G壽險公司以客戶為中心的數字化轉型分析案例報告目錄TOC\o"1-2"\h\u8271G壽險公司以客戶為中心的數字化轉型分析案例報告 119194第一節數字化轉型方案設計 12949一、數字化轉型的定位與目標 111755二、以三渠道公眾號合并建設作為試點項目推動獲客 227028三、兩大系統與公眾號、CRM系統對接融合，形成CRM流動管理體系 38504第二節引入CRM系統實現客戶精準化營銷與服務 3224一、實現客戶數據挖掘與整合——建立客戶信息數據庫 315070二、實現客戶數據分析，對客戶精準畫像及定位 431731三、實現分層經營，精準營銷 415800第三節政策導向方面的對策建議 513006一、重建公司考核政策，重塑公司經營導向 52061二、提升業務員素質、優選合作方，優化公司整體服務水平 532702三、制定標準化客戶服務體系 8第一節數字化轉型方案設計在數字化時代背景下，互聯網普及發展，客戶信息鋪天蓋地，但又極度分散，客戶經營和管理需要依托數字化技術的支持，建議G壽險公司在引入CRM系統，對客戶數據進行收集、匯總、統計、分類、分析、匹配，降低數據分散化、匯總全流程客戶數據集中處理，實現客戶的基本管理的基礎上，將各項客戶關系管理改進策略與數字技術整合，將各項改進措施融合、歸一，形成一整套線上化客戶關系管理流程。即利用數字化技術，從客戶信息的處理到客戶細分、目標客戶定位，再到經營策略的匹配和存量客戶的精細化管理，客戶滿意度分析以及代理人管理，形成一整套閉環、流動式管理機制，形成對客戶、服務、經營策略的標準體系化管理。一、數字化轉型的定位與目標G壽險公司數字化轉型的定位，就是打造以客戶為中心的數字化平臺，融合客戶管理、代理人管理、業務管理三大層面的功能，通過個險、經代、銀保三條業務渠道的公眾號整合，與CRM系統和現有兩大業務系統相互配合，實現公司全渠道信息共享、優勢互補、協同發展。具體目標為：（一）實現公司層面的服務分層，減少資源浪費公司層面會進行政策推動，對客戶進行分級經營，CRM系統的引入和公眾號平臺的建設，將客戶信息和營銷信息聚集，一方面便于公司服務分層，另一方面便于客戶對于信息的提取，減少公司與客戶間的信息不對稱問題，實現資源合理配置，避免浪費。（二）實現各渠道產品互補，解決產品缺乏問題目前G壽險公司各業務渠道產品，因監管有關新政策出臺面臨下架，已有大量老產品停售，其中也包含各渠道的特色產品，導致各渠道產品不足，在市場上缺少競爭力的局面。公眾號整合以后，結合CRM系統可以實現各業務渠道產品的整合和匹配，集中公司多渠道力量進行同業競爭，度過產品缺乏的尷尬期。（三）實現公司由線下向線上的轉型過度保險企業的數字化轉型是未來的發展趨勢，企業進行客戶關系管理也必然要通過數字技術，因此以公眾號合并建設為契機，實現公司業務管理和代理人管理由線下向線上的轉型過度。（四）解決各業務渠道信息不對稱問題，助力存量客戶精細化管理通過公眾號合并，將各業務渠道通過包括公眾號在內的多種渠道獲取的客戶信息納入公司統一客戶數據庫，即多業務渠道、多途徑分別獲取客戶信息，各渠道可能存在對同一客戶獲取不同標簽數據的情況，最終將不同標簽數據匯總統一，便于對各業務渠道的客戶數據的集中整合和分析。將用戶畫像收集完整后回流至各業務渠道，展現給各業務渠道更完整、更真實的客戶分析，助力精準營銷。另一方面，公眾號的合并和CRM系統的引入能夠將存量客戶的信息匯總歸一，方便收展部將購買過不同業務渠道產品、分散在各業務渠道的老客戶進行歸一處理，利用完整數據進行客戶分析、定位、二次開發。（五）簡化業務員培訓，引導業務員提高服務意識在公眾號中納入業務員管理功能，設置培訓學習模塊，建立題庫同時配合激勵措施，鼓勵業務員加強日常學習，加強業務員培訓的同時也簡化培訓流程；另一方面，通過在培訓課程設置和題庫中納入與客戶服務相關的課題，引導業務員提高服務意識。（六）在公眾號中建立業務員展業手冊，助力標準化服務實現管理制度和線上管理手段的融合，并逐步轉移至線上，根據公司的標準化客戶服務策略，形成業務員展業手冊，并納入到公眾號中，方便業務員查找，隨時取用，提升服務標準化和服務質量。二、以三渠道公眾號合并建設作為試點項目推動獲客目前隨著微信使用的普及和覆蓋，公眾號營銷模式非常普遍，G壽險公司部分業務渠道也正在通過公眾號營銷的方式進行獲客，建議G壽險公司打造以客戶為中心的全渠道數字化平臺，實現各業務渠道的信息整合，整合各業務渠道信息，統一進行數據處理、對接和管理，充分利用公眾號營銷帶來的獲客渠道和客戶資源。各業務渠道作業模式不同，獲客方式以及對客戶提供服務的方式都略有不同，在渠道整合方面建議根據各業務渠道經營特點：網銷業務渠道與各大互聯網平臺對接，發展線上業務；電銷業務渠道通過電話銷售，并且通過與信用卡中心合作獲取客戶名單，不涉及線上營銷；團險業務渠道通過與各大公司簽署團體保單展業，主要依靠團險業務經理的人脈進行獲客，目前同樣不涉及線上營銷。因此，網銷、電銷、團險三條業務渠道不在首次數字化平臺整合建設內。建議G壽險公司首次數字化平臺整合建設覆蓋范圍盡量擴大，建議涵蓋其他三條適合公眾號營銷的業務渠道，個險、經代、銀保三條業務渠道，以個險、經代、銀保渠道的公眾號整合作為試點項目，利用數字平臺的建設實現數據集成、資源整合以及靈活協同，開啟G壽險公司以客戶為中心的數字化轉型。三、兩大系統與公眾號、CRM系統對接融合，形成CRM流動管理體系數字化轉型最終要實現一整套閉環、流動式管理機制，形成對客戶、服務、經營策略的體系化管理，因此要做到G壽險公司兩大業務系統與公眾號和CRM系統的對接和融合。通過公眾號發布活動來吸引獲客，將客戶數據傳輸至CRM系統，CRM系統同時對接業務核心系統獲得業務數據的推送，在CRM系統內將新增、儲量客戶信息匯總，對客戶實現分析、畫像和分層，最終匹配公司經營政策和服務策略、產品開發策略，實現精準營銷。并能夠實現依托現有客戶關系系統實現客戶多維度積分管理和分級管理功能，全面升級G壽險公司VIP專屬服務，提升客戶滿意度。同時利用公眾號對業務員進行考核、管理，根據業務員等級結合CRM系統，為不同等級業務員分配不同等級客戶，保證優質客戶匹配優質服務，同時實現業務員的閉環管理。同時，將數字化技術賦能于業務流程中各系統的操作環節中，融入大數據、云計算和人工智能，利用數字化技術加速實現保險銷售、服務全流程各領域的智能應用，將智能服務嵌入CRM流動管理體系。第二節引入CRM系統實現客戶精準化營銷與服務G壽險公司客戶關系管理主要問題是客戶分配不合理、公司提供的產品和服務與客戶預期存在偏差、各業務渠道以及各部門之間存在信息不對稱影響工作進度及客戶滿意度，以及因客戶信息分散、客戶數據不匹配影響公司產品定位及經營決策偏離等，建議G壽險公司引入CRM系統，對客戶進行集中管理、統一分析、合理分配、分級經營。一、實現客戶數據挖掘與整合——建立客戶信息數據庫G壽險公司對于客戶消費習慣、消費偏好、收入等關鍵評估客戶需求偏好的指標獲取及收集不完整，同時各業務渠道存在較為嚴重的信息不對稱的問題，因此建議引入CRM系統，在業務員拓展業務過程中，能夠將日常銷售活動中與客戶通過各種形式交流的內容及時錄入系統，包括上門拜訪的面對面交流，以及電話、郵件、和其它即時通訊方式與客戶溝通的記錄，同時業務員也能夠將獲取的客戶名片及其他信息即時錄入系統，保證多渠道獲取的關于客戶的多維度信息及時錄入統一系統，形成客戶信息數據庫。公司統一客戶數據庫的建立，將實現銷售人員在日常展業中收集的客戶數據及客戶承保數據集中匯總到一起，最大程度保證了每個客戶信息的獲取度和完整性，保證客戶生命周期的完整性，實現各業務渠道的客戶信息及銷售數據的匯總、歸一，充分解決各業務渠道信息不對稱造成的對客戶需求分析不精準、向客戶提供產品及服務不匹配的問題，實現各業務渠道客戶信息互補、協同發展。二、實現客戶數據分析，對客戶精準畫像及定位在公司客戶信息數據庫建立的基礎上，利用客戶數據庫中的基本客戶信息，以及通過大數據、云計算等獲取客戶高頻數據，掌握客戶購買偏好信息，進行集中處理、匯總分析，通過對客戶多維度信息數據的匯總歸一，結合數據挖掘技術，實現對客戶隱藏信息的深層挖掘和分析，對客戶精準畫像，能夠實現對客戶信息的深度分析和篩選，定位客戶目標更加精準，從而實現客戶的精準定位和精細劃分。同時，對各分公司各渠道不同時間、不同維度的客戶承保數據進行多維統計分析，將有效結合客戶基本屬性、社會屬性、偏好特征等多維度信息，分析出客戶的購買偏好信息，以及客戶需求缺口，實現未來對于公司服務與客戶需求的高度匹配、為客戶推薦的產品與客戶需求高度匹配，為后續業務開展、分層營銷提供強有力的數據分析支持，實現對潛在客戶的有效開拓，避免公司因客戶定位偏差所導致的客戶經營策略不合理、產品開發及營銷策略不合理等問題。除了對于潛在客戶的開拓，另一方面，在售后環節，能夠實現客戶的滿意度分析，為公司客戶經營、服務策略、產品開發等方面提供導向，有利于對存量客戶進行再開發、二次銷售，實現存量客戶精細化管理。三、實現分層經營，精準營銷公司在實現客戶細分及定位的基礎上，能夠實現客戶的聚類和分層，按照客戶規模的大小對客戶進行分級，處于不同類級的客戶匹配不同的經營策略。比如結合客戶保費貢獻、經濟情況以及其他多個維度進行分級，將客戶劃分為五個層級，將客戶級別從高至低排列，依次為重點經營客戶、重點開發客戶、正常經營客戶、續收保證客戶、暫時擱置類客戶。對于不同層級的客戶匹配不同的經營策略，同時也能夠參考各層級客戶的分布、占比情況，決定公司下一步產品開發策略、服務營銷策略，更進一步助力公司實現客戶分層經營、匹配精準的產品和服務需求，延長客戶生命周期，發揮客戶價值最大化，保證客戶規模，保持并逐步擴增公司的市場占有，優化公司經營發展。第三節政策導向方面的對策建議一、重建公司考核政策，重塑公司經營導向G壽險公司自成立以來始終堅持“以客為尊”的核心理念，但總公司對各業務渠道、總公司對分公司的考核都是以保費和利潤貢獻為關鍵考核指標，因此G壽險公司整體經營導向均以追求高保費、追求高利潤貢獻為目標，以保費達成為底線。公司考核政策大體上圍繞與保費及利潤相關的業務指標進行制定，完全忽略了與客戶經營相關的指標，在這種考核政策的導向之下，勢必導致公司經營活動中對客戶經營、客戶服務方面的忽視。故建議重新建公司考核政策，增加與客戶關系管理掛鉤的考核指標，包括新增客戶、老客戶加保率、客戶滿意度、客均保費和客均件數等，以對公司整體的經營導向進行牽引，將客戶關系管理深入嵌入日常經營活動中，將“以客為尊”的核心理念落實到具體業務活動中。二、提升業務員素質、優選合作方，優化公司整體服務水平業務員的高流動性導致G壽險公司無法有效開展對業務員的專業能力培訓，是導致業務員整體素質參差不齊的關鍵原因，同時合作方的質量也能主要決定相關業務員的素質。業務員的高流動性是行業特點，即使通過提高手續費的方式來留住業務員、降低業務員流失率也是短期的，很難制定相關政策、方案從總體上、長期上降低業務員流動。因此，要提升公司整體服務標準，就要先從根本上解決業務員素質良莠不齊的問題。公司應形成以“嚴準入、強管理、穩績優”為標準的業務員管理體系。（一）嚴準入銷售G壽險公司產品的業務員中既包括G壽險公司的個人代理人，也包括與G壽險公司合作方的業務員。1.G壽險公司的個人代理人的準入個人代理人素質參差不齊的原因主要是，G壽險公司一直以來都在采用“人海戰術、高投入、低門檻”的方式大肆發展人力，試圖通過增員、擴大銷售隊伍的方式，來增加保費收入。這種發展人力的方式，不僅不能實現保費規模的增加，反而引入大量低水平的業務員，這類業務員一方面造成公司成本增加的同時，因其業務水平不達標，經不起公司的考核，無法長期在公司生存，反而為未來的業務員高流動率埋下伏筆，而且往往是這類業務員容易在銷售過程中出現銷售瑕疵，增加公司銷售風險，給公司帶來諸多不穩定因素。因此建議G壽險公司明確個人代理人招聘標準，并嚴格執行。建議個人代理人招聘標準制定的關鍵維度包括：年齡范圍、學歷門檻、相關工作經驗等。同時在招聘流程中增設面試環節，多層級領導輪流參與面試，在各面試環節嚴格把關，保證準入業務員的質量。2.G壽險公司合作方的準入經代渠道為G壽險公司主要涉及合作方準入的渠道，G壽險公司合作方為保險專業中介機構，按照行業規則G壽險公司無權參與合作專業中介機構的代理人管理，不能直接跨過合作中介機構直接聯系、管理其代理人。因此，在合作方代理人素質把控方面，G壽險公司處于絕對劣勢地位，所以要對合作方的準入進行嚴格把控。在選擇合作方方面，應嚴格篩選、審慎合作，關鍵對合作專業中介機構的準入條件、合作標準要進行明確，G壽險公司經代業務渠道以制度形式規范合作公司準入，對合作公司的準入加以限制。合作方的基本準入條件為，近三年無重大違規行為以及重大監管處罰，合規經營的公司，在此基礎上理想的合作專業中介公司，是經營壽險業務年限長、業務品質良好、月均舉績率高且人均產能高、核心管理層壽險經驗豐富、與G壽險公司經營理念契合度高的保險專業中介公司。在符合準入條件的公司中，重點選擇中介市場上的頭部公司進行合作，通過選擇優質合作方來保證和提升業務員的整體素質。（二）強管理1.G壽險公司的個人代理人的管理對于在職代理人要加強培訓管理、提供必要的業務支持，并對代理人銷售、服務行為嚴格管控。培訓層面，建議建立完善的培訓機制：（1）培訓模式方面，建議采用人員分層的模式開展培訓，對不同層級的代理人匹配不同的培訓形式及內容；（2）培訓形式方面，根據培訓課程相應設置培訓開放式、全封閉式等形式；（3）培訓頻次方面，建議根據G壽險公司的業務節奏，結合代理人流動的節奏，設置培訓頻次；（4）課程設置方面，針對不同層級的代理人匹配不同方向的課程，針對管理級的代理人匹配人力發展、團隊建設等管理方向的課程，針對普通級的代理人匹配服務、營銷等方面的課程，在課程設置中可以加入優秀公司案例進行學習；（5）培訓驗收方面，在課程培訓結束后，建議設置學習結果檢測驗收環節，在傳統的考試測驗基礎上，豐富測驗形式，比如在以知識競答形式，分組進行搶答，通過此模式可以篩選出學習能力較強的代理人，重點培養。業務支持層面，建議總公司渠道重視對代理人的業務支持工作，并形成管理制度，針對代理人業務支持方面嚴格管理，主要包括：（1）處理時效，對代理人申請總公司協助處理的事務的重要性進行分級，根據事務重要級別設置處理時效；（2）工作要求，對協助事項的內容進行分類，不同類別的問題設置不同的協助程度。營銷、服務行為管理層面，建議從總公司層面加強營銷、服務合規性方面的管理，營銷、服務行為應以誠實守信原則為基礎，增強底線意識，在不觸碰合規底線的前提下，最大限度以營銷、服務為抓手，提高客戶關注度和滿意度。2.G壽險公司合作方的合作管理對于G壽險公司經代渠道的合作方的合作管理，建議制定相應合作分級管理制度，設置考核指標，包括合作方的保費平臺、繼續率水平、合作貢獻度、合作密度等，各指標設置相應分值、系數，并設置考核得分計算公式，同時，將合規指標作為合作考核的生命線，對合作方進行階段性及年度考核，達到合格分數線的繼續合作；未達到合格分數線的，或者因發生違規事件觸發一票否決的，退出合作。由此有效保證合作方在合作期間的質量，提升服務水平。（三）穩績優1.G壽險公司的績優代理人的留存壽險公司中績優人員的培養是公司業務規模發展的關鍵，據行業數據顯示，10%的代理人掌握著公司80%左右的客戶資源，因此績優人員的穩定幾乎決定公司客戶資源的穩定，是公司客戶保持及服務質量穩定的重要基礎。因此應加強對績優人員的維護，降低績優人員的流失率，以提升銷售隊伍整體素質、提升公司整體服務水平。建議G壽險公司制定績優人員榮譽體系，定期更新績優人員名單，對績優代理人提供更強大的銷售支持，同時對績優代理人進行分級管理，不同組級匹配不同的津貼水平，以此激勵代理人的提升、保證績優代理人的留存。2.G壽險公司優質合作方的持續合作G壽險公司涉及合作方的經代渠道，其98%的業務由47%（產能排名前100家）的合作公司實現，70%的業務來自于9%（產能排名前20家）的頭部公司，優質合作方合作關系的持續是G壽險公司業務穩定的重要來源之一。一方面，前文中提及的合作分級管理制度能夠篩選出優質合作公司，建議對優質合作公司進行分級，根據考核得分對應不同級別，不同級別進行不同等級的資源配置，越優質的合作公司將匹配相對更優先的服務和支持、相對更高的手續費水平，保證優質合作方的持續合作；另一方面，針對合作公司的績優代理人制定激勵政策，根據G壽險公司業務節奏制定激勵方案，對達到方案獎勵標準的績優代理人進行獎勵，推動合作方優質代理人多開展G壽險公司的銷售，多維護G壽險公司的客戶。三、制定標準化客戶服務體系標準化的客戶服務體系是保證客戶服務工作有序開展的保