第11章戰略執行體系第一部分本章概要1.1重要概念平衡計分卡：闡述了企業如何設計、實踐、跟蹤、實現戰略目標的整個過程，從四個層面對戰略目標進行分解，提出具體的業績目標，列舉出了為實現目標而采取的相關行動方案，還提出了衡量目標完成情況的相關指標。戰略地圖：創造性地提出了全面描述企業戰略的框架，使企業目標得以通過具體指標進行衡量和管理，在企業戰略制定和戰略執行之間建立起紐帶，幫助企業系統而全面地審視戰略，為企業有效執行戰略提供堅實基礎。1.2關鍵知識點平衡計分卡四個層面目標：一個財務層面目標和三個非財務層面目標。非財務層面的目標包括客戶層面、內部流程層面和學習與成長層面的目標，體現了企業將具有杠桿效應的無形資產轉化為財務層面成果的要求。戰略地圖四個層面目標：（1）財務目標。戰略地圖將企業利潤最大化作為最終的財務目標。財務指標衡量了戰略的執行是否有助于改進企業的財務績效。（2）客戶目標?？蛻魧用婺繕税?個典型指標，這些指標的共同作用能向客戶傳達積極的信號，表明企業希望完成的目標將超越競爭對手。（3）流程目標。內部層面通過對運營管理流程、客戶管理流程、創新流程、法規與社會流程四個流程的管控和優化，實現特定的客戶價值主張，實現財務目標。（4）學習與成長目標。學習與成長層面界定了企業的無形資產，并強調了無形資產在戰略中的重要意義。企業的無形資產可以分為三類：人力資本、信息資本、組織資本。戰略地圖的基本邏輯：是直觀表示各戰略要素間因果邏輯關系的方法，系統刻畫出企業價值創造的流程，即企業通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(學習與成長層面)，進行創新活動和建立戰略優勢與效率(內部流程層面)，流程的有效開展促使公司可以將特定價值主張有效傳達給市場(客戶層面)，最終實現股東價值(財務層面)。圖戰略地圖的基本模型框架來源：卡普蘭,諾頓.戰略地圖:化無形資產為有形成果[M].劉俊勇,孫薇,譯.廣州:廣東經濟出版社,2005.收入增長戰略：主要通過增加收入機會和提高客戶價值這兩種策略來實現。增加收入機會需要從新的市場、新的產品、新的客戶中挖掘利潤。企業通常通過銷售更多種類的產品來分散銷售風險和降低運營成本，或進入利潤空間較大的市場并獲得更大的市場份額，或與更多新客戶建立長期商業關系來保證穩定的收入。提高客戶價值通常要求企業擴展并深化與當前客戶的關系，使公司能向特定客戶銷售更多的產品和服務。企業可根據客戶的需求為其定制服務和產品，提供全面一體化的解決方案。生產率戰略：強調提高運營活動效率和縮減成本，也有兩種執行方法。一是優化成本結構使企業花費更少的人力、物力、財力，生產同等數量甚至更多的產品。主要通過降低直接或間接成本和與其他業務模塊共享資源的方式，降低產品成本。二是提高資本利用效率。公司可通過科學的運營管理、財務杠桿等手段，提高資金周轉率和固定資產效率。企業價值定位戰略：第一種是總成本最低戰略。總成本最低戰略的目標客戶是那些對價格具有高敏感性、渴望購買高性價比產品的客戶。實行這種戰略的企業應該強調有競爭力的低價、致力提高生產率、縮短庫存周轉率和提供方便的購物體驗。第二種是產品領先戰略。產品領先戰略的目標客戶是那些追求品質和性能，愿意為此付出高價的客戶。實施該戰略的公司通過不斷創新和改進產品，向市場提供領先行業水平的新產品，建立起行業領頭羊地位。產品領先戰略的衡量指標通常是產品更新的速度、尺寸、準確性或其他為客戶看中的性能指標。第三種是全面客戶解決方案戰略。采用該戰略的企業需要在充分了解客戶需求的基礎上為客戶提供量體裁衣式的定制化產品和服務，為客戶提供全面的解決方案。第四種是鎖定戰略。該戰略通常為處于行業主導地位的企業所采用，企業通過先發優勢獲得極大用戶群網絡，或掌握獨特的核心科技來塑造獨有的產品和服務，從而使企業成為行業標準和標桿，企業往往擁有極強的用戶黏性和網絡效應，用戶一旦離開該公司的產品和服務，將產生極高的轉換成本。企業內部流程構成：第一，運營管理流程。運營流程是生產產品和提供服務的環節，是企業戰略執行的中心環節。企業對關鍵運營流程進行再造和持續改進，可以提高質量、降低成本、快速響應客戶。從價值鏈視角來看，運營管理流程包括了四個有機組成部分，即開發和維護供應商關系、產品生產及服務、分銷產品和提供服務、以及風險管理。第二，客戶管理流程?？蛻絷P系對企業戰略有著舉足輕重的作用，建立和維護良好的客戶關系決定了企業產品滿足市場需求和企業創造收入的能力。客戶管理流程包括四個流程，根據企業價值定位識別客戶，通過營銷等手段獲得客戶，通過產品和服務維持客戶，通過不斷滿足客戶需求培育客戶關系。第三，創新流程。創新是企業持續發展的必然要求。因此，為保持其核心競爭力和競爭優勢，企業需要強化創新流程管理，面對市場需要的變化趨勢，優化現有流程，不斷開發出新產品和服務。成功的創新可以為企業贏得更多的客戶，有助于提高客戶的忠誠度，進而改進財務績效。如果企業缺乏創新，難以與競爭對手進行有效區分，客戶轉換成本將會較低，導致企業間競爭主要依靠價格競爭，企業利潤水平難以有效提升。從時間維度看，創新流程主要包括四個流程：識別創新機會，根據現有資源和能力管理研發組合，開發新產品和服務，推動新產品和服務上市。第四，法規與社會流程。前述三個流程都是企業圍繞戰略而引發的自發行為，而法規與社會流程則是企業采取的符合外部法律及標準的行為，往往帶有一定的強制性特征。有關員工利益、環境保護、商業道德等層面的國家和地方法律法規，是企業需要遵循的最低標準。有些企業希望在法律規定基礎上有更好的表現，以提升企業的名譽與聲望，幫助企業吸引和保留更多的高素質人才。有些公司認為在減少安全事故、保障員工生產環境等方面的努力，有利于提高企業的生產效率和降低運營成本。企業通常從四個維度對法規與社會流程進行管理：環境責任、員工安全與健康、員工雇傭、社會責任。無形資產與內部流程協同方式：建立戰略工作群組、設計戰略IT組合、推進組織變革。無形資產對戰略的支持度（戰略準備度）越高，企業越具有將無形資產轉化為有形成果（如業務流程及財務績效）的能力。戰略準備度包括人力資本準備度、信息資本準備度和組織資本準備度。第一，人力資本準備度。人力資源準備度反映了企業員工擁有的與內部流程運作相關的知識、技能和方法，綜合反映的是員工的業務能力。較強的業務能力能夠有效促進關鍵內部流程的運行。第二，信息資本準備度。信息資本在當前企業發展中發揮著越來越重要的作用，因為信息技術有助于企業提升產品質量、改進業務流程、提高員工能力、提高生產率，進而改善企業的財務業績。具體需要做到三方方面：一是科學描述出企業的信息資本，二是客觀評估出現有信息資本的準備度，三是實現信息資本準備度與戰略的協調一致。第三，組織資本準備度。戰略執行中往往需要進行組織和流程變革，所以，組織資本對于有效執行戰略至關重要。因為動員和維持變革流程的組織能力，是組織在戰略變革指引下成功開展組織變革的關鍵力量。戰略地圖四層面連接：為了實現企業戰略，企業必須制定相應的戰略行動方案，并分配資源，具體包括如下六個步驟：第一步：確定股東價值差距。確定股東價值差距需要完成三大工作：確定高層的財務（或使命）目標和指標，確定目標值和價值差距，以及把價值差距分配到增長和生產率目標。第二步：調整客戶價值主張。確定客戶價值主張需要完成的工作主要包括：闡明目標細分客戶，闡明客戶價值主張，選擇客戶價值測度指標，使客戶目標和財務增長目標協調。第三步：確定價值提升時間表。企業需要將財務目標值分解為內部流程的目標值，并設立時間維度，使公司所有人員對戰略目標有清晰認識。確定價值提升時間表需要完成兩方面工作：確立成果的時間線和把價值差距分配給不同戰略主題。第四步：確定戰略主題。企業需要確定少數關鍵的價值創造流程（戰略主題）。確定戰略主題需要完成兩大方面活動：確定有最大影響的關鍵流程（戰略主題）和設定指標和目標值。第五步：提高戰略資產準備度。少數關鍵內部流程能否得到有效運行，其重要基礎在于公司對學習與成長層面目標值的設置。企業創造戰略資產準備度需要做好三方面工作：確定支持戰略流程所要求的人力、信息和組織資本，評估支持戰略的資產準備度，確定指標和目標值。第六步：確定戰略行動方案及資金保障計劃。企業確定戰略行動方案以及資金保障計劃需要完成兩方面工作：確定支持流程和開發無形資產的具體行動方案和闡明和保障預算需求。第二部分章后練習參考答案2.1復習思考題為什么可以采用戰略地圖的方法來執行戰略？答：戰略地圖在平衡計分卡的基礎上將企業價值創造的過程邏輯加以清晰闡述和圖文展示，有助于深入理解戰略管理思維層面要素之間的內在關系，并對每一要素的具體指標進行可測量化，有助于總體和細化地把握戰略管理的過程和目標。戰略地圖與平衡計分卡的關系是什么？答：戰略地圖是在平衡計分卡基礎上發展起來的，是對平衡計分卡四位層面構成要素之間關系的深入系統梳理和明確。戰略地圖由哪四個層面構成，四個層面的邏輯關系是什么？答：戰略地圖由財務戰略、顧客價值、內部流程以及學習與成長四個方面要素構成，學習與成長是戰略管理的底層要素或基礎性要素，對企業內部流程給予支撐，內部流程直接影響到顧客感知和顧客價值的實現程度，顧客價值的實現直接影響到企業財務目標的實現水平。所以，四者之間存在著層層遞進的關系，是一個完整的價值創造體系。財務層面有哪兩種戰略，兩種戰略對財務結果的表現如何？答：財務管理主要包括收入增長和生產率提高兩種戰略，分別是長期戰略和短期戰略，共同影響企業戰略目標的達成，一般而言，企業需要同時具有這兩種戰略，并尋求均衡發展。內部流程層面有哪四個主要流程，具體的流程目標是什么？答：企業內部流程主要包括：運營管理流程。運營流程是生產產品和提供服務的環節，是企業戰略執行的中心環節。企業對關鍵運營流程進行再造和持續改進，可以提高質量、降低成本、快速響應客戶?？蛻艄芾砹鞒?。客戶關系對企業戰略有著舉足輕重的作用，建立和維護良好的客戶關系決定了企業產品滿足市場需求和企業創造收入的能力。創新流程。創新是企業持續發展的必然要求。因此，為保持其核心競爭力和競爭優勢，企業需要強化創新流程管理，面對市場需要的變化趨勢，優化現有流程，不斷開發出新產品和服務。成功的創新可以為企業贏得更多的客戶，有助于提高客戶的忠誠度，進而改進財務績效。法規與社會流程。法規與社會流程是企業采取的符合外部法律及標準的行為，往往帶有一定的強制性特征。有關員工利益、環境保護、商業道德等層面的國家和地方法律法規，是企業需要遵循的最低標準。有些企業希望在法律規定基礎上有更好的表現，以提升企業的名譽與聲望，幫助企業吸引和保留更多的高素質人才。什么是戰略準備度？請舉例說明。答：戰略準備度是指企業無形資產對戰略的支持度，戰略準備度越高，企業越具有將無形資產轉化為有形成果（如業務流程及財務績效）的能力。戰略準備度包括人力資本準備度、信息資本準備度和組織資本準備度。少數關鍵內部流程能否得到有效運行，其重要基礎在于企業對學習與成長層面目標值的設置。學習與成長目標主要在于提升企業的人力資本、信息資本、組織資本，較多的無形資產創造了較高的戰略資產準備度。只有提升無形資產的準備度，企業才能擁有達成戰略目標的最堅實的基礎。企業提升戰略資產準備度需要做好三個方面的工作：確定支持戰略流程所需要的人力資本、信息資本和組織資本，評估支持戰略的資產準備度，確定指標和目標值。例如，華為為提升戰略準備度以為準確和高效地執行四大核心流程提供人力資本、組織資本制定了清晰的知識產權申請與保護策略，建立了高效的知識和信息共享機制，實現了針對研發組織和區域營銷平臺體系的組織優化。此外，需要對這些關鍵資源的到位率和組織能力進行提升，制定清晰可量化的考核指標，如資源到位率、組織和流程的成熟度等。客戶層面有哪四種類型的價值定位戰略？答：企業一般采用四種類型的價值定位戰略。第一種是總成本最低戰略?？偝杀咀畹蛻鹇缘哪繕丝蛻羰悄切r格具有高敏感性、渴望購買高性價比產品的客戶。實行這種戰略的企業應該強調有競爭力的低價，致力于提高生產率，縮短庫存周轉率和提供方便的購物體驗。豐田、沃爾瑪等企業是成功實施總成本最低戰略的典范。第二種是產品領先戰略。產品領先戰略的目標客戶是那些追求品質和性能，愿意為此付出高價的客戶。實施該戰略的企業通過不斷創新和改進產品，向市場提供領先于行業水平的新產品，建立起行業領頭羊的地位。產品領先戰略的衡量指標通常是產品更新的速度、尺寸、準確性或其他被客戶看中的性能指標。奔馳、索尼等企業是產品領先戰略的成功典范。第三種是全面客戶解決方案戰略。采用該戰略的企業需要在充分了解客戶需求的基礎上為客戶提供量體裁衣式的定制化產品和服務，為客戶提供全面的解決方案。例如，IBM曾涉足PC服務領域，創造出ThinkPad品牌的輝煌，其戰略并非像蘋果或戴爾公司那樣致力于提供創新、時髦的電腦產品，而是反其道而行之，將PC業務打包出售給聯想，致力于為目標客戶提供信息技術咨詢和全面解決方案等服務，包含IT戰略咨詢、軟件編寫、現場服務、IT培訓、教育等。IBM和甲骨文等企業是成功實施全面客戶解決方案戰略的典范。第四種是系統鎖定戰略。該戰略通常被處于行業主導地位的企業所采用，企業通過先發優勢獲得極大的客戶群網絡，或掌握獨特的核心科技來塑造獨有的產品和服務，從而使企業成為行業標準和標桿。企業往往擁有極強的客戶黏性和網絡效應，客戶一旦離開該企業的產品和服務，將產生極高的轉換成本。因此，買賣雙方均希望維持當前合作關系以從客戶網絡中獲益。系統鎖定戰略需關注的指標主要包括占有率（市場占有率、客戶占有率）、客戶活躍度、交易發生次數等。淘寶網和亞馬遜網是系統鎖定戰略的出色代表。2.2案例分析參考一、案例簡介華為是全球領先的信息與通信技術解決方案供應商，業務范圍涵蓋電信運營商、企業、消費終端和云計算等各個領域。由于華為的長期多元化戰略，企業內部的平臺共享與事業部獨立運營之間存在矛盾，亟須制定明確的戰略地圖，為各業務單元制定清晰的發展戰略和目標。企業在設計戰略地圖時，需要按企業組織結構自上而下地對任務進行垂直分解，以及按業務流程結構對任務進行水平分解。在具體實施過程中，華為采用五步法進行戰略地圖設計。二、案例分析要點1.請畫出華為的戰略地圖。2.華為戰略地圖中各層面之間有何關系？答案思路：戰略地圖的四個層面既層層支撐，又共同支撐戰略目標的實現。首先，財務目標應體現出各部門的責任，并且支撐戰略目標的達成，財務策略也必須有利于組織可持續發展。其次，基于財務目標，確定客戶層面的關鍵措施。在客戶層面重點關注識別目標客戶的價值主張，為下一步確定實現客戶價值主張的核心流程確定目標對象，客戶價值主張的實現需要對財務層面有支撐作用。再次，為確保客戶層面三大策略的落地，在內部流程層面建立和優化支撐體系。最后，為準確和高效地執行四大核心流程提供人力資本、組織資本并建立高效的知識共享機制。3.華為的戰略地圖有何特點？對華為的多元化發展有何幫助？答案思路：華為的戰略地圖具有以下四個特點。首先，具有清晰的邏輯結構。華為的戰略地圖基于平衡計分卡框架，分為財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面，各層面之間形成“自上而下支撐、自下而上驅動”的閉環邏輯。其次，戰略目標的可操作性。每個層面均制定具體措施和量化指標，例如：財務層考核品牌產品盈虧平衡點；客戶層通過品牌認知度、客戶滿意度等指標衡量成效；內部流程層定義流程成熟度標準；學習與成長層關注資源到位率和組織能力提升。再次，強調品牌轉型與客戶價值，華為戰略地圖的核心是推動實現企業從原始設備制造商向品牌制造商的戰略轉型。最后，動態審視與資源整合。通過審視戰略地圖確保各層面與戰略目標的一致性，緩解多元化業務間的矛盾。華為的戰略地圖可以幫助華為協調多元化業務的戰略一致性，強化品牌與差異化競爭優勢能動態調整資源分配，解決多元化發展中的組織短板以靈活應對外部挑戰。第三部分教學拓展閱讀材料你的企業戰略規劃為什么會失敗？來源：/a/169122836_7441502017-09-0218:52企業的戰略規劃為什么會失敗？很多企業在做企業戰略的時候，往往會從自己的競爭優勢出發去考慮，想想自己的核心競爭優勢是什么，品牌或者自己的核心技術？這種做法已經延續了很多年，時至今日仍然會有很多大的企業用這種思維去制定自己的策略，但在當今的環境中，這種思維暴露出越來越多的問題。我們來看個案例：華為的全球化經營管理戰略任正非先生在接受陳春花教授的采訪后，提出了華為經營管理的13條箴言。做出來是天才，做不出來是人才華為在對待技術人才上，并沒有制定嚴苛的考核指標，而只是被鼓勵去安心做研發，對此，任正非說到，華為的容錯率是很高的，放手讓大家去做，在研究上要允許大家犯錯誤，新項目本來就極難實現，如果做成了，那華為就得到了天才，做不成，華為就得到了人才，因為失敗也是一種經驗，只有不斷試錯，總結失敗經驗，才能最終走向成功。金錢變知識，知識變金錢華為是一個有戰略耐心的公司，所有的嘗試都是在主航道上做出的選擇，根據戰略目標篩選項目，然后組合各種資源去實施。在華為，有2萬研發人員，投入資金高達90億美金，這是一個金錢變知識的過程，把廣泛的信息最終變成與華為公司戰略相匹配的知識。6萬研發人員，投入60億美金，這是知識變金錢的過程，把與戰略相關的知識轉化為華為的技術與產品，讓華為具有持續的市場競爭力和戰略上的領先能力。任先生說：發展企業一定要有戰略耐心，拒絕機會主義，一定要有長期的投入，不要只關注眼前的競爭。沒有基礎研究，無法成為平臺企業要想成為平臺型企業，核心是：企業需要有基礎研究，需要在基礎研究中做大量的投入。華為成功的關鍵是：制度和流程、人才、文化。所以華為把能力布局在人才聚集的地方，“在有鳳的地方地方筑巢，而不是筑巢引鳳”。所以華為極其重視人才的尋找和培養，給他們提供最好的環境和發展。生存依靠績效我們看到近些年華為手機是越來越好，但對于華為而言，任先生提到主航道外項目的衡量還是以業績為主，要求項目本身要達到華為對于盈利的要求，以及正現金流的要求，這是為了保證華為的現金流的正常。企業必勝的信心不能建立在遠見和長期的預期中，而應該建立在真實的績效基礎上。內外合規企業無論從任何角度來理解都需要合規，內部要合規，外部也要合規，這不僅僅是從法律和規章的層面上去講，還從公眾規范的層面上講，要求每個員工都要把精力放在本職工作上，本職工作做好了才能為你帶來更大的效益，國家的事由國家去管，政府的事由政府管，社會的事由社會管。華為是一則全球化公司而非中國公司現在華為建立起了一個全球體系，華為的銷售額中超過70%來自海外市場。產品及解決方案已經應用于全球100多個國家，在海外已經進行了全球架構的組織布局，按照圍繞著人才設立機構的原則，通過跨文化團隊合作，已經實現全球異步研發策略。中國穩定的基礎是制造業中國有14億人口，中國需要更多的就業機會，才會有穩定的經濟基礎，所以中國應該和德國一樣，以制造業為核心，依靠制造業的發展來獲得經濟的穩定性?，F在互聯網大熱，但虛擬經濟只是工具。工具是鋤頭，不能說我使用了幾十把鋤頭就怎么樣了，鋤頭一定要種出玉米，玉米就是實體企業，以解決人們真正的物質和文化需求為核心，才能使社會穩定下來。多元文化與獨立的人華為所在的深圳是極有特點的一座城市，因為它有兩個最大的特點：多元文化與獨立的人，這正是能夠激發創新的基本條件，這也是深圳能夠擁有活力，并誕生出很多創新企業和優秀企業的原因。理想主義+奉獻精神人是最重要的，這個人一定是一個獨立的人，是奮斗者，是具有理想主義與奉獻精神組合特質的人。理想、奉獻、艱苦、奮斗，這是華為崇尚的“人”。而華為也堅決不走低價格、低成本、低質量的道路，因為這會摧毀一個企業后續的戰略競爭力。不需要感恩，只需要契約華為對于員工的企業文化是：不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他貢獻的。華為更強調的是對責任的擔當，對事情負責。華為更像軍隊文化華為的企業文化是很接近美國西點軍校的，這跟任正非本人是軍人出身不無關系，無論是對任先生對于華為大學的定位及要求，還是華為組織設計與戰略規劃上，隨處可以看到軍隊文化的痕跡，甚至可以認為華為本身就是一個商業軍隊。華為最強的是財務體系與人力資源體系華為的財務體系已經形成全球統一的會計核算與審計監控體系，并具有絕對的全球財務系統的領先優勢。打破法人實體概念，重新構建了公司的運行邏輯，使得華為在全球經濟不濟的當下，能夠逆勢上揚，獲得驕人的成績。而華為人力資源體系中的“分配機制”更是帶來巨大“知識資本”的驅動力量。真正的人力資源策略都是反人性惰怠的人們習慣按部就班，一步步晉升上去，但是這樣晉升的結果是，會埋沒那些獨特的人才，也會讓人不愿意打破常規，慢慢懈怠下來，所以應該要打破常規，不拘一格提拔人才。華為正是通過洞察人性，激發出華為人的生命力和創造力，從而得到持續發展的企業活力。從華為我們也能看到其對人才的重視，真正決定成敗是人，不是空洞的企業或者空洞的競爭優勢。作為企業人才構建大師，我們要想：自己的團隊、人才和競爭對手相比是怎樣的，競爭對手如果好，好在哪里。所有的評估，最后落實到一點，就是在消費者用戶的眼里，他們是不是更喜歡你的產品和服務；相比于競爭對手，他更愿意選擇、定位你的產品去進行付費，這是最關鍵的。評估人的過程不是單個的人而是一個團隊，是團隊整體的作戰能力是否優于競爭對手。人才競爭還要做最優的人崗匹配在安排崗位、工作分工的時候，是不是根據人的能力來做，真正做到按人設崗，我們考慮責任分工的時候，也要從個人的概念拓展到一個團隊，要想是不是團隊里每一個人都有了一個充分施展個人能力、施展團隊能力的平臺。這個理念其實并沒有什么新鮮的，古代打仗是這樣，現代戰爭也是一樣，但是差別在于，現實工作中我們很少這么去做。其實很多時候，有一些企業，他們里面的每一個人都是很好的，也很勤奮很聰明，但是為什么站在一起卻不能幫助企業成功，原因在于沒有仔細思考過哪些職業符合他們的才華，在團隊層面是不是做了更好的考量。其實這些，很多時候是一個常識，但是為什么有的時候卻忘記了，這是因為沒有落到實處。中國在發展歷史上，還是一個年輕的國家，再回到第一條，真正改變企業命運的是人，構建競爭戰略的是人，組織架構的是人，真正與對手競爭的也是人。如何做好企業的遠景規劃，會決定一個企業是否能長久健康發展，有這么一位大師，他曾讓喬布斯親自懇求終身為師，他是20世紀最偉大的天才“富勒博士”的傳承人，變革時代，他告訴你該如何做好企業遠景規劃，帶領企業成功轉型？戰略計劃執行失敗的七大原因DavidA.Garvin

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2014-07-30DavidA.Garvin是哈佛商學院的C.RolandChristensen商業管理教授，撰有10本著作。創新對于企業的長期繁榮無疑是必不可少的。但是，創新必須每天進行。此外，高效的執行才是這場比賽的主題。公司必須有能力兌現其承諾。但筆者與高管們進行了無數對話，也針對汽車、電子產品、衛生保健、零售和軟件等行業的公司進行了數十次案例研究，最終都得出了同一個令人沮喪的結論：許多公司在執行自己的方案時亂作一團。他們無法達成財務和運營目標；無法開展精心構架的營銷、制造和銷售計劃；無法以及時、節約成本且高效的方式啟動IT系統。簡而言之，他們干不好活。為什么做不到？面對績效問題，許多高管將過錯推諉到一些常見的原因上?！笆欠桨高^度樂觀了，”他們說。還有就是“新技術的表現沒能達到預期”，“全球經濟惡化了”，“我們的合作方沒能提供必要的支持”等。聽起來耳朵都要起繭子了吧？其實這背后的意思誰都懂：“不是我的錯?！痹诖酥膺€有一個理由—問題并非源自無法預見的未來，而是因為管理上的薄弱之處。失敗最主要的原因并不是因為沒能完美地預見，而是由于執行過程中存在問題。管理者只不過是沒有投入必要的時間和精力來掌握實施計劃所需的技能。執行需要行動。但這種行動必須小心謹慎，并且要有人指導。行動方向錯誤和無所作為都會令執行結果出現偏差。幸運的是，大多數的脫軌行為能夠通過提前關注和實時的彌補得以調整過來。原因1：缺乏理解執行常常會因為簡單的原因而失?。航M織前進的方向并未清晰地轉達給所有成員。這一問題有兩種表現形式：(1)管理者和員工未能理解計劃的整體目標或意圖，從而偏離了正確的方向；(2)管理者和員工未能理解高效實施計劃需要他們做出哪些微小的行為變化，從而沒能改變其日常套路。這些問題是一體兩面。第一個反映的是缺乏對全局的理解，第二個反映的是缺乏對必要細節的理解。新的項目和方案通常在設計上都會服務于更大的終端—戰略目標、客戶需求、增長目標和成本削減的最終目標。但高管們在制定或推行實施計劃時并不總是會對這些構成更宏大項目的首要事項進行宣傳。很多時候，他們不能給組織成員提供關于環境或意圖的信息，要不就是使用一些模糊、定義寬泛的術語進行說明。在一家逐漸老化的工廠工作的員工可能會被告知，他們必須采用新的制造技術“以改善我們的競爭地位”；而快速增長的銷售團隊的成員聽到的可能是他們需要使用一套復雜的報告系統，因為“需要更好地進行控制”。高管們通常會為這類含糊說法找出合理的理由，聲稱運營人員可能會受到__戰略或環境信息的干擾，而他們的主要精力應當集中在執行上。明確評估成功的確切方式能增加高效執行的幾率。在線中介公司(TopCoderInc.)在其社群內超過300,000名軟件編程人員之間開展競賽，從而在創造出復雜的代碼的同時，還保證了較低的成本，甚至到最后關頭也極少修改，這種做法將澄清意圖的實踐變成了慣例。在早期的概念開發競賽期間，組織在社群成員根據詳細的規格進行開發之前就妥善進行了安排，讓這些編程人員提出了數百條問題，詢問客戶他們所期待的軟件用途和需求，以便了解作為編程者的他們需要交付什么樣的軟件。得到答案之后，他們才能草擬需求表，并開始寫代碼。原因2：缺乏認可或投入有時候，計劃未能實施是由于管理者和員工沒有完全確定是否需要改變舊的行事方式。他們可能缺乏改變的意愿或欲望，在他們相信新提出的方案可能會增加工作內容和工作量或對他們個人不利的時候尤其如此。如果一個提高客戶滿意度的項目要求一線員工開發相應的技能，而組織也會因此實施更嚴格的記分卡制度以評估大家的績效，那么在員工對此并無熱情或者未能完全確信項目的必要性或好處時，該項目就不太可能實施下去。朱莉·莫拉特(JulieMorath)常年擔任明尼阿波利斯和圣保羅的ChildrensHospitalandClinics的COO，她在就任該職位前就開始了尋求認可的流程。莫拉特對于引入患者安全方案很感興趣，但她也承認醫療事故對于醫生和護士都是個敏感話題。所以她提前進行了大量宣傳。莫拉特回憶說：“作為我加入這個組織的部分工作內容，我圍繞安全的話題與可能會參與此項提案的人進行了精心設計過的交流。我還為此進行了事前的準備工作，告訴人們我們可以如何協調整個組織，從而讓安全不再只是一線人員要面對的問題，而是成為設計和運作醫院諸多系統的管理者也要負責的要素。我發現大多數人都有過出醫療狀況的親身體驗。他們很快就能意識到醫院能在哪些地方做得更好?！蹦卦趽蜟OO的第一年不斷傳達著這一理念，分享與醫療事故相關的全國性數據，召集秘密的關注小組以了解員工自己的體會。在該組織的員工都認可了問題的重要性之后，莫拉特才發起了正式的患者安全提案，在其中包含了報告、披露、根本原因分析、基礎設施和系統方面的實質性變革。原因3：缺乏能力或生產力即使意圖是好的，如果管理者和員工不具備必要的能力或技能，實施工作也會功虧一簣。他們的能力或技能也許已經過時，面對挑戰時裝備不足或缺乏基礎知識。公司的制造小組可能制定了詳細的計劃來實施前途光明的六西格瑪提案，但如果生產經理缺乏基本的數學技能，不太擅長處理數字，或不信任量化推理，項目本身就不可能成功，不管設計工作做得有多出色。有鑒于此，高效的執行常常從大量的教育和培訓開始。印度一家中等規模的軟件公司—增廈(ZensarTechnologies)依賴一個小小的年輕團隊已有超過10年的時間。公司后來招募了名為“VisionCommunities”的群體作為其員工，以展開為期六周的合作。公司希望這個活動能夠產生具有深遠影響的戰略和組織創新，讓所有參與人員能獲得頭腦風暴、思維導圖、橫向思維和其他創意技巧方面的實時培訓，以確保他們擁有必要的工具組來產生、開發和實施突破性的創意。生產力不足的問題也存在于組織層面。高管們往往很重視需要調度多個部門資源的大提案，卻忘了事先查明這些部門是否具備足夠的產能來處理新增的人力和工時需求。如果缺乏資源，項目的實施也就不太可能成功。找出和添加所需的資源最好是在項目或項目集實施的最開始階段完成。太遲進行這項工作往往會帶來意料之外的副作用。這項工作要求你盡快帶新人進入狀態并確保他們能彼此協調工作，順利融入流程，從而避免發生進度落后的情況。原因4：缺乏一致的目標項目實施工作的失敗有時候是由于關鍵的人員或團隊運用了不同的記分卡、追求彼此不相容或互相沖突的目標。來自不同組織的成員可能都會主張推行最符合自己利益的工作步驟，拒絕不符合自己利益的；如果沒有制定妥協框架或一定的機制來確保大家往相同的方向努力，實施工作就可能會陷入僵局。這是所有跨越不同部門或機構執行提案時的一個常見挑戰。當美國國際地理學會開始進行綜合化的多媒體項目（即以相同的發現和故事為基礎，推出雜志文章、書籍、電影、有線電視節目、網站和視頻游戲）時，剛好遇到了這個問題。新老媒體的成員彼此沖突；員工形容組織內壁壘森嚴，各自為政，常常爆發權力之爭，從而拖慢了執行的速度。該學會的CEO因而采取了兩個非常明顯的步驟對應：他將“協作”定為了計算獎金的最大因素，之后撤除了兩個分部的主管，其中一個負責傳統媒體，另一個負責數字產品線，但這兩人過去一直主動保護和維護自己的分部。多媒體項目的爭議很快大幅減少，執行效果得到了顯著改觀。原因5：缺乏對問題的認識高效的實施要求持續監管和監控，以及不斷解決問題。管理者必須把自己“沉浸”到大量的運營細節中，并保持較短的反饋周期。為了確保在衰退出現后能更快地響應市場，歐迪辦公(OfficeDepot)的CEO開始每月一次審核預算，而不是每季度一次。要想找出問題領域并讓所有團隊成員都能看到，使用檢查清單是個簡單可行的辦法。早期預警系統，例如使用紅黃綠三色對項目進度進行標記也能有所幫