1、生存壓力與中小開發商經營變革,中小開發商將面臨長期的生存壓力, 房地產問題已經被徹底政治化、道德化、娛樂化、社會化，雖然房地產仍有大的發展空間，在危機期間也可能出臺針對房地產的短期政策，但從長期來看，很難再形成東南亞經濟危機時期那樣的救市氛圍和政策。 在今后幾年內，中小開發商都會受到融資問題的困擾，其他行業的資金仍會源源不斷地進入房地產業，形成對中小開發商的擠壓。市場一發生大的震蕩，中小開發商就面臨被并購重組的風險。 在幾年調控無法達到目的的情況下，政府開始反思，對市場的認識程度提高，并逐漸回到以經濟手段,調控市場的思路上來，為控制房價并增加財政收入，放地量會增加，供應增大，與過去相比銷售壓力

2、增加，利潤率也下降。 在“民生”壓力下，保障性住房供應量明顯增加，分流一部分購買力，并影響預期。從2008年開始，住房保障制度建設將加快，住房保障體系逐步完善。如深圳20082010年將建成9.73萬套保障房，廈門2008年原定建成2萬套，2009年建成1.4萬套。北京2008年分別新建經濟適用房、廉租房、限價房300、50、450萬平米，09年這三類住房開工850萬平米。2010年中央提出更高要求。,中小開發商往往既沒有資本優勢，有沒有技術和管理優勢，主要靠當地人脈關系和不規范操作生存、發展，但從發展趨勢上看越來越難。 各項房地產稅收征收將趨于嚴格，打擊偷漏稅的力度在加大，稅收壓力大大增加。

3、 輿論暴政籠罩全國，房地產市場的發展環境進一步惡化，并未將來的社會發展埋下隱患。但在“民生”的壓力下，一些制度與政策更扭曲，雖然可能增加供應，但干預增加，市場化程度明顯下降，政府一些倒退行為出現。 每當市場趨好時，就會出現打壓房地產的消息，如出臺物業稅，取消商品房預售，提高利率或首付等。大開發商也會制造話題打壓中小開發商。,當前形勢下中小開發商的戰略調整考慮到北部沿海、到北方發展,遼東半島、環渤海、膠東半島、江蘇區域購買力穩而強,不同時期沿海重點區域商品房銷售面積增長比較,北方城市受調控政策的影響明顯較小，投資風險較小,2008年3季度各區域房地產市場變化表,2008年3季度各地區商品房銷售面

4、積負增長,2008年3季度各地區商品房銷售面積負增長(時間切面),2009年1-5月份主要城市和區域商品房銷售面積變化,到相對發達的中小城市投資，投資回收較安全,到相對較發達的中小城市發展，可避開大城市大量建保障房帶來的沖擊。住房保障推進的重點是大型、特大型城市。但要找到需求聚集程度比較高的區域。,提前進入一些城市建設的新區謀求發展,花大力氣搜集城市規劃變動信息，特別是新區建設信息，提前進入，與政府通過合同約定好，相對長期地持有土地，獲取巨額土地升值回報。,到海外尋求發展空間,一些發達國家的老街區面臨改造（如美國的休斯頓市中心國際區重建計劃），國外大公司不感興趣，勞動力成本也高；還有些發展中國

5、家也處于城市化初期，也有一些機會(蒙古)。,側重于開發高檔房地產，尋求相對較高的回報,在商品住宅投資增量中，90平方米以下住宅投資增加很快。90平方米以下住宅投資增長成為拉動商品住宅投資增長的重要力量，高檔住宅供應下降。,城鎮住房存量中的面積比例和居室比例分布,強勁的需求和有限的供給也使豪華住宅的資本值顯著上升。應側重于高檔房地產開發，避開保障房增加帶來的沖擊，尤其是本屆政府執政期間。可以向一些小開發商淘地。,調整經營方式，促進企業轉型,規模稍大的開發商可以考慮向城市運行商轉變，使單一的開發活動與城市運營、城市發展結合起來，同時控制土地資源，掌握開發進度 與知名企業合作，貼牌開發，提高標準化程

6、度和項目聲譽，提升產品品質和競爭力 拓展融資渠道，提高融資能力，減輕對信貸、私募方式的依賴（萬達：通過上一個項目中酒店、購物中心的持有向銀行貸款，解決了拿地資金；通過商業聯盟共同入住萬達廣場交的資金，又解決一部分資金通過上一個項目的資金的循環流轉就解決了下一個項目的資本運作問題 ） 調整投資方向，向商業地產、旅游地產、工業地產等競爭較弱的領域邁進,向更專業化、精細化方向邁進（住宅還是商業地產、旅游地產、工業園區？哪類住宅？萬達模式還是萬科模式） 規模較大的公司適度構建產業鏈，向內部協作要成長、要效益、要影響力（萬達） 培養自己的研發力量，有自己的核心技術或能力（龍湖：設計、園林，這就是龍湖的一

7、個研發模式 持有優質物業，尋求可持續發展，提升抗震能力（萬達與萬科的比較） 逆勢操作，降低損失（“現金為王”思維的錯誤，李嘉誠、萬達最近的舉動）,與有創新精神的金融機構合作，降低資金占用水平,引入金融服務企業，提高經營水平和競爭力 “互利合作、優勢互補、資源共享、共贏發展”要成為開發商經營的實實在在理念。 住房按揭貸款服務的傳統模式將漸遭拋棄，一種新的住房按揭貸款“置業擔保”模式已經萌芽。 （1）參與方：開發商、擔保公司、銀行、貸款購房人 （2）各方定位 開發商：住房產品提供者 擔保公司：金融服務提供者、階段性擔保風險承擔者,銀行：資金提供者、金融服務提供者 貸款購房人：住房產品購買者、金融服

8、務需求者 （3）實踐結果：開發商將非核心、無盈利業務進行轉嫁和外包，集中財力、人力、物力從事地產開發業務（核心業務），增強了開發商的核心競爭力，降低了成本、提高了收益。 （4）新模式特點： 對房地產商的好處： 擔保風險轉移，無須承擔擔保責任。 資金壓力轉移，無須占用自有資金。 服務成本轉移，節省大量人力物力。 對貸款購房者的好處：,對購房人而言，擁有全款購房的議價權，一般情況下能享受到總房價13%的價格優惠。 專業擔保公司為客戶提供貸款“一條龍”服務，具有專業性強、效率高、服務好、貸款門檻低等特點，客戶省心省力。 對銀行的好處： 專業規范的擔保公司較開發商而言具有更強的貸后管理和風險控制能力，進一步保證了信貸資產安全。 與中小商業銀行合作，爭取對持有性物業的中長期貸款,“四節一環保”技 術體系（框架）,能源供給系統 節能建筑構造系統 建筑設備系統 運行管理系統 節地規劃設計系統 建筑設計系統 優化供水系統 節水節水設備系統 計量付費系統 再生水利用系統,提高產品的技術含量，增加競爭力 開發節能省地環保型住宅,“四節一環保”技術體系（框架）,建筑結構系統 建筑材料系統 節材 建筑裝修系統 建筑施工系統 廢棄材料再生循 環利用系統 環保 室外環境保護系 室內環境保護系統,創新產品，建設智能社區與