國內外經典教材名師講堂周三多《管理學原理與方法》主講教師：于秀慧第十三章領導與領導者第十三章領導與領導者

13.1本章要點

■領導的性質和作用

■理想的領導者與領導集體

■領導方式及其理論

■領導藝術

13.2重難點導學

一、領導的性質和作用

1．領導的含義

（1）領導是指指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。這個定義包括下列三要素：

①領導者必須有部下或追隨者

沒有部下的領導者談不上領導。

②領導者擁有影響追隨者的能力或力量

這些能力或力量包括由組織賦予領導者的職位和權力，也包括領導者個人所具有的影響力。

③領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標（2）領導和管理的區別

①二者的基礎不同

管理的基礎：管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權力的基礎上對下屬命令的行為。下屬必須遵循管理者的指示。在此過程中，下屬可能盡自己最大的努力去完成任務，也可能只盡一部分努力去完成工作。在企業的實踐中，后者是客觀存在的。

領導的基礎：領導更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎之上。一個人可能既是管理者，也是領導者，同時，管理者和領導者兩者分離的情況也是存在的。

②一個人可能是領導者但并不是管理者

非正式組織中最具影響力的人就是典型的例子，組織沒有賦予他們職位和權力，他們也沒有義務去負責企業的計劃和組織工作，但他們卻能引導和激勵、甚至命令自己的成員。

對非正式組織中有影響力的人參加企業正式組織的管理，會大大有益于管理的成效。

③一個人可能是管理者但并不是領導者

領導的本質是被領導者的追隨和服從,它不是由

組織賦予的職位和權力所決定的,而是取決于追隨者的意愿,因此，有些握有職權的管理者可能沒有部下的服從，也就談不上是真正意義上的領導者。

2．領導的作用

（1）指揮作用

在人們的集體活動中，需要有頭腦清晰、胸懷全局，能高瞻遠矚、運籌帷幄的領導者幫助人們認清所處的環境和形勢，指明活動的目標和達到目標的途徑。

（2）協調作用

在許多人協同工作的集體活動中，即使有了明確的目標，也因各人的才能、理解能力、工作態度、進取精神、性格、作風、地位等不同，加上外部各種因素的干擾，人們之間在思想上發生各種分歧、行動上出現偏離目標的情況是不可能避免的。

因此就需要領導者來協調人們之間的關系和活動，把大家團結起來，朝著共同的目標前進。

（3）激勵作用

在現代企業中，盡管大多數人都具有積極工作的愿望和熱情，但未必能自動地長久保持下去,這就需要有通情達理、關心群眾的領導者來為他們排憂解難、激發和鼓舞他們的斗志，發掘、充實和加強他們積極進取的動力。

二、理想的領導者與領導集體

1．領導者素質及條件

（1）思想素質

領導者應具有強烈的事業心、責任感和創業精神;

有良好的思想作風和工作作風，能一心為公,不謀私利，謙虛謹慎，戒驕戒躁，不文過飾非，嚴于解剖自己，深入基層，善于調查研究，工作扎實細致,有布置有檢查，實事求是，不圖虛名；

艱苦樸素，與群眾同甘共苦，不搞特殊化，品行端正，模范遵守規章制度和道德規范；

有較高的情商，具有影響他人的魅力，平等待

人，和藹可親，不計較個人恩怨，密切聯系群眾，關心群眾疾苦，多為群眾辦好事，不拉幫結派。（2）業務素質

①業務知識

a．應懂得市場經濟的基本原理，與時俱進地掌握建設中國特色社會主義的理論和思想；

b．應懂得管理的基本原理、方法和各項專業管理的基本知識；

c．應懂得生產技術和有關自然科學、技術科學的基本知識，掌握本行業的科研和技術發展方向、本企業產品的結構原理、加工制造過程，熟悉產品的性能和用途；

d．應懂得政治思想工作、心理學、人才學、行為科學、社會學等方面的知識，以便做好人的工作，激發職工士氣，協調好人與人的關系，充分調動人的積極性；

e．應能熟練應用計算機、信息管理系統和網絡，及時了解和處理有關信息。

②業務技能

a．較強的分析、判斷和概括能力；

b．決策能力；

c．組織、指揮和控制的能力；

d．溝通、協調企業內外各種關系的能力；

e．不斷探索和創新的能力；

f．知人善任的能力。

（3）身體素質

領導者負責指揮、協調組織活動的進行，不僅需要足夠心智，而且需要消耗大量體力。

因此，必須有強健的身體，充沛的精力。

2．經濟全球化對企業領導提出的新要求

《世界經理人文摘》顯示，幫助中國企業領導人應對新時期不確定性的十大特質體現在以下方面：

（1）建立愿景

當今經濟環境不確定性因素的增加，給方向確立帶來了新的挑戰。

中國企業對企業愿景需要更多的認識。

有了正確的愿景，就可以“以不變應萬

變”。

（2）信息決策。

領導人必須能夠在充滿不確定性的模糊情景下進行有效決策,否則極有可能已經失去最好的機會。

（3）配置資源

把有限的資源配置到能夠產生最大效益的人

員、項目與任務中，是企業運行的一項基本任務。

（4）有效溝通

領導的真正工作就是溝通。

優秀的領導人在溝通中應該具有一種化繁為簡的才能，能夠把很復雜的事情，使用簡潔通俗的語言表達出來。

（5）激勵他人

成功的領導者必須在企業內部建立起有效的激勵體制、透明的賞罰制度，實行“績效付酬”，讓優秀的員工得到更多的認可，使他們產生歸屬感。

（6）人才培養

在成功的企業中，培養他人的能力，是判斷領導成熟度的重要標準。

（7）承擔責任

企業領導人的崗位賦予了他們承擔責任的義務。

決定性的決策往往具有風險性的，但在不確定性情形下進行決策，總比不做決策好。此時，領導人肯定要承擔風險和責任。

（8）誠實守信

有效的領導者是那些有效地管理不確定性的人，而誠實守信則是有效地管理不確定性的第一條原則。

（9）事業導向

成功的企業領導者一定具有強烈的事業心，把企業的事業當作自己的事業，全身心地投入到事業當中去。

（10）快速學習

許多成功的企業家都曾經歷過各自事業的低潮或逆境,這就要求領導者具備快速學習的能力。

3．領導集體的構成

（1）年齡結構

領導班子應該是老、中、青三結合，向年輕化的趨勢發展。

領導班子的年輕化，是現代社會的客觀要求,是新時代組織現代化企業的需要。

年輕化絕不是青年化，而是指一個領導集體中應有一個合理的老、中、青比例，有一個與管理層次相適應的平均年齡界限。

（2）知識結構

指領導班子中不同成員的知識水平構成。

注意不能盲目追求高學歷。

（3）能力結構

領導的效能不僅與領導者的知識有關，而且與他運用知識的能力有密切的關系。這種運用知識的能力對于管理好一個企業是非常重要的。

能力是一個內容十分廣泛的概念，它包括決策能力、判斷能力、分析能力、指揮能力、組織能力和協調能力等。

（4）專業結構

指在領導班子中各位成員的配備應由各種專門的人才組成，形成一個合理的專業結構，從總體上強化這個班子的專業力量。

領導干部的專業化，是搞好現代企業經營的客觀要求。

三、領導方式及其理論

1．領導方式的基本類型

（1）專權型領導

指領導者個人決定一切，布置下屬執行。

這種領導者要求下屬絕對服從，并認為決策是自己一個人的事情。

（2）民主型領導

指領導者發動下屬討論，共同商量，集思廣益,然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。

（3）放任型領導

指領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。

他的職責僅僅是為下屬提供信息并與企業外部進行聯系，以此有利于下屬的工作。

2．領導方式的連續統一體理論

美國學者坦南鮑姆和施米特認為，領導方式是多種多樣的，從專權型到放任型，存在著多種過渡類型。

根據這種認識，他們提出了“領導方式的連續統一體理論”。

圖13-1概括描述了這種理論的基本內容和觀點，并列出了七種典型的領導方式。

圖13-1領導方式的連續統一體理論（1）經理作出并宣布決策

在這種方式中，上級確認一個問題，考慮各種可供選擇的解決方法，從中選擇一個，然后向下屬宣布,以便執行。

他不給下屬參與決策的機會，下級只能服從他的決定。

（2）經理“銷售”決策

在這種方式中，經理承擔確認問題和作出決定的責任，但他不是簡單地宣布這個決策，而是說服下屬接受他的決策。

這樣做是表明他意識到下屬中可能有某些反對意見，通過闡明這種決策給下屬帶來利益以爭取他們的支持。

（3）經理提出計劃并允許提出問題

在這種方式中，經理作出了決策，并期望下屬接受這個決策，但他向下屬提供一個有關他的想法和意圖的詳細說明，并允許提出問題，這樣,他的下屬可以更好地了解他的意圖和計劃。

這個過程使經理和他的下屬能深入探討這個決策的意義和影響。

（4）經理提出可以修改的暫定計劃

在這種方式中，允許下屬對決策發揮某些影響作用，確認問題和決策的主動權仍操縱在經理手中。

（5）經理提出問題，征求建議，作出決策

在這種方式中，雖然確認問題和決策仍由經理來進行，但下屬有建議權。

下屬可以在經理提出問題后，提出各種解決問題的方案，經理從他自己和下屬提出的方案中選擇出較為滿意的。

（6）經理決定界限，讓團體作出決策

在這種方式中，經理把決策權交給團體。

這樣做以前，他解釋需要解決的問題，并給要作的決策規定界限。

（7）經理允許下屬在規定的界限內行使職權

在這種方式中，團體有極度的自由，惟一的界限是上級所作的規定。

如果上級參加了決策過程，也往往以普通成員的身份出現，并執行團體所做的任何決定。

3．管理方格理論<布萊克（Blake）和穆頓

（Mouton）>

（1）管理方格理論的方格圖

該理論可用一張方格圖來表示，在這張圖上,橫軸表示領導者對生產的關心，縱軸表示領導者對人的關心。每條軸劃分為九小格，第一格代表關心程度最低，第九格表示關心程度最高，整個方格圖共有81個方格，每一小方格代表一種領導方式，如圖13-2所示。（2）布萊克和穆頓在提出管理方格時，列舉了五種典型的領導方式。

①9.1型方式（任務型）

只注重任務的完成，不重視人的因素。

這種領導是一種專權式的領導，下屬只能奉命行事，職工失去進取精神，不愿用創造性的方法去解決各種問題，不能施展所有的本領。

②1.9型方式（鄉村俱樂部型）

與9.1型相反，即特別關心職工。

持此方式的領導者認為，只要職工精神愉快，生產自然會好。

這種管理的結果可能很脆弱，一旦和諧的人際關系受到了影響，生產成績會隨之下降。

③5.5型方式（中庸之道型）

既不過于重視人的因素，也不過于重視任務因素，努力保持和諧和妥協，以免顧此失彼。遇到問題總想用息事寧人的辦法了事。

但是，由于固守傳統習慣，從長遠看，會使企業落伍。

④1.1型方式（貧乏型）

對職工的關心和對生產任務的關心都很差。

這種方式會使企業失敗,在實踐中很少見到。

⑤9.9型方式（團隊型）。

對生產和人的關心都達到了最高點。

在9.9型方式下，職工在工作上希望相互協作，共同努力去實現企業目標；領導者誠心誠意地關心職工,努力使職工在完成組織目標的同時，滿足個人需要。

應用這種方式的結果是，職工都能運用智慧和創造力進行工作，關系和諧，出色地完成任務。

從上述不同方式的分析中，可以得出下述結論：作為一個領導者，既要發揚民主，又要善于集中；既要關心企業任務的完成，又要關心職工的正當利益。只有這樣，才能使領導工作卓有成效。

4．權變理論

（1）權變理論認為不存在一種“普適”的領導方式，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環境的影響。

領導和領導者是某種既定環境的產物，即：S=f（L，F，E）。式中，S代表領導方式，L代表領導者特征，F代表追隨者特征，E代表環境。

具體地說，領導方式是領導者特征、追隨者特征和環境的函數。

（2）菲德勒的領導權變理論

該理論認為各種領導方式都可能在一定的環境內有效，這種環境是多種外部和內部因素的綜合作用體。

①菲德勒將領導環境具體化為三個方面：

a．職位權力

指領導者所處的職位具有的權威和權力的大小，或者說領導的法定權、強制權、獎勵權的大小，權力越大，群體成員遵從指導的程度越高，領導環境也就越好。

b．任務結構

指任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度。

這些任務越明確，并且部下責任心越強，則領導環境越好。

c．上下級關系

指群眾和下屬樂于追隨的程度。

下級對上級越尊重，群眾和下屬越樂于追隨,則上下級關系越好，領導環境也越好。

②低LPC型和高LPC型領導方式

菲德勒設計了一種問卷（LPC）來測定領導者的領導方式，該問卷的主要內容是詢問領導者對最難合作的同事的評價。

a．低LPC型領導方式

領導者對最難合作的同事的評價大多用敵意的詞語，則該種領導趨向于工作任務型的領導方式（低LPC型）。

b．高LPC型領導方式

領導者對最難合作的同事的評價大多用善意的詞語，則該種領導趨向于人際關系型的領導方式（高LPC型）。

③環境對領導者的目標的影響

a．低LPC型領導者

低LPC型領導比較重視工作任務的完成。

如果環境較差，他將首先保證完成任務；當環境較好時，任務能夠確保完成，他的目標將是搞好人際關系。

b．高LPC型領導者

高LPC型領導比較重視人際關系。

如果環境較差，他將把人際關系放在首位；如果環境較好時，人際關系也比較融洽，他將追求完成工作任務。

④菲德勒模型

菲德勒對1200個團體進行了抽樣調查，得出了以下結論，如表13-1所示。

表13-1菲德勒模型領導環境決定了領導的方式。

在環境較好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和環境較差的Ⅶ、Ⅷ情況下，采用低LPC領導方式，即工作任務型的領導方式比較有效。

在環境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情況下，采用高LPC領導方式，即人際關系型的領導方式比較有效。

四、領導藝術

1．做領導的本職工作

領導人有條不紊地辦事是一種藝術。

領導者必須明白，凡是下屬可以做的事，都應授權讓他們去做,領導者只應做領導應干的事。

領導的事包括決策、用人、指揮、協調和激勵。這些都是大事，是領導者應該做的，但不應都由最高領導人來做。

作為領導應該分清輕重緩急，主次先后，分別授權讓每一級去管本級應管的事。

2．善于同下屬交談，傾聽下屬的意見

善于同下級交談是一種領導藝術，領導者必須掌握善于同下屬交談、傾聽下屬意見的藝術。

（1）即使不相信對方的話，或者對談的