第五章

員工的培訓與開發【引導案例】恒偉股份有限公司是國內知名的大型家電生產廠家，其代表產品恒偉微波爐除在國內市場上占有很大份額以外，還遠銷到歐洲、非洲、東南亞等地。公司進行股份制改造后，現在人員3400人左右。自公司股票公開上市以后，公司的發展非常迅速。1997年底，公司與中國科技大學商學院合作，對組織結構進行了重新設計，從各個管理崗位上精簡下了200多人，使得機構更加富有效率。1998年，公司又與中國科技大學商學院合作，研究公司下一步人員培訓該如何做的問題，其目的是將公司建成學習型組織，將公司的發展建立在人員素質的普遍提高之上。

因為目前國內微波爐行業的競爭已經白熱化，幾家大型微波爐廠家競相角逐。如何在未來獲得競爭優勢，是每個微波爐廠家都面臨的課題。恒偉在進行ISO9001認證前后已進行了多年的培訓，并對部分管理人員進行了MBA的課程培訓，但公司總感到已有的培訓效果不理想，培訓總是缺乏主動性，常常跟著業務變化及公司大的決策變動而變化，計劃性較差，隨時性和變動性很大。而且公司也感到將來競爭優勢的取得要依靠人員素質的大幅度提高，同時在公司的經營與發展中也遇到了一些現實的問題，希望能夠通過培訓加以解決。有鑒于此，公司決定開展為期三年的公司全員大培訓。在培訓計劃的制定方面，每年年底各個部門、各分廠及車間分別上報自己下一年度的培訓計劃，由人力資源部匯總，并根據公司整個培訓的資源與發展需要進行一定的調整，從而制定出下一年度的培訓計劃。但在執行培訓計劃時，還會根據公司業務經營的需要進行適時的調整與改變。公司還與安徽大學合作，建立恒偉經濟學院與恒偉未來學院，每年都要為公司人員，尤其是中高層管理人員進行培訓。培訓存在和面臨的問題（1）中層管理人員工作繁忙，工作量大，對他們進行培訓是一個難題，即培訓與提高沒有時間進行。如公司在1997年初實施的中層管理人員MBA培訓，由于他們都是各部門的骨干，所以很多人常常沒有時間參加，效果自然也就不理想。公司對管理人員進行培訓還面臨一些其他困難：部門之間的工作職責與人員的專業都不一樣，放在一起培訓，缺乏針對性：單獨培訓成本又太高。（2）技術人員分為兩塊，一塊在技術研究與開發部，另一塊則是分布在車間里，其中車間技術人員重在解決在車間的技術問題，并且兩類人員還會相互流動。對這兩類人員的培訓該不該有所區別呢？此外，還有新老技術員的培訓差異問題。（3）公司的一線員工有正式工與臨時工。臨時工大多是農民，流動性很強，對他們的培訓往往由于頻繁的流動而無法收回成本。（4）銷售人員常年在外分散于全國各地。由于公司其他部門崗位輪換到銷售部門的部分人，對公司的文化有一定的認同感；但另一部分新進入公司的員工，一般只接受一個月的業務培訓與文化教育、對恒偉沒有很深入的體驗和認識。當他們在工作中遇到問題，需要學習新的知識與技能時，由于工作地點比較分散，很難進行集中培訓，這就導致一些問題反復出現而得不到解決。例如有的問題在同一個地方反復出現，有的問題在此地解決了，在彼地又出現。（5）對成批進來的員工可以集中培訓，但對分散的、零星進來的員工卻不能對他們進行及時的培訓，只能等人數湊到一定數量以后再進行集中培訓。這會產生有些人進廠以后很長時間對企業都不甚了解的情況。由于過去的培訓系統性不強，效果不理想，計劃常常因情況變化而變化，沒有形成一個培訓方面的有效制度，激勵與監督機制也沒有建立起來，培訓往往有走過場的感覺。培訓完了沒有效果。到底怎樣培訓才能達到理想的效果，一直是困擾公司的難題。上述“引導案例”給出了恒偉公司的現狀。那么，恒偉公司的培訓出現上述問題的根本原因是什么？問題的根源在哪里？培訓應遵循什么樣的原則？要改善目前的問題應該從哪些方面入手呢？解決這些問題所涉及的理論知識和技能正是本章要講述的內容。(資料來源：梁梁，古繼寶.企業管理案例研究［D］.安徽：中國科技大學商學院，2007.)【本章主要內容】1、員工培訓與開發的定義、意義、原則以及分類2、員工培訓開發的培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓計劃實施、培訓效果評價3、員工培訓的類型和方法主講內容第二節員工培訓開發的程序第一節員工培訓與開發概述第三節員工培訓的類型和方法第一節

員工培訓與開發概述一、員工培訓開發的定義培訓開發是指企業有計劃地通過各種培養與訓練，使員工具備完成現在或者將來工作所需要的知識、技能，并改變他們的價值觀念、行為規范，以提高員工在現有或將來職位上的工作業績，并最終實現企業整體績效提升的一種系統性和連續性的活動。二、員工培訓開發的意義（一）有助于企業適應外部環境的變化，滿足市場競爭的需要（二）有助于企業提高工作績效（三）有助于滿足員工自身發展的需要（四）有助于建立優秀的企業文化，提高企業素質三、員工培訓開發的原則（一）服務企業戰略和規劃的原則（二）講求實效原則（三）差異化原則（四）目標原則（五）嚴格考核和擇優獎勵原則（六）效益原則四、員工培訓開發的分類（一）按照培訓對象的不同，可以將培訓開發劃分為新員工培訓和在職員工培訓兩大類。（二）按照員工所處層次不同，在職員工培訓又可以分為基層員工培訓、中層員工培訓和高層員工培訓三類。（三）按照培訓與工作關系的不同，可以將培訓開發劃分為在職培訓、脫產培訓和半脫產培訓三類。（四）按照培訓性質的不同，可以將培訓劃分為傳授性培訓和改變性培訓。（五）按照培訓內容的不同，可以將培訓開發劃分為知識性培訓、技能性培訓和態度性培訓三類。第二節

員工培訓開發的程序

一、員工培訓開發的流程二、員工培訓的需求分析二、員工培訓的需求分析（一）組織分析1、組織的發展目標分析2、組織現有人力資源分析3、組織的培訓資源分析4、相對于期望的效率和質量指數5、評價培訓的組織環境二、員工培訓的需求分析（二）任務分析任務分析的主要對象是企業的各個職位，在進行任務培訓時，大體可以按照以下四個步驟進行：1、通過有效的方法，列出一個職位所要履行的所有工作任務的初步清單。2、查證并確認初步清單的準確性和有效性，并進行相應的確認。3、對每項任務所要求的標準做出明確的界定，盡量用可量化的標準描述，例如“每小時生產30個”。4、確定完成每項工作任務所需要具備的知識、技能和態度。二、員工培訓的需求分析（三）個人分析個人分析就是針對員工在知識、技能、態度這三個方面的分析，要在分析這三方面內容的基礎之上來具體確定或回答哪些員工需要培訓，需要培訓什么，他們是否做好了受訓準備等重要問題。三、員工培訓計劃的制定（一）設置培訓目標1、知識培訓目標。2、技能培訓目標3、態度培訓目標三、員工培訓計劃的制定（二）培訓計劃制定1、培訓的時間2、培訓的地點3、培訓的方法和費用此外，制定科學的培訓計劃，還需要兼顧許多具體的情景因素，例如企業的類型、規模、發展規劃、員工的知識層次、結構、國家的法律法規、市場的供需情況、企業自身的文化等，最關鍵因素則是企業領導的管理價值觀和對培訓重要性的認識。四、員工培訓計劃的實施控制（一）選擇和準備培訓場所（二）課程描述（三）課程計劃（四）選擇培訓教師（五）選擇培訓教材（六）確定培訓時間（七）擬訂并下發培訓通知五、員工培訓的評價（一）培訓評價的標準，即柯氏四層次評估模型：1、反應2、學習效果3、行為變化4、培訓后果五、員工培訓的評價（二）培訓評價的設計1、評價的方式2、評價的內容3、評價的步驟4、評價的方法第三節

員工培訓的類型和方法

一、員工培訓的類型（一）代理性培訓是指受訓者學習到的并不是他們在實踐中直接獲得的第一手知識和技能，而是別人獲得后經過總結傳遞給他們的第二手乃至若干手的間接性經驗、閱歷和結論。（二）親驗性培訓是指受訓者通過自己切身的、直接的經驗來學習的，所掌握的是自己直接的第一手經歷和技能。二、員工培訓的方法（一）代理性培訓1、授課法2、傳遞法3、網絡培訓法（1）網上培訓（2）虛擬培訓（3）遠程學習二、員工培訓的方法（二）親驗性培訓1、案例分析法2、角色扮演法3、工作模擬法4、團隊建設法（1）冒險性學習（2）團隊培訓（3）行動學習本章小結員工的培訓與開發，是企業人力資源管理中非常重要的一個環節，在新環境、新形勢下，員工的培訓與開發，是提高員工素質，擁有高素質人才隊伍，幫助企業獲得競爭優勢的重要工作方面；同時也是開發企業人力資源潛能，幫助員工實現自身價值，提高工作滿意度，增強對企業責任感和歸屬感的重要內容。本章較為系統地介紹了人力資源管理中有關員工培訓與開發方面的基本理論。首先，對培訓開發的定義進行了詳細的闡述，對培訓與開發兩者的劃分進行了說明，并對員工培訓開發的意義、遵循的原則和基于不同種劃分標準進行的員工培訓開發的分類加以詳細說明。本章小結其次，對員工培訓開發的程序進行了講解。從員工培訓開發的流程，到需求分析，到計劃的制定、實施控制，然后說明對于員工培訓開發如何來進行評價。其中，培訓需求分析主要從組織分析、任務分析、個人分析三方面入手；培訓計劃的制定要首先考慮設置培訓目標，同時側重制定培訓的時間、地點、方法以及費用；在實施控制環節，要把握選擇和準備培訓場所、課程描述、課程計劃、選擇培訓教師、教材、確定培訓時間、擬訂并下發培訓通知等影響培訓效果和質量的一些主要方面；員工培訓評價環節，主要介紹培訓評價的標準以及如何進行培訓的評價。本章小結再次，介紹員工培訓的類型和常用的方法。根據性質的不同，培訓的類型可劃分代理性培訓與親驗性培訓；培訓的方法主要介紹代理性培訓和親驗性培訓，其中代理性培訓包括授課法、傳遞法、網絡培訓法，親驗性培訓包括案例分析法、角色扮演法、工作模擬法、團隊建設法等。引例分析在章首引導案例中談到，恒偉公司目前在員工培訓方面存在很多問題，造成這一現狀的根本原因在于企業沒有建立一套科學合理的員工培訓體系，而現存問題又無法通過原有的培訓機制去解決。在本章的學習中，我們了解員工的培訓可以劃分為四個步驟：培訓需求分析、培訓計劃制定、實施培訓、培訓評價。恒偉公司人員眾多、崗位復雜、工作繁忙，因此公司在進行培訓需求分析時，就應從組織分析、任務分析、個人分析這三方面展開細致的調查，只有正確全面的了解培訓需求，才能保證整個培訓的開展順利進行。第二個步驟，培訓計劃的制定，這一環節是在確定培訓需求的基礎上進行的，制定計劃要考慮到與工作的互相銜接，同時設置好培訓目標，并根據目標制定相應的培訓時間、地點、培訓的方法及費用的預算等，其中培訓的時間和地點應考慮企業各部門、各崗位的實際工作情況，避免類似恒偉公司中層管理人員因工作繁忙影響培訓效果的實現，引例分析另外在選擇培訓方法時，也應考慮各層面的人員工作情況，例如技術人員的兩塊之間可以選擇互動性較強的方法，散于全國各地的銷售人員，則應選擇基于互聯網技術的培訓方法，而對于新入職的員工來說，成批的與分散的都應區別對待，成批的可適當考慮授課法、案例分析法等，分散入職的員工，則可運用傳遞法。在培訓實施這一環節，相應部門也應加大監管力度，保障培訓的效果和質量。最后，培訓結束時，企業要運用合理的評價方法，對整個培訓進行評價，總結之前的經驗，及時反饋，以便在今后的培訓工作中吸取經驗教訓，使未來的培訓工作取得更好的效果。案例演練--摩托羅拉的員工培訓

摩托羅拉規定每年每位員工至少要接受40小時與工作有關的學習。摩托羅拉大學是摩托羅拉內部專門設置的教育培訓機構，摩托羅拉的教育培訓系統主要由四部分組成，即培訓需求分析、培訓設計與采購、實行培訓和培訓評估。相應地，摩托羅拉大學設置四個職能部門：客戶代表部、課程設計部、培訓信息中心及課程運作管理部。摩托羅拉的培訓工作是以客戶為導向的，摩托羅拉大學客戶代表部的主要職責是與各事業部的人力資源組織緊密合作，分析組織員工工作現狀與組織理想目標之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培訓解決的，并以此確定組織的培訓需求，提供組織發展的咨詢和培訓方案。比如，某事業部明年的戰略是要申請通過ISO9000質量系統認證，那么客戶代表部就將與該事業部的有關部門合作，對該事業部質量系統方面的培訓需求進行分析：首先從理想的狀態來看，通過ISO9000系統認證的相關人員都應該具有該方面的知識和經驗，熟知該系統認證的過程；然后對該事業部現有的相關人員該方面的知識與經驗進行分析，確定他們現有的水平；理想與現實之間的差距就是該事業部當前或認證前急需解決的問題。依據這個“差距”，制定出相關的培訓方案。案例演練--摩托羅拉的員工培訓當摩托羅拉客戶代表部從各事業部獲取了第一手客戶培訓需求后，會提出一整套培訓方案。摩托羅拉的課程設計部應用專門的課程設計模型來設計課程或項目，其領域涵蓋了管理、質量、工程、技術、文化、語言等方面。課程的設計還對課程的學習方法、學習效果的評估作出規定或建議以保證培訓課程的有效實施。培訓結束后，摩托羅拉對培訓效果進行評估，具體分為四個方面：（1）考查學員對所學課程的反應如何，其目的在于考查學員對課程的滿意度。例如，在摩托羅拉，每個員工參加培訓后都要填寫一份課程評估表，其中的問題包括學員對教師、教材、時間安排等各項問題進行評估，并給予建議。（2）考查學員對課程內容的掌握情況。為了不給學員帶來不必要的負擔，摩托羅拉采取許多靈活、有趣的方式對學員學習情況作出評估，如游戲活動等。案例演練--摩托羅拉的員工培訓（3）考察學員是否將所學的知識轉化為了相應的能力。由知識轉化為能力需要時間，因此對能力的評估需要一個較為先進的評估方法。例如，為了配合摩托羅拉在華四大業務方針之一的加速管理人員本土化進程，設計發展了“中國強化管理培訓”。學員在即將接受培訓前，要接受多項評估以確定其培訓前的能力水平，接受培訓后3至6個月，進行再次能力評估，通過兩次評估結果的對比分析，就可確定培訓對學員能力發展所帶來的影響和作用。（4）投資回報率，即考查培訓投資為各事業部及員工個人所帶來的效益。例如，摩托羅拉公司于1992年推出一個旨在培訓一批具有豐富經驗的專業技術人才的計劃，在其領域內推廣、應用解決問題的技能和改進質量系統，從而取得產品在設計、制造、服務等各方面的不斷進步。案例演練--摩托羅拉的員工培訓摩托羅拉大學一直不斷地完善這套員工培訓與培養系統，并通過這套系統，不斷加強與各事業部的伙伴合作關系，并努力致力于更好地解決公司各事業部業務及培訓發展的需要，努力成為摩托羅拉所需人才培養的熱土。思考題：1、結合摩托羅拉公司培訓需求的具體操作，說明該公司培訓需求分析分別從哪幾方面入手？2、摩托羅拉公司的培訓效果評估分為幾個層次?具體是如何操作的?資料來源：鄭曉明.人力資源管理導論［M］.1版.北京：機械工業出版社，2005.練習題一、單項選擇題1．培訓具有

。A．滯后性 B．超前性 C．后延性 D．前續性2．企業進行培訓的最終目的是

。A．員工的技能的提高B．企業績效的提高C．員工行為的改變D．企業文化的形成3．企業在進行培訓工作時，首要的環節是

。A．培訓需求分析B．培訓計劃制定C.培訓計劃實施D．培訓效果評價4．

是指對一個人從事的工作所給出的具體描述。A．目標 B．任務 C．職責 D．權力5．

不能通過培訓的方式解決。A．企業中企業文化的形成和人際關系的改善B．員工工作方法的提高C．員工對企業的薪酬和福利的不滿D．企業管理水平的提高練習題6．培訓需求分析的基本目標就是

。A．確認培訓對象B．確認培訓內容C．確認培訓方式D．確認應有狀況同現實狀況之間的差距7.通過書面問卷的形式間接的收集研究材料的方法是

。A．面談法B．問卷調查法C．行為觀察法D．座談法8.關于代理性培訓和親驗性培訓表述錯誤的是

。A．代理性培訓在傳授知識及技能方面效率很高B.代理性培訓傳授的都是間接性經驗C．親驗性培訓是受訓者直接參與所接受的培訓D.親驗性培訓效果優于代理性培訓9.在企業培訓中，

是應用最普遍的培訓方法。A．授課法B.案例分析法C.角色扮演法D.網絡培訓法練習題二、多項選擇題1．企業進行培訓開發的意義在于

。A．有助于企業適應外部環境的變化，滿足市場競爭的需要B．有助于企業提高工作績效C．有助于企業劃分主要矛盾和次要矛盾D．有助于滿足員工自身發展的需要E．有助于建立優秀的企業文化，提高企業素質2.按照培訓內容的不同，可以將培訓開發劃分為

三類。A．知識性培訓B．技能性培訓C．傳授性培訓D．態度性培訓E．改變性培訓3.培訓需求分析主要從

入手。A．組織分析B．任務分析C．態度分析D．個人分析E．成果分析4.一個完整的培訓計劃必須包括

。A．培訓目標和培訓對象 B．培訓內容和培訓形式C．培訓師和培訓時間 D．培訓地點和培訓組織E．培訓方法和培訓技術練習題5.培訓評價中四層框架體系是指

。A．反應，即受訓者在完成這一培訓項目后的反應B．學習效果，即受訓者對所講授的知識的掌握程度C．態度層次，即通過培訓，員工的態度是否發生轉變D．行為變化，即受訓者在參加培訓之后所引起的與工作相關的行為發生的變化E．培訓后果，即受訓者行為的變化是否積極地影響了組織的結果6.企業培訓法中的案例分析法的優點，主要體現在

方面。A．案例準備的時間較短B．參與性強，變學員被動接受為主