課堂討論中國有兩句俗話：“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。”“三個臭皮匠勝過諸葛亮”請分析為什么會出現這兩種現象？案例

1979年，家得寶（HomeDepot)創立時僅有三個店面，到2000年已經成長為450億美元的連鎖經營店，成為那段時間美國增長最快的零售商。在2000年年初，在創始人BernieMarcus和ArthurBlank退休后，家得寶雇傭來自通用電氣(GE)的BobNardelli做CEO。Nardelli被期待將GE風格的原則和聚焦帶到家得寶的管理團隊中。

在接下來的六年里，Nardelli實施了集權化政策以使公司更有效率進而節省資金。這些政策常常限制雇員做決策的能力。家得寶還雇傭越來越多的兼職工作者。Nardelli的集權化政策和兼職工作者的確節省了資金，但同時也削弱了雇員的進取精神，對顧客服務也產生了消極影響。2006年年末，Nardelli迫于股東壓力辭職。雇員沒有決策權會對組織有怎樣的消極影響？假設你負責籌劃校友展覽，手下有10名志愿者。你將如何組織他們？組織一、組織的基礎概念二、組織設計三、職務設計一、組織的基礎概念組織的理解：

名詞：以某種一致或者合作方式為實現目標一起工作的人群。共同目標內部成員之間的關系正式、強制確定動詞（組織工作）：為實現共同目標對組織活動進行分類組合，授予部門管理者管理下屬完成任務必要權力的過程。組織結構設計職務設計確定職責與職權內部成員之間的相互關系

一、組織的基礎概念(一)什么是組織職能?

圍繞計劃所制定的目標、所規定的任務，進行組織結構和職務的設計，進行人員的配備，以保證組織目標、計劃的實施。

明確組織要完成的任務是什么；誰去完成這些任務;

這些任務怎么分類組合；誰向誰報告；...(二)組織設計的基本概念1、組織結構復雜性:組織分化的程度(分工、分布、層次...)正規化:依靠規則和程序引導員工行為的程度（規章、條例、手冊...)集權化:決策制定權力的分布程度

(分權、集權)什么是勞動分工一個人拉線，第二個人弄直它，第三個人剪，第四個人做針尖，第五個人磨線頭以接上一個頂，使其有2-3種不同的用處。組裝成針是一種特殊的生產活動，把針刷白又是另一種活動。做針最重要的事可以分成18種不同的操作。在一些工程中是由不同的人完成不同的操作；在另一些工廠，一個人完成2-3個操作。有些小工廠，只有10個員工，每個人完成2-3種不同的操作，他們用盡全力，每天也只能生產12磅的別針。集權與分權集權：把決策的權力集中在較高層次的管理部門；分權：把決策的權力分散到較低層次的管理部門；Stryker公司的分權Stryker位于美國密歇根州卡拉馬祖市，是一家擁有43億資產的外科設備、整形外科移植設備、病床和擔架的全球生產商。Stryker有14個分部，其中7家制造工廠在美國大陸，8家在歐洲，還有2家分別在波多黎各和加拿大。當Brown成為總裁和CEO時，他計劃凈收入每年增長20%——在接下來的27年中有26年超過了這個目標。Brown成功的關鍵原因之一是，他采用了分權組織模式，讓Stryker公司的14個分部分別瞄準一個特定的市場。Brown把日常的經營管理工作交給各個分部的主管，他們可以按照他們自己認為合適的方式進行管理。Brown說：“他們有充分的自主權，但他必須承擔相應的責任。”集權與分權分權的優點：反應更靈活，行動更迅速；使決策更符合當地實際；中低層管理人員參與決策，有利于激發下屬工作積極性，提高下屬忠誠度；把高層管理者從日常事務中擺脫出來，集中精力關注組織基本目標和總體戰略；有利于培養優秀管理人才；集權與分權集權的缺點：限制下屬的主動性、創造性和責任感；變化多端的市場情況得不到及時反映；容易使下屬管理人員把服從命令作為工作的唯一目標；集權與分權集權的優點：使政策和行動保持一致性；減少因信息傳遞失誤所造成的損失；充分利用總部有特殊技能的專家；便于控制；集權與分權為保證組織目標的實現在組織內部進行分工保持組織行動的一致性需要分權需要集權在一個組織中，集權與分權是相對的分權與授權分權：哪些決策賦予組織的下層；哪些決策權保留在最高層；如何制定方針以指導決策；選擇和培訓人員；適當監督；授權：分權的一種重要形式。授權及授權方法定義：上級把職權委任給下級的組織過程。上級賦予下級一定的權力和責任，使下屬在一定的監督之下，擁有相當的自主權的行動。授權及授權方法（1）授權的益處可使高層管理人員從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題?？商岣呦聦俚墓ぷ髑榫w，增強其責任心，并增進效率?？稍鲩L下屬的才干，有利于管理人員的培養?？沙浞职l揮下屬的專長，以彌補授權者自身才能之不足。（2）授權的過程分派任務：出于實現組織目標的客觀需求；授予權力：給予受權者開展活動或指揮他人行動的權力；明確職責：承諾保證完成所分派的任務，保證不濫用權力，并根據任務完和權力使用情況接受獎勵或懲罰；確立監控權：對工作進展和權力使用情況進行監督檢查，并根據檢查的結果，調整所授權力或收回權力；授權及授權方法授權及授權方法（3）授權應遵循的基本原則統一指揮；責權對等；責任不可以委任；下級應負起與被授職權相等的責任，不可推諉責任，最終責任不可下放，上級要對該任務負最終責任；授權要明確；使下屬理解職責性質，所要求達到的結果，明確自己擁有的職權和責任；集權、分權與授權(二)組織設計的基本概念2、組織設計管理人員對組織的結構進行設立或變革的工作。

組織結構的三個方面的特征結合匹配,可以創造出各式各樣的組織設計。3、組織設計的五條經典原則(1)勞動分工原則將工作劃分為若干步驟,由一個人(部門、組織)單獨完成其中某一個步驟。傳統觀點認為:勞動分工是增加生產率的不盡源泉。現代觀點認為:勞動分工并非越細越好。勞動分工程度勞動生產率

勞動分工在專業化沒有得到普遍推廣的情況下，應用它通?？偰墚a生更高的生產率。但在某一點上，由勞動分工產生的人員的非經濟性(厭倦、疲勞、壓力、低生產率、劣質品、礦工、高離職流動率等）表現出來，會超過專業化的經濟優勢。什么是勞動分工一個人拉線，第二個人弄直它，第三個人剪，第四個人做針尖，第五個人磨線頭以接上一個頂，使其有2-3種不同的用處。組裝成針是一種特殊的生產活動，把針刷白又是另一種活動。做針最重要的事可以分成18種不同的操作。在一些工程中是由不同的人完成不同的操作；在另一些工廠，一個人完成2-3個操作。有些小工廠，只有10個員工，每個人完成2-3種不同的操作，他們用盡全力，每天也只能生產12磅的別針。(2)統一指揮原則傳統的觀點每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責,沒有人應該向兩個或者更多的上司匯報工作。現代的觀點在大多數情況下，統一指揮原則是合理的。但有些情況，特別是組織結構比較復雜的情況下，統一指揮會造成不適應性，妨礙組織的績效。(3)關于職權與職責幾個概念職權:管理職位所固有的發布命令和希望得到命令執行的權力。例如：國王死了，國王萬歲職責:與管理職權相對應的應承擔的責任授權不授責，就會給濫用職權創造機會，沒有人應當對他不擁有權力的事負責。（1）直線職權:一位管理者指揮其下屬工作的權力。貫穿組織最高層到最低層的上級下級職權關系形成指揮鏈。擁有直線職權的管理者均可以指導下屬人員的工作，無須征得他人意見。（2）參謀職權:為擁有直線職權的管理人員提供支持、協助，提出建議的權力。（1）直線部門：對組織目標的實現具有直接貢獻的部門職能。（2）輔助（參謀）部門：沒有直接貢獻，起輔助作用。（1）直線管理者：直線部門的管理者（2）輔助管理人員：輔助管理部門的管理者每個管理者都對下屬擁有直線職權，但并不是每個管理者都是直線管理者，并不是都處在直線職能。關于職權與職責的觀點權力（影響力)：一個人影響決策的能力傳統的觀點管理者都是充滿權威的，職權是影響力的唯一的源泉。管理者在組織中的職位越高，所擁有的影響力也就越大。認為影響力和職權是同一意義。只有管理者才能影響決策。關于職權與職責的觀點現代觀點職權只是這樣一種權力,一種基于掌握職權的人在組織中所屬職位的合法的權力，是與職務相伴隨的。職權只是更廣泛權力概念的一部分、一個要素。

職權，只不過是一個人影響決策過程的其中一種手段而已，還有其他的影響決策的方式。不是管理者也能影響決策。職權與權力對照B.權力人事財務會計營銷權力核心生產研究開發職權層次研究開發人事首席執行官財務營銷會計生產A.職權一個人如何獲得權力？1)強制權力(依賴于懼怕的力量)

暫令一名員工停職或者降級；

分配下屬

不喜歡的工作；

解雇員工一個人如何獲得權力？2)獎賞權力(與強制權力相反)

人們服從其他人的要求或者命令，因為它能帶來正面的、有利的結果。一個管理者能給他的員工施以他們認為有價值的獎賞，那么就對這些員工擁有一些權力。如獎賞、晉升、有趣的工作一個人如何獲得權力？3)合法權力(職權)4)專家權力來自專長、特殊技能或知識的一種影響力5)感召權力權力的基礎是對一個人擁有獨特智謀或個人特質的一種確認。如果我仰慕并認同你，那么你就可以對我行使權力，因為我希望取悅于你。（4）關于管理幅度一個管理者能夠有效地指揮多少下屬?傳統的觀點:在具體的數目上無法形成一致，但都主張窄小的幅度以便對下屬保持緊密控制。很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數目。現代的觀點:

越來越多的組織正努力擴大管理幅度，建立扁平組織。

寶塔型

金字塔型哪些因素決定管理幅度的大?。?)是否擁有訓練良好的、具有豐富經驗的下屬2)下屬工作任務的相似性3)任務的復雜性4)下屬工作地點的相近性5)使用標準程序的程度6)組織的管理信息系統的先進程度7)組織文化的凝聚力8)管理者的風格組織層次與管理幅度的關系組織層次：組織內部縱向管理系統所劃分的等級數層次與幅度關系：此消彼長在組織人數不變的情況下，管理幅度寬，組織層次少；管理幅度窄，組織層次多確定組織層次方法：依據管理幅度確定。

組織層次與管理幅度1416642561024409618645124096管理幅度=8組織層次=5管理人員（1-4）=585管理幅度=4組織層次=7管理人員（1-6）=1365錐形結構扁平型結構兩類組織結構的比較組織結構高長式（窄幅度）扁平式（寬幅度）優點便于監督便于控制上下級迅速溝通上級采用授權節約管理費用組織靈活、決策速度快有利于培養下屬缺點上司對下級工作時間過多層次過多，信息傳遞緩慢管理成本高幅度寬，主管人員負擔重，容易出現決策失誤某公司有員工64人，假設管理幅度為8人，該公司的管理人員應為多少人？管理層次有多少層？()A.10人

4層B.9人

3層

C.9人

4層

D.8人

3層（5）關于部門化傳統的觀點：

組織中的活動應當經過專業化分工組合到部門中，部門的劃分應最有利于實現組織目標和各單位目標。部門劃分的方法很多，并不提倡一個組織采用單一的部門劃分方法。1)職能部門化(Functionaldepartmentalization)

將職能上類似的活動歸在一個部門職能部門化工程經理制造經理人事經理采購經理工廠經理會計經理2)產品部門化(Productdepartmentalization)

按不同的產品(服務)領域劃分部門，把每一項主要產品(服務)領域的所有活動歸一個部門管理。產品部門化營銷計劃與經濟供應與分銷制造副總裁潤滑劑和蠟總裁營銷計劃與經濟供應與分銷制造副總裁燃料營銷計劃與經濟供應與分銷制造副總裁化學制品3)顧客部門化(Customerdepartmentalization)

按照特定的顧客類型來組合工作人員。每個部門所服務的顧客都有一類共同的問題和要求，需要各自的專家予以更好的解決。顧客部門化零售部經理銷售董事政府機構部經理批發部經理4)地區部門化(Geographicdepartmentalization)

按照地理區域進行部門的劃分。如果一個組織的顧客遍布于廣泛的地理區域，采取按地區劃分部門的方式是最有意義的。地區部門化西部區銷售主任銷售副總裁東部區銷售主任南部區銷售主任5)過程部門化(Processdepartmentalization)

每個部門負責制造(或服務)過程的特定階段。過程部門化①澆鑄部門經理②沖壓部門經理③制管部門經理④精軋部門經理⑤檢驗、包裝和發運部門經理工廠主管

現代的觀點:

古典學者所建議的部門劃分方法大部分或全部繼續在許多大型組織中得到使用。

新的趨勢是——顧客部門化愈來愈受到高度重視；

施樂公司2)采用跨越傳統部門界限的團隊和任務(或項目)小組的方式，使得原來僵硬的部門劃分得到補充。

福特、波音、數據設備公司案例：度假請求

TomBlari有一周的假期。他準備五月的第三周休假，那時正是鱸魚捕撈的最好季節。問題是該部門的五個成員中已有兩個人提出度假的請求，并得到老板LutherJones的批準。LutherJones本人也是在同一時間休假。害怕老板不同意他的請求，Tom決定直接把申請交給Luther的老板HarryJensen。Harry對Tom十分友好(Tom曾經和Harry一起捕過魚)。Harry忽略了Luther沒有看過這個申請，就批準了。幾周后，在Luther發現前，Tom已經被批準五月的第三周去度假了。

讓Luther煩惱的是，有好幾次他的下屬都直接去找Harry，并得到批準。上周，他在洗手間聽到一段談話“如果你想得到批準，不要在Luther那里浪費時間，直接去找Harry”。問題Harry應該做什么？Tom和Harry到底誰錯了？如果Luther拒絕Tom的申請，說他只能起幫助作用的話，又會怎樣？(三)組織設計的權變方法1、組織設計的一般模式（1）機械式組織（mechanisticorganization）也稱官僚行政組織，綜合使用傳統組織設計原則的自然產物。統一指揮產生了一條正式的職權層級鏈；較窄的管理跨度，且隨著組織層次的提高縮小管理跨度：只能通過規則、條例來進行管理。高度信任勞動分工：工作變得簡單、常規化、標準化。(三)組織設計的權變方法特點：提倡高度復雜性、高度正規化、高度集權化。認為組織結構應該象高效率的機器，以規則、條例和正規化作為潤滑劑；人性和人的判斷應該被減少到最低限度，因為它會產生非效率和不一致；盡量避免模糊性，強調標準化和穩定性。（2）有機式組織（Organicorganization）也稱適應性組織，是松散、靈活的，具有高度適應性的組織結構形式。松散的結構：不具有標準化的工作和規則、條例，根據需要迅速作出調整。勞動分工：人們所作的工作并不是標準化的。員工職業化：具有熟練的技巧，經過訓練能處理多種多樣的問題，人們的教育已經將職業行為的標準灌輸到他們體內，無需多少正式的規則和直接監督。保持低程度的集權：能夠對問題作出迅速的反應。

特點：低復雜性、低正規化、分權化機械式組織嚴格的層級關系固定的職責高度的正規化正式的溝通渠道集權的決策合作（縱向的和橫向的）不斷調整的職責低度的正規化非正式的溝通渠道分權的決策有機式組織2、組織結構設計的各種權變因素（1）戰略與結構組織結構是幫助管理當局實現其目標的手段，而目標體現在組織的總戰略中，因此戰略與組織結構應當緊密配合。

組織結構應當服從戰略，如果組織的戰略作了重大調整，就需要修改結構以適應和支持這一調整變革。

AlfredChandler對美國100家大公司進行追蹤考察，通過分析他們50年的發展歷史資料，得出結論——

公司戰略變化先行于并且導致了組織結構的變化Chandler建議：隨著公司戰略從單一產品向縱向一體化，再向多元化經營的轉變，管理當局會將組織從有機式轉變為更為機械的形式。單一產品：簡單的戰略只要求一種簡單、松散的結構形式來執行?？v向一體化：組織單位之間的相互依賴性增強，更復雜協調手段，按照所開展的職能來構建專業化的組織單位。產品多樣化經營：組建多個獨立的事業部，讓每個部門對一個特定的產品線負責。當然，當組織追求不同的戰略類型時，結構不一樣——

防御者戰略：尋求向整體市場中的一個狹窄的細分市場穩定地提供有限的一組產品。

如：麥當勞

探索者戰略：追求創新，發現和發掘新產品和新市場機會。

如：聯邦捷運公司

追求探索戰略的組織：以創新求生存，采取有機式組織形式，以提高靈活性、適應性。

采取防御戰略的組織：尋求穩定性和效率性，需要機械式組織形式才能更好的取得成功。（2）規模與結構組織的規模對其結構具有明顯的影響，規模越大，結構機械化程度越高。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業化，橫向及縱向的分化，規則條例也更多，但這種關系并非線性的，規模對結構的影響的強度是逐漸減弱的。

例如：2000名員工的組織，本身已經相當機械了，再增加500人，不會影響很大。而只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能使它變為更機械式的結構。（3）技術與結構任何組織都需要采用某些技術，將投入轉換為產出。技術——將投入轉換為產出時所使用的過程和方法。

為了達到這個目標，組織要使用設備、材料、知識和富有經驗的員工，并將這些組合到一定類型和形式的活動中。

瓊?伍德沃德對技術、結構和效能的研究大量生產中度縱向分化高度橫向分化高度正規化連續生產高度縱向分化低度橫向分化低度正規化單件生產低度縱向分化低度橫向分化低度正規化結構特征最有效的結構有機式機械式有機式單件(小批)生產定制小批生產，接到訂單后才開始組織生產。對象通常為一次性需求的專業產品。一般以項目形式組織生產，如船舶、大型電機、橋梁、大型建筑、婚紗等特點：(1)品種多，而每種訂貨不多，加工過程不一樣(2)每一種產品一次訂貨很少，并且交貨期也不一樣(3)加工設備大多數為通用設備，設備調整時間長，效率不高(4)對工人要求為多面手(5)作業計劃復雜，實施控制難度大管理重點：各部門的有效協調、交貨期預測，生產周期管理，系統柔性大(批)量生產在較長時間內重復進行一種或少數幾種類似產品，以大批量流水方式進行，如汽車、冰箱制造業。特點：(1)生產率高：工人分工細，高度專業化，設備及工藝專業化(2)工人操作熟練程度高：工人重復做簡單的操作，很熟練(3)作業計劃簡單，一旦流水線調試能正常生產，就按節奏進行，通常無需規定細節(4)產品質量容易保證(5)成本低(6)生產周期短管理重點：物料供應、設備維修，工人出勤管理，質量管理連續生產特點：1.連續流程生產：工藝過程連續進行，生產流程相對固定不變2.產品一般面向有組織的用戶(包括商業系統),顧客數量較少3.產品標準程度高，很少根據顧客需求進行定制4.產品品種少，市場需求穩定，生產穩定5.資金密集型企業，生產設備自動化程度高，專用化程度高，設備昂貴，從原材料到成品一般是連續經過設備6.設備故障造成損失很大，設備維修是管理的關鍵職能關鍵：抓好綜合生產計劃或稱年度計劃，抓好設備的定期維修管理典型工業：化學工業、塑料、制藥、化肥、石油、冶煉、金屬冶煉，煙草，釀酒等瓊?伍德沃德對技術、結構和效能的研究大量生產中度縱向分化高度橫向分化高度正規化連續生產高度縱向分化低度橫向分化低度正規化單件生產低度縱向分化低度橫向分化低度正規化結構特征最有效的結構有機式機械式有機式查爾斯?佩羅的理論任務多變性：成員在工作中遇到的例外的數目例外情況較少：生產裝配線上的工人，麥當勞店中的炸制廚師；大量例外情況：高層管理職位的工作、咨詢工作、海上油井滅火工作；問題可分析性：為尋找妥當解決例外問題的有效方法所采用的探索過程的類型問題探索高度確定，人們可使用邏輯和推理分析來尋找問題的答案。問題是不確定的：沒有正規的探索方法可供使用，只能根據先前的經驗、判斷和直覺找到答案，通過猜測和嘗試失誤，可能會找到一個可接受方案。常規技術(I)鋼鐵、汽車、煉油工程技術（II）橋梁手藝技術（III）家具修補、制鞋非常規技術（IV）航天飛機少量例外很多例外任務可變性問題可分析性確定的不確定的查爾斯?佩羅的理論問題界定：(1)問題可進行系統分析，宜采用象限I和II技術；(2)問題只能以直覺、猜測和不能加以分析的經驗來處理，需采取象限III和IV；(3)問題是熟悉的，采用象限I或III；(4)不熟悉、不平常、新的問題，采用象限II或IV。技術與結構的關系控制和協調方法必須因技術類型而異：越常規的技術，越需要高度結構化的組織。非常規的技術，需要更大的結構靈活性。I.標準化，高度正規化，集權化；II.低正規化，分權決策;III.問題以最豐富的知識和經驗加以解決，組織需要分權化IV.很低正規化，分權化常規技術(高正規化、集權化、標準化)工程技術（低正規化、分權決策）手藝技術（最豐富的知識和經驗加以解決、分權）非常規技術（很低的正規化、分權化）少量例外很多例外任務可變性問題可分析性確定的不確定的查爾斯?佩羅的理論（3）技術與結構結論：組織中采用的技術在常規化程度上是各不相同的——

技術愈是常規，結構就愈是標準化，應當采取機械式結構。

愈是非常規技術，結構就愈應該是有機式的。

（4）環境與結構

環境是管理決策的一個限制因素，環境也是一個影響組織結構的主要因素。從本質上說，

機械式組織在穩定的環境中運作更為有效；有機式組織則與動態的、不確定的環境相匹配。二、組織設計

1、直線制組織結構（簡單結構）最高層領導到基層一線員工，通過一條縱向的直接的指揮鏈連接起來，上下級之間是直線關系（命令與服從）。組織內部不設參謀部門。管理人員任務比較繁重，重大決策都集中于高層管理人員。

優點：

（1）職權關系清晰，有利于快速作出決策；

（2）責任明確，易于評價員工績效；

（3）組織靈活，易于適應環境變化；

（4）管理成本低。缺點：

（1）隨組織規模擴大，高層人員管理幅度過寬，容易出現決策失誤；

（2）權力過于集中，容易濫用職權；掌權者若離開會給組織造成重大損失。適用條件：

（1）小型組織，單一產品；

（2）組織剛剛設立不久，規模較小，且分布集中；

（3）組織面臨環境簡單多變；二、組織設計

2、直線職能制組織結構直線與參謀相結合的組織結構。

職能部門（參謀部門）：參謀組成的部門，不能直接指揮其他部門，只能提供服務、幫助、提出意見和建議。

隨著組織規模的擴大，管理工作日益復雜，位于上層管理人員無法承擔一切工作，需要配備一些專業人士充當顧問，協助其關聯。總裁營銷副總裁財務副總裁生產副總裁研究開發副總裁直線職能型結構的組織人事與人力資源副總裁制造部經理采購部經理培訓部經理總裁助理優點：1)高效從事標準化、專業化活動；2)有了參謀的協助，生產活動標準化有助于實現規模效應；缺點：1）各部門只關心自己的目標，強調自己部門工作效率的提高，缺乏與其他部門的溝通；2）沒有一種職能對最終結果負全部責任；3）直線與參謀之間會發生沖突；4）不利于從職能部門培養高級管理人才；適用情況：1）從事標準化生產的制造企業；2）在穩定環境下，有利于充分發揮生產的高效率；3、事業部(分部型)組織結構按地域、產品或顧客等建立各個自治的單位或事業部，公司總部只對公司總體戰略作出決策，決定資源在不同事業部的分配方案；事業部經理對績效全面負責，同時擁有戰略計劃和運營決策的權力。

在事業部型結構內部往往包含著直線職能制結構。事業部制組織結構總裁財務部人力資源部計劃部供應部設備部研究開發部電池事業部經理微型電池事業部經理銷售科財務科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業用電池廠生產計劃科微型電池廠微型電池研究室汽車用電池事業部經理銷售服務部GMC事業部制組織結構簡圖總裁執行副總裁執行副總裁執行副總裁執行副總裁執行副總裁電器零件部機械零件部轎車和貨車部車身裝配部出口汽車部凱迪拉克分部BUCK分部奧克蘭分部歐滋莫比爾分部通用貨車分部雪佛蘭分部頭頓工程實驗室布朗-利普查平部羅吉斯特鋼產品部……海厄德軸承部3、事業部組織結構優點：1）強調結果：分部經理對所在部門負全部責任；

2）使總部擺脫關注日常運營事物的負擔而專注于組織的長遠戰略；

3）培養高級經理人員的有力手段；缺點：1）管理費用高，活動和資源出現重復配置，導致組織總成本上升和效率下降；2）各分部缺乏有效溝通，激發矛盾；4、矩陣結構（MatrixStructure）

特點

（1）創造了雙重指揮鏈，違背古典的統一指揮原則；（2）矩陣中的員工有兩個上司：所屬職能部門的經理和所工作的產品或項目小組的經理；

（3）兩位經理共同享有職權——

項目經理：向小組成員行使有關項目目標達成的權力職能經理：晉升、績效評定等權力優點:1)促進專業資源在各項目中的共享

2)能促進一系列復雜和獨立的項目取得協調

3)保留職能專家組合在一起帶來的經濟性缺點：放棄統一指揮造成混亂，權力爭斗矩陣結構的采用：臨時性：組織開展的項目因時而異的情況永久性：項目小組相對來說存在較長時間5、網絡結構(Networkstructure)

只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎，進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業務的經營活動。主要特點:企業之間的聯合，進行資源共享，一個企業不必擁有所有職能，可以將一部分“職能”外包出去，只保留一些有競爭優勢的職能。5、網絡結構(Networkstructure)主要優點:更大的靈活性和應變能力主要缺點:

不利于控制，不利于技術保密適用性:

大組織、小組織也同樣運用，但并非對所有企業都適用。

(1)玩具、服裝制造業：需要更大的靈活性以對時尚的變化作出迅速反應；(2)需要低廉的勞動力的公司；（3）虛擬企業(敏捷型企業):集中力量在自己最具優勢的領域：卡塔爾航空公司外包會計記賬業務；美國電話電報公司外包信用卡業務；美孚石油外包煉油廠維修；淘寶外包物流6、

任務小組為完成某種特殊任務，把組織內外的專家集中起來，形成任務小組，目標完成后小組解散。

——臨時性結構

如開發一項新產品，組成設計、研究、制造、營銷、財務等專業集體。適用性:

（1）經常性變化環境的企業；

（2）任務型企業：時尚消費品生產企業、市政工程建設工程隊；組織設計選擇歸納

不能簡單地講一種組織設計比另一種組織設計更優越，但在一些特定的條件下可以這樣講。三、職務設計選擇（JobDesign）

職務設計（崗位/工作設計）：用一定的方法將各項任務結合起來，形成一組有限的工作，以構成一個完整的崗位的過程。職務因任務組合的方式不同而不同，而不同的任務組合就創造了多種職務設計選擇。職務設計是管理當局的重要工作之一，良好的職務設計有利于充分發揮員工的潛力。1、職務專業化將職務劃分為細小的、專業化的任務過度專業化會帶來低效率。但很多組織在繼續采用這一方式設計職務。特點：工作的簡單、重復、標準化，任務狹窄。2、職務輪換（Jobrotation）避免職務過分專業化的缺陷，使員工從事的活動多樣化。方式

縱向輪換：升職，降職橫向輪換：水平方向上的多樣變化注意的問題（1）應該有計劃、有目的地實施為了達到培訓員工的目的，為了給予更大的責任，或者根據工作的需要進行輪換。（2）要注意避免職務輪換的負作用沒有經驗的人擔任他不熟悉的任務，導致低效率；非自愿的職務輪換導致曠工、事故增加等。有利之處拓寬了員工的工作領域，給予更多的工作體驗對組織中的其他活動有更多的了解，從而為擔任更大責任的職務，尤其是高層職務做好了更快、更好的準備。3、職務擴大化（Jobenlargement）擴大職務范圍，增加職務應完成的任務數目。職務擴大化提高了工作多樣性。

結果不如人意。并沒有給員工的工作提供多少挑戰性和積極的意義。4、職務豐富化（Jobenrichment）為解決職務擴大化的缺陷。增加職務深度，允許員工以更大的主動權，獨立性和責任感去從事一項完整的活動；被獲準做一些本由他們的主管完成的任務，如計劃，評價等。

例：花旗銀行5、工作團隊（workteam）職務是圍繞小組，而不是圍繞個人來進行設計。兩種類型——綜合性工作團隊將任務分配給小組，再由小組給每個成員分派具體任務。自我管理式工作團隊團隊擁有更大的自主權。上層給予要完成的目標，團隊自主決定工作分配、工間休息和質量檢驗方法等。有很多組織采用了自我管理工作團隊來重新設計員工的工作任務，取得了很好的效果。

綜合性工作團隊小組主管小組成員A小組成員C小組成員B小組成員D自我管理工作團隊小組成員A小組成員D小組成員F小組成員E小組成員B小組成員C6、職務特征模型（Jobcharacteristicsmodel）作為管理者進行職務設計時，應根據哪些因素分析采取合適的職務設計方式？

職務特征模型（哈克曼，J.R.Hackman，1976）

為了達到良好的工作效果，分析影響工作效果的因素——1）技能多樣性2）任務完整性3）任務重要性4）自主性5）反饋

體驗到工作的意義體驗到對工作成果的責任了解到工作活動的實際結果6、職務特征模型1）技能多樣性：