絕密★考試結(jié)束前1、請考生按規(guī)定用筆將所有試題的答案涂、寫在答題紙上。2、答題前，考生務(wù)必將自己的考試課程名稱、姓名、準(zhǔn)考證號用黑色字跡的簽字筆或鋼筆填寫在答題紙規(guī)定的位置上。2024年4月高等教育自學(xué)考試全國統(tǒng)一命題考試企業(yè)管理咨詢【代碼】：00154一、簡答題。1、簡述咨詢師如何做好決策實(shí)施活動。2、簡述咨詢實(shí)施評價思路涉及的主要問題。3、簡述一份質(zhì)量較高的調(diào)查問卷問題設(shè)計的“六忌”。4、簡述管理咨詢報告應(yīng)包括的基本構(gòu)件。5、簡述青春期屬于企業(yè)生命周期的哪一個時期以及企業(yè)青春期的管理重點(diǎn)。二、綜合題。6、A航空公司的制度創(chuàng)新改革是手段，是基礎(chǔ)。當(dāng)前體制僵化、機(jī)制陳舊仍是國有企業(yè)管理中的主要矛盾。A航空公司抓住這個主要矛盾，進(jìn)行了一系列改革與創(chuàng)新。A航空公司由B航空公司、C航空公司、D有限公司共同出資組建，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化。代表所有者利益的股東會作為公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，對公司的資產(chǎn)實(shí)施了有效管理。長期以來困擾B航空公司的政企不分、政資不分的問題得到了有效解決。企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)落到了實(shí)處。A航空公司作為企業(yè)法人，實(shí)現(xiàn)了自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，照章納稅，為企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)體制的改革是國有企業(yè)改革的關(guān)鍵。法人治理結(jié)構(gòu)是否規(guī)范，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心問題。A航空公司董事會作為公司股東會的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)，代表股東的利益，負(fù)責(zé)公司的重大決策；監(jiān)事會作為公司的常設(shè)監(jiān)察機(jī)構(gòu)，對股東會負(fù)責(zé)，對董事會及其成員和總理等高級管理人員行使監(jiān)督職能；在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)公司的行政、業(yè)務(wù)、財務(wù)等日常工作。職責(zé)明確、權(quán)力到位，規(guī)范了法人治理結(jié)構(gòu)，保證了事、責(zé)、權(quán)一致，從而極大地調(diào)動了管理層干事業(yè)的積極性，形成了精干高效、反應(yīng)靈敏、運(yùn)作協(xié)調(diào)、互相監(jiān)督的領(lǐng)導(dǎo)體制。長期以來，國有企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)行政化傾向十分嚴(yán)重，職責(zé)不清，權(quán)限不明，機(jī)構(gòu)重疊，人浮于事，運(yùn)轉(zhuǎn)不靈的現(xiàn)象十分普遍。A航空公司成立后，首先對公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧的改革，將原來的17個部門精簡為7大職能事業(yè)部，形成了以市場銷售為先導(dǎo)，以財務(wù)、計劃管理為中心，以生產(chǎn)運(yùn)行與支援中心為中樞，協(xié)調(diào)飛行、工程、安全運(yùn)營監(jiān)察三大部門生產(chǎn)經(jīng)營管理的體系。中層以上管理干部由原來的34名減少到20余名，年齡結(jié)構(gòu)由平均49歲降低為40歲。構(gòu)建了一個層級清楚、職責(zé)分明、權(quán)力到位、反應(yīng)靈敏、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的組織框架。A航空公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)改革增強(qiáng)了經(jīng)營活動的計劃性和協(xié)調(diào)性，較好地適應(yīng)了變幻無窮的市場需求。正是由于A航空公司建立起了信息靈敏、計劃周到、監(jiān)控嚴(yán)密、反應(yīng)迅速的地面服務(wù)保障體系，才能多次成功完成緊急航班保障任務(wù)。有效的激勵機(jī)制是一切經(jīng)濟(jì)活動提高效率的先導(dǎo)，成功的制約機(jī)制是一切經(jīng)濟(jì)活動的保證。改制以前的B航空公司，沿襲著傳統(tǒng)的做法，員工在低收入的環(huán)境中吃企業(yè)的大鍋飯，企業(yè)吃國家的大鍋飯，大家都沒有積極性。A航空公司的建立，使得國家的鍋沒有了，企業(yè)這口鍋必須依靠全體員工的努力才能有得吃。每個人的收入必須與業(yè)績掛鉤。他們首先建立起靈活、有效的績效工資制度，打破國企傳統(tǒng)的單一的等級工資制度，實(shí)行按管理、經(jīng)營、技術(shù)、生產(chǎn)分系列，按層級崗位定標(biāo)準(zhǔn)，向重點(diǎn)崗位傾斜的增大活工資比例的員工報酬制度。按照能力定崗位，依據(jù)業(yè)績定工資，極大地激發(fā)了每一位員工的主動性，大幅度地提高了工作效率和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。其次，制定了一整套嚴(yán)格的員工上崗競爭、晉級、晉職和獎勵制度，在增強(qiáng)每位員工危機(jī)感和憂患意識的同時，充分激勵員工不斷學(xué)習(xí)、不斷努力、不斷提高工作熱情。現(xiàn)在，公司內(nèi)部競爭上崗、擇優(yōu)聘用，能者上、庸者下的機(jī)制基本形成，一些不思進(jìn)取、不能勝任工作的中層以上干部被解聘原有職務(wù)，調(diào)整到一般工作崗位；一大批年富力強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的管理干部脫穎而出。為激勵員工的積極性，公司降低了臨時工和固定工之間的門檻。中長期合同工因?yàn)楣ぷ魇д`可能被轉(zhuǎn)為短期合同工；短期合同工因?yàn)楣ぷ髂芰Τ海ぷ鳂I(yè)績突出，也可以轉(zhuǎn)為中長期合同工。公司還按照現(xiàn)代人力資源管理的要求，建立起一套責(zé)權(quán)明晰、考核嚴(yán)格、獎罰分明的人事勞動制度。如各工作部門的《崗位職責(zé)》、《A航空公司員工獎懲規(guī)定》等，明確了崗位責(zé)權(quán)，細(xì)分了崗位規(guī)范，做到事事有人管，人人擔(dān)其責(zé)，靠制度管人，在制度面前人人平等。現(xiàn)在的A航空公司，大到重大決策，小到生活行為，都有據(jù)可依，有章可循。公司先后對一些違紀(jì)員工給予行處分和經(jīng)濟(jì)處罰。嚴(yán)明紀(jì)律、嚴(yán)格管理、獎罰分明已成為A航空公司基本的治企之策，成為A航空公司不斷前進(jìn)的基本保障。在新的機(jī)制下，A航空公司員工的精神面貌和工作作風(fēng)發(fā)生了脫胎換骨的變化。問題：【1】簡述A航空公司從哪些方面進(jìn)行了制度創(chuàng)新。【2】簡述A航空公司的制度創(chuàng)新還有哪些不足。7、J公司交通強(qiáng)國實(shí)踐的經(jīng)營智慧J公司是某省重點(diǎn)交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目省級投融資平臺。2000年成立至今，公司構(gòu)建了高速、鐵路、港口、機(jī)場四大板塊的產(chǎn)業(yè)布局，逐步發(fā)展成為下轄34家子公司【含上市公司2家】，擁有員工近3萬人的省屬重點(diǎn)國有企業(yè)。產(chǎn)業(yè)業(yè)績迅猛發(fā)展的同時，公司圍繞品牌實(shí)力、薪酬福利、企業(yè)文化、職業(yè)發(fā)展四個方面全力打造J公司雇主品牌，為公司發(fā)展聚集人才。首先，公司堅持“產(chǎn)是才之基，才是產(chǎn)之魂”的發(fā)展理念，通過一系列產(chǎn)、才融合的探索和重大變革，以產(chǎn)業(yè)聚集人才、以人才引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的格局初步形成，企業(yè)實(shí)力不斷壯大，公司品牌實(shí)力不斷增強(qiáng)。其次，公司圍繞深化國有企業(yè)改革要求，以增強(qiáng)活力、提升效率為中心，全面實(shí)行工資總額預(yù)算管理，建立健全與勞動力市場基本適應(yīng)、與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資制度和正常增長機(jī)制，完善企業(yè)工資分配監(jiān)管體制，形成以突出工資分配的市場化導(dǎo)向，突出企業(yè)工資分配的分類管理，突出增強(qiáng)活力與加強(qiáng)監(jiān)管相統(tǒng)一為特點(diǎn)的薪酬體系。同時，公司根據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)積極探索一企一策薪酬體系，充分運(yùn)用薪酬杠桿和激勵獎懲制度，建立符合行業(yè)規(guī)范、市場化、差別化的薪酬分配和激勵約束機(jī)制。再次，公司黨委以黨建工作為支撐，用黨建文化引領(lǐng)企業(yè)文化，發(fā)展以“通達(dá)之道”為主要內(nèi)容的企業(yè)文化體系，用企業(yè)文化凝心聚力的同時，用文化吸引人才，讓文化成為公司雇主品牌的支撐。最后，公司在改革過程中提出能者上庸者下，不拘一格用人才的用人理念。啟動領(lǐng)導(dǎo)干部退出現(xiàn)任職位轉(zhuǎn)任專務(wù)工作，大力開展“8090年輕干部”公開選拔培養(yǎng)專項(xiàng)工程，為年輕員工拓展上升空間，有效暢通了年輕干部成長通道。同時，公司根據(jù)內(nèi)部崗位特征，設(shè)立“管理、技術(shù)、技能”三條員工職業(yè)發(fā)展通道，并分別設(shè)立針對管理技術(shù)通道的突出貢獻(xiàn)獎，針對技術(shù)和技能通道的人才獎，按每年工資總額的5%設(shè)立人才激勵基金，對各條通道涌現(xiàn)出的優(yōu)秀員工進(jìn)行激勵。經(jīng)過不懈的努力，2017—2019年，公司吸引了高校畢業(yè)生共計360余人，其中碩士、博士占比超過60%，國內(nèi)雙一流高校、海外名校畢業(yè)生占比接近40%“新增333”工程培養(yǎng)人才、國務(wù)院政府特殊津貼獲得者、省青年突出貢獻(xiàn)專家、行業(yè)領(lǐng)軍人才等14人，新增高級技術(shù)職稱以上專家80余人，公司的雇主品牌效應(yīng)成效顯著。問題：【1】簡述上述案