激勵漁夫、蛇和青蛙一天，漁夫看見一條蛇咬著一只青蛙，漁夫為青蛙感到難過，便決定救這只青蛙。他靠近了蛇，輕輕地將青蛙從蛇口中拽了出來，青蛙得救了。但漁夫又為蛇感到難過：蛇失去了食物。于是漁夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了幾滴。蛇愉快地游走了。青蛙也顯得很快樂。漁夫滿意地笑了。可幾分鐘以后，那條蛇又咬著兩只青蛙回到了漁夫的面前……管理啟示：激勵是什么？激勵就是讓人們很樂意去做那些他們感興趣的又能帶來最大利益的事情。當然，關鍵是要用合適、正確的方法去引導，并讓他們做好。一、激勵的含義心理學角度：激勵是指激發人的動機或需要，從而加強、引導和維持行為的一個反復的過程。刺激人的行為的活動，是促進和改變人的行為的一種有效的手段。引導并促進工作群體或個人產生有利于管理目標行為的過程。使這些行為持續下去的方法。通俗地講，激勵是指在工作中調動人的積極性的過程。動機過程動機:實現目標或使需要得到滿足的愿望，一種導致產生滿足需求行動的刺激；未滿足需要緊張驅力尋求行為需要滿足激勵過程需要或動機需求緊張行為或行動目標滿足產生引起導致強化提供帶來實現需求、動機、行為之間的關系（未滿足的）需求動機行為組織目標實現個人需求滿足報酬二、早期激勵理論

1、需要層次理論（馬斯洛）

高

自我實現成長、發展、潛能、理想

尊重需要自尊、自主、成就感(內部)

地位、認可和關注（外部）

歸屬需要友誼、愛情、歸屬及接納

安全需要

保護身體、情感；保障

低生理需要

衣、食、住、行等生理

2、需要層次理論要點人有5個不同層次的需要，各個層次的需要逐層上升；

低級與高級的需要：分別從外部與內部得到滿足；需要是有層次的，低層次需要得到滿足，更高層次需要才會成為激勵的動力。需要可按等級向上或向下移動，當某個層次的需要失去滿足時，可以使這種需要恢復激勵力。

3、對激勵的啟示只有尚未滿足的需要才能影響行為

如果想要激勵某個人，就應設法知道他現在處于需要層次的哪個水平上，然后試圖去滿足該層次及更高層次的需要。對人的需要實施相應激勵是可能的，但激勵人們努力的方式不應是單一的，當物質激勵提供的激勵效果下降時，就應增加精神激勵的內容。要根據人的不同需要和不同的社會環境，設計相應的激勵方案。

二、早期激勵理論2.X-Y理論：麥格雷戈《企業的人性方面》“X理論”要點：①人的天性好逸惡勞，只要可能，就會設法逃避工作。②人幾乎沒有什么進取心，不愿承擔責任，安于現狀，而寧愿被別人領導。③天生就反對變革，把安全看得高于一切。④對于激勵的啟示：

要使員工真正干活，那就必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現組織目標。2.

X—Y理論Y理論要點：①人并不是天生就厭惡工作，視工作如娛樂和休息一樣自然。

②如果員工對某項工作作出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務。③每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動承擔責任；④除了管理者以外，絕大多數人都具備作出正確決策的能力。X—Y理論對激勵的啟示不同的觀點看待工人，產生不同的管理方法：按照X理論的觀點看待工人，采取強制、嚴格控制的方式；按照Y理論的觀點看待，創造多方面能夠滿足工人需要的工作環境，使人們得以充分發揮自己的智慧和能力，從而實現組織目標和人們的需要。X—Y理論對激勵的啟示麥格雷戈本人的偏好：Y理論假設比X理論更實際有效，建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰性和責任感的工作，建立良好的群體關系，來大大調動員工積極性。實際的情況:沒有證據表明Y理論及其做法更有有效地調動積極性，如豐田公司運用X理論取得了成效二、早期激勵理論3.激勵—保健理論（雙因素理論）美國心理學家，赫茨伯格，20世紀50年代后期赫茨伯格認為，使員工感到滿意的因素與使員工感到不滿意的因素是大不相同的：使員工感到不滿意的因素往往由外界環境引起的；使員工感到滿意的因素通常是由工作本身產生的；激勵—保健理論激勵因素保健因素極滿意中性極不滿意成就承認工作本身責任晉升成長監督公司制度與監督者的關系工作條件同事關系個人生活與下屬的關系地位保障激勵—保健理論造成員工非常不滿意的原因有：公司政策、行為管理和監督方式、工作條件、人際關系、地位、安全和生活條件等；這些因素改善了，只能消除員工的不滿、怠工與對抗，帶來平和，但不能使員工變得非常滿意，也不能激發他們的工作積極性，提高效率；這些因素只能安撫員工，而不能激勵員工，將這些導致工作不滿意的因素稱為保健因素。激勵—保健理論使員工感到滿意的原因有：工作富有成就感、工作成績能得到認可、工作本身具有挑戰性、負有較大的責任、在職業上能得到發展等等。這類因素的改善，能夠激勵員工的工作熱情，從而提高生產率。如果處理不好，也能引起員工的不滿，但影響不是很大，赫茨伯格把這類導致工作滿意的因素稱為激勵因素。滿意-不滿意觀點的對比滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意激勵因素保健因素滿意不滿意赫茨伯格觀點傳統觀點激勵—保健理論兩個基本觀點：

①滿意與不滿意：赫茨伯格認為滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。

②要想真正激勵員工努力工作，必須注重激勵因素，如成就、認可等，這些因素才會增加員工的工作滿意度。③要確保保健因素是適當的，即有適當的工資和收入保障，工作條件要安全，技術監督應被員工所接受等。激勵—保健理論內在激勵與外在激勵內在激勵是從工作本身得到的滿足。外在激勵是指外部的獎酬或在工作以外獲得的間接的滿足。這種滿足有一定的局限性。外在激勵或保健因素只能滿足人的低層次的生理需要，而不能滿足人的高層次的精神需要，因而只能防止反激勵，并不能持久有效地激勵人的積極性。三、當代激勵理論“ERG”理論成就需要理論目標設定理論強化理論公平理論期望理論1.“ERG”理論奧爾德弗通過對工人的大量調研，認為人的需要可歸納為三種：生存需要（E）：一切物質和生理上的欲望—生理和安全需要；相互關系需要（R）：人們和社會環境的聯系，對感興趣的人發展關系—社會和尊重需要；成長需要（G）：努力改善自身及其環境的需要—自尊和自我實現1.“ERG”理論與馬斯洛需要層次理論區別：在任何時間里，多種層次的需要同時發生激勵作用；氣餒回歸：如果上一層次的需要一直得不到滿足，個人就會感到沮喪，然后回歸到對低層次需要更強的追求；2.成就需要理論麥克萊蘭(Meclellandz)50年代提出，認為除去生理需要之外，個體在工作環境中有三種主要的動機或需要：成就需要：達到標準、追求卓越、爭取成功的需要個人責任+反饋+中等程度的風險權力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望

尋求領導者地位、影響他人+善于提出要求+樂于競爭歸屬需要：建立良好人際關系的愿望合作環境+友誼+被喜愛和接納2.成就需要理論成就需要：有一類人有強烈的內驅力將事情做得更完美，使工作更有效率，獲得更大的成功，他們追求的是個人的成就感，而不是成功以后帶來的獎勵，這種內驅力稱為成就需要。高成就需要者:渴望將事情做得更完美；①個人責任：尋求那種能發揮其獨立處理問題能力的工作；②反饋：得到有關工作績效的及時明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進步；③中等程度的風險：他們喜歡設立具有適度挑戰性的目標；3.目標設定理論觀點

對于具有一定難度且具體的目標，一旦被接受，將會比容易的目標更能激發高水平的工作績效。對激勵的啟發設定恰當而具有挑戰性的目標能夠產生強烈的激勵作用；當預期到員工在接受較困難的挑戰性工作會遇到阻力時，讓員工參與目標的設定；3.目標設定理論與成就需要理論的區別成就需要理論：中等程度風險的具有挑戰性的目標將激發成就動機；目標設定理論：具有一定難度的目標將產生更大的激勵作用；解釋目標設定理論針對一般大眾，成就需要理論的結論僅適用于高成就需要者（10%-20%）；目標設定理論適用于那些承諾并接受工作目標的人，具有一定難度的目標只有被人們采納，才會導致更高的工作績效。4.強化理論美國心理學家斯金納小白鼠實驗——操作性條件反射認為人的行為可以用過去經驗來解釋，人過去的行為后果對其后來的行為有反作用。如果這種后果對他有利，如得到獎勵，則這種行為就會重復出現；若對他不利，如得到懲罰，則這種行為就會消退直至終止。心理學上稱為“強化”——強化理論4.強化理論正強化：在一個要求的行為出現后，隨即加以獎酬或提供正面結果。如表揚、提薪、晉升、獎勵。負強化：預先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的后果，允許職工按要求的方式行事來避免令人不快的后果。如以規章制度鼓勵準時上班。

增強某種行為懲罰：用某種令人不快的結果。如批評、紀律處分、懲罰等，以制止遲到行為。自然消退：通過不提供個人所愿望的結果，特別是撤銷原先的獎勵，減少某種行為的發生。如對職工某種行為不予理睬。

減弱某種行為4.強化理論對激勵的解釋：人們因采取某種理想行為而受到獎勵時，最有可能重復這種行為；當這種獎勵緊跟在理想行為之后，則獎勵最為有效；當某種行為沒有受到獎勵或者懲罰時，重復的可能性非常小。4.強化理論管理要采取各種強化方式，以使員工的行為符合組織目標。強化對實現組織目標有利的行為來影響員工的活動；積極強化而不是懲罰，管理者應當忽視，而不是懲罰他們不贊同的行為；

5.公平理論美國的斯達西·亞當斯，1965年，《社會交換的不公平》提出。通過大量的研究發現：將自己的付出與所得和他人進行比較，由此產生的不公平感將影響此人以后的付出，員工對自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入——付出比與其他人的收入——付出比進行比較，如果員工感覺到自己的比率與他人的相同，則為處于公平狀態；如果感到二者的比率不相同，則產生不公平感，也就是說，他們會認為自己的收入過低或過高。5.公平理論覺察到的比率比較員工的評價所得A

所得B付出A付出B不公平(報酬過低)所得A

所得B付出A付出B公平所得A

所得B付出A付出B不公平(報酬過高)5.公平理論比較的結果有三種可能：（1）感到報酬公平：當企業員工經過比較感到相對值相等時，其心態就容易平衡。（2）感到報酬不足：可能采取以下的措施來求得平衡：曲解自己或他人的付出或所得；采取某種行為使得他人的付出或所得發生改變；采取某種行為改變自己的付出或所得；選擇另外一個參照對象進行比較；辭去工作（3）感到報酬多了。5.公平理論員工的工作積極性不僅受到其所得報酬的絕對值的影響，更受到相對值（自己的報酬與他人報酬之間的關系）的影響。相對值來源于：橫向比較：將自己所做的付出和所得的報酬，與一個和自己條件相當的人的付出和所得的報酬進行比較，從而對此作出相應的反應。縱向比較：個人對工作的付出和所得與過去進行比較時的比值。公平理論對報酬分配的建議管理者用報酬或獎勵來激勵員工時，一定要使員工感到公平合理；注意橫向比較；公平與否源于個人的感覺；6.期望理論美國心理學家弗魯姆，1964年《工作與激勵》。該理論認為，當人們預期到某一行為能給個人帶來既定結果，且這種結果對個體具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。對組織中的人來說，人之所以能夠從事某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們實現自己的目標、滿足自己某些方面的需要。期望模式個人努力個人績效組織獎賞個人目標ABCA努力-績效的聯系BC績效-獎賞的聯系吸引力6.期望理論三個方面的聯系：努力與績效的聯系：我必須付出多大的努力，以實現某一工作績效水平？我真的能達到這一績效水平嗎？績效與獎賞的聯系：當我達到這一績效水平后會得到什么獎賞？吸引力：這種獎賞對我有多大吸引力？是否有助于實現自己的目標？期望公式激勵力(M)=效價(V)×期望值(E)激勵力：受激勵的程度效價：個人對某一成果/行動的價值估計，帶給個人滿足的程度期望值：實現目標的可能性的估計，或某種行為會導致預期成果的可能性總結：是否愿意從事某種工作，取決于員工的個人目標及員工對能否實現這一目標的認識。高度的激勵取決于高的效價和高的期望值6.期望理論請用期望理論分析大學生考研的動力。期望模式一個人從事工作的努力程度取決于他認為自己能夠實現理想的工作績效的信念程度。如果這一目標實現（達到一定的績效水平），他是否會獲得組織所給予的充分獎賞？如果組織給予獎勵，這種獎勵能否滿足他的個人目標？第一、員工是怎么看待這次工作機會？在員工衡量了自己可以控制的決定成功的各項能力后，他認為工作成功的可能性有多大？第二、員工感到這份工作能提供什么樣的結果？第三、這些結果對員工的吸引力多大？與需要、態度、個性有關。第四、為了得到這一結果，員工需要采取什么樣的行動？明確期望模式當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力；良好的績效評價會帶來諸如獎金、加薪或晉升等組織獎勵；這些組織獎勵會實現員工的個人目標，滿足其某些需求，從而產生激勵。路徑—目標理論基本理論要點：有效的領導者通過明確指明實現工作目標的途徑來幫助下屬。領導者行為的激勵作用在于：使下屬的需要—滿足取決于有效的工作績效哪些行為能導致目標的實現：為下屬清理各項障礙和危險，從而使下屬的工作更為順利提供獲得有效績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵6.期望理論關鍵：明確個人目標，以及三種聯系：第一，努力與績效的聯系；第二，績效與獎賞的聯系；第三，獎勵與個人目標滿足的聯系；案例分析（15分）美國阿肯色州的長途貨運公司為固特異和通用汽車公司運輸輪胎纖維和汽車部件。由于高流動率面臨卡車司機短缺的問題。當新的管理層2005年接管公司時，他們決定勇敢地面對這個問題。他們直接去找他們的600名司機，征求他們對降低流動率的建議。這成為公司管理層和資深司機之間固定的季度性會議的第一次。新管理層從司機那兒得到大量信息。該公司司機年平均工資為5.3萬美元，而行業平均工資為5.4萬美元，經過公司董事會同意，新管理層將公司司機的年工資調為5.5萬美元。司機要求安裝反鎖剎車和氣動裝置時，公司安裝了。當公司在阿肯色州的西孟菲斯市終點站建造了司機住宅區時，司機建議給每家配置浴室而不要公共浴池，公司也照辦了。司機

要求安裝反鎖剎車和氣動裝置時，公司安裝了。當公司在阿肯色州的西孟菲斯市終點站建造了司機住宅區時，司機建議給每家配置浴室而不要公共浴池，公司也照辦了。司機要求減少每周出差的次數，但可以延長每次出差的時間，公司對運輸業務進行調整后也做到了。新管理層的這些變革極大地提高了員工的士氣，大大降低了司機的流動率。但工作依舊是艱苦的。新管理層要求按時送貨，因為不像其它運輸公司，該公司對送貨時間的承諾是準確到小時而不是到天。新管理層在表現出對司機的尊重日益增加的同時，并沒有減少對司機的期望，例如，一年內遲到兩次的司機會失去工作。問題：運用相關的激勵理論分析新管理層的這些變革為什么極大地提高了員工的士氣，大大降低了司機的流動率。案例你所喜歡的MGT301課程上課7周后，老師宣布要進行考試。你積極復習準備這次考試，在其他