：現代設備管理的理念與模式；

：設備維修管理的基本概念;可靠性理論在維修中的應用;設備的故障管理；備件管理。

：設備的點檢定修中華設備網2025/4/141現代設備管理

的理論創新與實踐2025/4/142一、現代設備管理理論的創新(全面生產設備管理TPEM)2025/4/143

全員生產維修TPM

20世紀70年代初,日本在學習、推廣設備綜合工程學及預防維修、生產維修的基礎上,提出了“全員生產維修”的概念。全員生產維修是全面質量管理概念的擴充，即質量意識和無故障規劃在維修領域內的體現。全員生產維修的首要目標是通過減少計劃外設備停機時間和廢品數量以提高設備的有效利用時間，同時通過滿足不斷變化的需求以延緩生產設備的使用年限；其第二個

2025/4/144目標則是減少維修費用,而這又是通過減少輔助人員及提高生產效率加以實現的。日本工程師學會為全員生產維修所下的定義為：

以追求設備綜合效率最高為目標；建立以設備一生為目標的全系統的預防維修；與設備管理相關的所有部門的參與；從企業最高管理層到一線員工的參與；開展小組自主活動推進生產維修。2025/4/145

全員生產維修TPM特點是三全：全效率，全系統，全員。

全效率：又稱綜合效率。以提高綜合效率為目標，追求設備運行的經濟性。

TPM管理追求生產系統整體綜合效率最大化,而設備綜合效率最大化是實現這一目標的最根本的措施。全系統：全系統包括兩個層面。對設備的全過程管理：設備設計階段采用可靠性、維修性設計，進行設備的維修預防；使用階段實施預防

2025/4/146維修；對重復故障采取改善維修。建立以設備一生為對象的生產維修機制。另一方面對設備實施全空間的管理：TPM管理涉及到設備的每一個零部件、也涉及到設備的機械、電氣、儀器儀表、等各個子系統，TPM還要求設備周邊的環境、生產現場乃至辦公區域實施清潔化、定置化、目視化和文明化的管理。

TPM的全系統結構如圖所示：2025/4/147改善維修分析論證方案實施TPM的全系統生產維修體系基礎保養生產維修日常清潔、保養、點檢定期點檢、潤滑發現異常判斷決策自主維修設備分類事后維修突發故障維修計劃維修實施預防維修維修計劃維修準備維修實施改善方案

記錄總結評價建議反饋維修預防制造廠設計改進2025/4/148全員：操作者的自主維修。涉及設備壽命周期各環節的所有部門及員工均應參加設備的綜合管理。全員管理包括兩個層面：縱向的全員：從企業高層管理到第一線的操作工人參與TPM；橫向的全員：要求企業中生產、工藝、能源動力、質檢、設計、供應、物流以及環保等所有部門都要參與TPM管理。縱向和橫向的全員管理是由完善的TPM加以組織推動的。2025/4/149

TPM管理的八大支柱：

TPM管理的八大支柱涉及個別改善、自主維修、專業維修、初期管理、質量改善、安全及環境衛生改善、事物改善以及教育培訓。與企業各部門之間的關系如下表所示：生產、設備部設計、技術部質量管理部其他管理部門個別改善●●●●自主維修●專業維修●●初期管理●質量改善●●●●環境改善●●●●事物改善●教育培訓●●●●2025/4/1410

TPM模式實際上反映的是一種企業文化，而這種企業文化的核心就是團隊精神，強調的是協作。小組自主活動、5S活動、設備點檢制等都是具有鮮明“全員”特色的管理模式。小組自主活動的目的通過各種激勵手段是員工的自主意識和團隊精神，使員工自覺、自發地開展TPM管理中的各項活動，實現“生產設備非計劃停機時間

2025/4/1411為零；由生產設備故障引發的產品缺陷為零；生產設備的速度損失為零”的目標。所謂“5S”活動的內容就是：

整理：將工作場所的各類物品有序地進行整理、擺放，以便有條不紊地開展各項作業；

整頓：將要使用的各類物品根據定量、定位、使用頻率大小、標記化的原則，合理地加以布置，以便

2025/4/1412作業時能夠快速取用；

清掃：將作業場所中的灰塵、油污、垃圾清掃干凈，創造一個舒適的作業環境；

清潔：清除各類污染源（如廢水、廢氣等），杜絕各類跑、冒、滴、漏現象；

素養：員工應具有良好的職業素養，遵章守紀。

5S中的素養是核心。員工具有良好的素養，其余四項就容易形成制度。2025/4/14132025/4/14142025/4/1415三級點檢的具體方式為：種類點檢方法責任主體周期內容崗位點檢運轉前后或運轉中，憑人的感官進行檢查判斷生產、運行崗位按點檢標準壓力、溫升、潤滑、泄漏、松動、異音等專職點檢運轉前后或運轉中，憑人的感官或借助工具、儀器進行檢查判斷專職點檢員按點檢標準振動、磨損、參數、劣化程度、給油脂狀況等精密點檢使用專用設備或精密儀器有針對性的、不定期地進行專項測試或解體檢查專（兼）職點檢員按專項檢測計劃物理量定量檢測、母材化（檢)驗、探傷、失效分析等2025/4/1416缺陷處理點檢過程控制驗收試車生產定修評價定修準備備件材料準備組織機構人力資金平衡確認缺陷公司設備部生產部協力單位生產廠定修模型定修時間計劃定修施工方案計劃平衡下發

點檢定修制的業務流程2025/4/14172025/4/1418

自1971年日本推廣全員生產維修以來,情況發生了很多變化,內容也不斷充實和完善。

其主導思想是將局限于生產部門的TPM推廣到包括開發、經營、管理等所有部門的遍及全工廠的TPM,以此追求整個生產系統的最高效率。與此對應,TPM的目標、研究對象都由“設備”推廣到“整個”生產系統,這就賦于了TPM以更廣泛的意義。根據新的解釋，TPM中的“三全”指的是生產系統的綜合效率化、生產系統的壽命周期全過程以及2025/4/1419包括生產、開發、經營、管理的所有部門和全體成員。追求生產系統的最高效率則是使“災害為零,廢品為零,故障為零”,而不單是追求生產效率最高。新的觀點也為“維修”賦予了廣義的解釋,使其不單指生產系統的使用、維修階段,而是以生產系統的壽命周期全過程為對象的活動。全員生產維修在日本已由生產部門逐漸推廣到整個企業,形成全企業TPM的格局。2025/4/14202025/4/1421

全面生產維修TPM（TotalProductiveMaintenance）是一個在世界范圍內為維護、生產及企業管理者所關注并試圖學習和了解的話題。一些世界級企業都將TPEM視為一種最新和最好的現代管理模式，如戴姆勒·克萊斯勒、大眾、福特、寶馬、鄧祿普、摩托羅拉、卡夫、柯達、博世、西門子及其它一些世界級企業已經或正在建立TPEM管理系統并取得了很好的成效。TPM似乎將成為現代企業中一種最具發展潛力的管理模式。2025/4/1422

20世紀50年代初日本引進了通用電氣公司創建的預防維修體制。如同質量管理與零故障管理的引進一樣，日本人改進和發展了預防維修模式，使之更加適應日本企業的實際。日本設備維修協會副主席中島青一在全日本積極推動TPM，被稱為TPM之父，他就TPM題材所寫成的著作也被日本和許多國家認為是維護和生產管理領域內的圣經。中島青一首先在Nippondenso公司開展了涉及日常維修工作的TPEM的試點并為此打下了較好的基礎。雖然中島青一的書是針對日本企業的特點寫2025/4/1423的，但是TPEM模式已被視為20世紀一種最為有效的設備管理手段，為提高自身的設備管理水平，許多國家的企業紛紛從日本引進TPM模式。目前，日本人已在這一領域占據了無可爭議的優勢。在日本，企業廣泛地開展了TPM活動。一個大型企業的董事長選擇自己企業供貨商的前提就是必須建立TPM管理系統，而這些供貨商又同樣要求自己的員工必須掌握TPM方法。

TPM模式實際上反映的是一種企業文化，而這種企業文化的核心就是團隊精神，強調的是協作。2025/4/1424因此，建立TPM模式，必須首先為全體員工制訂適合本企業實際情況的TPM計劃，在此基礎上根據不同部門的需求再規劃出TPM實施進程。按照日本人的觀點，TPM模式的引進需要大量的時間、精力和金錢，因而必須取得企業高層的支持才能成功。必須清醒地認識到，在TPM模式取得成效之前，不僅在時間、金錢方面的消耗是巨大的，而且企業文化也將發生變化。

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精益生產與TPM之間的關系精益生產的核心內容是在強大的生產資源的基礎上，通過合理化思想、看板方式、提案制度、全面質量管理（TQM）、準時化生產（JIT）、柔性生產等手段來達到削減庫存、節省人手、消除一切浪費、提高產品競爭力的生產制造策略。精益生產是一整套的縮短制造周期、實現制造標準化和保障高質量的生產制造模式。范圍涉及到從生產現場的布置到生產組織結構的設計，從生產流程和生產信息到生產部件的物流。精益制造普遍應用于如通用汽車、豐田汽車和摩托羅拉等世界制造巨人中；而且，越來越多的跨國2025/4/1426公司已經對供應商提出了精益制造的要求。精益生產方式的核心思想在于“清除浪費，強調精簡組織結構”和“不斷改善”。前者指的是從組織管理到生產過程，側重分析“產品流”、“物資流”和“信息流”，及時暴露問題，刪繁就簡，杜絕浪費，從而使“價值流”連續流動起來。后者則強調充分發揮人的潛能，力爭精益求精，盡善盡美，徹底消除浪費，體現出精益生產方式的精髓。在生產企業中設備成為決定產品質量的重要因素。在這種企業里推行精益生產，必須保證設備少出故障甚至不出故障。而要做到這一點應該是按照TPM中設備維護的方法去做是最為有效的方法。2025/4/1427精益生產與TPM之間的比較：

精益生產與TPM的特色比較基本理念

精益生產TPM基本技術IE技術設備維修技術徹底排除浪費看板技術；修理的浪費；加工的浪費；動作的浪費；搬運的浪費；庫存的浪費；制造過多（早）的浪費；等待的浪費改善維修；七大浪費“0”目標減少作業調整時間減少頻繁起動、空轉；避免生產速度下降防患于未然防止無意識差錯預防勝于治療維修預防預防維修現場管理看板管理目視管理改善維修設備良好的狀態狀態監測經營及人本主義構筑生產系統多能工TPEM管理看板；自主維修；零災害、零故障、零廢品2025/4/1428

2、設備管理對企業生產經營的影響在現代企業中，設備管理對于企業生存與發展所起的作用主要表現在以下幾個方面：（1）設備管理對產品的質量的影響美國著名的質量管理專家朱蘭早在1994年就提出，20世紀是“生產率的世紀”，而21世紀將是“質量的世紀”。任何企業，如果不能保證其產品的高質量，就難以在激烈競爭的國際市場上占有一席之地，甚至也無法在國內市場上立足。許多2025/4/1429世界級企業對產品質量的要求已上升到“世紀級質量”的標準，即世界最高水準的質量標準。這些企業的產品合格品率通常都能達到98%左右的水平，而美國通用電氣公司實施的“6σ”管理，容許產品的不合格率更是要求達到0.002ppm的十億分率的水平。而摩托羅拉公司通過6σ管理要求所生產的產品合格品率達到99.9996%，也就是在所生產的一百萬件產品中，不合格的產品必須限制在4件之內。2025/4/14302025/4/1431在許多企業中，一些管理人員乃至高層領導重生產，輕設備，對設備管理的重要性認識不足，他們只看到對設備所做出的投入，而沒有認識到良好的設備管理將使這種投入轉化為更高的產出，即經過精心管理的設備是企業產品質量的可靠保證，同時也是企業獲得良好經濟效益的重要前提條件。在許多世界級企業中，對設備的維護保養幾乎臻于極致，對設備的精心維護和保養已成為企業全體員工的一種基本素養和職業習慣，這也是其產品保持高質量的重要原因之一。2025/4/1432在6σ管理中，波卡糾偏（Poka-Yoke）是一種自動糾偏方法，在生產中用以防止人為失誤發展成為最終產品缺陷。在設備和生產流程中建立波卡糾偏來防止零部件記數、工作流程、產品質量等方面的失誤。希格檢查分為三類：連續檢查，即下家的操作員立即向上家反映問題，停止生產改正錯誤；自我檢查，即操作員自已對工作進行檢查；根源檢查，即操作員檢查那些還未鑄成大錯的小問題。

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例如，裝錯機器零部件時，限制開關就會提出警告。如果把限制開關同指示燈連在一起就組成了警示型波卡糾偏，一出現裝配錯誤馬上警告工人。如果把限制開關同機器的電源連通，就成了控制型波卡防護，一有問題機器自動關閉。在作業過程中，作業者不時會因疏漏或遺忘而發生作業失誤，由此所致的質量缺陷所占的比例很大，如果能夠用防錯法防止此類失誤的發生，則質量水平和作業效率必會大幅提高。

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防錯法意味著“第一次把事情做好”。提升產品質量，減少由于檢查而導致的浪費。

消除返工及其引起的浪費。（2）設備管理對生產效率的影響在激烈的市場競爭中，企業必須通過減少生產過程的準備時間來提高生產效率。準備時間的減少意味著按照訂單規定的交貨時間可以得到保障。而生產設備的故障、空轉及自身任何細微的缺陷都將使企業提高生產效率的努力落空。2025/4/1435減少生產過程的準備時間在通常情況下都可以加速生產進程，提高生產效率，因為過多的準備時間將導致有效生產時間的減少。早期關于制造業設備生產效率的研究表明，設備總的生產時間中，調整與準備時間通常要占到50%左右。對于現代企業的生產來說，這將是設備生產效率中最大的損失。通過現代設備管理可以有效地對各種類型設備的調整與準備時間加以控制。例如，在盡可能短的時間內更換工具是減少準備時間的一種有效措施，而這就是TPM中5S管理的重2025/4/1436要內容；及時發現設備存在的故障隱患，避免設備故障停機事故的發生又是設備點檢制所要解決的問題。在許多成功實施TPM管理的企業中都有許多這方面的案例，通過TPM管理通常可以將生產設備的準備時間縮減50%乃至80%。而自主維護，操作工人的參與對于這一目標的實現是至關重要的。

為了更好地提高設備的生產效率，企業也需要不斷地對生產方式進行改善。而這種改善無一不是以良好的設備管理作為基礎的。2025/4/1437例如豐田公司實施的及時生產制（JIT,Justintime）就是一種極其有效的管理模式。其最大的優勢在于可以大大減少企業原料及產成品的庫存數量及范圍（其目標是庫存為零）。但是及時生產制能否取得成效在很大程度上則取決于生產設備的可靠性，由于產品庫存為零，如果在及時生產制的實施過程中設備突然發生故障停機將企業由于無法及時交貨而面臨極大的損失。而設備的可靠性除了設計、2025/4/1438制造等方面的因素外，在很大程度上又取決于對于設備的管理與維修。豐田公司推行的SMED法也是減少設備準備時間，提高生產效率的有效方法。SMED全稱是“六十秒即時換模”(SingleMinuteExchangeofDie)，是一種快速和有效的切換方法，快速換模法這一概念指出，所有的轉變（和啟動）都能夠并且應該少于10分鐘，因此才有了單分鐘這一說法。所以又稱單分鐘快速換模法、10分鐘內換模法、快速作業轉換，用來不斷設備快速裝換2025/4/1439調整這一難點的一種方法。將可能的換線時間縮到最短(即時換線)。它可以將一種正在進行的生產工序快速切換到下一生產工序。快速換模法同時也常指快速切換。快速換模法能夠并且常常是用于啟動一個程序并快速使其運行，且處于最小浪費的狀態。

SMED法可以有效地應對多批少量、降低庫存、提高生產系統快速反映能力。

SMED法的三個基本要點是：

2025/4/1440區分“內變換操作”和“外變換操作”。SMED法要求把與設備調整有關的操作區分為“內變換操作”和“外變換操作”前者是指那些只能在設備停止運行后方可進行的操作；后者則是指那些能夠在設備運行過程中進行的操作；減少“內變換操作”。SMED法要求盡可能把內變換操作轉變為外變換操作，這是SMED法的核心。因為內變換操作占用停機時間，所以要縮短整個裝換調整時間，最關鍵的是把內變換操作2025/4/14412025/4/1442（3）設備管理對生產成本的影響在現代企業的生產過程中，設備的維修費用一般要占到生產成本的5%～15%左右，具體占比則取決于生產企業的類型。一般說來，勞動力密集型企業所占的份額要少于自動化生產的企業。因此，通過加強設備管理降低設備維修費用對于企業生產成本的控制有著極其重要的意義。在現代企業中，設備對生產經營成本的影響主要表現在兩個方面：

2025/4/14432025/4/14442025/4/14452025/4/1446從設備壽命周期費用的構成來看，設備在其壽命期內所產生的維持成本遠遠高于其購置成本。國外的統計資料表明,不同設備的維持費用大致是設置費用的10—16倍。因此加強對設備使用過程中的維護、管理對于生產成本的控制具有特殊重要的意義。一方面，由于現代工業生產的集約化、自動化和連續化，單位產品的生產成本不斷降低；而另一方面，由于設備2025/4/14472025/4/1448備維護費用。一些發達國家企業的經驗表明，維修資源的優化配置大體上可以降低10%—20%的維修費用，而且還可以較大幅度地提高設備的生產效率。（4）設備管理對生產能力的影響設備的生產效率低下將嚴重影響到企業的生產能力，是許多企業所面臨的難題。由于不重視設備管理，不僅老舊設備，許多現代化的設備常常也存在效率低下、產能不足的問題。設備生產效率的低下也就意味著大量可資利用的設備生產能力的損

2025/4/14492025/4/1450的提高。因為生產設備綜合效率的提高可以減少各種形式的設備非計劃停機時間，從而實現提高設備生產能力的目標。這種以提高生產設備效率達到提高生產能力的生產模式是一種內涵式的發展模式，較之傳統的以增加生產要素（固定資產或勞動力）提高產能的外延式發展更加符合可持續發展的戰略目標。許多世界級企業已經證明，現代設備管理可以在無需增加資源投入的條件下較大幅度地提高設備的生產能力。

2025/4/1451（5）設備管理對可持續發展戰略的影響在全球范圍內，環境保護和節能降耗問題已日益為人們所關注，相關的法律條款也日趨嚴厲。設備在生產過程中已嚴格限制向大氣、地表和江河湖海中排放工業廢棄物，只有經過嚴格環保認證的設備才被允許投入運行。可持續發展的另一方面是節能降耗。對于制造業來說，電動機是能耗最多的設備。設備維護中的缺陷是導致電機效率低下，能耗增高的重要原因，企業設備管理所面臨的挑戰是怎樣才能降低能耗，使設備能耗降至最低。2025/4/14522025/4/1453地表和水中排放工業廢棄物，只有經過嚴格環保認證的設備才可以投入運行。環保問題的另一方面是節能。對于制造業來說，電動機是能耗最多的設備。設備維護中的缺陷是導致電機效率低下的重要原因，企業面臨的挑戰是怎樣才能降低能耗，使設備效率達到最大化。上述問題與挑戰是所有企業為增強自身市場競爭力所必須面對的問題。運行良好的TPM系統可以在無需花費太多費用的前提下解決2025/4/14542025/4/1455在日本，TPM被定義為“全員參與下的生產維修”。在這一前提下，TPEM還涉及使生產設備效率的最大化以及包括一個廣泛的、每一個管理人員積極參與的預防維修體系的建立。其核心是“維修”與“員工的參與”。在其它國家中，其內涵有所不同。對于西方發達國家而言，核心問題在于設備。國際TPEM協會主席Hartmann所提出并經西方國家企業認可的TPEM定義為：2025/4/1456

全體員工積極參與下的生產設備整體效率的持續改造。上述定義的核心在于生產設備的整體效率而非維修，在于全體員工的積極參與而不僅僅是管理人員。TPEM體系不僅涉及維護和操作人員，而且還應包括諸如研發人員、采購人員及工長在內的全體員工。生產設備整體效率所帶來出來的效益將通過操作人員與維護人員之間的良好合作加以實現。

全面生產設備管理TPEM?（TotalProductiveEquipmentManagement）為適應西方國家工業企業建立TPEM管理2025/4/1457模式的需要，國際TPEM協會提出了“全面生產設備管理”這一新的概念。與日本的TPM模式相比。TPEM系統的建立具有較大的靈活性。TPEM模式更注重現實的需求，將生產設備置于優先考慮的位置，對企業文化在企業管理中的作用也給予特別的關注。TPEM模式是一種更為實用的管理模式。借助于TPEM的方法，TPEM將重新調整和改變生產設備管理的結構。以24小時連續有效運轉為最高目標的設備利用率是建立良好的固定資產及設備管理系統的關鍵所在。2025/4/1458對于大多數企業而言，改造生產設備管理系統可以通過以下三個階段進行：

現有生產設備系統的改造；將經改造后的設備管理系統維持在高效及高有效度的水平上；購置高效及高有效度的新設備。設備管理的每一階段都包括許多步驟，這是在建立TPEM體系的規劃中必須加以注意的問題。對于TPEM系統來說，首先應該將設備性能及有效度維持在盡可能高的水平，這在TPEM體系中是十分重要的問題。2025/4/1459雖然必須投入大量的金錢、時間和精力才能實現這一目標，但是相對于生產率和質量的改造及成本的降低而言，這些投入還是很有意義的。充分而詳盡的數據資料及周密的計劃對于第一階段目標的實現也是至關重要的。應予優先考慮的是改造生產過程，使有限的生產設備能夠生產更多的產品，這也將使得早期對TPEM的投入得到補償。設備管理的第一階段：通過對設備的改進使其達到盡可能高的效率及有效度。第一步：確定現有設備的效率及有效度;

第二步：確定設備的實際狀態;2025/4/1460第三步：已實施的維修信息的采集;

第四步：設備故障損失的分析;

第五步：確定改進設備狀態的需求及可能性;

第六步：確定設備換裝的需求及可能性;

第七步：按計劃實施改進及換裝方案;

第八步：檢查及評估方案實施的效果.

對于第一階段前三步的實施來說，應予優先考慮的是數據的采集、處理。數據是TPEM系統可行性研究的重要組成，對于管理決策和TPEM項目的成敗也是關鍵的要素。2025/4/1461通過可行性研究得到的信息和其它數據（如現有的設備失效記錄，故障登記表，修理費用，平均故障間隔期MTBF等等）可以被TPEM小組用來進行生產設備故障（第四步）及設備狀態改進可能性的分析（第五步）。改進方案將按照設備投入產出分析，生產狀況，產品質量提升的需求，設備有效度及其它因素依其重要程度逐項予以安排。第六步的重點在于對設備換裝的必要及可能性進行研究，由專業工程師組成的TPEM小組將分析換裝過程中可能出現的損失，換裝對于設備的必要性并擬定2025/4/14622025/4/1463最后一步中，生產設備狀態改進的效果應通過與其改進前狀態的比較而得出，在此基礎上再考慮進一步的需求。生產設備管理的第二階段是將其效率及有效度保持在最高狀態，所要做的就是鞏固第一階段所取得的成果，使之不致出現反復。對于新設備也要使其在全部使用時間內保持高效狀態，要達到這一目標，關鍵就在于良好的預防性維護，舍此之外別無良策。一個運轉良好的預防維修體系是建立在以現代儀器儀表為檢測手段，能夠判斷2025/4/1464設備狀態的預知維修之上的。將設備保持在最佳狀態并不需要完全依賴復雜而昂貴的檢測設備，耐心而細致的檢查同樣可以發現并排除設備運行中存在的各種故障隱患。設備清潔工作在維護中是一種重要的輔助手段，對于設備的高效運轉及產品質量的提升來說，清潔工作都是必不可少的。與其它維護手段相比，清潔工作的作用似乎不太明顯，但是在整個生產過程中產生的影響是絕不可以低估的。2025/4/1465

設備管理的第二階段：保持生產設備的最高效率和有效度第一步：編制設備的維護目錄第二步：編制設備的潤滑目錄第三步：編制設備的清洗目錄第四步：制訂設備清洗、潤滑及維護的實施方案第五步：編制設備的檢查程序第六步：建立包括監督機制在內的預防維修、潤滑、清洗和檢查體系第七步：編制預防維修手冊第八步：按計劃實施維護、潤滑、清洗第九步：檢查和調整相關的計劃2025/4/1466在第二階段中，首先要為生產設備確定預防維修的需求。由工程師、維修人員、操作人員組成的小組基于自身經驗及設備制造廠商推薦的方案編制和調整設備維護計劃。這項工作可以分兩種實施方式，第一種由操作人員經培訓后進行，第二種則由專業維修人員負責。在第二、第三步中，需要分別為設備編制潤滑、清洗計劃。緊接其后的是制訂設備清洗、潤滑、維護的實施方案，這也是員工培訓，預防維修的檢查目錄，操作規程及工作進度計劃的基礎。第五步是為生產設備編制檢查程序，2025/4/1467通常情況下檢查是預防維修的一個重要組成部分，偶爾也可用預防維修工作分開進行，以便更好地確定了零部件的磨損狀態和早期發現潛在的故障隱患。如同在維護、清洗和潤滑工作中一樣，檢查工作也可以采用兩種形式進行。

在第六步中，為了加強維護、潤滑、清洗及檢查工作的計劃、實施和調整，必須編制相關的報表。這些報表包括檢查目錄，操作規程，工作進度計劃，檢查報表，相關的工作報告等等。第七步的工作是編制預防維修手冊，手冊2025/4/1468應體現TPEM模式中的預防維修理念，涉及預防維修策略，維護、潤滑、檢查程序及組織機構。預防維修目錄的編制及應用，操作規程，維修工作進度計劃及控制（包括平均故障間隔期MTBF），維修費用及發展趨勢等也都屬于維修手冊的范疇。完成前七項工作后就可以開始實施由操作人員參與的預防維護、清洗、潤滑和檢查等項工作，其成敗則取決于操作人員的素質及激勵機制。在TPEM理念中，第一種實施方式通常都是2025/4/1469由操作人員承擔較多的設備管理工作，這種工作性質的轉換則是通過長時間的培訓才能加以實現的。經改造后的預防維護、潤滑、清洗和檢查所顯示的成效表現為所實施的任務及實施間隔可以根據需要進行調整。最有效的預防維修系統應該是動態的，隨時可以根據需要和生產設備的實際狀態進行調整，即如果在實施預防維護時生產設備或零部件的狀態許可，則可以通過減少工作量或延長實施間隔的方式使管理過程得以優化，這種優化必須建立在維修與操作人員積極主動參與的基礎上。2025/4/1470

設備壽命周期費用最佳在TPEM的第三階段，新設備籌措（購置或自制）是以高效及壽命周期費用（LCC,LifeCycleCost）低為前提的。壽命周期費用是貫穿于設備壽命周期的全部費用，分為五個部分：

設計費用；制造費用；試運轉及故障排除費用；設備運轉費用；維護及修理費用。2025/4/1471上述五項費用中，前三項稱為購置費用。除了自動化和無維修設計的設備，設備在運轉及維護、修理過程中所發生的費用通常都遠遠超出其購置費用。設備壽命周期費用的80%是在設備的設計及制造過程中確定的，這其中既取決于設備的自動化程度，也取決于設備運轉過程中所需要的操作人員數量及維護和修理的強度。在某些條件下，設備的安裝及調試階段所需的費用在全部購置費用中所占比例也是相當高的。2025/4/14722025/4/14732025/4/1474

第五步的中心工作是根據新工藝規劃設備工程方案，進行此項工作時必須注意方案的安全性及環保性。編制故障診斷程序是設備管理第三階段第六步需要解決的問題。故障診斷可以通過多種方式進行，油壓表，熱傳感器，潤滑指示器，計數器，水位計，振動傳感器，計時器等等都是用于故障診斷的工具。辦公設備中的復印機也為此提供了一個很好的例子，其故障診斷系統不僅能顯示不同形式的故障，而且能確定故障的位置并自動加以記錄，將相關故障信息告之維修人員。2025/4/1475在第七步維修標準和規范的制定中，維護是已經預先計劃好的，其目標是無維護或至少做到設備的維護性能良好。通向維護位置的路徑通暢，經常性的清掃和保養也是必須持之以恒的工作，例如為設備加裝防護罩，對設備內部經常性的吸塵等等。對維修及操作人員早期培訓的一項重要內容就是盡可能早地熟悉新設備，進行作業練習。在設備交貨前派遣維修及操作人員赴設備制造廠實習、培訓也是早期培訓的一種重要手段。強化對員工的培訓對于保持新設備的高效運轉和良好狀態也是行之有效的。2025/4/1476在第九步新設備驗收中，一般是由設備制造廠家負責此項工作，通常這也是購貨合同中所規定的廠家的責任。對于設備的用戶來說，新設備投入使用在時間上是緊迫的，因而在安裝、試運轉過程中故障的排除及試車的時間往往被大大壓縮。這就將導致新設備在使用之初就難以達到較高的綜合效率。

3、TPEM的目標為使生產設備達到并保持最高的生產效率，必須建立一個明確的管理目標，如同質量管理中的零缺陷一樣，TPEM模式中與之相類似的目標是：2025/4/1477

生產設備非計劃停機時間為零；由生產設備故障引發的產品缺陷為零；生產設備的速度損失為零。

上述三項目標中，第一項即非計劃停機時間為零是最重要但也是最為困難的目標，通常情況下實現這一目標幾乎是不可能的。這里所強調的是為達到非計劃停機為零的目標，需要投入多少計劃停機時間來實施計劃維護、預防維修、清洗、潤滑、檢查和調整等各項工作。2025/4/1478由于停機時間的存在，因而產量的損失也是不可避免的，如果要完全達到停機時間為零的目標，則所需付出的代價將可能是非常高昂的，但通過TPEM管理模式，非計劃停機時間為零的目標畢竟還是可能接近或達到的。如果維修管理系統是由相關數據支撐的，便可以據此確定收益點并判斷設備非計劃停機的大致時間。非計劃停機的成本核算及其與避免非計劃停機而增加的計劃維護所需費用之間的比較也可據此加以估算。2025/4/1479

TPEM的第二個目標就是將生產設備故障引發的產品缺陷降低為零。在一些產品質量要求很高的企業中，生產設備往往是實現質量標準的障礙。狀態良好，無缺陷與故障的設備是優質產品的基本保證。將產品質量置于首位的企業必須同時將TPEM管理模式置于同樣重要的地位。生產設備的速度損失為零是TPEM管理的第三個目標。生產設備的速度損失對設備工程方案的影響與使用壽命一樣，在設備籌措過程中是難以預估的，這是因為理論上的生產速度及生產時間與實際速度及時間必然存在較大差2025/4/1480異，而生產設備的磨損常常是生產速度損失的直接原因。在流程作業的生產線中，單臺設備的速度損失將直接影響整條生產線生產速度并導致產量的降低。在工業生產中，生產設備速度對生產率造成的損失通常在10%左右，企業通過TPEM管理模式的實施則可以找出速度損失的原因并加以排除。

全面生產設備管理TPEM的要素全面生產設備管理是在非日本企業中推行TPEM管理模式的有效手段。全面生產設備管理包括三項要素：2025/4/1481

以自主維護為中心的TPEM—AM模式；以預防維修及預知維修為中心的TPEM—PM模式；以生產設備的管理與改進為中心的TPEM—EM模式。

以自主維護為中心的TPEM—AM模式，就是組織操作人員對自己所操作的設備進行維護和潤滑。自主維修活動一般適宜于小范圍內進行，即通過若干操作人員組成的TPEM小組實施自主維修，這也是自主維修取得成效的重要前提。操作人員參與的方式和范圍可以結合企業及車間的文化，組織形式及設備自身的特點加以確定。2025/4/1482

TPEM—EM模式的實施為操作人員從設備使用初期參與管理及提高設備使用效率提供了可能。作為TPEM模式的分支，TPEM—EM是一種收益很高、激勵性很強的管理模式，如果企業將提高生產設備的效率置于優先位置，則應該首先在下屬的車間中建立TPEM—EM系統。這一系統的建立應基于對參與系統的操作人員及維修人員的技能與主觀能動性有充分認識的基礎上，這也是系統發揮效能的基本前提。2025/4/1483二、設備實際生產率的測定2025/4/1484世界上大多數的企業中都存在著沒有完全發掘出來的生產潛能。借助于TPEM管理系統，可以將這種生產潛能開發出來，在現有設備的基礎上將生產能力提高25%～30%。

TPEM管理中三個重要的指標分別是設備總的有效生產率TEEP(TotalEffectiveEquipmentProductivity)，設備綜合效率

(OEE，OverallEquipmentEffectiveness)和設備凈效率（NEE,NetEquipmentEffectiveness）。衡量設備實際生產率的尺度應該是設備總的有效生產率。與此相關的參數有設備利用率（EU，EquipmentUtilization）。大多數TPEM

2025/4/1485文獻僅僅提及設備綜合效率而忽視了設備利用率對于設備生產率和資產回收率（ROA，ReturnonAssets）的影響。在計劃停機期間，可以通過實施設備換裝及維修作業來優化設備使用的費用。如果企業管理人員希望最大限度地利用設備的生產能力，那就一定要重視設備總的有效生產率。設備總的有效生產率這一參數中包括設備的計劃停機時間，同時也是衡量設備利用率和設備綜合效率的尺度。2025/4/1486

設備總的有效生產率=設備利用率×設備綜合效率

設備綜合效率是TPEM管理中經典的并且應用最為廣泛的參數，這一參數表明設備在使用時所能提供的綜合效益。由于設備使用期間還涉及到諸如整理、換裝等方面的工作，因此綜合效率并不是一個十分精確的參數，與設備真實意義上的效率也無太大的關系，這一參數反映的是設備在使用時的“全面”、“綜合”的效率。

設備綜合效率=設備實際有效度×設備性能效率×產品合格率2025/4/1487設備運轉期間的質量及效率則可以通過設備凈效率加以表示。這項參數既不涉及設備的計劃停機時間，與設備安裝及調整時間也無關系，僅僅反映了設備運行過程中實際上的機械狀態。

設備凈效率=生產準備程度×設備性能效率×產品合格率

設備故障為便于上述三項參數的計算，TPEM管理強調對由設備故障對設備效率所造成損失的研究。對設備效率造成損失的因素至少包括以下五種類型：2025/4/1488

1．工作準備過程中所造成的損失；

2．故障停機損失；

3．設備空轉及等候時間所造成的損失；

4．工作速度降低所造成的損失；

5．生產廢品所造成的時間損失。上述五方面的因素對設備總的有效生產率，設備綜合效率及設備凈效率等三項參數的影響可以通過相關的計算參數設備有效度、效率及質量加以確定。對設備有效度的影響包括安裝及調整，設備失靈兩方面。前者涉及設備換裝，為設備編制操作程序（尤指數控設備），設備試運轉；后者則包括偶發故障及由設備缺陷引發的故障。2025/4/1489對設備效率造成的影響涉及空轉及小故障，速度損失兩方面。前者主要由等候原材料，缺少零部件或服務，設備進出通道堵塞及其它原因所造成；后者則由設備的磨損，精度降低所引發。對質量造成的影響是在生產過程形成的，主要標志是廢品及返工品增多。除上述因素外，設備的試運轉、介于設備啟動與穩定運轉之間的不穩定運轉時間等其它因素也都將在不同程度上對相關參數造成影響。在某些企業中，還有一些特定因素也將對相關參數造成影響，如熱加工設備重新升溫對有效工作時間造成的損失等等。

2025/4/1490由特定因素導致的設備效率降低所產生的損失必須預先確定并以適宜的公式加以計算。如同其它文獻中所闡述的，產量的降低或介于設備啟動與穩定運轉之間的不穩定運轉時間的減少不易被測定，通常都是包括在上述五項損失之中，此時可以以設備修理或不穩定運轉階段所產生的效率損失來表述。因此，首先計算設備試運轉期間的綜合效率，然后再計算穩定生產時的綜合效率，通過兩者之間的比較最終就可以獲得產量損失的數據。2025/4/1491

設備效率的計算

與設備效率計算相關的時間要素分別表示如下：設備理論作業時間=設備可利用時間—計劃停機時間設備實際作業時間=設備可利用時間—計劃停機時間—工作準備時間設備凈作業時間=設備可利用時間—計劃停機時間—工作準備時間—故障停機時間設備有效作業時間=設備可利用時間—計劃停機時間—工作準備時間—故障停機時間—管理原因損失的時間2025/4/1492有效生產時間=設備可利用時間—計劃停機時間—工作準備時間—故障停機時間—管理原因損失的時間—生產廢品損失的時間各時間要素的定義如下：設備可利用時間：指理論上的設備可利用時間。按每天三班、每班8小時工作制計，每天的理論工作時間為1440分鐘。計劃停機時間：納入計劃的非生產時間，包括班中休息、班中餐時間，維護時間。工作準備時間：包括班前準備時間，設備換裝時間，調整時間，測試時間。2025/4/1493故障停機時間：由任何設備故障造成的非計劃停機時間。管理原因損失的時間：包括由于原材料、零備件供應問題或操作、維修人員脫崗造成的設備停機或空轉損失的時間，生產速度下降損失的時間。生產廢品損失的時間：由廢品生產、返工產品重新加工所損失的時間。有關設備效率計算的公式如下：

設備利用率=2025/4/1494

設備計劃有效度=

生產準備程度=

設備實際有效度=設備計劃有效度×生產準備程度

設備性能效率=

設備性能效率也可表示為：

設備性能效率=2025/4/1495

產品合格率=

或：產品合格率=

根據相關的時間要素及上述計算公式，就可以循序漸進地計算設備的效率。以下是對設備效率進行計算的例子。例：某企業的生產設備按每日兩班生產，每班8小時。包括班中休息及班中餐在內的計劃停機時間為90分鐘，由班前準備，設備調整、換裝、測試時間組成的工作準備時間為70分鐘。根據統計，每天由故障導致的非計劃停機時間平均2025/4/1496為50分鐘，設備空轉及各種臨時停機時間為240分鐘，由管理原因導致生產速度下降折合的停機時間為75分鐘。該設備每天生產290件產品，廢品平均每天為6件，每件產品的加工時間為1.5分鐘。根據所給定的數據計算并確定各項有關效率的參數。設備如果每天24小時連續不斷地工作，一天可利用的時間為1440分鐘。如果按每日兩班，每班8小時生產，則須減去8小時（480分鐘），計劃停機時間為90分鐘，兩者之和為480+90=570(分鐘)。根據各時間要素之間的關系可分別計算出設備的運轉及作業時間如下：2025/4/1497設備可運轉時間=1440—570=870（分鐘）設備實際作業時間=870—70=800（分鐘）設備凈作業時間=800—50=750（分鐘）設備有效作業時間=750—240—75=435（分鐘）設備有效生產時間=435—（6×1.5）=426（分鐘）由上述各項時間參數可計算出有關設備效率的各項參數：因此，設備的利用率應為：2025/4/1498設備利用率==60.4%

設備可利用時間減去計劃停機時間后的剩余時間就是設備可運轉時間，總計為870分鐘。在此基礎上可以計算設備的計劃有效度。設備的計劃有效度為：

設備計劃有效度==92%

由上面所計算的，設備的計劃有效度為92%。而生產準備程度按下式計算為：2025/4/1499生產準備程度==93.7%設備實際有效度=0.92×0.937=0.862=86.2%

根據所給定的數據可計算出設備的凈作業時間為750分鐘，據此即可計算設備的性能效率。設備性能效率=58%根據產品數量及廢品的數量可計算出產品合格率為：2025/4/14100產品合格率=

=97.9%在建立TPEM系統的企業中，計算所需的各項數據由TPEM小組成員通過長期觀察和積累加以采集、分析和處理，完全依賴機械或計算機進行此項工作并不一定是適宜的。同時，由于數據采集工作自身的難度，精確數據的采集也是非常困難的。在數據采集過程中，必須對諸如設備調整、換裝、空轉、臨時性停機等現象進行連續、認真而仔細的觀察。合格品率2025/4/14101則可以通過廢品與設備所生產的全部產品的比較加以確定。設備生產速度降低所產生的損失一般可通過實際生產速度達到最佳生產速度的百分比來表述。效率公式的應用根據所采集的數據計算出來的各種參數可以用來確定設備總的有效生產率，設備綜合效率，設備凈效率這三項TPEM管理中重要的指標。

設備總的有效生產率=設備利用率×設備綜合效率=設備利用率×設備實際有效度×設備性能效率×合格品率=0.604×0.862×0.58×0.979=0.2962025/4/14102設備的有效生產時間可以理解為在此時間段內（426分鐘）以每件1.5分鐘的生產速度生產出合格的產品284件。而有效作業時間435分鐘生產的290件產品中有6件不合格，因此6件廢品的生產時間9分鐘對企業的生產和效益來說是無效的。

設備綜合效率=設備實際有效度×設備性能效率×合格品率=0.862×0.58×0.979=0.49

設備綜合效率反映了設備運轉時的效率，也可以用設備的有效生產時間與設備可運轉時間的比值加以表示：2025/4/14103

設備綜合效率=

=0.49設備凈效率=設備生產準備程度×設備性能效率×產品合格率=0.937×0.58×0.979=0.532設備凈效率這一指標真實地反映了生產設備的運行質量。也可以用設備有效生產時間與設備作業時間的比值表述設備凈效率：

設備凈效率==0.532針對設備利用率低的狀況，許多企業計劃將兩班工作制改為三班制，試圖將設備利用率從現有的60%提高到90%。班次的增加提高了設備的利用率，但是三班制的生產使得設備很難有時間2025/4/14104按計劃實施維修工作，從而也將給設備管理工作帶來一些新的問題。如果能致力于提高設備的綜合效率，使之從現有的49%提高到75%，那么企業就可以在維持兩班生產的基礎上將產量提高50%，實現與三班生產同樣的目標，相比之下花費的成本卻要低得多。

TPEM是一種基于數據的量化管理模式，設備管理及其改進工作都是通過數據分析及后期的調整實現的，在管理工作中確立一項可以據此比較各種改進管理可能性的基本原則是十分重要的。設備總的有效生產率，設備綜合效率及設備2025/4/14105凈效率這三項公式是成功地對生產設備和生產過程實施優化管理的關鍵。科達公司在成功地實施TPEM管理后的各項指標對比如下：實施TPEM前實施TPEM后有效度：86.2＞90%

性能效率：58%＞95%

合格品率：97.＞99%

綜合效率：49%85%性能效率從58%提高到95%，提高的幅度最大，較前有明顯的改善。之所以能取得這樣大2025/4/14106的成效，是因為由設備空轉，生產速度下降等原因所產生的這種隱性損失得以大大降低。因此，減少隱性損失對效率的影響，對提高設備綜合效率具有極其重要的意義，也是改進管理中最具潛力的領域。某些成功地推行TPEM管理的企業可以將生產率提高50%。其成功之道在于首先改善設備的效率和減少設備在空轉和工作準備方面存在的潛在的時間損失。

推行TPEM管理時需要優先考慮的問題在TPEM管理中，通過測定和分析得到的各2025/4/141072025/4/14108三、TPEM的發展戰略2025/4/14109

TPEM管理的意義已遠遠超出了維修的范疇，它所涉及的是對企業生產設備管理體系的改善，TPEM管理與傳統的管理在性質上也有著很大的區別。全面生產設備管理TPEM?是由國際TPEM協會推行的建立TPEM體系的一種特殊方式，當它作為一種設備管理體系被引入企業時，更容易為員工所接受。在企業內部建立TPEM體系時往往出現這樣的情況，如果這種體系是為維修工作服務的，那么生產系統的員工就不愿意積極參與，而維修部門也不愿自己的工作被別人所干預。另一方面，設備管理工作又不可避免地要涉及到操作工人、維修工人、工程2025/4/14110師，工長及管理人員。因此，各方面也都將投身于設備管理與維修的工作中。

1、全面生產設備管理的組成

全面生產設備管理體系由三部分組成，即全面生產維修—自主維修（TPEM—AM），全面生產維修—預防維修（TPEM—PM），全面生產維修—設備管理（TPEM—EM）。在對設備綜合效率進行分析和建立相關目標的基礎上，正確并按照順序運用這三種體系可以加強對設備體系的改進和管理。全面生產設備管理體系組成：

（1）全面生產維修—自主維修：獨立的、自主活動的小組；

2025/4/14111

操作人員的參與；小組成員能力的改善；

操作人員的全面聘用。（2）全面生產維修—預防維修：

操作人員參與的預防維修；

設備的檢查；預知維修。（3）全面生產維修—設備管理：

設備的改進；

設備的性能；

設備損失的分析；設備持續改進的工作范圍。

2025/4/14112

2、建立TPEM系統的策略建立TPEM系統的策略是什么？能否同時建立自主維修AM、預防維修PM及設備管理EM體系？應該怎樣合理地確定建立高效TPEM系統的程序？這一系列問題是建立TPEM系統過程中所必須加以解決的。一般說來，解決這些問題應從不同的角度加以考慮，也就是要取決于不同的因素。在西方企業中，工會組織對TPEM的建立往往起到非常重要的作用，其對三種不同的管理體系的影響程度按順序分別是：設備管理、預防2025/4/14113維修和自主維修。這樣的順序安排是基于人們對這種管理體制的理解與看法，如前所述，沒有人會反對設備管理。但是如果從一開始就推行自主維修，就有可能遭到原先與維修無關的操作工人的反對，而且還將遇到不同意將維修職能移交出去的維修工人的阻力。但是如果將維修工人與操作工人混合組成小組，由雙方共同承擔設備管理的職責，就可以有效地解決這一矛盾。在此前提下，雙方都會為共同的目標而協同努力，出現雙贏的局面。如果小組成員在協同工作中能夠配合默契，取得成效，就會2025/4/14114為今后的繼續合作打下良好的基礎。與此同時，設備管理與自主維修也將成為企業文化的重要組成部分。

在新建企業中，建立TPEM的重點有所不同。因為在企業投產的初始階段，對設備沒有加以改進和管理的強烈要求。企業往往希望以自主維修作為TPEM管理的起點，這樣就可以使新的設備操作人員能樹立和保持良好的工作習慣。同時，這樣做的好處在于，設備操作人員從一開始就能將自己的注意力集中于所操作的設備，為今后的故障預防打下2025/4/14115基礎。在新企業中在預防維修體系的支撐下，合理地建立自主維修體系，將使企業的設備保持理想的狀態。還有其他一些因素將影響TPEM系統的建立。人們必須確定需要優先考慮的問題并合理安排其順序。如企業對TPEM的需求，人員及設備條件等諸多因素都是需要加以考慮的問題。首先要進行的是項目可行性研究，根據設備的價值來確定對其改進的必要性。員工的技能與培訓方面的需求也是項目的計劃階段應予注意的因素。2025/4/14116需要加以確定的因素還有：在降低成本與提高生產能力兩者之間，是優先考慮前者還是優先考慮后者，或者是將二者置于同等的地位。此外，產品質量改善的必要性也應該是項目結構中應予優先考慮的問題。企業文化在TPEM建立的策略中也常常是一個不可忽視的因素。設備操作人員對自主維修的理念是否認同，某些企業的規章制度中禁止或限制操作人員使用一些特定的工具與設備，所有這些因素都將對TPEM策略產生重要的影響。但是，這些因素如果處理得當將使TPEM系統更為安全可靠。2025/4/141172025/4/14118

3、預防維修PM項目的設計及實施

盡管預防維修模式在世界范圍內為多數企業所采納，但實施過程中許多企業都存在誤區，使這一管理模式并未有效地發揮其效能。由單一維修部門實施的預防維修在發生緊急故障時承擔著全部的責任，往往難以滿足生產部門的要求，在實施TPEM—PM模式的條件下，企業可以將全部已到期或按計劃將要實施的預防維修項目通過操作工人的參與來解決前述矛盾。在對操作工人進行培訓并使其參與小組活動之前，必須明確的是企業所實施的何種形式的預防維修。

2025/4/14119在TPEM管理模式中，預防維修還可以劃分為以下兩種不同的類型：

由設備操作人員經專業技能培訓后實施的預防維修；

要求由專業維修人員實施的預防維修。日常性維修及基于時間的預防維修在TPEM模式中都是屬于第一種類型的預防維修。對預防維修給出確切的定義是十分必要的。從避免出現設備故障的角度出發，預防維修僅僅

2025/4/14120是指日常小修還是包括大修在內的全部修理？雖然兩者都可以納入預防維修的范疇，但是確切地加以定義是十分有益的。因為不同形式的預防維修所需要的時間及工人的技能是完全不同的。日常性預防維修涵蓋使設備保持良好狀態所實施的以下措施：設備的清洗；設備的潤滑；

2025/4/14121

設備的檢查；設備的測試；

設備的小修；設備的調整與緊固；為設備提供的其它服務。上述所有的措施通常僅需要較少的時間，如果采用由專業維修人員實施的第二種類型的預防維修，則等候修理的時間往往要多于實際修理的時間，因此采用由操作工人進行修理的第一種類2025/4/14122型的預防維修更為合適。這里需要強調的是實施維修作業時的系統性和計劃性，每日、每周以及每月的維修工作量一般都要按計劃加以確定，通過這種方式，提前將實施過程中重復的作業時間確定下來。在某些推行TPEM管理模式的企業中，僅僅部分易掌握的預知維修是由設備操作人員負責的，例如設備振動可以由計算機實施監測，而這種形式的監測完全由設備操作人員負責。在另2025/4/14123一些企業中，全部預知維修的相關措施都是由專業維修人員組成預防維修小組負責實施的。如果企業按照TPEM模式對預防維修進行分類（即劃分為由設備操作人員經專業技能培訓后實施的第一類預防維修以及由專業維修人員實施的第二類預防維修），則可以進一步據此對TPEM—PM項目進行計劃。計劃的目標是預防維修時間100%（已實施的預防維修時間與計劃實施的預防維修時間之比）地按計劃實施，或者至少是主要生產設備的預防維修時間2025/4/14124應100%地按計劃履行。為此，可以由兩種不同的方案：對現有預防維修的系統、組織、實施及控制的過程的改造；預防維修中多數日常工作向設備操作人員的轉移。在實施過程中，兩套方案應該盡可能同時采用。對于維修工作來說，首先應予考慮的是預防維修系統的規劃與建立。2025/4/14125建立高效的預防維修系統，應該分階段地逐步實施：

第一階段：建立完整的設備數據庫：多數企業都建有計算機管理的設備數據庫，或者至少也建立了卡片形式的設備臺帳。數據庫或臺帳應包括以下數據：

設備型號及序號；產品說明書及制造廠商的相關信息；設備生產日期；設備銘牌上的數據；已實施過的設備改造或變動的相關數據；設備在2025/4/14126車間中的位置；與備件相關的數據；工作指導手冊中的相關數據。設備數據庫的建立僅僅是開展預防維修工作的起點，通常情況下，設備制造廠商都會為用戶提供使用手冊或說明書，對涉及設備的檢查或預防維修工作給予指導。第二階段：不同預防維修類型及設備重要性等級的確定：在第二階段中，對每一臺需進行預防維修的設備應做出相關的決策，是否按第一種類型由操作工人進行預防維修。可以根據實際情況

2025/4/14127確定實施的時機，在條件成熟時再加以實施。如果設備操作人員完全沒有預防維修的經驗和技能，維修部門應該與生產部門合作，通過預知維修的方式，避免設備故障所導致的生產事故。如果設備故障引發的事故導致整個車間或生產線停產，進而危及人員安全或環境，此時設備重要性等級定為1。在這種情況下就不能實施第一種類型的預防維修，必須100%的嚴格按計劃實施第二種類型的預防維修并對設備進行監測，2025/4/14128此時也不會造成維修與生產之間在時間上的沖突。如果設備故障引發的事故導致生產線的停產，同時對人員安全及環境造成潛在的威脅，此時設備重要性等級定為2。由于車間中其它的設備仍在生產，因此可以允許設備有短暫的停機時間。在這種條件下，預防維修的實施在90%—100%之間，允許不多于10%的預防維修措施推遲實施或予以取消。設備故障如果僅僅隨機發生于某幾臺設備，使其產生停機，但對生產過程不構成重大影響，或者2025/4/14129發生故障時有備用設備可以接替，在這種情況下設備重要性等級定為3。此時第二種類型預防維修的實施在80%—100%之間，也就是不多于20%的預防維修措施可以被推遲實施或予以取消。重要性等級的確定使得企業可以科學合理地運用預防維修策略，在人員臨時短缺或者由于生產計劃調整時留有余地。確定設備的重要性等級后，企業就可以對預2025/4/14130防維修策略做出正確的決策，根據不同的目標和任務決定預防維修或是預知維修的實施第三階段：預防維修檢查清單的說明：在TPEM模式中，每一臺機器設備都有一些按預防維修標準編制的特殊的檢查清單，這些檢查清單通常情況下包括某些標準化的任務，如對設備的清潔，對潤滑劑消耗情況的檢查，對零部件的緊固等等。在不同的檢查清單中，對每日、每周及每月預防維修措施都做出明確的規定。有時也可以采用一份包括全部重復性工作的總的2025/4/14131檢查清單取代不同形式的檢查清單。根據檢查清單進行的預防維修一般屬于由設備操作人員負責實施的第二種類型的預防維修。

第四階段：預防維修作業指導書的編制：與預防維修檢查清單相反，根據預防維修作業指導書實施維修作業時，維修工具與材料是必不可少的。依據這種方式進行的預防維修也是按照固定程序重復進行的，只是間隔周期較長，通常是按月、季度或者年度重復實施。每一份預防維修作業指導書都針對具體的2025/4/14132設備，每份指導書中都包括作業及所需材料的清單。為了能更合理地配置諸如人員、備件及材料等維修資源，維修計劃人員應該參與到指導書的編制工作中，特別是當預防維修時間與生產時間發生沖突時更是需要進行協調工作，通常都是安排專業維修人員進行維修作業，同時對作業所需時間做出估算，盡量減少生產方面的損失。依據作業指導書實施的預防維修通常屬于由專業維修人員實施的第二種類型的預防維修，但是在設備處于停機維修狀態時，操作人員也可以參與其中2025/4/14133做一些輔助工作。第五階段：預防維修路線的規劃：在依據預防維修檢查清單和預防維修作業指導書實施維修作業時，選擇最佳的維修路線是一種提高維修人員工作效率的有效措施。在維修管理中，經常遇到的一個問題就是維修人員去現場作業時消耗在路上的時間往往要多于實際作業的時間。因此，根據不同的作業范圍為預防維修規劃一個合理的作業區域并根據不同作業地點設計最佳的維修路線，使得維修人員在作業時能最大限度地減少花費在路途上的時間是十分有意義的。2025/4/14134依據預防維修檢查清單和預防維修作業指導書實施維修作業的時間經估算后，加上消耗在路途上的時間即可估算出維修作業所需的全部時間。在實際操作中，應該為每一臺運轉或停機設備編制相應的路線圖，同時維修工單上也應該附上去某臺設備作業時的最佳路線圖，以便盡可能地減少花費在路途上的時間，提高