目錄

第一章正確的認識

第二章招募與甄選員工

第三章工作說明書與績效標準

第四章新進員工適應

第五章職責、權力與責任

第六章訓練員工

第七章指導與咨詢

第八章績效回饋

第九章激勵員工

第十章正面性強化

第十一章鼓勵與期待

第十二章總結

課長學

刖百

每一位經理人都需要協助。不幸的是，一般提供給經理人的協助，往往不切實

際、空談理論、令人無所適從，而且太過復雜。許多管理書籍、研討會、特定方

案及視聽教材，均脫離不了此窠臼。然而，愈復雜、愈理論化、愈打高空的東西,

卻愈有人搶著購買。購買者認為，只要內容豐富，他就愈能從中學到東西。但事

實恰好相反。

其實，管理的基本概念與實務一點也不復雜。本書的目的，乃是提供經理人或

監督者一套實用、正確、合理而有效的工具，使他們能改進管理效率，并獲得更

大的成效。當經理人更有效率時，整個工作團隊自然就會愈有成效，生產力也隨

著工作團隊的規模成正比例提高。所謂工作團隊，可以指銷售人員、生產人員、

辦公室職員、按時計酬工人，也可以指技術人或高能專業人員，因為有效管理的

基本概念，大體上并無太大差別。

本書與眾不同之處，在于從頭到尾都在強調“人"（people）的管理。若拿工

作的“管理”與人的監督相比，我比較不關心前者。倘若組織成員均適得其所，

公司自然能獲致成功與服務。

有效的管理員工，絕對可以培養出一個具有生產力且有效的工作環境。經理人

與工人之間的關系健全，員工士氣高昂，組織內部亦會到處彌漫著一股積極的工

作態度。相反地，如果上述關系不健全，生產力就會下降，員工流動率也會提高,

公司自然無法達到最高產出。如果這一切都是“人”為的，很顯然地，我們應當

要學習如何改進人的管理，這是唯一的途徑。

經理人與員工之間的關系，是決定生產力高低的關鍵因素。這種關系決定了員

工的工作態度，并直接影響產出與獲利力的高低，而產出與獲利力這兩項因素，

則是衡量每一位經理人績效的關鍵因素。我擇寫本書的目的，乃在幫助讀者強化

與員工之間的關系，提高工作團隊（不論它的規模大小）的產出與獲利力。不論

你從那一個角度來看，管理就是管理。不論你所負責的是一個大規模的勞工團體,

還是僅有兩個人的工作小組，你的工作都是在影響他人的行為，而影響他人行為

的基本概念，大體而言并無多大差異。如果他人活動的成果屬于你的職責范圍，

你就是一位經理人。你的頭銜可能是監工、主任、領班、老板、業主或經理，而

你的責任乃在于管理與指揮他人的活動。

-一般零售商自認公司規模太小，常覺無需訓練員工，也不認為管理員工需具備

專業技術。其實與大公司內許多部門相較，零售商的員工人數并不少，絕不能等

閑視之。他們需要接受管理、訓練和激勵，任何環節都不可忽略。他們對零售業

的影響，也許比大公司內某一部門對公司的影響還來得大。準此，對零售商而言,

員工訓練與管理更為重要。

企圖改善現狀的經理人，均可如愿以償。你愿提高工作團隊的生產力嗎？你愿

讓員工作得更愉快嗎？你愿員工（自愿）追求最大的工作成就嗎？你愿使管理的

工作變得輕而易舉嗎？如果是，本書的觀念就大有助益。不論你是剛走上任，還

是職途老馬，你都能從本書中學到豐富的經驗。

在過去二十年當中，我走訪了二十幾個國家，接觸過各行各業的經理人。從他

們身上，我學到了許許多多的教訓。根據這些豐富經驗，我發展出一套完美的管

理模式，并確信它具有高度的實用性。讀者將會發現，本書所介紹的管理技巧均

有極高的成功機率。讀者同時也將發現，許多眾所周知的管理實務，彼此之間竟

互不相容。準此，你自然會選擇最好的管理技巧，至于那些會對工作團隊產生不

良影響的技巧，你也會拒之于千里之處。

我對未經證實的觀念毫無興趣。本書所介紹的管理技巧，都是實用可行的。多

年來，經過我的傳授，許多經理人均實地采行，并且獲致成功。當然這些年來，

由于新觀念不斷產生且獲得證實，我所主持的管理研討會的內容也因此迭有更動。

人在改變，環境在改變，價值在改變，管理方式也被迫隨之改變。舉例而言，現

在管理年輕工人的方式，已與二十年前大不相同了。今日年輕工人的教育水準大

為提高、獨立性強，但卻更缺乏安全感，這與五零年代及六零年代的情形完全相

反，因此管理方式必須有所差別。然而，許多年長的經理人卻無法接受此事實。

今日，大量的年輕人涌向勞動階層，飛速爬上管理職位，并帶來不同的價值觀。

他們的價值并無所謂對錯的問題——只是與以前不同而已。經理人必須依據他們

的價值觀來管理他們。如果經理人未認清此事實，勢必浪費大批寶貴的人力資源,

因為年輕人將迅速離開這些不合他們價值觀的工作環境。

根據我的了解，許多年長的經理人隨著時代的腳步而有所變革，因此他們從今

日年輕勞動人口身上，獲得了令人驚訝的杰出成績。他們認清今日年輕人的現狀,

愿意接受這項事實，并以此為基礎來管理他們。最令經理人興奮的是，年輕工人

對愿意了解他們的經理人所持的反應，在積極的工作態度上完全表露出來。

最近，一位年長經理人的談話讓我覺得很有趣。他新近接掌一個主管職位，手

下有一群年輕人。他改變了前任主管的管理作風，開始傾聽年輕人的意見，企圖

知道他們想要什么樣的管理。他的結論是：“管理這群孩子們，并與他們一起工作,

其中真是樂趣無窮二

從他的結論中，我們可以得到一個教訓：我們絕不可因為年紀大或老練，而失

卻了彈性。我們必須了解員工的現況，接受此事實，并以此為根據來管理他們。

本書從頭到尾所講的，就是要幫助你去了解員工，使你懂得如何去管理他們，不

論他們是年輕還是年長，不論他們的現況如何。

請你用開放的態度來閱讀這本書，并請你在閱讀完畢時再下結論。本書的內容,

包括了我個人二十年來的管理經驗精華，以及我所認識，并和我一同工作的所有

經理人的心血結晶。本書介紹的觀念，將使低落的管理工作輕而易舉，并饒富趣

味，同時能使你的員工發揮最大的潛力。上述目標的價值將難以衡量。

然而我們卻不明白，為什么仍有經理人不愿接受我們的幫助？這些人的存在證

課長學

明了一件事，那就是今日許多公司在管理上發生根本的危機，就出在這些人身上。

許多經理人目前發生難題的原因很簡單，因為他們擁有不正確的自我觀念。他們

并未看到自己犯錯之處，卻將缺點、錯誤、低生產力歸咎他人。他們發現自己幾

乎可能客觀公正。他們過分強調自己的重要性，并認為自己所占據的職位比應負

擔的責任更重要。他們認為應對員工所做的“事”負責，卻從未認為應對員工的

“人”負責。

不幸的是，這種想法就像惡性循環一樣，愈發使用權問題變得復雜。擁有錯誤

自我觀念的經理人，通常免不了對他人也有錯誤的想法。由于這類經理人有先入

為主的價值觀念，因此對工作團隊中的其它絕難產生真正客觀的看法?；旧?，

這類經理人不信任他人，拒絕適當地授權，一手包辦所有的決策制定，獨享所有

榮耀，有技巧地開釋自己所犯的錯誤，但也絕不可能使工作團隊的成員完全發揮

最大的工作潛力。在這種環境中，上司與下屬的關系(supervisor/subordinate

relationship)會導致生產力大幅低落。

在這類經理人的心目中，員工的能力不夠，因此他們就以這種假設來對待員工。

最后員工的表現是什么呢？當然也是令人失望。經理人認為員工懶惰、缺乏工作

熱忱，員工自然也就如此表現，生產力也會運帶受到影響。經理人從未讓員工自

行作決策。最后的結果是什么呢？自然是不見員工的成長與發展。

上述情況絕對說明了大多數經理人的心態與作法。幸好不少經理人不斷地尋求

各種途徑，以改善自己的管理成效。經理人不論是擁有錯誤的自我觀念，還是對

他人有錯誤的觀念，均可藉由學習的途徑，找出自己的缺點，并著手加以改善。

對這些經理人而言，本書可提供絕大的幫助。

本書的主要對象，乃是那些關心員工成長與發展的經理人；尋求實用及可以理

解的途徑，以發揮員工最大潛力的經理人；將員工視為有能力、受過教育、成熟

的正常人，認為員工的要求與管理者無異的經理人。

本書所引介的原理，對女性經理人同樣適用。根據我多年來的經驗，我發現在

管理的表現與成就上，男性與女性并無顯著的差別。為了統一與簡化起見，本書

均沿用“他”這個字來代表所有的經理人，一方面可使讀者閱讀起來更方便，一

方面也可避免他/她這類笨拙的字眼。

本書在介紹新觀念時，同時亦會介紹相對應之模式。如此可幫助讀者透視管理

的功能，指出上司與員工之間的關系，使員工重視團隊運作、合作關系，并使員

工能自我激勵，將生產力提至最高。除此之外，它還可使經理人在工作時駕輕就

熟，獲得更多樂趣，看到員工自我成長，自己也獲得更多的滿足。

每一章章末均有一項監督實務評估(ESP評分)；此項評估可判斷讀者符合或

同意該章所引介觀念的程度。這項由一連串問題所組成的評估，亦可視為該章內

容的摘要。如果你對任何一個問題的回答為“否”的答案改為“是:這個改變證

明你對你與員工之間的關系，已有了更進一步的認識。這個認識將影響你的管理

方式，與整個工作團隊的生產力。使你產生這項認識，也是本書的目的之一。

四

第一章正確的認識

你與部屬的合約協議

本質上，你和每位部屬之間都有一?種合約協議(contractualarrangement)

的關系。你有十足的權力要求部屬：每天上班八小時、在工作上成長、達成工作

目標、忠誠、合作、誠實、付出最大生產力。

同樣地，部屬也有十足的權力要求你：指導、支持、訓練、鼓勵、信任、信

心、誠實。任何合約都是一種變向的協議，雙方都負有特定的義務。除非你已對

此觀念深信不疑，否則你無法扮演好經理人的角色。如果你未能盡到你應盡的義

務，在道德上，你就沒有概略要求員工也盡到義務。雖然你是老板，但你無權訂

定片面的契約。你愈盡你應盡的義務，你的員工也就愈以同樣的態度來對待你。

本質上,我們對員工有三項基本的要求:奉獻(8mmitment)、能力(ability),

與全力以赴(drivetoachieve)。

一、奉獻我們希望員工對目標全心全意的奉獻，對公司政策與程序、團隊生

產力、公司產品與服務，甚至對員工個人的責任，我們都希望他們有熱忱奉獻的

精神。這種完全的奉獻，能使員工逐漸培養出一種歸屬感(ownership),使他們

將公司的目標當成自己的目標。我們希望員工能自豪地表示：這是“我的”公司、

“我的”目標、“我的”顧客、“我的”管理。然而，這種奉獻無法強迫或收買，

而是努力掙得的。包括你在內，一旦任何一位員工擁有這種歸屬感，自會更賣力

的工作。

二、能力這項要求似嫌多余，然而在要求一位員工達成任何目標之前，你必

須先要求一位員工達成任何目標之前，你必須先要求他具備特定的技能與知識。

通常，沒有一位員工在雇用之初即具備所需的技能與知識；你的責任是敦促他不

斷培養這些技能與知識。和其它經理人一樣，你希望雇用擁有最佳技能與最豐富

知識的員工。但即使你雇用到這種人，也只是一個持續發展過程的開端。你的目

標，應該是讓每一位員工繼續發展其技能與知識，提高他們的生產力。

三、全力以赴如果員工未具備自我驅策力，就無法達到最大的生產力。能力

再高、技能再優異、知識再豐富，如果未加以運用，一切都屬枉然。員工知道如

何做是一回事，實地去做又是另一回事。員工知道了卻不去做，是最大的管理缺

失之一。“知”與“行”之間是有一段距離的。

假如每一位員工都擁有奉獻的熱忱、高度的技能與知識，也愿意全力以赴地

達成個人與團隊的目標，則兒乎不會出現什么管理上的問題。不幸地是，這種情

況很少見。然而，透過你的努力，各種管理上的問題都可以迎刃而解。

盡“你”應盡的義務，是達成上述境界的不二法門。如果你希望員工奉獻、

能力與全力以赴，你必須做好下列三件事：“授權”(deputize)、“監督”

課長學

(supervise)與"充電"(energize)。

授權身為經理人的你，應將必要的職權(responsibility)、權力(authority)

與責任(accountability)下授給員工，俾能使他們放手將工作做好。賦予此三

者，員工可培養出歸屬感，否則你的部屬將不易有高度的奉獻。

對多數經理人而言，適當的授權，是最困難的兒件事之一。原因很單純：他

們不愿意“割斷繩索”，允許員工有一定程度的自由。盡管員工可能犯錯，但上司

也應讓員工自行作一些決策。沒有機會犯錯，就永無機會學習。沒有決策的經驗,

員工就不會培養出歸屬感，也不會培養出對工作的責任感。當然，授權的程度也

要視員工的年資而定。員工在公司愈久，上司就應賦予他更多的責任，他所受到

的限制也就應該愈少。

以下這三種經理人最吝于授權：第一種是缺乏安全感的經理人。他們認為一

旦授權級部屬，工作中最重要的部分就會從他們身上移走，自己的地位亦會受到

威脅。當然，這種想法極為荒唐，可是它確實妨礙了授權的過程。這種經理人不

了解?件事，即他的部屬若無法升到他的職位，就等于妨礙了自己再往上晉升的

機會。對任何一位經理人而言，拒絕授權、妨礙員工的發展，就等于把自己給打

敗了。

第二種是對他人以及對自己都懷有錯誤觀念的經理人。這種經理人不相信每

一位員工是睿智、能正常思考的成人。如果他們懷有這種想法，那么他們最好仔

細回想一下他在招募以及甄選員工的過程。能適當授權的經理人，即表示他對屬

下的信任與信心。這種信任的影響極為深遠，最后可建立起團隊合作、員工忠誠、

合作態度，以及歸屬感。

有效的經理人，是指那些愿意割斷繩索，并盡量授權的主管。根據最新的管

理觀念，只要實際可行，決策制定權就應下授給組織中最低階層的人。這種觀念

說明了參與式管理(或目標管理)之所以能如此成功的原因。員工能參與決策的

制定，并知道他們實際影響了目標的設定。員工的意見與建議受到上司的尊重。

尊重員工意見的經理人，都了解它對工作團隊所產生的“綜效”(synergistic

effect)——眾人的智慧一定勝過個的智慧。

員工希望能夠負責團隊生產力的某一部分，他希望把這一部分視為“他的”

的工作、“他的”投入、“他的”產出、“他的”決策。就達成目標而言，以及就完

成工作而言，他希望自己能擁有一分責任感。不論經理人的要求為何，如果員工

缺乏這種歸屬感，工作就不會圓滿地完成。

職責是授權中另一重要的部分。員工希望、也有權要求上司以工作標準來衡

量他的績效。他希望知道自己的表現如何。對工作愿意奉獻的員工，通常也愿意

接受未達成目標的風險。若缺乏奉獻之心，他們自然也不愿接受此一風險。倘若

你的員工愿意接受這種風險，他們自然會盡量避免犯錯，并全力以赴地達成目標。

一旦達成目標，他們會感到自傲，因為風險是經由他們自己克服的。

監督讓我們以開放的眼光來研究這個字眼。許多經理人只看到“監督”這個

第一章正確的認識

字的權威面(authoritativeaspects)-----即監視、監看、下命令、控制、下決

策、批評。這些都是監督功能的一部分。更重要的是，經理人應以全盤性的眼光

來看它。

坊間有關的管理教科書都以傳統的基本分類，將管理分為：規劃、組織、監

督和控制。似乎多數的教科書都將生點放在“工作控制”這一層面上。準此哲學,

經理人自然培養出凡事舍我其誰的責任感。經理人應負責工作團隊的組織，工作

量的安排，工作機能的調配。除此之外，經理人尚須負責工作團隊產出的規劃。

經理人所負的責任如此之多，以致他很容易就忽略了他還應對“員工”負責。

監督包括控制，但是它同時還包括給予，如訓練、教導、績效回饋、咨詢。

經理人在監督部屬時，這些都是不可或缺的因素。缺乏這類的協助，經理人自然

無法期望員工能培養出高度的技能與知識。真正的監督，乃是指經理人必須將其

高度的技能與知識貢獻給部屬。

充電經理人必須像電瓶一樣，隨時供應電力，以維持高度的生產力。除非員

工受到激勵，否則就算他們擁有最好的技能與知識，最后也屬枉然。技能與知識

可以藉由學習而得，但是經理人必須提供適當的激勵。你無法“教導”員工受激

勵，但你可以“實地”去激勵他們。經理人在一開始就應了解，他必須提供激勵，

使之成為部屬達成目標的動力。激勵并非一次就算了事，相反地，經理人必須隨

時提供激勵。

激勵員工的重要項目，包括提供挑戰性的機會、隨時支持與鼓勵，以及對員

工達成目標的適當認可。

現在，讓我們來回頭顧一下經理人與員工之間合約協議的內容。合約協議的

要素，構成了附圖的管理模式。

適當的授權，包括責任、權力與職責，可培養出員工的奉獻精神。適當的監

督，可培養出員工的技能與知識，此為達到高度績效所必須具備的。適當的充電,

可以培養出員工的內在驅力，使他們自愿為達成目標而努力。一旦做到上述三者,

目標自可如愿達成。如果管理模式中任何一處發生短路，生產力就會因而下降。

你的責任就是要扮演電工技師的角色，要檢查有無短路的情事發生。

你應對員工的表現負責

除非你的公司里只有你一個人，否則你應對部屬的績效負有責任——也許只

有一個人，也許多達兒百人。無論如何，你所領導工作團隊的生產力，就是你的

職責所在。你之所以獲得經理人的職位，就是因為公司認為你有能力帶動部屬，

使他們發揮最大的潛力。身為經理人的你，必須認清“做事”與“管理他人”兩

者的差別。否則，在建立并維持一個有生產力的工作團隊上，你必然會遭遇重重

的困難。

除非你已建立了正確的認識，你將很難由“故事”轉變為“管理”。做事與管

理所需的技能完全是兩回事。你愈早知道這兩者的差別，你就愈早成為一位成功

課長學

的經理人，能領導部屬發揮最大的潛能。

你絕對不能漠視自己的領導地位。部屬的生產力、未來、對公司目標的貢獻,

與你在生產、獲利等方面的領導能力有直接的關系。當然，你從前的工作技巧仍

然適用，如溝通的技巧、影響他人的技巧，以及組織的技巧等。除此之外，你還

需要學會另一套嶄新的技巧。

“管理”常被定義為“透過他人把事情做好”(geningthingsdonethrough

otherpeople)o不幸地是，新上任的生手常把重點放錯了位置——“透過他人”。

老練的經理人都會將重點放在“把事情做好”上。當然，你是在透過他人做事，

否則你也不能稱為“經理人”。然而，你所要求員工達到高生產力的程度，完全視

你有無能力訓練及激勵他們而定。

把一件事情做好，以及透過他人把事情做好，兩者所需要的技巧完全不同。

你可以經常發現，你的屬下應該做的，與實際做的之間存有差異。有時，發生差

異的原因出在屬下欠缺技巧與知識。果若如此，你應該負起教導他們的責任。有

時，問題卻出在部屬未能遵照你的指示確實執行。如果是這樣，你的管理必定有

所偏差。此時，你不該推諉塞責，應采用適當的管理技巧，交部屬帶回正軌。

僅僅告訴員工正確的做事方法是無效的，員工如果把事情做得很好，應該受

到適當的激勵。你必須分析員工的想法，找出他們未達滿意成績的原因，這樣你

可以知道如何激勵他們。要做好此事，你必須學習特殊的管理技巧。

在你手下工作的每一位部屬都是獨一無二的。他們每個人都有不同的需要，

擁有不同的技能，懷有不同的態度，需要不同的激勵“誘因”。你必須學習與他們

個別相處，就像全世界只有他一個人一樣。沒有任何技巧能適用于所有的員工。

在管理的世界中，沒有所謂的萬靈丹，也沒有適當的解決之道，更沒有永久的有

效的管理方法。今天對這位員工有效的管理方法，明天在另一位員工身上可能不

再管用。對某位員工有效的管理方法，用到另一位員工身上，可能會產生完全相

反的效果。

激勵員工的過程極為復雜。它需要對員工有充分的了解：了解激勵他們的適

當時機、他們個人的需要、他們對工作的態度、對你的態度，以及對公司的態度

等等。如果你能了解你的部屬，并采用適當的激勵技巧，你對組織的“最后”貢

獻，就可因此決定。知道員工是一回事，了解員工卻是另一回事。你必須深刻地

了解你的員工，對他們有高度的耐心，與他們有相同的感覺，并且要關心他們。

否則，你不過是一個滿腦子數字的經理人。一旦你對員工的感受培養出一種敏銳

感，就是你駕馭自己工作的起步。

經理人的工作也有不愉快的一面。有時，你必須在公司的要求下，面對面的

訓誡某位員工，給予嚴厲的批評，甚至必須辭退員工。這些工作當然令人感到不

甚愉快，但你卻必須面對他們。身為一位經理人，你必須負起一些不愉快的責任,

咬著牙，做你必須做的事。如果你的內缺少這種堅毅的精神，趁早離開你的位子。

如果你戀?，F有的職位，不過是占據了別人應得的位子。如果公司以經理人的薪

八

第一章正確的認識

水聘用你，公司當然希望得到相等的投資回收，即生產力與績效的回收。

對某些新上任的經理人而言，勇敢地面對管理職責并非易事，特別是那些剛

提升為主管，而必須管理原來同事的經理人。

根據我的經驗，銷售經理最易碰上這類難題。我看到許多銷售經理慘兮兮的

失敗，原因是他們不懂得如何發號施令及管理。他們一直都是銷售人員中的一分

子。多年來，他們與其它銷售人員一同在周末打高爾夫球，一起到餐廳用餐，一

起參加銷售會議，共同在公司所訂的獎金制度下討生活，一同出差，一直是銷售

小組的成員之一。一夜之間，他們不再銷售，而要從事管理發號施令，簡直是不

可能的一件事。因此，他們仍然停留在從事銷售工作的階段，希望銷售人員能自

我表現，繼續有好的業績。然而，結果往往是業績衰退，而他們卻不能、也不愿

采用衡量績效的改善措施。他們就是不希望傷害任何線一位銷售人員的感覺。

千萬不可效法這種作法，你應當為工作團隊中每一位成員的生產力負責。

你應對員工本身負責

很少有經理人了解，他們除了應對員工的表現負責之外，還應對員工本人負

責。身為經理人，你對員工的生活有極為深遠的影響。你直接影響他們的生活方

式、生活標準，以及他們的未來。準此，你不能只是強調對員工生產力的影響。

在員工的心目中，你應該代表某種“意義”。因為你的緣故，他們才愿意接受

指引、鼓勵和情報。例如，因為你的緣故，他們才愿意對工作多作了解，愿意打

起精神來辦事。切莫忽視他們對你的意見。他們的意見，甚至比你的自我評分還

來得重要。他們對你的認知，將決定他們為你、為公司生產數量的多寡。因此，

你必須讓員工把你看作是一位領導者，而不是監督者。

這并不是要你舍棄管理的職責。有時，你必須保持堅定的立場甚至表現出獨

裁或東西方的作風——這當然要視當時的情況而定。但是當你必須擺出這種姿態

時，千萬不可顯露婦人之仁。你必須站穩立場；作明確的決策；建立穩固的經理

人地位；讓你的部屬知道你的職位。然而也請你切記，除非絕對需要，千萬不要

展現你的權威面。

大多數的時候，如果你很溫和地把手放在部屬的肩膀上，對他們說兒句鼓勵

的話，輕拍他們的背部，或坐下來傾聽他們訴說所遭遇到的困難，將會得到更大

的成效。我們都需要別人的鼓勵，感覺自己存在的價值，感覺自己對某些重要事

物有所貢獻，希望得到尊重與認可。每一個人都需要得到別人積極的支授。身為

經理人，你的責任就是要經常提供上述的鼓勵，并視之為天經地義的事。

照員工的本性待他們

包括你自己在內，每一個人都希望被子視為一個有價值的、為人接受的、有

貢獻的、重要的、成熟的、受過良好教育的人。能對他人秉持這種看法的人并不

多。如果你有幸是其中之一，有朝一日，你終會成為一位成功的專業經理人。

課長學

我們都需要培養良好的自我形象，并時?？隙ㄎ覀冏约旱膬r值。身為經理人,

你有道德上的責任，使每一位員工都重視自己。和其它生物一樣，自我形象需要

隨時加以灌溉，否則必將枯萎凋謝。如果人們培養出良好的自我形象，他們的自

信心會逐漸增強，甚至引發出相當重要的工作熱忱。

一個人對自己的看法，完全視其所處的環境而定。我們都受自己經驗的左右。

人腦和計算機并無二致，會吸收所有的經驗并加以儲存。在你的記憶庫中，記錄

著所有你曾經閱讀過、聽過、觸摸過、見過、嗅過、嘗過或感受過的事物。雖然，

我們必須承認得其中的一小部分，不過我們確實曾經歷過那些事物。

就像一部計算機一樣，你這個人，其實是你個人程序的產物。世上再沒有其

它人和你一模一樣。對你產生最大影響的“輸入”，包括你雙親、老師、牧師、教

育、經驗與同事。你的程序輸入始于你呱呱墜地的那一剎那。你所經歷的每一次

經驗，都增加了此一程序的內容，甚至包括你現在所閱讀的這本書。這個輸入過

程將續到你閉上雙眼，離開人世時為止。根據這些“輸入”，你的“輸出”將是獨

一無二的——特殊的好惡、成見、恐懼、偏見、態度、價值觀、認知、目標、野

心。你的自我形象，也完全取決于你自己的程序。

從管理的觀點來看，你一定要了解一件事，那就是你的員工是他們自己程序

的產物，而非由你來決定。他們的好惡及偏見等等，同樣也是獨一無二的。他們

的生活經驗與你完全不同，因此你千萬別期待他們和你一模一樣。你要接納他們

原來的面目，千萬不要叫他們像你的翻版。由于每一個人的程序與他人完全不同，

因此每一個人都是獨一無二的。請接納他們原來的面目，并分別管理他們。

身為經理人，你的舉止，將持續“輸入”部屬的程序中，這此輸入將成為員

工增加的經驗。但是，你要確保這些都是有益經驗。你是提供輸入內容的人，但

要確保這些內容是有益的，是能提高生產力的經驗。請你記住，人腦與計算機并

無二致，“垃圾進，垃圾出。”除非你“輸入”有益、有價值的內容，否則你就不

能要求員工“輸出”有益、有價值的東西。你無權如此要求他們。

千萬不要改變員工的個性。江山易改，本性難移；你再怎么輸入，也強不過

塑造他們本性的原始輸入。對一位心理學家而言，改變他人都屬困難的工作，更

何況身為生手的你，不值得你去嘗試。我要強調的重點是：千萬不要嘗試去改造

一位員工。他原來是什么樣的人，你就把他當成什么樣的人，并以他的本性為基

礎，增加一些別的東西。你所增加的東西，將比你所修補過的東西強過萬倍。如

果你希望員工具備某些特殊的個性條件，你應該在雇用之初就和他們講清楚。

如果你愿意對員工的表現負責，你就應該提供適當的激勵。要達到此目的，

你要學習去了解你的員工，找出他們的激勵誘因。從制作程序的觀點來看，你應

該設法知道當初他們的程序如何輸入的。請你記住，只有在你能了解他們這后，

你對他們的激勵才會發生作用。

如果你的管理態度有所偏差，自然會影響你愿意以及能夠了解員工的程度。

換句話說，你對員工的態度，將會連帶影響到你對管理作風的偏好。如果你認為

-O

第一章正確的認識

你的部屬能力強、夠成熟、有所貢獻，你可能會給予他們較多的自由，并充分信

任他們的投入與建議。如果你把員工當作是懶惰、無能或平凡之輩，你自然就會

采用較能發揮權威的管理作風。

管理作風影響生產力

管理作風可以從絕對獨裁、權威，到完全放任、民主。幸而，走極端的經理

人并不多見。正好落在管理作風兩極端之間的經理人，我們可將之定義為“參與

式經理人"(pciticipativemanager)；換句話說，他們在自己對工作的控制以及

讓員工對工作的控制之間，采取一利平衡的作法。

本書前言中曾介紹錯誤的自我觀念。作風極端的經理人，他們的自我觀念必

然是錯誤的。采取放任管理方式的經理人，通常是因為他們低估自己的能力、缺

乏自信心、對自己的職位感受到不安，結果演變為讓組織自行運作。相反地，采

取完全獨裁或權威式管理作風的經理人，通常高估自己的能力，認為自己是公司

唯一能作決策的人。

獨裁的經理人通常天威難測，在他的手下工作學會感到沮喪。外人很難了解

這類經理人的動機，一旦了解，則通常會對他們表示深度的同情。由于過去曾失

敗過，因此他們一直在恐懼、罪惡、不安全的感覺下工作。他所表現出來的獨裁,

其實是一個面具一一是一種防衛手段。他必須向世人證明他是成功的。由于他曾

有失敗的經歷，因此他不愿對任何事物下賭注，包括信任他人在內。他通常把別

人的生產力，視為對自己職位的一種威脅。簡言之，他必須獲致成功，就算犧牲

他人也在所不惜。

這種人會盡可能地挖掘別人的東西，至于給予，卻從不曾出現在他的詞匯中。

他不斷地去剝削別人，以保全自己的位子。他所做的每一件事，都根據唯一的哲

學：“這件事能為我帶來什么好處？”他的員工就像是棋盤上的小卒一樣，隨他的

意思移動，甚至為了贏得勝利，犧牲員工亦在所不惜。對他而言，贏得勝利不是

最重要的一件事，而是“唯一”的一件事；他還把勝利看作是自己獨享的成果。

獨裁的經理人與員工簽訂的是一紙片面合約——員工付出，他接受。他不希

望員工參與，只要他們服從。他通常會找一些有才干的人來擔任他的左右手，但

這也只是因為他要保護自己的緣故。然而，他對這些有才干的人卻采取壓抑的手

段，使他們的雄心壯志消滅殆盡。他使他們擔心自己的工作，使他們如臨深淵、

如履薄冰，然后卻對他們為何喪失求勝的意志，或喪失達到目標的意念感到奇怪。

在這種公司中，達到成功最大的障礙，就是經理人自己。

管理作風最不易改變。經理人本身的不安全感，將影響他原有的客觀程度。

由于害怕各種威脅，他不愿接受別人的建議、勸告、關愛或意見。他的判斷是至

高無上的。他無法沖破自己所筑的這道害怕受威脅的藩籬，不會給予部屬尊敬、

信任、信心、欽佩或寬大。他的世界中容不下別人；同時，他還緊握住繩索，把

別人當作傀儡般地操縱著。這個傀儡戲的操縱者，完全壓抑住員工的生產力、進

課長學

取心與事業發展。他所摧毀的安全感，正是他自己也迫切需要的。他所遭遇的最

大敵人，其實就是他自己。這種人終會曾步入自我毀滅之途。

難道獨裁經理人就無可救藥了嗎？當然有的！到現在為止，你可能已經開始

懷疑，你自己是否隱藏有獨裁的傾向？如果你在讀到前面幾段文字時，已經對他

們產生敵對的態度，這就表示你已具有某些獨裁的物質，而且這些物質就是阻礙

你達成個人目標的原因。如果你愿意用一種客觀的態度，來檢討你目前的管理作

風，就表示你正邁向改善的第一步。

現在，我要假定你懷有些許敵對的感覺。這句話是說，你已經具有某些程度

的獨裁傾向。以下，我要更進一步分析。

第一個你要自我反省的問題是，為什么你在管理或監督他人時，會采取獨裁

的方式？你是不是看到獨裁是其它經理人獲致成功的唯一管理方式？你是不是認

為獨裁是你唯一能信任的方式？也許你并不這么認為，但是你卻極不情愿嘗試其

它的管理方式。對一個具有獨裁傾向的人來說，擁有上述想法并不為過，因為這

是他的物質之一。

現在請你回想一下過去的人生經歷，包括孩提時代所遭遇的各種情景。你曾

經歷那些失敗？有過那些自認為不算是成功的經驗？有那些經歷使你覺得焦慮或

慚愧？有那些失敗使你特別感到印象深刻？如果你此刻感到不安，為什么？不論

管理作風為何，我們都應以上述問題作自我反省。我們常會回想起過去的失敗，

也常會想起別人所遭遇的災禍，并希望這些災禍不要降臨在自己的身上。

但是請你誠實地自我反省，這些失敗是否真正嚴重到對今天的你產生了重大

的影響？不見得吧！現在你能不重蹈覆轍嗎？顯然不能。所以，請你不要用一種

補償過去失敗的心理，來管理你現在的部屬。你應該擺脫過去的陰影，極力把它

忘卻。你不能改變已發生的事實。請你記住一件事，你現在所作的任何改善，都

無法溯及既往。你現在唯必須應付的，是你的未來。所以請你以最客觀的眼光

來展望將來，研討生命的真諦，探究如何與他人共處來享受生活。

從管理的眼光來看，關系你切身利益最重要的一件事，莫過于你和他人之間

的關系，包括你的部屬、同僚和上司。我所指的是一種帶著信任、尊重、敏感，

與能提高生產力的健全關系。

試著以一種客觀的眼光審視自己。你可能具有許多自己未曾察覺的潛力。你

既有如此豐富的閱歷、教育背景、能力、技巧和知識，就不應該有任何不安全的

感覺。你應該為你的成就、能力與現有的身分地位感到驕傲。

不過在些同時，你也應留意自己的缺點。沒有一個人是十全十美的。在這個

世界上，總有你需要學習的技巧、吸收的知識，以及改變的態度。你應該客觀地

審視自己的缺點?；蛟S它們并不嚴重，但你卻應設法克服這些缺點。

改善自我的第二個步驟，就是以一種客觀的眼光去觀察他人。請你記住，我

用的字眼是“客觀”。請你敞開胸襟，試著去探究員工本來的面目。不要讓偏見、

成見或不信任扭曲了你對他們的評價。請你把先前對他們的意見或判斷擺在一邊,

第一章正確的認識

然后戴上一副嶄新的眼鏡來觀察他們。

他們有那些長處？他們擁有那些能力？他們可以有那些貢獻？他們現在作了

那些貢獻？他們可以為工作帶來那些新構想？他們所受的教育對工作有何助益？

他們表現出那些人格特征？

如果你能以客觀的眼光來探究你的員工，并記錄下每一個問題的答案，你將

會發現，你所管理的這一群人，其實非常正常且具有相當程度的生產能力。他們

擁有許多長處，并且可以做出重大的貢獻。如果你放棄主觀的意見，你很可能會

發現，你的部屬極為正常，而且相當有價值。

再次一個步驟，是要觀察你的員工對你這位經理人的態度為何。雖然這種觀

察極難客觀，但你一定要仔細觀察。你的員工對你和他們之間的關系有何感受？

他們是否感到恐懼、不安、不信任、焦慮、憤懣、不忠或漠不關心？如果是，根

本的原因是什么？員工懷有這種態度與感覺，絕非突然掩至，而是有原因的。獨

裁式的管理，通常是造成這種消極態度的主要原因。

你的管理作風，將對生產力員工抱怨、工會問題、員工流動率、作業成本、

浪費與缺席率等產生深遠的影響。我已經不只一次提到，凡是對自我及對他人觀

念錯誤的經理人，都會對上述項目產生不良的影響。雖然這些錯誤的觀念有程度

上的差別，然而它們泛濫的程度可能遠超過你的想象。我可以用一個測驗來說明

這個觀點；這是我過去二十年來，在我所舉辦的管理研討會中應用過數百次的一

個測驗。

測驗一開始，我暫時不提及任何有關的錯誤觀念或自我形象，先要求參加人

員寫下三個形容詞來描述他們“自己”。我把這些形容詞收集起來，然后再要求他

們用三個形容詞來描述他們的部屬。同樣地，我也把這些形容詞收集起來。

接著，我們開始討論何謂錯誤的觀念與自我形象。在仔細看過他們所寫的答

案之后，我把這些答案大聲地念出來。結果，他們的答案如一出轍；在描述自己

時，每個人都用正面的形容詞，所用的字眼與信任、忠誠、助人、友善等童子軍

十二條守則的意義兒乎完全i樣。所不同的，是他們使用更華麗的形容詞，如激

勵的、專注的、睿智的、成熟的、決斷的。在過去這二十年來，我尚未看到有任

何一位經理人，以獨裁的、專制的、遲鈍的或主觀的等字眼來形容他自己。

再看看他們對部屬的評語，又是另一碼事。他們的答案并非百分之百具有負

面的意義。不過，有若干位經理人用了三個不好的形容詞，而且有顯著使用負面

形容詞的傾向。這些形容詞包括懶惰、漠不關心、過分要求、無能、粗心、不負

責等等?，F在，讓我們來想想看，我們本身真的是如此優秀，而我們的部屬真的

是如此差頸嗎？我想不是的。關鍵在于，經理人很難客觀地觀察自己或他人。

基本上，這個問題與自我形象有關。一個良好的自我形象，是一個人最重要

的資產。我們會不雇一切地保護或加強我們的自我形象，尤其當我們感到不安全

時更是如此。如果你想實地去觀察人們如何保護或加強他們的自我形象，你只要

在一群人當中做一個安靜的聽眾即可。請你注意，發言者所講的事，多半只有一

課長學

個目的，那就是加強他的自我形象。我們都喜歡談論自己的成功事跡、成就、睿

智、如何辛勤地專注于工作、如何為公司賣命，除此之外，我們還暗示我們曾交

往過的名人，談論我們閱讀過的書籍和訪問過的地方。我們為什么會談論這些事

呢？因為我們要保護并加強我們的自我形象。

當經理人寫下那些描述自己的形容詞時，其實就是在別人的眼中設計一個形

象。他們有缺點，但是他們都不愿其它人知道這些缺點。我們都不希望別人看到

我們的缺點，因為這樣會威脅到我們的自我形象。

以下實例，將說明當某個人的自我形象受到威脅時，他會運用一種防衛機能

來保護自己。我并不希望讀者去嘗試運用這種防衛機能。我舉出這個實例的目的，

只是要觀察人們如何保護其自我形象。

我在一位專精員工訓練的同事辦公室里坐著。那是我第一次拜訪他的公司。

我注意到他的書架上有一套莎士比亞全集。根據這四年我對他的了解，我深知他

絕不是莎士比亞的信徒。我一言不發地走到書架前，抽出其中一本。當我打開書

時，卻發出了巨大的響聲，明顯證明這本書從未被人翻閱過。此時，我已向他的

自我形象提出了挑戰。

在書發出響聲時，他向我微笑道：“這套書是剛買的。”我立刻指著書背，并

以詫異的口氣問道：“一九七九年出版的？”于是，他的形象再度受到威脅，我知

道他會設法保護自己——結果他真的如此。他立刻供認道：“其實這套書是我太太

的，她喜歡讀這一類的書。”我就此打住，因為已經問得差不多了。當時.，我并無

閑情繼續追問他太太為什么不把這套書留在家里。

為什么我們總是去買那些超過我們實際需要的昂貴的汽車？因為我們要在別

人的眼中塑造出一個成功的形象。我們希望在世人的眼光中我們是成功的，因此

我們找了一些東西堆砌在自己的四周，以加強這個成功的形象。極少婦女是因為

保暖而購買豹皮大衣；大多數人買豹皮大衣，乃是希望被別人認為是成功的婦女。

這種行為純粹是人類的天性。至于以昂貴珠寶來裝飾，也絕不是女性的專利。我

們經常可以發現，有些男士手上戴著大型鉆石，他可能答復道：“這是一項很劃算

的投資。”你可以和他打睹，他一定不會賣，而且你一定會贏。投資？絕不是，這

種行為乃是要塑造他的自我形象。

如果我們在塑造形象時遭到某人的威脅，氏們會感覺憤怒、沮喪、懷有敵意,

并立刻會采取某種防衛措施，以重塑被破壞的形象。但是，并非只有他人會威脅

到我們的自我形象，我們自己的行為以及環境也會威脅到這個形象。果真如此，

我們會感覺困窘或羞愧。請你想想看，當你身著可笑的開領睡衣，躺在醫院的病

床上，此時卻有人來訪，你會覺得多么不自在。

任何男士在這種軟弱的情況下都不喜歡被人瞧見，因為這將破壞他苦心塑造

出來的“雄偉”形象。為何男士都不愿以大哭一場來發瀉他的情緒？如果一位男

士在觀賞一句感人的電視劇時，被人發現眼中口禽著淚水，他一定會發誓那是眼中

有異物侵入所致。至于你問他為什么開一部價值一萬五千美元的昂貴汽車時，他

一四

第一章正確的認識

會告訴你他有背痛的毛病，選購了很久，只有這種汽車最舒適。

一個良好的自我形象，對每一個人而言都是相當重要的。我們必須自認為是

優秀的，視自己為能力強、成熟、成功、受歡迎的人。不錯，你的自我形象對你

而言相當重要。這個自我形象，恐怕是你擁有資產中最重要的一項。

但是讓我們記住一件事，在你手下的每一位員工也和你有想同的想法。他們

的自我形象之于他們，與你和自我形象之于你，是同樣重要的。你的員工應培養

出一個良好的正面自我形象，這是極端重要的一件事。至于你，應該盡i切的可

能，來幫助他們培養出這種自我形象。每晚臨睡前，你應捫心自問：“我今天做了

那些事，來使我手下的每一個人都自認比以前更進步？我今天做的那些事，來使

他們的自我形象獲得改善？”

如果我們關心某人的感受與自我形象，我們就會在私下責備他，保存他的顏

面。沒有人愿意被別人批評表現差頸或處事不當。然而，我們若以關心他的方式

——私下——為之，他所受到的傷害就會減至最低。

如果某人對他人的感受極其敏感，即表示他是一名優秀的專業經理人。他會

盡一切可能地去幫助員工，使他們培養出良好的自我感受。同時，他還會避免造

成不當的傷害。他也會責備和指正員工，但是他采用關心的方式。

監督實務評估（ESP評分）

1.我的部屬是否具有歸屬感，對其個人及群體目標有無奉獻精神？

2.我是否愿意“割斷繩索”盡可能地授權給部屬？

3.我是否認為授權不會影響我的經理人地位？

4.我在做重大決策時，是否要求我的部屬投入？

5.除了對員工的表現負責外，我是否也覺得必須對員工的本身負責？

6.如果情勢需要，我是否愿意面對某些令人不快，但又必須處理的狀況？

7.除了把我當成老板之外，我的員工是否更把我看成是他們的領導者？

8.我是否把每一位部屬都視為成熟、受過良好教育、敏感、有價值及有貢獻

的人的？

9.我是否接受每一位員工的本來面目，并照他們本來的面目去管理他們，而

不是采用同一種管理方式？

10.我是否愿意以客觀的態度來面對自己的缺點？

11.我是否愿意以客觀的態度來看員工的優點？

12.我是否一直盡力去幫助我的員工，使他們培養更好的自我形象？

課長學

第二章招募與甄選員工

事先規劃

身為經理人，員工的表現，就是你的表現。你的生產力，是員工生產力的總和。

你的最終貢獻，是他們最終貢獻的總和。為自己的利益著想，在甄選員工時，你

可負擔不起任何妥協所造成的損失。為了避免最后達成妥協,,最好的辦法就是事

先有良好的規劃。

當然，有時會產生突發的情況，使你沒有充裕的時間來甄選員工。但是如果事

先已有審慎的規劃，將會使這種情況發生的機率減至最低。千萬不要使你陷入“危

機管理”(managebycrisis)的局面中。你可以先建立一個遞補員工的檔案，以

便函在需要時從中選出適當的人選，檔案中的人選目前在那里工作并不重要，如

果你提供的工作機會有足夠的吸引力，屆時他們自然樂意跳槽。不要以為失業人

口是你甄選新進人員的唯一途徑。

工作條件與員工條件

只有在適才適所的情況下，生產力才可達到最大。一項人力資源調查指出，大

多數人并不滿意目前的工作。有些人忠于職守，僅僅是因為他們無法勝任其它工

作。有些人則無法狠下心來更換工作。然而，大多數人感到不快的原因，是因為

他們沒有找到合適的工作；他們目前所從事的工作，并不能使他們發揮特有的技

能與潛力。

許多人在一開始，為了想要進入某家公司，情愿接受較低的職位，希望將來能

向更富挑戰性的工作邁進。不幸的是，多數經理人都未能認清這類員工的能力，

也未善加利用，于是員工就一直停留在低生產力的階段，工作也會變成例行性的,

使人感覺厭煩。這種情況若未能改善，員工將會另謀高就，尋求更高挑戰性的工

作。演變成這種情況，真是一種人力資源的浪費。

例如，在一個只負責打字的秘書小姐身上，我們很難發現她是一位非常能干的

員工，因為她的組織、分析、言辭表達，以及與人相處的潛能幾乎得到發揮。這

種浪費，使得雇主與員工都深以為苦。

在甄選新員工時，有些經理人認為應先給予較低的職位，等將來時機成熟時再

賦予他們更多的責任。若有一個合理的機會可供新進員工期待，經理人有前述想

法實無可厚非。經理人不能保證新進員工將來一定會晉升，但一定要提供他們真

正的機會。若不然，能干的員工一定會感覺厭煩、挫折，終至另謀高就。至于經

理人，則須重新開始另一次的招募流程。

如果你希望你的部屬都能適得其所，你就應該對工作的條件有深刻了解，在招

募時才能找到適當的人才。不要以為你已經了解工作的條件。經理人經常未能正

確認識某些工作所需的技能。這種現象令你感到驚呀！太多的經理人完全憑直覺

一六

第二章招募與甄選員工

行事，根本不知道某些工作需要那些特殊的技能。由于他們受成見、偏見、意見

與拙劣的觀察力等的影響，致使他們對工作的認知有了偏差。

準此，許多經理無從判斷求職者是否具有應征者時也有強烈的“第六感”，但

除非你正好是一位人事問題的專家否則你可說是井底之蛙。你一定要深入了解工

作的條件，并且要知道如何判定合適的征者。這是唯一可行的途徑。

認識特殊的技能與知識

員工應該做些什么事，具有那些知識，才能圓滿地達成任務？一份畫面的“工

作說明"(jobdescription),是最好的開始。如果你手邊沒有這份工作說明書，

最好立刻擇寫一份，或找一份現成的。下一章將討論如何擇寫工作說明書。任何

經理人若不是憑手邊的工作說明書來決定每一位屬下應做的工作，就等于是在憑

直覺行事。如果你認為工作說明書并必需，將來在管理時必會遭遇許多無謂的困

擾。

在決定某項工作需要那些技能與知識時，我們可由以下兩處來源獲得——工作

說明書與現場的觀察。最重要的是，經理人應把某一工作所需的每一項特殊的要

求，都列在一張表上，并且剔除不必要的項目。

工作技能是可以經由觀察得之，并可加以衡量的行為。例如：

?正確、安全地操作堆高機

?閱讀及解釋藍圖

?操作氣壓釘錘

?正確的駕駛卡車

?相當流利地說西班牙語

?擇定正確的技術報告

?計算毛利潤

上述均為可觀察的行為。

只有在你列出所需的工作技能之后，你才能尋找到適當的人選。此處我要再度

強調，經理人要為每一個工作列出其所需的技能。你可以試著先選出任何一項工

作，寫出該工作需要那些技能。第二步，你要審慎檢查這張工作說明書，看看有

無遺漏任何重要的技能。接下來，你可以找一位員工來做這項工作，你則在旁邊

觀察。你會發現原先的工作說明書可能并不完備。一份完備的工作要求清單，可

作為將來發展部屬才能的基礎。

為求正確執行工作的要求，除了特殊技能外，員工同樣需具備一些特定的基本

知識。有時，我們無法分辨何者為知識、何者為技能，但這并不重要。若要了解

某種工作需具備那些知識，經理人仍然要從工作說明書與現場觀察這兩面三刀處

來源獲得。舉例而言，某人必須先具備西班牙文的知識，才能用西班牙語與人交

談。又例如，某人必須懂得一些數學，才能計算毛利潤。你不必擔心與技能有重

復的現象，現在就開始列一份員工必須具備那些知識的清單。請看下列數例：

課長學

?具有包括加、減、乘、除基本算術和知識

?地質學方面的專門辭典知識

?熟悉聯邦建筑法規

?顏料配制知識

?人類解剖學知識

?會計程序知識

等到你已列出每一工作所需技能與知識的清單后，即可準備起草一張工作規范

(Specificationsheet)o當某一職位出缺，而你必須尋求一位適當的人選時，這

張工作規范將有極大的助益。在你的檔案中，應該隨時存有每“職位的最新工作

規范。準此，將來你在遴選遞補者時，就不會縛手縛腳。

當你在起草工作規范時，應避免使用一些含意不清的用語，如了解良好雇客關

系的重要性、能與他人相處、辨識高品質產品、值得信賴、忠誠、樂于助人、友

善的、有禮貌的、親切的、順從的、快樂的、節儉的、清潔的、恭敬的等等。這

些都是極為難得的特質，但是請你不要在清單中加入這些無法觀察、或無法衡量

的特質。在經理人甄選應征者時，這些特質徒然增加無謂的困擾。你應將重點放

在工作本身，及其特殊的要求上。

你將很難找到一個能符合所有要求的人，但你當然希望能找到一個能符合大多

數或其中許多項要求的人。一旦決定雇用的人選，你將來的目標，就是要加強訓

練，以彌補他所欠缺的技能與知識。

應征者的來源

那里有人，那里就有應征者，而且接觸應征者的方法很多。但是請你記住，切

勿臨渴掘井，盡可能避免倉促行事，請你“現在”就建立遞補者檔案。

一旦有職位出缺，你應當避免向競爭對挖角，這是人們最常踏入的陷阱。競爭

廠商的員工看來非常合適，因他們擁有工作經驗，也無需加以訓練。這種工業界

的“亂倫”(industrialincest)已削弱了許多公司，而且造成了相當高的員工流動

率。

同時，跳槽亦會引發數項現實的問題。如果跳槽的員工表現優秀，為什么別家

公司--挖角他就跳槽？如果他這一次跳槽成功，焉知他不會再度跳槽？他是不是

一位穩定的員工？他到底有沒有公司忠誠度？你所提供給他的工作，是否比其它

競爭廠商可能提供的工作更具吸引力？他個人是否仍與原來公司有牽連？這些問

題在存在都使人懷疑向競爭廠商的挖角的策略是否正確。當然，工作經驗是極有

價值的。但與其向對立的競爭廠商挖角，不如在近似工業或公司中尋求具有經驗

的人選。

許多經常性的場合，都是你尋求人才的最佳起點，如政府機構、教會、家長教

師聯誼會、保齡球隊、朋友、街坊鄰居等。你可以時常向他們提及你手邊的工作

機會，要求他們向你推薦合適的人選。你的部屬可能知道一些愿意加入你的工作

一八

第二章招募與甄選員工

行列而且相當出色的人。你的員工，其實就是貴公司最優秀的大使。他們知道如

何使求才工作做得更出色；他們也知道出缺的職位有那些特殊的要求；他們還知

道那種類型的應征者可以對整個團隊有所貢獻。另外，你也應設法認識職業介紹

中心的人，以及在各級政府機構中負責職業介紹的官員。你應該時常向他們透露

你的需要，有時他們能提供許多非常優秀的人選。

你可能會等到職位出缺時再刊登求才廣告。但如果你事先已有計劃地建立人才

儲備檔案，可能就無需訴諸廣告了。如果你必須藉助廣告，下列兒項原則將使你

在應征面談時省卻許多時間，使你無需浪費時間與長久失業的流浪漢打交道，更

不會引來那些準備以你的公司為跳板的求職者。

首先，請你找一份當地的報紙，仔細閱讀其中的求才廣告，看看那些廣告最吸

引你，然后研究它們的風格、格式、用字、版面設計等。它們提供了那些信息？

每一則廣告最吸引人的特色在那里？它們是否特別的術語來界定工作？它們是否

能淘汰“旁觀者”與“流浪漢”；請你特別留意職業介紹中心刊登的廣告。由于職

業介紹中心是這方面的專家，因此你可以從它們所刊登的廣告中獲益良多。

當你開始擇寫求才廣告時，請參考下列數項原則。這些原則只是建議性的，并

非所有的廣告都適用。