2024企業薪資工具書目錄1. 52. 53. 5 71. 72. 73. 7 9 17 18附表2 23附表3 25附表4 252 563 58 582 58 582.20 603. 602. 603. 604. 60 612．日薪；按當季最后—個月的日薪×6 61 61 63 642. 643.13 644.11 645.曠（工）121 646. 647.遲到早退（合并計算）31 64 65101141萬元， 67（三) 67(五) 68(六) 68(七) 69(八)“獎勵商品” 6911. 7012. 7014. 7115. 7116. 71(示例八 83 83 84 85 90(示例九 90第四部 工作說明書及動詞大 103薪資結構和薪資管理政策，使人力資源各模塊中技術含量較高的部分，一般請咨詢公司設計的話，成本在十萬元甚至更高。本工果，里面也包括幾個薪資級別模型，其中的各級別幅度、重疊度等數據，代表了最科學規范的做法。供您研究揣摩。某世界知名咨詢公司為知名客戶設計的薪酬方案公司整體固定工資水平的確定(市場定位) iii.(3)維護及溝主要績效績效管理系基本薪資體崗位評估方法評估出每個崗位在企業內部組織結構中的相對位置。此次使用的崗位評估方法是“在與每個不同的崗位等級相對應的薪資支付等級巾，都設置了最低、最高和中位值用以反映市場每年兩次，主管經理應根據年初所定立的績效考核指標對下屬進行考核以決定基本薪資的增長幅(1)與貴公司人力資源項目小組共同對基準崗位進行了評估。崗位評估的結果分別由公司總裁和部門i(3)50％。[第一大等]：0-20％，薪資在此范圍之員工，通常為新進人員，或工作績效未完全達到要求。[第二大等]：20％-50％，薪資在此范圍之員工，通常為有足夠經驗，且工作績效基本能夠達到職位要求。[第三大等]：50％-80％，薪資在此范圍之員工，通常為在工作主要方面的績效持續超出職位要求。管 委 明確企業的可可承受明確企業的可可承受人 企資 人部 資酬 發戰 確 是 市 達分 一 人力資源部薪

建 后企 實現 操崗 的確 資 分 下 薪資酬 曲(1)(2)i.Ⅰ.(1)(3)考慮到本次咨詢項目是貴公司第一次實行根據科學的崗位評價方法確定崗位在公司內部的定i.建議按照“※.內設每一員工在該部門中的崗位設置情況確定該員工在符合部門薪等水平情況下的個人薪等位置。另外，也可參考員工司齡等客觀因素對薪等位置進行適當調整i.i.※.現有薪點位于薪等矩陣上方，則建議暫時凍結現有薪資的增長，在未來35體薪資水平普遍上調的情況下，以低于普遍水平的幅度進行緩慢增長，以期通過幾年的調整，使其能夠達到正常的水平及增長(5)(1)(3)(5)(6)(2)(3)根據貴公司目前的月薪實際水平及結構，結合市場調查數據，最終確定了一套在全司內推廣使用2-42-45-89-1213-15在具體設計時，項目小組采用“分層級定位”的原則。如上表所示，項目小組根據薪等的高低將貴公司各部門分成四個層次(低層、中下層、中上層、高層)的員工，對應分別選擇了不同定合貴公司現有水平的競爭性；另一方面由于適當分開了層次且根據層次選擇水平不同的定位，目前采用的各層帶寬水平基本滿足了貴公司現有狀況，特別根據公司的有關精神進行了調績效獎金發放的基本原則是以員工在本考核期內績效合同得分情況作為發放獎金力度的標準，根據貴公司目前的實際情況，我們建議各部門總經理的績效獎金確定及發放工作由人力資源部統2-6-13-1.4-1.2-0.7-0.5-“得分評等”欄反映員工在當期考核的最終確定等級。每個得分都能根據績效手冊的說明在此找到相應的位置“獎金系數”欄反映項目小組建議的該等當期績效獎金系數。人力資源部可以根據當期公司定該員工在本考核期內的績效獎金系數范圍(該系數的基數是對應員工的固定工資員工個人績效獎金=員工績效獎金標準額×平是能夠起到相當好的借鑒作用的，這樣可以保證公司的績效發放水平不至于到極端的程度，目前項目小組設計的績效獎金體系其基本原則是保證貴公司人壽開展人力資源改革工作時可負責了解行業薪資水平并在此基礎上設計薪資體系、調整薪資戰略及制定具體實施細則。每年根審核及批準公司的薪酬戰略、薪資體系及實施細則。每年審核及批準公司當年度的薪資調整方案附表

1815300-16700-18200-19700-21100-1713200-14400-15700-17000-18200-1611100-12100-13200-14300-15300-159000-9800-10700-11600-12400-147700-8500-9200-9900-10700-136500-7100-7700-8300-8900-125200-5700-6200-6700-7200-113900-4300-4700-5100-5500-103500-3900-4200-4500-4900-93100-3400-3700-4000-4300-82700-2900-3200-3500-3700-72300-2500-2700-2900-3100-62000-2200-2400-2600-2800-51800-1900-2100-2300-2400-41500-1700-1800-1900-2100-31300-1400-1500-1600-1700-1-1-3-11-3-4-10-15-4-5-7-10-13-15-5-11-3-4-8-11-4-5-7-9-6-9-13-15-5-8-11-15-5-8-11-14-5-10-12-14-5-10-12-8-13-8-11-8-11-14-16-16-5-8-11-12-14-16-16-400附表4XX(示例二三、水平員工及高績效表現的要求，又能夠使成本達到合理的水平。顧問公司建議XX公司將工資50％分位。基本工資：正式員工在正常工作的前提下，可以確定獲得的薪酬補償(13現金補貼：公司以現金形式為部分特別崗位提供的補貼(如線長基本工資綜合補貼薪結 法定養老保法定福利項 法定工傷保建議公司在現階段采取跟隨型的薪酬支付策略。即薪酬水平與行業平均水平保持一致；在公司內(5)(6)(3)各級別中位值設計：首先確定薪資最低和最高值，目前最低值取xx公司現崗位最低等級50分位線中值；計算出各級別中位值，并將各級別中位值110級；SalaryStructure薪?〉〉〉公司對外競爭能力／內部平衡能力(視公司情況而定)〉〉〉〉根據公司薪資戰略及內部文化調整個別層級數據，以保閉；公司整體新資趨勢符合要求(建〉〉〉〉 根據公司薪資戰略調整各等級帶寬，體現公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰略 綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢 根據目前在職者的薪資水下調整帶寬，以使同等級內的薪資差距能夠符合現實變動需要 估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應適當減少帶寬以減低同等級內高薪水平Ⅰ.〉〉〉根據崗位的性質變化而變化(視公司特性及戰略要求)XX人力資源部同事參考使用。建議按照“同職務等級員工的薪資等級排序與其在該職務等級的排序保持一致，但員工在根據員工所屬部門在發展戰略中的定位確定其部門大致薪資等級位置水平，再考慮部門內設每一員工在該部門中的崗位設置情況確定該員工在符合部門薪酬等級水平情況下的個人薪資等級位置。另外，也可參考員工司齡等客觀因素對薪資等級位置進行適當調整。由于首次對薪資進行調整，必然會出現不符合設計薪資等級的情況出現。我們建議參照現有薪點35薪資體系是為公司經營戰略服務的，因此隨著公司情況的不斷變化也應作相應的調整以適應公司的進一步發展需要。我們建議XX可以每年或每半年復審現行的薪資體系，并可結合市場的〉薪資比率是實際薪資與更新后市場化中位數值的比率，可以表示實際薪資與更新后〉市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰略(在市場上的明確定位)前提下所確定〉公司根據薪資比率、消費物價指數及公司的預算負擔能力的變動確定整體薪資增長〉〉〉現有基本工資高于其新薪資等級上限的，可以保留現有基本工資，原則上近期不再〉〉如果出現崗位變動，則該員工的固定工資水平至少應調整至相應薪資等級的最小〉〉〉〉〉〉薪資在其所屬等級中所處的百分位情況相同時，績效優良者比績效較差者加薪幅度〉6．其他個人原10級。m最大固定工資與績效獎金建議比100-150元/1-1.5月基本工資/1.4-1.2-0.7-0.5-員工個人績效獎金=員工績效獎金標準額×項目小組設計的績效獎金體系，不僅涵蓋了全公司所有部門各等級員工的績效獎金計算，而負責了解行業薪資水平并在此基礎上設計薪資體系、調整薪資戰略及制定具體實施細則。每年根審核及批準公司的薪酬戰略、薪資體系及實施細則。每年審核及批準公司當年度的薪資調整方案相應理由。在溝通此信息時，必須明確說明，公司可以依照員工在考核期的績效表相應調整其薪資水平。(示例三法定福利項 法定工傷保6.2．13〉1％—50〉25％～75〉50％～100基本工資-〉〉〉〉〉〉〉〉〉年度崗位(職務)變動，薪資相應調整，年度內因崗位(職務)變動調整薪酬不足六個〉〉〉50〉％-25〉25％-50〉50％-75〉75％—1000.85-0.95-1.05-新調入、新提職人員薪資的核定，一般由本級低檔起定；—25本辦法自200X年X月X均勻化的中25% 98副經理/高級主管/高7中級主管/中級工程6初級主管/初級工程5高級領班/4中級領班/3初級領班/文員/技術2文員助理/1工人（無特殊技能31%-50%25%-75%50%-100%(示例四第一章 7：3。研究副經理/研究開發※專業※研究開發※專業※研究開發※專業※行政※研究開發※專業※行政※開發※專業※行政※15個薪級。為職等和職級設計對應的固定的薪值，形成了薪酬等級表(參見表二)。薪值在各職等和各職級之應屆畢業生一般根據其最終學歷(學位)表三.學歷（學位112110110工資調整與同期績效考核結果直接掛鉤，即績效考核檔次直接決定薪酬等級的提高和降低。標準參見《人事考核制度》)1．當個人的年IV1級。2E時，可以降低職位等級，其工資相應的由原族※10II1級。對于業績可直接定量衡量的職位或職位族，其“固定工資+績效工資+獎金”7030表四.3〉3〉4〉5〉66對于業績不能直接定量衡量的職位或職位族，采用“固定工資+獎金”第十集團在向員工支付工資前，如符合稅費繳納規定時，需由集團統一扣除個人所得稅及地方政府規第三 獎金是對員工所貢獻業績的回報，其確定的依據是職位等級、績效考核結果和集團的整體經營效季度業績獎是對員工本季度工作業績的回報，其確定依據是本人的月平均工資水平和本季度的個季度業績獎=月平均工資×4×季度獎金系數×表五.第四 表七.(示例五□ 第一條 為加強各部門達成本年度預定經營目標，并充分掌握各職層所分擔的勤務責任，以達到本年度的(四)(一)上期(8月)11630BJ8月份與薪資合并發放。□122-5345670-(一)營業部門：依據各營業部門銷售凈所得與預定銷售目標相除后所得的成績，與對各生產單位銷售目標達成率對生產部門所承諾的生產銷售目標達成率A+B=(二)生產部門：當期附加價值凈值÷外購附加價的成本×95％=(三)其他：(一)營業部門：銷售增長率的考核分數=10分(考核基準)×B=該部門占公司實際銷售比例×公司實際增長率若低于10％時，則最低評核標準仍以10％計算。(三)其他(一)評分基準投資報酬率×考核分數標準=(二)稅前純利／使用資產={三)全公司年度稅前純益／總資產=(四)其他：各部門的投資報酬率則由經營企劃部門評核后，設定各部門目標達成標準后，呈報總經(三)(一)ABCDE123456789、（二）ABCDE123456789、(三)1．2為實40開發部門所需的經費預算，可按年度編列的預算進行經費控制，并對該期間經費控制比率予以評20％。(四)123450-20分的考績評比。□ 本規則 日起實施(示例六第一 第四條(含半年獎金崗所謂標準年終獎金指在不考慮機構經營情況、員工考核情況、員工全年實際到崗月數等因素下的第五條第二 薪資計算、支付及扣第七條※第九條在月薪計算期間發生職級調整、崗位異動、學歷變更、績效考核結束時()，第十條11630日，年終獎金的計算期間為該111231日，半年獎金和年終獎金為每半年和年終考核束之后發放、年薪、月薪、月基本工資、年終獎金以整元為單位(以角為基數，四舍五入進位方式)第十二條1234、考勤休假扣款。(按公司相關制度執行567、違反公司規定的罰款。(罰款全額轉入福利費中8第三 年薪由月薪和年終獎金兩部分構成，即年薪=12個月月薪合計+121-56-1213-15第十四條年薪主要根據員工所在崗位的職等、員工職級確定，分為新聘員工年薪確定、崗位異動員工年薪確定、職級異動員工年薪確定、學歷變更員工年薪確定、績效考核員工年薪確定、無確定崗位員工年薪確定等情況。第十五條第十六條2、年薪=崗位所在職等最低年薪+本職等級差×(職級系數+學歷系數+崗位系數×20％)，其中級差=本職等最高年薪-5、學歷系數如下：-經驗系數：工齡×0．2％+司齡其中，工齡：人司年份-參加工作年份；司齡：重新核定薪資年份-入司年份+1，每年整體薪資調7第十七條第十八條1第十九條12、學歷變動員工年薪以原年薪，重新核定崗位年薪(核定方法同本章第十六條)第二十條績效考核員工年薪確定。(見第七章薪資調整第二十一條最小值+6職等級差×年薪比例。0-20-MBA50-80-3第四 第二十二條月薪由摹本工資和崗位工資兩部分構成，即月薪=基本工資+I35290％，其中基本工資不變，崗位工資=90％-基本工資。第五 年終獎第二十四條年終獎金=員工標準年終獎金×機構經營系數×員工考核系數×第二十五條各機構可以根據其經營狀況，采取“半年預發、年終清算”第二十六條XX第二十八條123第二十九條13總經理室成員以下員工年薪由上一級機構人力資源部門初步核定(按第三章辦法)總經理室成員薪資由上一級機構人力資源部門初步核定，由上一級夠第一負責人審批。或按照相關規定執行。第三十條11l2第三十二條123第三十四條1234第八 薪資保第三十五條121／2第三十六條12第一負責人需知曉總經理室成員、部門負責人、所轄三級機構負責人的薪資，可查詢分公3第三十七條第九 第四十條xx11(示例七(一)(二)2030點(600元)，凡本廠員工(包括契約工)在11點；(三)7點(140元14點(280元21點(420元30—31點(600—620元20(八)441天扣點；(九)為顧念員工確患重病必須住院((十—)(一)(三)20日；1．月薪；按當季最后一個月的月薪/30天×6天；2．日薪；按當季最后—個月的日薪×6(五)(六)1f—1(九)第一條39第二條(一)第三條(一)準給特別病假或公傷假者。但因執行職務奮勇負責而致傷害，經專案簽準其請假間得予發給的第五條第六條120第七條(一)11(二)13日份薪額的獎金；(四)11日份薪額的獎金；(五)13日份薪額的獎金；第八條準計扣的(以元為單位)(二)11(四)115天以內者，每日扣1／4日份薪的獎金；(五)1第九條41第十條第十一條表-1100%95%-100%2.5個月（同上90%-95%2個月（同上85%-90%2.5個月（同上85%1個月（同上141個月的獎金)，依下列核發基數計算；表-2(五)第一條第二條津貼支給標準本關系企業所屬從業人員的各項工作津貼給標準規定如下(見表—34)：(二)輪值與夜勤津貼(單元：元／時(四)150元表-310001001-1301-1601-2001-2501-3001-3501-4001表-4例假日值日津貼（全日管理師助理管理員以下40-（一）（二）第三條第四條并照表—5規定核計。表-37161529221230(四)1311130天薪金的獎金；1311曠（工）121遲到早退（合并計算）31（六）1（七）（八）（九）（十）（十二）3（十三） （一）-表-77911131517201月者比例折算；21每人平均銷貨額的得分規定如：9萬元以下者零分；9萬元以上，101101141萬元，BA391．5倍后691．2倍后再予核算得分，6B391．2倍后91．2倍外，其超過部分1．5369萬元以上時則1．56991．29個月以后視同其他單位。2名，其余人員每名—5（三)9萬元計算；每人平均貢獻額的計計方法為各單位該月份的損益總額除以當月份單位總編制人數(主管、營業、服務、總務、業務、會計及倉管等人員)表-110001分。(五)表-10%15%20%30%35%40%50%-55%-60%-70%-70%-(六)(七)6個月的平均服務收入為基數，并就其超過此基數部分除以此基數計算；3．11。表-50%40%30%20%10%10%-15%--20%-(八)“獎勵商品”50000．5分；每人平均“獎勵商品”(九)每月經評核后，依得分3．12。表—第四條(一)銷貨收入：各單位迄月底止的服務收入外的發票總金額(包括國外標及實績撥補80％(83％計算7．營業費用：即營業人員(包括營業主任及外務人員)薪工津貼：指營業人員的薪資及津貼(包括本薪、機車津貼、交際津貼、成交獎金、各項加給及91050％稱。上列各項費用中(1)、(2)、(14)、(15)、(17)等項，各營業部必須填報，其余費用均由總務部(])績效評核表的表人為本公司的營業主任、服務中心主任、營業單位主管及服務中心主管：3第五條(一)營業單位每月業績超過當月核定團體目標額的八成者，得依下列標準支給獎勵津貼，列為該1．8052．9073．10010111萬1／3(三)1(四)企業部人員(營業人員除外)4—12月份的盈余及銷售目標為準。(3．13)；(3)1％(3。14)60％；801％(3．14)801％(3．14)各企業部盈余及銷售超出目標，其超出部分可并入下期累計，并盈虧互抵(但對財產的處理，物本條所訂責任獎金，由各企業部估算，交財務部核對各企業部業績后，由企業部經理及主34—1230A企業部的獎金天數×人數×B企業部的獎金天數×人數+C 3個月核發一次；(5)各部營業人員如有連續6個月不能達到營業責任額時，應即改調他職：表-114-1250%（4.5.6月60%（7.8.9.10.11.12月50%（4.5.6月60%（7.8.9.10.11.12月25％提供發放；(三)獎金的發放對象，為迄計算獎金的當月底止本公司已升任正式的全體同仁，試用中的同仁不予基點的換算如表—表-（五）（七）（八）發放的獎金金額的計算，一律以“元”（九）25（十）表-第一條目的效率獎金以利益中心(尚未建立利益中心部門；暫以成本中心)第三條方式各部門績效的評核及獎金的計發，訂為每月一次，各月的績效不得互抵。長級的助理管理(工程)300020001200元。(一)(二)比照計算獎金部門：指提供服務于獨立計算獎金部門，其獎金應比照被提供服務的獨立計算獎(一)80％，本項不計提獎金。(2)主要材料耗用量(或收率)工繳(以可控制項目為主，包括直接人工、間接人工、主要器材消耗費、修護費、其他事務費、以上(1)至(6)或達成率未達80％，本項不計提獎金。(5)其他特定評核項目。以上營業部門(1)至(3)3個月實際營業額達成率(3個月的月份實際按月份累計)80應收賬款回收率=33個月銷貨凈額合計上列計算式中收現及收票總額應扣除合作外銷的退稅證件未按規定期限取回時的內外銷貨115日補計達成率。因品質不良，而遭客戶申訴，致無法收清者，得按特殊案件簽呈總經理核準不列入計算。第七條獎金計發限額(一)第八條目標的設訂(一)(二)第九條第十一條準則的訂定各公司效率獎金核發準則由會計部門擬訂，經會總管理總經理室同意后，呈總(三)試用人員，當月份遭記過以上處分的人每人基本獎金的折算標準如表—表—666500萬（含）-600400萬（含）-500350萬（含）-400300萬（含）-400250萬（含）-300250表-發給獎金金額（基本獎金倍數130%（含）120%（含）-105%（含）-100%（含）-95%（含）-85%（含）-70%（含）-60%（含）-60%(五)工作績效獎金以當月份凈利潤為計算標準。發給幅度訂定如表-16表-55萬（含）-1010萬（含）-1515萬（含）-2020萬（含）-2525萬（含）-3030萬（含）-3535萬（含）-4040萬（含）(六)(七)本辦法第四條表-125400125人（含）-150400萬（含）-500150人（含）-175500萬（含）-600175人（含）-200600萬（含）-700200人（含）-250700萬（含）-800250人（含）50800萬（含）100(八)(一)10日初核完畢，遞交表冊至總經理室匯整，再呈報總經理復核及批示；(三)9080897679707513次以上(含1日以上(不含)(二)于年度內有下列情況之一20次以上(含2日以上(不含（三）人數限制1．特等：5185分（含）。5分3112（二）本項增減分數，獨立于第四條考績平均總分數（80分-85分） 獎表-82分，則發出獎金為：固定年終獎金+(固定年終獎金(二)辦理考績的主管人員均應以客觀立場評議不得循私。凡經總經理室審查出有違反公司的規定者，該主管(示例八負荷與緊張的概念抽象化，把崗位系統化(人—機—環境)內部公平工資的概念與工作評估的目的是緊密相關的。盡管人們可能關心外部公平，但大家基本上認為，他們的工資與貢獻與完成類似工作的同事的工資和貢獻應當差不多。當他們發現，組織中的某人完成相同或較低水平的工作卻獲得較高工資時，他們很快會變得不高興。而不是評價完成工作的個人(或人們)在這類企業，按工作崗位制定固定的工資率要比按每個工人分別制定工資率在管理上要便利得多。在雇傭大批工人的情況下，要準確地估算、控制勞動成本，執行有意義的人事政策，就必須用一系列涉及工時和其他就業條件等的共同規則，所以從事基本上同一類工作任務的人們要求“同工同酬”，也就沒有什么奇怪的了。在許多國家，工會通過集體談判要求并達成對某工種實行共同工資率。近幾年來，這已被廣泛接受，認為是—種很好的管理方式。而且，由崗位分析和崗位寫實所收集的信息可以為范圍較寬的人事管理技術(評估要素，作為測評班子的—(一)一般來講，如果專家們通過日常的接觸熟悉了他們要考察崗位的工作內容，那么這種方法就能提答諸如“更重要和更必需的崗位到底意味著什么?”以及“AB崗分類法在歷史上最廣泛地被用于薪水制的崗位中，尤具是政府部門和服務行業中，盡管在工業部分類法開始有幾個步驟，這些步驟針對不同的情況在不同的評價方案之間會有所變化：然而這些(二)在這階段，要素和次要素都要有清楚的定義，并且所有詞句的意義都要澄清，然后將要素方案構。為了得到工資結構，崗位等級要轉換為工資率，就可以用貨幣數直接表示分數的辦法，也要素比較法的主要優點是它運用更系