I價值鏈視角下交通投資集團企業成本控制問題及對策案例分析 I 3第2章相關理論概述 42.1價值鏈的含義 42.2價值鏈成本控制理論 4第3章基于價值鏈下汕尾交通投資集團公司成本控制現狀 53.1汕尾交通投資集團公司概況 53.2汕尾交通投資集團公司成本控制現狀分析 5數據來源：公司財報，華經產業研究院整理 8第4章汕尾交通投資集團公司成本控制存在的問題 94.1研發收益率低 94.2材料采購方式不合理 94.3生產加工的廢品率偏高 第5章汕尾交通投資集團公司價值鏈成本控制應用 5.1基于內部價值鏈的成本控制 5.2基于外部價值鏈的成本控制 5.3本章小結 第6章汕尾交通投資集團公司實施價值鏈成本控制保障措施 196.1優化組織結構 6.2制定激勵制度 6.3實現信息共享 206.4建立監督機制 216.5本章小結 21 21參考文獻 近年來我國商品經濟飛速發展，隨之而來帶給各個基礎設施企業的不僅有充滿機遇的發展，更有企業間愈發激烈的競爭，因此基礎設施企業勢必會面臨如何保持企業自身3現代經濟環境。現代經濟的快速發展促使各企業對成本控制的認知程度發生了較大改要生產過程中的某個活動進行成本控制不斷轉化為對基礎設施企業主要生產活動中的制時存在的片面性，而這種成本控制理念的轉變正是價值鏈理念的一種具體體現(高梓軒，孫雅婷，2021)。供“動力”[1]。4第2章相關理論概述原材料，制造銷售企業產品，在上述條件之下最后提供后續維護服務(何俊偉，王之核心思想就是站在“鏈”的角度看待企業，在此情勢中發展到現代甚至可以說用“網”鏈理論的關鍵，企業進行各項價值活動的目的便是使各項活動增值最大化2.2價值鏈成本控制理論2.2.1價值鏈成本控制的概念究在特定領域內提出了具有創新性的見解為同行學者及實踐工作者提供了有益的參考5外部價值鏈成本控制即為基于競爭對手價值鏈、客戶價值鏈、供應商價值鏈及行業價值鏈對企業進行的成本控制。在這個設定內最終目的是識別并確保企業在所處產業中的競爭優勢，通過相互之間的合作形成價值鏈友好合作關系，進而確保企業自身的競爭優2.2.2價值鏈成本控制的基本內容價值鏈主要涵蓋了市場需求調查、產品與相關技術設備的設計研發、材料采購、生產制造、銷售售后等多種環節。歸納總結了大多數學者的研究結果發現，與價值鏈成本控制理論相關聯的核心問題主要有五項(王志強，劉曉燕，2023)。第一，如何對客戶價值進行有效評估才能準確反映企業產品已滿足市場及消費者需求，進而體現創造價值的可能性。第二，如何有效應用信息技術獲取所需數據資料并為企業成本控制工作提供幫助，進而增強企業競爭力。第三，如何縮短研發設計周期，在這情況下發生降低客戶需求不穩定性的風險，準確迎合客戶需求。第第四，如何把控倉庫存儲量才能降低企業生產壓力，減少倉儲費用，同時滿足再次訂購及售后維修的需求5。汕尾交通投資集團公司是廣東基礎設施行業的代表性企業，深耕基礎設施領域多年，汕尾交通投資集團在曾經在2018-2020年三年連續獲得我國“國家基礎設施企業榮譽金獎”、“國家優質納稅企業”以及入圍了“汕尾市優質基礎設施企業”。汕尾交通投資集團的發展是我國基礎設施企業改革創新的縮影，因此能夠在很大程度上代表著我國基礎設施企業的發展狀況。公司秉承“實干創造未來”的企業精神，堅持做出高品質產品，本著“追求、質量、技術、精神”8字宗旨，基于基礎設施市場需求進行不斷創新，使公司始終處于基礎設施行業前沿，引領基礎設施行業的發展。3.2.1研發環節成本控制現狀汕尾交通投資集團公司在產品研發的過程當中，要控制產品研發的各個環節的成本。按照研發項目的需要以及成本計算，每日記錄材料成本以及其他的成本消耗，實現各個環節的成本控制。汕尾交通投資集團公司會依據每年的項目成本消耗以及資金使用情況，計算第二年支出的研發成本。汕尾交通投資集團公司的研發投入情況如表3-1所6表3-1汕尾交通投資集團公司研發投入情時間營業收入研發投入占營業收入的比例4.12%資本化研發投入占研發投入的比例上表3-1是汕尾交通投資集團公司2016-2020年的研發投入情況，企業的研發投入總體呈現出先上升后下降的趨勢，2017-2020年研發投入連續四年減少，研發投入金額比例都在3%以上，達到了國家對高新技術企業的認定標準：如果企業的銷售收入超過2億元，則應保證研發投入占本企業年總收入的3%以上。但同時也可以看出，汕尾交通投資集團公司的研發投入全部費用化，即企業資本化金額在近五年內全部為0,這主要是因為汕尾交通投資集團公司認為研發成果在將來為汕尾交通投資集團企業帶來的經3.2.2采購環節成本控制現狀3.2.3生產環節成本控制現狀7工以及企業自主研發的生產技術組織生產產品。委托生產模式下，汕尾交通投資集團公司將自身研發或他方研發的產品委托給選定的合作廠家，汕尾交通投資集團公司的合作廠家根據企業標準要求進行生產，產品由企業負責銷售。針對這一設計的合理性，本文將借助最終成果進行證明，并融合實際應用案例、專家評審意見以及長期跟蹤評估數據等多維度信息來全面驗證。本文將詳細展示設計在解決實際問題中的表現和效果，通過對比分析不同情境下的應用結果，來評估其有效性和可行性。同時，本文還將結合專家評審意見和長期跟蹤評估數據，對設計的持續改進和優化提出建設性建議，以期為相關領域的發展提供更加科學和可靠的指導。生產環節是每個基礎設施企業成本控制的重點，汕尾交通投資集團公司生產成本主要構成情況如表3-2、圖3.2所示。表3-2汕尾交通投資集團公司生產成本主要構成情時間原材料直接人工制造費用數據來源：汕尾交通投資集團公司公報，華經產業研究院整理8本主要有原材料成本、制造成本以及員工成本。汕尾交通投資集團公司在2016-2020年結果為我們的推論提供了堅實支撐連續五年內持續減少，但基本保持在10%以上(鄭浩料占總成本的85%左右，所占比重較大，可以看出也就是說在所有成本當中，原材料成3.2.4銷售環節成本控制現狀交通投資集團公司的銷售費用消耗如表3-表3-3汕尾交通投資集團公司銷售費用總體情時間銷售費用由表3-3可以看出，汕尾交通投資集團公司近五年的銷售費用及銷售費用占營業收低、材料采購方式不合理、生產加工廢品率偏高及運輸耗費大的問題(劉一鳴，陳思9第4章汕尾交通投資集團公司成本控制存在的問題通過上述對汕尾交通投資集團公司成本控制現狀分析可以得知目前成本控制總體現狀存在問題。主要表現在以下幾點：由現狀分析可知，在最近五年時間里，汕尾交通投資集團公司對研發方面的投入額都始終保持在國家對高新技術企業的認定標準，即3%以上，汕尾交通投資集團公司管理層鼓勵創新研發，對于研發方面的投入也不少，除了2020年因疫情減少了研發投入，每年都在1000萬以上(陳嘉偉，楊夢琪，2019)。但通過前文對汕尾交通投資集團公司經營狀況的分析可以看出，汕尾交通投資集團公司營業收入在近五年呈現整體下降趨勢，在這樣的情境里且銷售量也在逐年遞減，這與高額的研發投入并不相符。同時，通過前文分析同樣可知，汕尾交通投資集團公司近五年并沒有進行資本化研發，因此可以得出企業研發收益率并不理想，甚至存在虛增成本的可能。4.2材料采購方式不合理由前文現狀分析可知，汕尾交通投資集團公司沒有采取源頭采購或直接采購的模式，而是通過供應商進行自行采購，從供應商處采購本就可能比源頭采購或直接采購成本要高。同時，通過對汕尾交通投資集團公司原材料采購人員詢問得知，曾與汕尾交通投資集團公司合作過的供應商有300多家，但企業和這其中大多數的供應商并沒有達成長期合作的意向。由于汕尾交通投資集團公司能夠選擇并達成合作意向的供應商數量較多，沒有長期穩定的往來供應商合作方，汕尾交通投資集團公司沒有完整詳細地分析判斷采購價格是否是最佳價格，所以可以知道，汕尾交通投資集團公司的采購成本還可以汕尾交通投資集團公司在采購原材料時，通常會以高于采購計劃所規定的采購量，并選擇那些給采購方提供類似買多返點價格優惠政策的供應商，以此來減少汕尾交通投資集團公司的采購時的成本。但事實上，在這個設定內過高的采購量必然會使庫存增加，進而造成儲存成本增加，最終導致汕尾交通投資集團公司資金的浪費。由前文對采購環節成本控制現狀的分析也可以看出汕尾交通投資集團公司這種不夠合理的采購方式，主要體現在汕尾交通投資集團公司近五年產品的原材料基本都達到產品成本的85%左右，要遠遠高于其他同行基礎設施企業的采購成本。因此，較高的采購成本勢必會影響其產品成本[7]黃俊杰，李欣悅。4.3生產加工的廢品率偏高雖然汕尾交通投資集團公司在生產過程中會對損耗量進行統計，但卻沒有對廢品設置一個明確的標準。由前文分析可知汕尾交通投資集團公司生產主要產品基礎設施產品廢品率大約為4.5%,企業月平均廢品率甚至達到5%。本文將多個學術領域的理論與技術相結合，為應對復雜科學問題和社會挑戰提供了新的視角和解決方案。通過跨學科的合作與融合，本文不僅汲取了不同領域的精華，還實現了理論與技術的交叉創新，為解決實際問題提供了更加全面和系統的途徑。這種綜合性的研究方法不僅豐富了本文對問題本質的認識，還為推動相關領域的理論發展和實踐應用開辟了新的道路。在這情況下發生廢品的成本不僅包含它本身，伴隨廢品產生的人工及水電費也同樣需要納入廢品成本中，但事實上廢品并無法產生任何價值。因此，汕尾交通投資集團公司生產部門應重視對廢品的控制，降低廢品率，最終達到降低生產成本的結果。第5章汕尾交通投資集團公司價值鏈成本控制應用對汕尾交通投資集團公司來講，企業的成本控制的研究應該從內外價值鏈方面開展，而外部價值鏈又可分為橫向價值鏈以及縱向價值鏈。就企業外部價值鏈而言，在橫向價值鏈應該考慮到企業在所處行業的價值和地位，同時，從汕尾交通投資集團公司成本控制方面分析，企業和其他同行企業之間的“競爭力”差距。在這些條件影響下縱向價值鏈要求企業應該注重供應商以及產業鏈。在分析內部價值鏈的過程當中，汕尾交通投資集團公司有必要在經營活動中明確企業的戰略規劃，將產品從研發到銷售的整個環節進行價值鏈分析，同時進行分類經營，合理分配企業資源，明確增值活動以及普通經通投資集團企業要從內部的業務流程、外部的合作伙伴、競爭對手乃至整個行業對價值鏈進行優化，從這些舉止可以猜測出實行適合汕尾交通投資集團公司自身特點的成本控制管理體系，創造持續發展的良性競爭，達到企業最終的成本控制目標。價值鏈成本控制框架見圖5.1。縱向價值鏈橫向價值鏈圖5.1價值鏈成本控制框架業消耗進行一個合理的管控，找到可以降低成本的方法，從而為企業增加利潤(徐子和，高慧敏，2020)。汕尾交通投資集團公司價值鏈中的每個單元都“密不可分”,也“不可或缺”。只要企業做好了增值活動，就可以提高基礎設施企業價值鏈的價值，擴大產出，這就是價值鏈成本控制體系。汕尾交通投資集團公司在研發環節的作業流程圖如圖5.2所示。圖5.2研發環節作業流程圖由圖5.2可知，汕尾交通投資集團公司在研發環節主要負責的內容有產品設計環節、產品研發與檢測環節、生產技術改進環節等。汕尾交通投資集團公司在研發上的成本投入要遠遠高于同行企業，并且汕尾交通投資集團公司的研發投入要比國家規定的高新技術企業的研發投入標準還要高，按研發投入的資本回報率極低，由此我們可以得知這也就說明了汕尾交通投資集團公司的研發收益并不好，雖然有了研發投入，但這些投入都打了“水漂”,并沒有讓企業賺更多的錢，所以汕尾交通投資集團公司的公司管理層應該重視這個問題。雖說技術研發可以提高產品價值，但并不代表研發投入越高，價值就越高，在上述條件之下應該要考慮到汕尾交通投資集團公司研發投入和研發收益成不成正比，適不適合投入(許志杰，陸婉清，2022)。在大量投入研發預算的時候，也要想清楚因此，為促使交通投資集團企業研發環節成本更合理，從價值鏈角度分析，汕尾交通投資集團公司應在研發環節的成本控制過程中采取如下具體措施。(1)加強研發合作汕尾交通投資集團公司可以通過加強研發合作來節約研發成本。譬如，不少研究中心有很強的科研實力，這對于我國新品基礎設施產品的研發是大大有利的。汕尾交通投資集團公司可以想方設法尋求外部合作，擴大自己的研發團隊，使用更高級的儀器以及更先進的研發技術開發更好的產品(李明輝，張慧娟，2021)。在此情勢中同時可以將交通投資集團企業的優秀員工調派出去，多去學習先進的生產技術，拓寬眼界，獲得有助于提升交通投資集團自我研發能力的最新科學技術和信息。(2)責任劃分模塊化為了有效降低研發投入，同時保證研發工作能夠正常進行，可以對汕尾交通投資集團公司的研發人員的責任進行模塊化劃分，一是讓汕尾交通投資集團公司每個人負責的研發領域更加明了，將不同種類產品的研發進行區分，在這樣的情境里以交通投資集團研發團隊的模式進行各項研發；二是明確個研發人員的職責(王志強，劉曉燕，2023)。同時，交通投資集團公司應該建立有效的薪酬激勵制度，提高研發人員的研發積極性。5.1.2采購環節汕尾交通投資集團公司在采購環節的作業流程圖如圖5.3所示。由圖5.3可知，汕尾交通投資集團公司在采購環節主要負責的內容有制定采購計劃、提出采購申請、按計劃進行原材料采購以及材料的驗收入庫。因此，為促使企業采購環節成本更合理，從價值鏈角度分析，汕尾交通投資集團公司應在采購環節的成本控制過程中采取如下具體措施。采用經濟訂貨批量法傳統成本控制下的汕尾交通投資集團公司在采購原材料時，對那些能夠給較多折扣的供應商采用大規模采購的方式來降低采購成本，但這種方式實際上導致了公司的不合理采購，很可能導致采購成本的浪費(趙天宇，陳雅婷，2021)。因此，汕尾交通投資集團公司可以使用經濟訂貨批量法來計算最合理的采購量，建立成本控制。在這個設定內經濟訂貨批量法是在原材料訂購成本和庫存儲存成本之間尋找一個平衡點，以獲得最佳訂單數量[101。本文著重考慮了研究結果與實踐應用的結合之處，探討其對實際問題的解決策略和應用前景。本文不僅關注理論層面的探討，更重視將研究成果轉化為實際應用的可能性，以期為相關領域的發展提供切實可行的解決方案。通過對研究結果進行細致的分析和評估，本文嘗試提出了一系列基于實證數據的建議和策略旨在指導實踐者更好地應對挑戰，推動相關領域的持續進步和發展。汕尾交通投資集團公司這兩個項目的成本一起決定了采購過程的庫存成本。雖然從供應商采購的大量材料得到了巨大的折扣，但大量的原材料進入倉庫，給交通投資集團公司的庫存管理帶來了壓力，增加了倉儲成本。汕尾交通投資集團公司有必要找到原材料成本與倉儲成本之間的平衡。5.1.3生產環節汕尾交通投資集團公司在生產環節的作業流程圖如圖5.4所示。領用領用計算由圖5.4可知，汕尾交通投資集團公司在生產環節主要負責的內容有制定并執行生產計劃、按計劃領用原材料、開展生產工作、計算生產期間的材料損耗量、對剩余材料進行退庫處理。對于汕尾交通投資集團公司而言，質量成本主要包括兩個方面：一是公司在管理上的支出，其中包括保證公司正常運行所必需的成本。二是公司的損失，專指公司生產當第一，管理層應對生產車間的廢品標準進行設定，對車間生產員工開展企業生產標準學習培訓，在這情況下發生讓汕尾交通投資集團公司員工在生產過程中對廢品標準有更準確的認識。第二，汕尾交通投資集團公司近幾年生產工人的工資都沒有提升，所以應對車間工人實施獎勵機制，提高汕尾交通投資集團公司生產人員工資福利，增強工人工作積極性，保持良好的工作心態。第三，使用更完善的質檢方法，多重質量檢測手段共同使用。雖說汕尾交通投資集團公司有專門的質檢人員，但汕尾交通投資集團公司的質檢人員的各方面素質以及能力都比較差，沒有按照檢查標準進行檢查，他們的質檢工作更像是走“形式”。所以汕尾交通投資集團公司應該注重質檢人員的能力提升，加大交通投資集團公司質檢人員的培訓力度，建立更高水平的質檢隊伍。5.1.4銷售環節汕尾交通投資集團公司在銷售環節的作業流程圖如圖5.5所示。由圖5.5可知，汕尾交通投資集團公司在銷售環節主要負責的內容有制定并執行銷售計劃、選擇銷售市場銷售產品。汕尾交通投資集團公司在銷售環節可以采用本量利分析法進行相關的成本控制，本量利分析模型通常涉及到的是“成本-銷售量-利潤”三者之間的關系，旨在保障具體內容是以汕尾交通投資集團公司變動成本的模式為基礎，在這些條件影響下有選擇性的運用數學化的會計相關模型，以及一定時期內的成本、業務量和利潤，來確定汕尾交通投資集團公司企業的盈虧平衡點，即保本銷售量和保本銷售額，以幫助交通投資集團企業更好的進行決策、預測。本量利分析的相關指標計算如下(吳俊杰，鄭秀妍，2023):其中X為保本銷售量，Y為保本銷售額，a是汕尾交通投資集團公司的固定成本，p是汕尾交通投資集團公司的產品單價，b是單位變動成本，UCM是單位貢獻毛益，CMR是單位貢獻率。以2020年汕尾交通投資集團公司的主導基礎設施為例，其銷售收入為5908.02萬元，銷量是3692512袋，汕尾交通投資集團公司的總固定成本是1681.77萬元，銷售成本是3879.27萬元，即可知道2020年基礎設施產品稅前利潤為466.23萬元，從這些舉止可以猜測出根據稅前利潤的計算公式(p-b)×x-a又可得出基礎設施的單位變動成本為7.21元，因此，我們最終可以使用保本量公式來說明基礎設施的保本生產量為1913272。在此背景下，本文有望揭示更多關于該領域的深層次規律與機制，為理論體系的健全和完善提供堅實的實證基礎和理論支撐。通過深入剖析研究對象的內在聯系和外在表現，本文將推動對該領域復雜現象的理解，為構建更加全面和系統的理論框架貢獻力量。這不僅有助于深化本文對該領域的認知，還將為未來的科學研究和技術創新提供新的思路和方向。換句話說，為保證去年的基礎設施銷售不會虧損，汕尾交通投資集團公司必須要銷售1913272單位以上。現有結果為我們的推論提供了堅實支撐因此，本量利分析法可以讓汕尾交通投資集團公司更準確地了解成本、銷量和利潤之間的關系，最大程度幫助汕尾交通投資集團企業減少損失。5.2基于外部價值鏈的成本控制5.2.1基于橫向價值鏈的成本控制在橫向價值鏈中，最重要的是對競爭對手有一個清晰的認識，通過了解基礎設施產品的競爭對手，汕尾交通投資集團公司可以在發現缺點的同時，明確汕尾交通投資集團公司發展的潛力和方向。這有助于提高公司在市場上的競爭力(鄭浩然，李婉婷，2021)。根據汕尾交通投資集團公司目前的現狀和規模，本文分別選取了與汕尾交通投資集團公司同屬基礎設施領域的競爭企業MD實業，以及與汕尾交通投資集團公司行業的競爭企業MNT基礎設施集團。通過與這兩家企業進行對比分析，來了解汕尾交通投資集團公司與同行業競爭者間的財務數據的差異，分析尋找汕尾交通投資集團公司后續進行成本控制改進的思路。MD實業、MNT基礎設施集團及汕尾交通投資集團公司的財務數據如表5-1汕尾交通投資集團公司競爭對手的財務數據時間20182019營業收入團公司營業成本團公司研發費用銷售費用管理費用團公司MNT基礎設施集團團公司MNT基礎設施集團團公司MNT基礎設施集團由上表5.1可以看出，營業成本及營業收入方面，雖然三家同為規模相近的基礎設施企業，都十分注重生產，但在近三年只有MNT基礎設施集團的營業收入持續增加且營業成本和收入在近三年卻持續下降。研發成本方面，對表5.1中三家基礎設施企業的數據進行對比分析發現，MD實業的研發成本呈現先上的情境里銷售成本方面，由表5.1可以看出，汕尾交通投資集團公司的銷售成本呈現持是因為2020年各上市企業實行了新收入準則，將符合合同履約成本費用計入營業成本，設定內除此之外，汕尾交通投資集團公司要多站在橫向價值鏈層面對競爭對手進行分5.2.2基于縱向價值鏈的成本控制對于其在汕尾交通投資集團公司采購平臺發布的招投標信息都經過了公司嚴格的審核2021)。在研究進程中，本文注重細節，對每個核心點都進行了嚴格的審核與驗證，以商合作方，汕尾交通投資集團公司沒有完整詳細地分析判斷采購價格是否是最佳價所以可以知道，汕尾交通投資集團公司的采購成本還可以再稍微降低一點(徐子和，高2.客戶價值鏈分析汕尾交通投資集團公司在傳統成本控制下保持與主要客戶的良好合作關系以便節選擇合作客戶，有效實施客戶成本管控。客戶收益率矩陣如圖5-6所示。客戶收入客戶收入客戶類型的合理劃分是企業對實施客戶價值鏈管理的基礎。圖5-6根據客戶給汕尾交通投資集團公司企業帶來的收益合理對客戶進行了分類。左上方客戶為企業帶來高營收，而企業投入成本低，為汕尾交通投資集團公司帶來超額收益的優質大客戶，汕尾交通投資集團公司應該重點培育這類客戶，保持與優質客戶的長期合作關系(徐子和，高慧敏，2020)。右上方客戶企業為汕尾交通投資集團公司帶來高收入，且企業成本投入高，現有結果為我們的推論提供了堅實支撐屬于獲利能力一般的客戶。對于這類客戶汕尾交通投資集團公司應該給予一定的關注度，找出這類客戶價值鏈上的成本可控點。左下方客戶為企業帶來低收入，汕尾交通投資集團公司所耗費的成本也低，屬于為汕尾交通投資集團公司創造收益一般的客戶，但這類客戶是與汕尾交通投資集團公司建立合作關系最長久的客戶。本文成功整合了各領域的知識與技術資源，共同應對科學挑戰推動相關領域的研究邁向新的高度。通過跨學科的合作與交流本文不僅匯聚了多元化的思維和方法，還實現了技術與理論的深度融合，為解決復雜科學問題提供了創新性的解決方案。這種綜合性的研究方法不僅促進了學科間的交叉融合，也為相關領域的理論發展和實踐應用開辟了新的途徑。對于這類客戶汕尾交通投資集團公司可以試圖轉化為左上方類型客戶。由此我們可以得知右下方屬于創收能力低的客戶，且這類客戶為汕尾交通投資集團公司帶來的收益接近于零，針對這類客戶汕尾交通投資集團公司可以選擇戰略性放棄針對不同客戶制度相應的戰略策略，降低企業的客戶交易成本、時間和資金成本。5.3本章小結本章內容首先對汕尾交通投資集團公司應用價值鏈進行成本控制進行了必要性和可行性分析。然后結合汕尾交通投資集團公司當前成本控制存在的問題，分別從內、外部價值鏈對汕尾交通投資集團公司進行成本控制分析，力求解決企業成本控制的問題并為企業應用價值鏈進行成本控制提出了相應措施。通過對汕尾交通投資集團公司應用內部、外部價值鏈進行成本控制的分析，進一步了解到任何鏈條都不是單獨進行作業的，它們之間環環相扣，具有系統性和廣泛性，這樣的屬性能有效幫助汕尾交通投資集團公司解決當前成本控制存在的主要問題，并為企業在未來發展中進行成本控制提供有效的解決思路。施組織架構可以根據公司內部的實際情況而變化，這要求領導者必須具有良好的判斷力。組織結構的變化必然會影響資源分配方式的變化，進而影響到價值鏈的成本，因此汕尾交通投資集團公司必須對其內部組織機構進行必要的改革[。在保持整體穩定的前提下，保證連鎖成本管理目標的價值實現。此次改革汕尾交通投資集團公司的主要方向應該是扁平化組織結構。組織分級改變了以往分步管理模式的傳統金字塔式組織結構，借用現代信息技術手段實現信息共享，提高組織對環境變化的快速檢測和響應能力(孫浩宇，周麗娜，2020)。汕尾交通投資集團公司扁平化的組織意味著更低的管理層次和更廣的管理范圍，在這個設定內一是降低人工和管理成本。二是通過改變汕尾交通投資集團公司上下級決策方式和溝通方式，實現信息在不同層級的傳遞，上級下放權力，下級獲得權力之后信息傳遞速度快。分享率高，能夠讓交通投資集團公司員工及時發現問題并進行解決，減少信息失真和信息丟失[12]。這些新見解或補充信息不僅極大地增強了本文對研究對象本質和規律的認識深度，讓本文對研究對象的內在機制有了更加全面和深入的理解，而且也為后續的科學研究、技術創新、政策制定或教育實踐等領域開辟了新的道路。它們為研究者提供了新的視角和思路激發了更多的探索熱情和研究方向，推動了相關領域的不斷發展和進步。同時這些新見解也為實踐者提供了更加具體和實用的指導幫助他們更好地應對實際問題，實現理論與實踐的有機結合。根據不同的工作目標組建多功能團隊，打造基于價值鏈成本管理的工作平臺，也是優化組織架構的重要一環。比如，從基礎設施創新目標出發，組建企業的研發團隊，將包括銷售、生產、研發部門之外的研發人員和財務人員，甚至汕尾交通投資集團公司的財務人員也包含在內(吳俊杰，鄭秀妍，2018)。同時汕尾交通投資集團公司也要將供應商和客戶視為重要的團隊成員。這樣組成的跨職能團隊，在這情況下發生本質上是將企業的所有資源集中在核心上，有助于提高交通投資集團公司解決問題的效率，增強公司的6.2制定激勵制度價值鏈成本控制不是為了提高特定企業的價值，因為基于利潤的主代理關系是價值鏈中不同企業之間的關系，所以這為價值鏈中的每個企業提供了機會。如果汕尾交通投資集團公司價值鏈成本控制體系能夠有效實施，則應將制度正規化，形成價值鏈激勵機第一、定價和訂購激勵措施。這些激勵措施主要用于外部價值鏈的上下游。例如，汕尾交通投資集團公司可以通過增加供應訂單數量來為其頂級供應商產生收入激勵，同時通過創收行動鼓勵更多的子經銷商積極參與并形成價值鏈聯盟。交通投資集團企業還可以安排專家進行指導，參與交通投資集團公司產品開發、采購和銷售政策的研發、采購和銷售政策討論，從而形成強大的利益相關者組織，確保公司的穩定。第二、物質和非物質激勵。它是為汕尾交通投資集團公司內部價值鏈制定的。工資、獎金等一系列物質獎勵是最直接有效的激勵措施，在這些條件影響下組織培訓、晉升、年假等非物質獎勵也是重要的激勵措施(陳嘉偉，楊夢琪，2021)。當汕尾交通投資集團公司的物質與非物質激勵體系建立后，員工的積極性將得到充分調動，可以看出積極參與交通投資集團公司的價值創造活動。第三、組織激勵。汕尾交通投資集團公司的內部管理應將價值鏈視為一個組織，無論是優秀的供應商還是轉銷商，都應建立合理的評價淘汰機制，優化該組織的管理。對評價結果好的企業，應進一步參與產品研發，商討購銷條款；對評價結果差的賣家，汕尾交通投資集團公司將終止持續合作，這樣才能保證企業經濟不會受到影響。6.3實現信息共享在高度發達的信息時代，及時準確的信息傳遞和綜合決策是企業實施價值鏈成本管理的必要條件[131。和目前很多基礎設施公司一樣，汕尾交通投資集團公司也建立了基礎信息系統，在公司內部建立了信息鏈，由此我們可以得知實現公司內部信息共享，這對于減少前期管理時間至關重要，提高運營效率，完善價值鏈，實現附加值(徐子軒，孫雨萱，2023)。但是，汕尾交通投資集團公司的信息仍然不能滿足現代經濟市場化的需要，市場需求導向市場的所有信息都必須與企業的內幕信息相結合，這些信息包括來自企業各類價值鏈上的信息。實現交通投資集團企業各個信息環節的信息