管理就是決策。赫伯特?西蒙HerbertA·Simon

第四講決策

在20世紀60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。

阿迪達斯運動鞋企的優(yōu)勢在于試驗。它試用新的材料和技術來生產(chǎn)更結(jié)實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領域的國際競爭。

20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據(jù)估計，到1980年有2500萬——3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是案例：阿迪達斯與耐克為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模地進入慢跑市場。20世紀70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領導者，占有運動鞋市場的26%的份額。

耐克公司的成功源于它強調(diào)的兩點：一是研究和技術改進；二是風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的實驗和研究。在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀80年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到20世紀90年代，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。1．到20世紀90年代初，阿迪達斯的不良決策制定如何導致了市場份額的極大減少？這些決策怎么使得阿迪達斯的市場份額在90年代初降到了可憐的地步？是不確定性在其中扮演了什么角色嗎？2．在20世紀70年代，阿迪達斯的決策制定并不是圍繞群體組成的。對于阿迪達斯來說，委員會結(jié)構(gòu)會導致不同結(jié)果嗎？3．耐克公司的管理當局制定了什么決策使它如此成功？4．你認為阿迪達斯的管理當局今天能采取什么措施糾正它以前的錯誤？問題：

管理職能中的決策計劃組織組織的長遠目標是什么？什么戰(zhàn)略目標能夠最好地實現(xiàn)這些目標？組織的短期目標應該是什么？每個目標的困難程度有多大?直接向我報告的下屬是什么人？組織中集中程度應多大？職務如何設計？組織何時實行改組？管理職能中的決策領導控制我應當如何對待缺乏積極性的雇員？在特定的環(huán)境中，哪一種領導方式最有效?一個具體的變化將如何影響工人的生產(chǎn)力？何時是激發(fā)沖突的最恰當時機？組織中的哪些活動需要控制？如何控制這些活動？績效偏差達到什么樣的程度才算嚴重？組織應建立哪種類型的管理信息系統(tǒng)？主要內(nèi)容管理決策的定義管理決策的過程決策的影響因素管理決策的原則管理決策的類型管理決策的方法學習目標區(qū)分完全理性決策與有限理性決策識別兩種類型的決策問題，并學習如何利用程序化和非程序化決策進行解決區(qū)分確定性、風險性和不確定性決策情況組織內(nèi)制定決策的過程采取群體決策的利弊改善群體決策的方法危機之中如何決策一、決策的定義1.有關學者的定義權(quán)變的角度：根據(jù)環(huán)境的要求，從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程。決策過程學派(西蒙）：找出要求確定決策的條件，尋找、擬定和分析可能的行動方案，選擇特定的行動方案的過程。一、決策的定義2.我們的定義

為了解決組織面臨的問題，實現(xiàn)特定的目標，在充分搜集信息的基礎上，系統(tǒng)地分析主客觀條件，提出多種可行方案，依據(jù)評定準則和標準，選定方案，并加以實施的過程。決策的目的：解決問題，實現(xiàn)目標決策是一個過程：多個步驟和環(huán)節(jié)

領導拍板就是決策？？？二、決策的過程評估備選方案監(jiān)督和評估決策實施決策進行選擇擬定備選方案識別決策要求目標識別(一）識別決策要求問題診斷問題-當前狀態(tài)與過去績效、其它組織績效，或者未來預期績效之間的差距原因分析-決策者必須挖掘表面問題的深層原因決策者必須試圖解決問題，并確定解決問題所需要的資源與能力識別機會（SWOT分析）優(yōu)勢(Strengths)劣勢(Weakness)機會(Opportunities)威脅(Threats)

澄清解決問題的最終目的，明確應達成的目標，并對目標進行優(yōu)先排序：a.怎么確定目標：把要解決問題的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)、癥結(jié)及原因分析清楚；b.確定的目標是什么：明確所想要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量(衡量其成果、規(guī)定的時間和應承擔的責任)；c.處理好多目標之間的沖突（二）識別目標（三）擬定備選方案1.將所有可能的方案羅列出來2.提出備選方案方法已有方案(ready-madesolutions)–從前曾經(jīng)見過或試過的方案或者聽從其它曾經(jīng)經(jīng)歷過類似問題的人的建議定制的方案(custom-madesolutions)

–激發(fā)新思想，提出創(chuàng)造性解決方案（combiningnewideasintocreativesolutions）（四）評估備選方案使用預定的決策標準，評估每種方案的預期成本、收益、不確定性和風險；確定備選方案的價值或數(shù)量是否足夠判斷各種方案付諸實施可能發(fā)生的結(jié)果對各種方案進行排序；減少替代方案的數(shù)目：

①初選：

②歸類：（五）進行選擇作出決定僅僅是決策過程中的一個步驟領導拍板就是決策？？？（六）實施決策

管理者必須：制訂具體措施，詳細的執(zhí)行方案，保證方案的正確實施；與決策的相關方進行討論，確保方案能被所有有關人員充分接受和徹底了解；應用目標管理的方法，把決策目標層層分解，落實到每一個執(zhí)行單位和個人；建立報告制度，及時了解方案進展，及時調(diào)整。實施決策的人必須:理解決策的內(nèi)容以及為什么做這樣的決策對成功的實施達成共識有些事情可能不會很順利花時間考慮潛在的問題花時間考慮潛在的機會列出實施每一步所需的資源與行動估計每一步所需時間當決策完全實施時是什么樣子？實施計劃進行時間安排，有可能制定時間表確定每一步應由誰負責決策實施計劃的步驟12345（七）監(jiān)督和評估決策內(nèi)部條件和外部環(huán)境不斷變化->不斷修正方案對各層次、各崗位履行職責情況進行檢查和監(jiān)督，及時掌握執(zhí)行進度，檢查有無偏離目標，及時將信息反饋給決策者對與既定目標發(fā)生部分偏離的，應采取有效措施，以確保既定目標順利實現(xiàn)；對客觀情況發(fā)生重大變化，原先目標確實無法實現(xiàn)的，則gotoStep1:重新尋找問題或機會，確定新的目標，重新擬訂可行的方案，并進行評估、選擇和實施。環(huán)境過去決策決策者對待風險的態(tài)度組織文化時間二、決策的影響因素小驢之路崔永元的選擇撿麥穗為什么說決策應遵循的原則是滿意的，而不是最優(yōu)的？三、決策的原則三、決策的原則理性決策VS

有限理性決策理性假設VS有限理性假設決策的原則：最優(yōu)原則VS滿意原則1.理性決策（最優(yōu)化決策）：決策者為了找到最佳的行動方案而進行的決策——理性決策遵循最優(yōu)原則：找到最佳方案，最理想的行動方案為準則——理性假設：管理者在具體的約束條件下做出前后一致、價值最大的選擇。2.理性假設（一）完全理性決策理性假設理性決策制定問題是清晰明確的要實現(xiàn)單一而明確的目標所有方案和結(jié)果是已知的偏好是清楚的偏好是一貫而穩(wěn)定的不存在時間或成本的約束最終的選擇將使經(jīng)濟報償最大化理性假設：問題是清晰明確的：決策者被假定為擁有與決策情景有關的完整信息。單一而明確的目標：沒有目標的沖突。所有方案和結(jié)果是已知的：假定決策者能夠確定所有的選擇標準，并能列出所有的可行性方案，還能預料到每一種方案的所有可能的結(jié)果，從而有能力對所有的標準和方案進行評估。偏好是清楚、穩(wěn)定的：假定方案和標準的價值可以量化，并能進行排序。不存在時間或者成本約束：最終的選擇使組織經(jīng)濟報償最大化：面臨的問題非常復雜組織中人們具有相互沖突的目標人類處理信息能力有限時間是有限的決策可能受到組織文化、內(nèi)部政治、權(quán)力等的強烈影響，以及呈現(xiàn)出承諾升級的現(xiàn)象決策還受到?jīng)Q策者個人的偏好、情感、動機、態(tài)度、能力等的影響。

決策者不能真正完全理性理性假設的局限個人信息處理能力有限管理者很難收集到反映所有情況的信息；對收集到的信息，管理者利用能力有限，只能制定數(shù)量有限的方案；對未來的認識不全面，對未來的影響有限，決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入；面臨的問題非常復雜組織中人們具有相互沖突的目標人類處理信息能力有限時間是有限的決策可能受到組織文化、內(nèi)部政治、權(quán)力等的強烈影響，以及呈現(xiàn)出承諾升級的現(xiàn)象決策還受到?jīng)Q策者個人的偏好、情感、動機、態(tài)度、能力等的影響

決策者不能真正完全理性！理性假設的局限承諾升級：一種在過去決策的基礎上不斷增加承諾的現(xiàn)象，盡管有證據(jù)表明，已經(jīng)作出的決策是錯誤的。面臨的問題非常復雜組織中人們具有相互沖突的目標人類處理信息能力有限時間是有限的決策可能受到組織文化、內(nèi)部政治、權(quán)力等的強烈影響，以及呈現(xiàn)出承諾升級的現(xiàn)象決策還受到?jīng)Q策者個人的偏好、情感、動機、態(tài)度、能力等的影響。

決策者不能真正完全理性！理性假設的局限有限理性：決策行為只是在處理被簡化了的決策變量時才表現(xiàn)出某種程度的理性；管理者把問題的本質(zhì)特征抽象為簡單的模型，而不是直接處理全部復雜問題；在組織的信息處理限制和約束下，在簡單的模型參數(shù)下采取理性行動；解決方案“足夠好”的決策：結(jié)果是一個滿意的決策，而不是一個最大化的決策；（二）有限理性決策決策遵循滿意原則，而非最優(yōu)原則：

決策者難以作出最優(yōu)決策，

只能作出相對滿意的決策。（二）有限理性決策決策制定過程的兩種觀點決策制定步驟完全理性有限理性提出問題確定一個重要的有關組織的問題確定一個反映管理者利益和背景的、可見的問題確定決策標準確定所有的標準確定有限的一套標準給標準分配權(quán)重評價所有標準并依據(jù)它們對組織目標的重要性進行排序確定一個簡單的評價模型并對標準進行排序；決策者自身的利益強烈影響排序制定方案創(chuàng)造性地制定廣泛的各種方案制定有限的一系列相似方案分析方案依據(jù)決策標準和重要性評價所有方案；每一方案的結(jié)果是已知的從希望的解決方法出發(fā)，依據(jù)決策標準一次一個地評價方案選擇方案最大化決策：獲得最大經(jīng)濟成果的方案（依據(jù)組織目標）滿意決策：滿意的、充分解決的方法實施方案所有組織成員將會接受這一方案政治和權(quán)利的考慮將會影響決策的接受和執(zhí)行評價依據(jù)最初的問題客觀評價決策成果對決策結(jié)果的評價只有消除評價者個人利益才能客觀；承諾升級的可能1.根據(jù)決策問題的性質(zhì)和重要程度將決策劃分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策2.根據(jù)決策的主體構(gòu)成將決策劃分為個人決策和集體決策3.根據(jù)決策環(huán)境的可控制(不確定性)程度將決策劃分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策4.根據(jù)決策問題的重復程度將決策劃分為程序化決策(常規(guī)決策)和非程序化決策(非常規(guī)決策)5.根據(jù)決策影響時間的長短將決策劃分為長期決策和短期決策四、決策的類型戰(zhàn)略決策：對組織最重要，涉及組織大政方針、戰(zhàn)略目標等重大事項的決策活動，全局性、長期性、關系組織生存和發(fā)展的根本性決策。

--如組織目標的確定、方針的確定，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術改造等，組織資本的變化，海外市場的開拓，高層經(jīng)理人人事變動。1.戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、業(yè)務決策戰(zhàn)術（管理）決策：戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策，旨在實行組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用。

--如企業(yè)的生產(chǎn)計劃，銷售計劃，設備更新的選擇，新產(chǎn)品定價，流動資金籌措。1.戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、業(yè)務決策業(yè)務（執(zhí)行性）決策：日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，牽涉范圍窄，只對組織產(chǎn)生局部影響。

--如工作任務的日常分配與檢查、生產(chǎn)進度的監(jiān)督與管理、庫存控制、材料采購。1.戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、業(yè)務決策管理層次與決策活動

高層管理人員

中層管理人員

基層管理人員

戰(zhàn)術決策

戰(zhàn)略決策業(yè)務決策集體決策/群體決策：多個人一起作出的決策；個人決策：單個人作出的決策；2.集體決策與個人決策群體決策利弊潛在優(yōu)勢更大信息量擬定更多備選方案智能激發(fā),作出更好的決策人們理解決策，更好溝通人們對決策更多認同

潛在劣勢花費較多時間責任不明群體思維–團隊精神不鼓勵不同意見4.目標置換–新目標替代老目標3.確定型決策、風險型決策與不確定型決策確定性情景

-決策者確切知道結(jié)果的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪個方案取決于對各個方案結(jié)果的直接比較。風險性情景–結(jié)果不止一種，決策者不能知道哪種結(jié)果會發(fā)生，但能知道有多少種結(jié)果以及每種結(jié)果發(fā)生的概率。不確定性情景

-決策者可能不知道有多少種結(jié)果，即便知道，也不能知道每種結(jié)果發(fā)生的概率。3.確定型決策、風險型決策與不確定型決策確定型決策

–確定性情景下的決策風險型決策

–風險性情景下的決策不確定型決策

–不確定性情景下的決策確定型決策

–在確定性情景下(穩(wěn)定/可控條件)進行的決策，決策者擁有充分信息，知道可供選擇的方案，并能夠精確預測每種方案的后果。例如：小王有4萬元人民幣，想通過銀行存款獲取利息，他跑了各大銀行了解到，A銀行的活期存款利率為0.5%，B銀行的七天通知存款年利率為2.0%，C銀行的大額存單存款1.5%，期限1年，不允許提前支取。

風險型決策-用可得的信息估計各種不同結(jié)果的可能性,在此基礎上選擇風險最小，價值最大的方案例如：小王有4萬元人民幣，想通過投資來獲利，通過各種渠道，他了解到，A方式——投資股票，60%的可能性收益率為20%,40%的可能性收益率為-10%；B方式——投資權(quán)證，風險更大，與股票不同，沒有漲跌停板的限制，要交納15%的保證金，放大縮小N倍，N>=1，無限的可能性；C方式——開放式基金，50%的可能性收益5%，50%的可能性虧損2%；D方式——存銀行，定期存款，年利率1.5%,可能性100%。不確定型決策

-不穩(wěn)定條件下進行的決策，在不完全信息條件下，不能預測行動的后果，或者知道不同行動的結(jié)果，但不能估計出每個行動的不同結(jié)果的可能性例如，預測一個全新數(shù)碼產(chǎn)品的價格，市場需求問題的類型結(jié)構(gòu)良好問題：問題是一目了然的，決策者的目標是明確的，問題是熟悉的，有關問題的信息容易定義和收集。結(jié)構(gòu)不良問題：新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的、信息模糊和不完整的問題。4.程序化與非程序化決策問題的類型例行問題：重復出現(xiàn)，日常管理問題。例外問題：偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的、具有重大影響的問題。4.程序化與非程序化決策4.程序化與非程序化決策程序化決策->（結(jié)構(gòu)良好）例行問題-能夠利用例行方法解決的重復性決策仿照先例重復性，例行性，有確定的方法來處理可以通過使用系統(tǒng)化的程序、規(guī)則、政策來決策程序：相互關聯(lián)的一系列順序的步驟，管理者遵循這些步驟對結(jié)構(gòu)化的問題作出響應；規(guī)則：一種明確的陳述，它告訴管理者能做什么和不能做什么。政策：提供了引導管理者沿著特定方向思考的指南。與規(guī)則不同，政策試圖為管理者確立一些參數(shù)，而不是具體地告訴管理者應該怎么做或不應該怎么做。4.程序化與非程序化決策程序化決策->結(jié)構(gòu)良好的問題-能夠利用例行方法解決的重復性決策仿照先例重復性，有確定的方法來處理可以通過使用系統(tǒng)化的程序、規(guī)則、政策來決策非程序化決策->結(jié)構(gòu)不良的問題-全新的、復雜的、難以驗證其答案的決策擁有各式各樣的解決方案，每一方案各有優(yōu)缺點需要創(chuàng)新性的反應、直覺和克服模糊性程序化與非程序化決策比較程序化決策非程序化決策問題類型結(jié)構(gòu)良好：頻繁、重復、常規(guī)、因果關系及其確定結(jié)構(gòu)不良：新的、在因果關系上不確定的步驟依賴政策、規(guī)則和確定的步驟需要創(chuàng)造性、對模糊的容忍以及有創(chuàng)意的解決問題例子企業(yè)：定期記錄存貨；大學：對教師上課評分保健：接收病人的步驟；政府：公務員晉升體系；企業(yè)：在新產(chǎn)品和市場進行多角化；大學：建設新教室設施；保健：購買試驗設備；政府：政府機構(gòu)重組；問題類型、決策類型和組織層次結(jié)構(gòu)不良的結(jié)構(gòu)良好的問題類型基層管理者高層管理者組織層次程序化決策非程序化決策5.長期決策與短期決策長期決策-有關發(fā)展方向的長遠性、全局性決策投資方向的選擇人力資源開發(fā)組織規(guī)模確定短期決策-為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標采取的短期策略手段日常營銷、物資儲備生產(chǎn)資源配置五、決策的方法1.定性決策法（軟方法）建立在心理學、社會學和行為科學等基礎上的“專家法”，是在決策過程中利用已知的、現(xiàn)有的資料，充分發(fā)揮專家集體的智慧、能力和經(jīng)驗，在系統(tǒng)調(diào)查研究分析的基礎上進行決策的方法。主要有：德爾菲法、頭腦風暴法、名義小組法等。五、決策的方法2.定量決策法（硬方法）建立在數(shù)學模型的基礎上，運用統(tǒng)計學、運籌學和電子計算機技術來對決策對象進行計算和量化研究以解決決策問題的方法。主要有：確定型決策方法、風險型決策方法和非確定型決策方法三種。（一）定性決策方法三個臭皮匠賽過諸葛亮管理者必須了解群體和團體如何運作，以及如何使用他們來改進決策群體績效好壞依賴于如何有效地發(fā)揮其潛在的能力優(yōu)勢并使?jié)撛诘膯栴}最小化方法一：頭腦風暴法(BrainStorm)創(chuàng)始人——奧斯本（英國）含義：邀請一些業(yè)內(nèi)人士和專家學者，在完全不受約束的條件下，暢所欲言地發(fā)表自己的看法，通過相互啟發(fā)、集思廣益，使各人的看法趨向一致，作出決策。實施四項原則：

延遲批評：對別人的意見不做任何評價；

以量求質(zhì)：建議越多越好；

自由思考：鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好；

結(jié)合改善：補充和完善已有的建議，使某種意見更具說服力。方法二：名義小組法在集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴重，則可采用名義小組法。步驟：召集一些專家，把要解決的問題的關鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人盡可能地把自己的備選方案和意見寫下來；按次序讓他們一個接一個地陳述自己的方案和意見；由小組成員對提出的全部備選方案進行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的方案即為所要的方案；管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案。在這種技術下，小組的成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義上的。這種名義上的小組可以有效地激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想象力。方法三：德爾菲法（專家預測法）20世紀60年代由美國蘭德公司首創(chuàng)。含義：指采用函詢或電話、網(wǎng)絡的方式，反復咨詢專家建議，然后由策劃人作出統(tǒng)計，如果結(jié)果不趨向一致，那就再征詢專家，直到得出比較統(tǒng)一的方案。案例：（1）設法取得有關專家的合作(專家包括大學教授、研究人員以及能源方面有經(jīng)驗的管理者)。（2）把要解決的關鍵問題(如把煤變成電能的重大技術問題)分別告訴專家們，請他們單獨發(fā)表自己的意見并對實現(xiàn)新技術突破所需的時間作出估計。（3）管理者收集并綜合各位專家的意見，再把綜合后的意見反饋給各位專家，讓他們再次進行分析并發(fā)表意見。（4）在此過程中，如遇到差別很大的意見，則把提供這些意見的專家集中起來進行討論并綜合。如此反復多次，最終形成代表專家組意見的方案。案例：管理者面臨著一個有關用煤發(fā)電的重大技術問題

方法三：德爾菲法（專家預測法）優(yōu)點：專家們互不見面，不能產(chǎn)生權(quán)威壓力，因此，可以自由地充分地發(fā)表自己的意見，從而得出比較客觀的方案。無須參與者到場，花費費用少，又能收集到充分信息。缺點：

缺乏客觀標準，主要憑專家判斷，再者由于次數(shù)較多，反饋時間較長，有的專家可能因工作忙或其它原因而中途退出，影響策劃準確性。

(1)選擇好專家；(2)決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10～50人較好；(3)擬訂好意見征詢表，因為它的質(zhì)量直接關系到?jīng)Q策的有效性。要求專家具備策劃主題相關的專業(yè)知識，熟悉市場的情況，精通策劃的業(yè)務操作。專家的意見得出結(jié)果后，策劃人需要對結(jié)果進行統(tǒng)計處理。運用德爾菲法的關鍵（二）定量決策技術與方法1.確定型決策方法決策條件已經(jīng)明確，一個方案只有一個結(jié)果的決策屬于確定型決策。常用方法：量本利分析法和線性規(guī)劃法等。

I.量本利分析法——就是根據(jù)產(chǎn)量、成本、利潤三者之間的相互關系，進行綜合分析，預測利潤，控制成本的一種數(shù)學分析方法。通常也稱為“盈虧分析法”。例：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為60000元，單位變動成本為每件1.8元，產(chǎn)品價格為每件3元。假設某方案帶來的產(chǎn)量為100000件，問該方案是否可取？量本利分析302520

151050收入/成本(萬元)510產(chǎn)出(單位：萬件)盈虧平衡點總收入總成本LossArea盈利區(qū)可變成本固定成本定量決策技術與方法II.線性規(guī)劃法線性規(guī)劃法是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法。步驟：-首先，確定影響目標大小的變量；-然后，列出目標函數(shù)方程；-接著，找出實現(xiàn)目標的約束條件，列出約束條件方程組；-最后，找出一組能使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解。

原材料(設備)AB擁有量原材料(kg)設備（hr)21121110

利潤（元/件）810

例：某工廠生產(chǎn)A,B兩種產(chǎn)品，已知的數(shù)據(jù)見下表,問該企業(yè)應如何安排生產(chǎn)，能使企業(yè)獲利最大？從數(shù)據(jù)到模型線性規(guī)劃[解]這是獲利最大的線性規(guī)劃問題，設分別表示A,B的產(chǎn)量，其對應的線性規(guī)劃模型見上，我們現(xiàn)在可以利用圖解法（只含有兩個變量）或單純形法求解最優(yōu)解。這里用圖解法，單純形法留給大家。最優(yōu)點例：某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都要經(jīng)過制造和裝配兩道工序，有關資料如下表，假設市場狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去，試問何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤最大？線性規(guī)劃桌子椅子工序可利用時間（小時）在制造工序上的時間（小時）2448在裝配工序上的時間（小時）4260單位產(chǎn)品利潤（元）86定量決策技術與方法2.風險型決策方法定義：決策者能預知各種自然狀況出現(xiàn)的概率，并在此基礎上進行計算、比較和分析，依據(jù)判別的標準，選取其中一個合理的方案，驗證后作為決策的依據(jù)；準則：期望值準則；特點：根據(jù)概率計算期望值，但無論采用哪個方案，都存在著一定的風險；方法：決策樹法；決策樹方法根據(jù)邏輯關系將決策問題繪制成一個樹型圖，按照從樹梢到樹根的順序，逐步計算各結(jié)點的期望值，然后根據(jù)期望值準則進行決策的方法。決策樹由決策點、方案分枝、狀態(tài)點、概率分枝和結(jié)果節(jié)點組成。決策樹方法決策點：進行方案選擇的點，在圖中用□表示；方案分枝：從決策點引出的若干直線，每條線代表一個方案；收益點（狀態(tài)點）：方案實施時可能出現(xiàn)的收益狀態(tài)，在圖中用○表示；概率分枝：從收益點引出的若干條直線，每條直線表示一種可能性（自然狀態(tài)）；由一個收益點引出的概率枝之和為1；

例：某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設新廠。據(jù)市場預測，第一年產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，以后各年的情況與第一年相同。有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1：新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務期為10年；方案2：新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務期為10年；方案3：先建小廠，若產(chǎn)品銷路好，三年后可以考慮是否進行擴建，擴建需追加投資200萬，服務期7年，估計每年獲利95萬元；