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目錄

第一章總則........................................3

第二章分紅權(quán)激勵(lì)制度的實(shí)施流程...................4

第三章分紅權(quán)激勵(lì)制度激勵(lì)對(duì)象的確定方法...........5

笫四章業(yè)績(jī)考核指標(biāo)、業(yè)績(jī)目標(biāo)的確定...............6

第五章激勵(lì)基金核算、提取及處理的方法.............7

第六章績(jī)效考核辦法................................9

第七章激勵(lì)基金的分配與發(fā)放.......................10

第八章特殊情況下分紅權(quán)激勵(lì)制度的管理方法........11

第十章附則.......................................12

笫十一章附件.....................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第一章總則

第一條為了建立現(xiàn)代企業(yè)制度和完善公司治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)高管人

員和業(yè)務(wù)技術(shù)骨干的激勵(lì)與約束，使中高層管理人員的利益與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展更

緊密地結(jié)合，充分調(diào)動(dòng)其積極性和創(chuàng)造性，促使決策者和經(jīng)營(yíng)者行為長(zhǎng)期化，實(shí)

現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，佛山市***鋁業(yè)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“公司”或“新宏昌”）

決定實(shí)施中高層管理人員分紅權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

第二條公司依據(jù)《公司法》等有美法律法規(guī)，以及新宏昌《公司章程》、

《中高層管理人員分紅權(quán)激勵(lì)制度管理辦法》、新宏昌董事會(huì)審議通過(guò)的關(guān)于建

立中高層管理人員分紅權(quán)激勵(lì)制度的議案、新宏昌股東會(huì)審議通過(guò)的關(guān)于建立中

高級(jí)管理人員分紅權(quán)激勵(lì)制度及授權(quán)董事會(huì)負(fù)責(zé)組織實(shí)施、組建薪酬管理委員會(huì)

的決議，制定《佛山市***鋁業(yè)有限公司中高層管理人員分紅權(quán)激勵(lì)制度實(shí)施細(xì)

則》（以下簡(jiǎn)稱《實(shí)施細(xì)則》或本細(xì)則）。

第三條本細(xì)則所指的分紅權(quán)激勵(lì)是指，公司根據(jù)每年業(yè)績(jī)水平，在完成

公司既定業(yè)績(jī)目標(biāo)的情況下，從每年凈利潤(rùn)中提取一定比例的專項(xiàng)激勵(lì)基金，按

照個(gè)人崗位分配系數(shù)和績(jī)效考核系數(shù)，以長(zhǎng)期激勵(lì)形式獎(jiǎng)勵(lì)給公司的高管人員和

業(yè)務(wù)技術(shù)骨干。

第四條本細(xì)則是公司薪酬管理委員會(huì)實(shí)施分紅權(quán)激勵(lì)制度的工作依據(jù)。

第五條實(shí)施分紅權(quán)激勵(lì)的原則：

（-）對(duì)中高層管理人員的激勵(lì)應(yīng)與公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤：

（二）按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合；

（三）短期利益與長(zhǎng)期利益相結(jié)合；

（四）堅(jiān)持先考核后兌現(xiàn)。

第二章分紅權(quán)激勵(lì)制度的實(shí)施流程

第三章分紅權(quán)激勵(lì)制度激勵(lì)對(duì)象的確定

第六條分紅權(quán)激勵(lì)制度的激勵(lì)對(duì)象是公司的核心人才，包括下列人員：

（一）副總經(jīng)理級(jí)高層管理人員；

（二）各部門主任級(jí)中層管理人員；

（三）財(cái)務(wù)經(jīng)理、出納：

（四）少數(shù)業(yè)務(wù)技術(shù)骨干。

第七條薪酬管理委員會(huì)根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、崗位重要性和

人才的變化情況,可在本細(xì)則規(guī)定的范圍內(nèi)合理確定激勵(lì)對(duì)象,并在《年度分野

權(quán)激勵(lì)計(jì)劃》（見附件1,以下簡(jiǎn)稱《年度計(jì)劃》）中提出當(dāng)年度具體的激勵(lì)崗位

和激勵(lì)對(duì)象名單?！赌甓扔?jì)劃》制定后進(jìn)入公司的新員工如果符合第六條所列條

件，薪酬管理委員會(huì)可以調(diào)整當(dāng)年度的《年度計(jì)劃》，將其列入激勵(lì)對(duì)象范圍。

對(duì)已確定的激勵(lì)對(duì)象，均由公司與激勵(lì)對(duì)象分別簽訂《分紅權(quán)激勵(lì)協(xié)議》。

第四章業(yè)績(jī)考核指標(biāo)、業(yè)績(jī)目標(biāo)的確定

第八條公司以年度凈利潤(rùn)作為業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。設(shè)定的每年業(yè)績(jī)目標(biāo)為下

列第1項(xiàng)（供選擇）：

I、年度凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率不低于10%（含10年；

2、年度凈利潤(rùn)不少于上一年度凈利潤(rùn)的10%（含10%）。

“凈利潤(rùn)”為公司年度實(shí)收營(yíng)業(yè)收入扣除相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本支出（購(gòu)置

設(shè)備、原材料、配件、租賃廠房、支付水電等費(fèi)用）、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用以及

相關(guān)稅費(fèi)后的余額。

每年的—月—□至一月一日為一個(gè)考核年度（下文所提“每年”，

均指每個(gè)考核年度）。

公司以2009年度為本細(xì)則的首次業(yè)績(jī)考核年度。

上述業(yè)績(jī)目標(biāo)作為確定是否授予年度分紅權(quán)激勵(lì)基金的基準(zhǔn)指標(biāo)。

第九條若某一年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化，且薪酬管理委員會(huì)認(rèn)為年度凈利

潤(rùn)目標(biāo)需調(diào)整，則可在《年度計(jì)劃》中提出新的年度凈利潤(rùn)目標(biāo)，如果調(diào)整后的

年度凈利潤(rùn)目標(biāo)值低于10斬則須由董事會(huì)重新審議通過(guò)后才能執(zhí)行。

第十條每個(gè)考核年度期滿后30天內(nèi),由薪酬管理委員會(huì)組織財(cái)務(wù)部

門考核是否實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)目標(biāo)。

公司業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的，開始實(shí)施當(dāng)年度的分紅權(quán)激勵(lì)，向激勵(lì)對(duì)象授予分

紅權(quán)激勵(lì)基金。業(yè)績(jī)目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)的，不得授予分紅權(quán)激勵(lì)基金。

第十一條當(dāng)出現(xiàn)如下情況時(shí)，由董事會(huì)審議決定，可對(duì)公司業(yè)績(jī)目標(biāo)做

出相應(yīng)調(diào)整以剔除下述因素對(duì)利潤(rùn)的影響：

（一）會(huì)計(jì)政策及會(huì)計(jì)處理辦法發(fā)生重大變更：

（二）國(guó)家稅收政策直接導(dǎo)致公司的稅收發(fā)生重大變化；

（三）國(guó)家經(jīng)濟(jì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)政策等的重大變化直接對(duì)公司產(chǎn)品的

市場(chǎng)和價(jià)格產(chǎn)生重大影響：

（四）戰(zhàn)爭(zhēng)、自然災(zāi)害等不可抗拒因素影響公司正常經(jīng)營(yíng);

（五）發(fā)生管理人員職責(zé)范圍外的其他不可控制風(fēng)險(xiǎn)。

第五章激勵(lì)基金核算、提取及處理方法

第十二條在實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的情況下，按照公司當(dāng)年度凈利潤(rùn)的

以％核算和提取分紅權(quán)激勵(lì)基金。

第十三條若某一年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化，且薪酬管理委員會(huì)認(rèn)為激勵(lì)

基金提取比例需調(diào)整，則可在《年度計(jì)劃》中提出新的激勵(lì)基金提取比例。如果

調(diào)整后的激勵(lì)基金提取比例高于」或低于軋則須由董事會(huì)重新審議

通過(guò)后才能執(zhí)行。

第十四條激勵(lì)基金在下一年度的經(jīng)營(yíng)成本中列支。

第十五條激勵(lì)基金總數(shù)核算公式為：

F=XxR

其中F：本年度為實(shí)施分紅權(quán)激勵(lì)提取的激勵(lì)基金總數(shù)：

X：本年度凈利潤(rùn)；

R,本年度激勵(lì)基金的提取比例；

第十六條綜合考慮激勵(lì)對(duì)象個(gè)人所擔(dān)任崗位的重要性和個(gè)人績(jī)效評(píng)估

結(jié)果，分別確定崗位分配系數(shù)和績(jī)效考核系數(shù)，公平合理地分配激勵(lì)基金。

第十七條個(gè)人績(jī)效評(píng)估由薪酬管理委員會(huì)根據(jù)本細(xì)則第六章的績(jī)效考

核辦法對(duì)激勵(lì)對(duì)象組織實(shí)施。

第十八條單個(gè)激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)基金崗位分配系數(shù)不得高于當(dāng)年激勵(lì)基

金總量的10丸具體崗位分配系數(shù)如下：

序號(hào)崗位名擲人數(shù)崗位分配系數(shù)

1銷售物流副總110%

2生產(chǎn)副總110%

3行政副總110%

4財(cái)務(wù)經(jīng)理15%

5財(cái)務(wù)出納15%

6生產(chǎn)計(jì)劃部主任16%

7熔鑄車間主任16%

8擠壓車間主任16%

9氧化車間主任16%

10噴涂車間主任16%

11倉(cāng)儲(chǔ)部主任15%

12品管部主任15%

13預(yù)留職位15%

14預(yù)留職位15%

15預(yù)留職位15%

16預(yù)留職位15%

合計(jì)16100%

(注:上述崗位分配系數(shù)為初設(shè)，公司可根據(jù)實(shí)際情況具體設(shè)定)

第十九條激勵(lì)對(duì)象可分配激勵(lì)基金數(shù)計(jì)算公式：

FAT=FXGWiXJXiX(l-T)

其中用T:激勵(lì)對(duì)象稅后可分配所得的激勵(lì)基金；

F：本年度為實(shí)施分紅權(quán)激勵(lì)提取的激勵(lì)基金總數(shù)：

GWi：第i個(gè)激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)基金崗位分配系數(shù)；

JX：第i個(gè)激勵(lì)對(duì)象的績(jī)效考核系數(shù)；

T：激勵(lì)對(duì)象應(yīng)交納的個(gè)人所得稅稅率。

第二十條當(dāng)年度未分配激勵(lì)基金的處理方法：對(duì)依照各激勵(lì)對(duì)?象崗位

分配系數(shù)(GW)和績(jī)效考核系數(shù)。X,)所計(jì)算的各激勵(lì)對(duì)象稅前可分配激勵(lì)基金

總數(shù)，小于本年度為實(shí)施分紅權(quán)激勵(lì)提取的激勵(lì)基金總數(shù)(F)時(shí)，余額部分轉(zhuǎn)入

下一考核年度進(jìn)行激勵(lì)基金的再分配。

第六章績(jī)效考核辦法

第二十一條績(jī)效考核原則：

（-）體現(xiàn)本公司的愿景、宗旨與戰(zhàn)略目標(biāo)：

（二）將公司發(fā)展目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)緊密的結(jié)合起來(lái)：

（三）定性與定量指標(biāo)相結(jié)合；

（四）公正、公平、合理地評(píng)沽組織和個(gè)人績(jī)效。

第二十二條績(jī)效考核周期：以公司業(yè)績(jī)目標(biāo)考核年度為一個(gè)周期。

第二十三條每年年初，薪酬管理委員會(huì)根據(jù)激勵(lì)對(duì)象所在崗位的崗位職

責(zé)，確定績(jī)效考核內(nèi)容，包括工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績(jī)等方面的績(jī)效考核,

其中工作業(yè)績(jī)是重點(diǎn)考核內(nèi)容。

第二十四條對(duì)工作業(yè)績(jī)的績(jī)效考核指標(biāo)與該崗位的工作性質(zhì)密切相關(guān)，

通常包括財(cái)務(wù)類指標(biāo)，如凈利潤(rùn)、投資［51報(bào)率等；經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)，如市場(chǎng)份額，新

業(yè)務(wù)收入占公司總收入比重等；管理類指標(biāo)，如流程規(guī)范性、員工滿意度等；技

術(shù)類指標(biāo)，如技術(shù)先進(jìn)性、新品研發(fā)進(jìn)度等。

第二十五條具體各崗位的績(jī)效考核辦法，由薪酬管理委員會(huì)設(shè)計(jì)制定。

第二十六條每年年末，根據(jù)年初確定的考核內(nèi)容，進(jìn)行個(gè)人績(jī)效評(píng)估，

根據(jù)考核得分結(jié)果確定績(jī)效考核系數(shù)，并將績(jī)效考核系數(shù)作為計(jì)算激勵(lì)對(duì)象可分

配分紅權(quán)激勵(lì)基金數(shù)額的一個(gè)依據(jù)。

第七章激勵(lì)基金的分配與發(fā)放

第二十七條按本細(xì)則第三章產(chǎn)生的分紅權(quán)激勵(lì)計(jì)劃激勵(lì)崗位名單和本細(xì)

則第五章的激勵(lì)基金核算、提取、分配及處理方法，由薪酬管理委員會(huì)建立《分

紅權(quán)激勵(lì)計(jì)劃參與者名冊(cè)》（見附件2）。

第二十八條薪酬管理委員會(huì)綜合考慮激勵(lì)對(duì)象個(gè)人所擔(dān)任崗位的重要性

（崗位分配系數(shù)）和個(gè)人績(jī)效評(píng)估結(jié)果（績(jī)效考核系數(shù)），擬訂《年度分紅權(quán)激勵(lì)基

金分配方案》（見附件3,下稱《分配方案》），確定各激勵(lì)對(duì)象當(dāng)年可分配激勵(lì)基

金，并將《分配方案》向激勵(lì)對(duì)象予以公示。

公示期為3天。公示期內(nèi)，激勵(lì)對(duì)象如對(duì)《分配方案》有異議，可在

公示期滿后3_天內(nèi)提出，由薪酬管理委員會(huì)對(duì)異議進(jìn)行核查。最終《分配方

案》，以薪酬管理委員會(huì)核查結(jié)論為準(zhǔn)。

最終《分配方案》確定后，由激勵(lì)對(duì)象在《分配方案》上簽名確認(rèn)。

第二十九條對(duì)激勵(lì)對(duì)象當(dāng)年可分配的激勵(lì)基金，按照3：3：4的比例分

三期發(fā)放：

第一期發(fā)放30%,于當(dāng)年《分配方案》確定后七日內(nèi)支付。

第二期發(fā)放30樂(lè)于下一考核年度期滿當(dāng)月工資發(fā)放日同時(shí)支付。

第三期發(fā)放40%,于下下個(gè)考核年度期滿一當(dāng)月工資發(fā)放日同時(shí)支付。

在分期發(fā)放可分配激勵(lì)基金時(shí)，激勵(lì)對(duì)象應(yīng)不存在本細(xì)則第三十?條規(guī)定

的分配資格喪失的情形，否則，公司有權(quán)取消其剩余可分配激勵(lì)基金的分配資格。

第三十條激勵(lì)對(duì)象在領(lǐng)取可分配激勵(lì)基金時(shí)，由薪酬管理委員會(huì)在《分

紅權(quán)激勵(lì)計(jì)劃參與者名冊(cè)》中作相應(yīng)記錄，并由激勵(lì)對(duì)象簽名確認(rèn)。

第八章特殊情況下分紅權(quán)激勵(lì)制度的管理方法

第三十一條激勵(lì)對(duì)象喪失激勵(lì)基金分配資格的情形

任職期限內(nèi)，激勵(lì)對(duì)象有下列情形之一的，薪酬管理委員會(huì)有權(quán)決定取消其

根據(jù)本細(xì)則第七章已獲分配的全部激勵(lì)基金，由其將已獲分配的激勵(lì)基金全數(shù)返

還給公司，并取消其剩余可分配激勵(lì)基金的分配資格：

1、刑事犯罪被追究刑事責(zé)任的：

2、勞動(dòng)合同期未滿，未獲公司同意，擅自離職或辭職的；

3、違法勞動(dòng)法等法規(guī)規(guī)定，被公司依法解除勞動(dòng)合同關(guān)系辭退、解雇的；

4、嚴(yán)重違反公司有關(guān)管理制度和規(guī)定，損害公司利益的；

5、執(zhí)行職務(wù)時(shí)的錯(cuò)誤行為，致使公司利益受到重大損失的：

6、經(jīng)公司認(rèn)定對(duì)公司虧損、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降負(fù)有直接責(zé)任的。

第三十二條出現(xiàn)下列情況之一，激勵(lì)對(duì)象不再參加當(dāng)年度的激勵(lì)基金分

配，已分配尚未發(fā)放的激勵(lì)基金仍按本細(xì)則規(guī)定的發(fā)放期限發(fā)放：

1、勞動(dòng)合同期未滿，激勵(lì)對(duì)象申請(qǐng)離職，公司同意時(shí)：

2、勞動(dòng)合同期未滿，激勵(lì)對(duì)象因公司裁員而解聘時(shí)：

3、勞動(dòng)合同期滿，若公司提出不再簽約時(shí)；

4、激勵(lì)對(duì)象退休時(shí)；

5、激勵(lì)對(duì)象因工作需要調(diào)離公司時(shí)。

第三十三條激勵(lì)對(duì)象在任期內(nèi)喪失勞動(dòng)能力、行為能力或死亡時(shí)，薪酬

管理委員會(huì)在《分紅權(quán)激勵(lì)計(jì)劃參與者名卅》上作相應(yīng)記錄，激勵(lì)對(duì)象可分配的

激勵(lì)基金可立即兌現(xiàn)，激勵(lì)對(duì)象的代理人、監(jiān)護(hù)人或其繼承人按國(guó)家有關(guān)法律、

法規(guī)的相關(guān)條款處理。

第九章附則

第三十四條股東大會(huì)授權(quán)董事會(huì)制定本細(xì)則。本細(xì)則由董事會(huì)負(fù)責(zé)解釋。

第三十五條本細(xì)則自董事會(huì)審議通過(guò)之日起生效。

第三十六條經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的《實(shí)施細(xì)則》在以后年度可以遵照?qǐng)?zhí)行，除

非《實(shí)施細(xì)則》的條款發(fā)生變動(dòng)或薪酬管理委員會(huì)對(duì)激勵(lì)對(duì)象的崗位名單、業(yè)績(jī)

目標(biāo)等進(jìn)行了調(diào)整。

第三十七條本細(xì)則的條款及條件如有任何重大變更、完善、終止和取消,

均應(yīng)經(jīng)公司薪酬管理委員會(huì)同意。

第三十八條出現(xiàn)下列情況之一時(shí)，董事會(huì)可以決議方式終止《實(shí)施細(xì)則》:

（-）出現(xiàn)法律、法規(guī)規(guī)定的必須終止的情況：

（二）因經(jīng)營(yíng)虧損導(dǎo)致停產(chǎn)、破產(chǎn)或解散等重大經(jīng)營(yíng)困境；

（三）股東會(huì)通過(guò)決議停止實(shí)施分紅權(quán)激勵(lì)制度。

第三十九條本細(xì)則未盡事宜，按照國(guó)家有關(guān)法律和公平、合理、有效原

則解決。

年度考核實(shí)施方案

一、年度考核方法與計(jì)算公式

職等年度考評(píng)分?jǐn)?shù)計(jì)算方法

A職等（間接人員）年度考核分?jǐn)?shù)=60%*月平均考核分?jǐn)?shù)+40%*年度綜合考評(píng)分?jǐn)?shù)

年度考核分?jǐn)?shù)=40%*月平均考核分?jǐn)?shù)+30%*月平均考核平衡系數(shù)

B、C、D職等

*100+30%*年度綜合考評(píng)分?jǐn)?shù)

年度考核分?jǐn)?shù)=40%*月平均考核分?jǐn)?shù)+60%*年度考核（述職報(bào)告）

E職等

得分

二、年終獎(jiǎng)金計(jì)算方法

評(píng)定等級(jí)年終獎(jiǎng)金計(jì)算方法

實(shí)發(fā)年終獎(jiǎng)=應(yīng)發(fā)年終獎(jiǎng)金*（年度考核分?jǐn)?shù)％*80%+公司目標(biāo)達(dá)成

合格、良好、優(yōu)秀

系數(shù)*20%）

不合格無(wú)年終獎(jiǎng)發(fā)放。

三、年度考核分?jǐn)?shù)評(píng)定等級(jí)與加薪幅度

（I）A、B、C、D職等評(píng)定等級(jí)與加薪幅度

等級(jí)優(yōu)秀（A）良好（B）合格（C）不合格（D）

比重20%40%30%10%

下年度加薪帕度15%—20%10%—15%0—10%0（淘汰）

（2）E職等評(píng)定等級(jí)與加薪幅度

等級(jí)優(yōu)秀（A）良好CB）合格（C）不合格（D）

考核得分范圍90分以上80—90分70—80分70分以下

下年度加薪幅度15%—20%10%—15%0—10%0

A職等員工（間接人員）年度考核實(shí)施細(xì)則

1、年度考核工作組織

考核組織：考核工作由人力行政部統(tǒng)一組織，各部門總監(jiān)及相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)完

成，

時(shí)間安排：2010年12月10日前完成綜合考評(píng)。

2、年度考核方案

年度考核構(gòu)成：年度考核由月度量化考核和年度綜合考評(píng)組成

年度考核分?jǐn)?shù)計(jì)算方法：年度考核分?jǐn)?shù)=&%*月平均考核分?jǐn)?shù)+40%*年度綜合考

評(píng)分?jǐn)?shù)

3、考評(píng)實(shí)施說(shuō)明

3.1月平均考核分?jǐn)?shù)

月平均考核分?jǐn)?shù)

3.2年度綜合考評(píng)分?jǐn)?shù)

年度綜合考評(píng)分?jǐn)?shù)

年度綜合考評(píng)表詳見附件。

4、年度考核分?jǐn)?shù)等級(jí)評(píng)定

直接根據(jù)年度考評(píng)分?jǐn)?shù)排名進(jìn)行考核結(jié)果強(qiáng)制分布，確定評(píng)定等級(jí)及比例：

等級(jí)優(yōu)秀（A）良好（B）合格（C）不合格（D）

比重20%40%30%10%

5、考核結(jié)果運(yùn)用

5.1年終獎(jiǎng)的運(yùn)用

實(shí)發(fā)年終獎(jiǎng)=應(yīng)發(fā)年終獎(jiǎng)金*（年度考核分?jǐn)?shù)％*8（）%+公司目標(biāo)達(dá)成系數(shù)*20%）

評(píng)定等級(jí)為不合格的無(wú)年終獎(jiǎng)發(fā)放。

5.2下年度加薪運(yùn)用

等汲優(yōu)秀（A）良好（B）合格（C）不合格（D）

比重20%40%39%10%

加薪幅度15%—20%10%—15%0-10%（）

5.3末位淘汰

年變考核分?jǐn)?shù)排名最后10%的評(píng)定為不合格的將直接被淘汰，調(diào)崗或解除勞動(dòng)關(guān)

系〉

B、C、D職等員工年度考核實(shí)施方案

1、年度考核工作組織

考核組織：考核工作由人力行政部統(tǒng)一組織，各部門總監(jiān)及部門領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)完成。

時(shí)間安排：2010年12月10日一20日完成綜合考評(píng)。

2、年度考核構(gòu)成

年度考核構(gòu)成：年度考核由月度量化考核和年度綜合考評(píng)組成

年度考評(píng)分?jǐn)?shù)計(jì)算方法：年度考核分?jǐn)?shù)月平均考核分?jǐn)?shù)+30%*月平均考核

平淘系數(shù)*100+30%*年度綜合考評(píng)分?jǐn)?shù)

3、考評(píng)實(shí)施說(shuō)明

3.1月平均考核分?jǐn)?shù)

月平均考核分?jǐn)?shù)

3.2月平均考核平衡系數(shù)

月平均考核平衡系數(shù)

3.3年度綜合考評(píng)分?jǐn)?shù)

年我綜合考評(píng)分?jǐn)?shù)

年潼綜合考評(píng)表詳見附件。

4、年度考核分?jǐn)?shù)等級(jí)評(píng)定

直接根據(jù)年度考評(píng)分?jǐn)?shù)排名進(jìn)行考核結(jié)果強(qiáng)制分布，確定評(píng)定等級(jí)及比例：

等級(jí)優(yōu)秀（A）良好（B）合格（C）不合格（D）

比重20%40%30%10%

5、考核結(jié)果運(yùn)用

5.1年終獎(jiǎng)的運(yùn)用

實(shí)發(fā)年終獎(jiǎng)=應(yīng)發(fā)年終獎(jiǎng)金*（年度考核分?jǐn)?shù)％*80%+公司目標(biāo)達(dá)成系數(shù)*20%）

評(píng)定等級(jí)為不合格的無(wú)年終獎(jiǎng)發(fā)放。

5.2下年度加薪運(yùn)用

等汲優(yōu)秀（A）良好（B）合格（C）不合格（D）

比重20%40%30%10%

加薪幅度15%—20%10%—15%()—10%0

5.3末位淘汰

年度考核分?jǐn)?shù)排名最后10%的評(píng)定為不合格的將直接被淘汰，調(diào)崗或解除勞動(dòng)關(guān)

系，

E職等員工年度考核實(shí)施方案

1、年度考核工作組織

考核組織：成立考核組委會(huì)，由組委會(huì)主導(dǎo)

時(shí)間安排：2010年12月20日一25日完成考核工作。

2、年度考核構(gòu)成

年度考核構(gòu)成：年度考核由月度量化考核和年度考核（述職報(bào)告）組成

年度考評(píng)分?jǐn)?shù)合成方法:年度考核分?jǐn)?shù)=40%*月平均考核分?jǐn)?shù)+60%*年度考核（述

職報(bào)告）得分

3、考評(píng)實(shí)施說(shuō)明

3.1月平均考核分?jǐn)?shù)

月平均考核分?jǐn)?shù)

3.2年度述職報(bào)告

年度述職報(bào)告

4、年度考核分?jǐn)?shù)等級(jí)評(píng)定

直接根據(jù)年度考評(píng)分?jǐn)?shù)，確定評(píng)定等級(jí)及匕例：

等汲優(yōu)秀（A）良好（B）合格（C）不合格（D）

考核得分范90分以上80—90分70-80分70分以下

圍

5、考核結(jié)果運(yùn)用

5.1年終獎(jiǎng)的運(yùn)用

實(shí)發(fā)年終獎(jiǎng)=應(yīng)發(fā)年終獎(jiǎng)金*（年度考核分?jǐn)?shù)％*80%+公司目標(biāo)達(dá)成系數(shù)*20%）

不合格人員無(wú)年終獎(jiǎng)發(fā)放。

5.2下年度加薪運(yùn)用

等汲優(yōu)秀（A）良好（B）合格（C）不合格（D）

加薪幅度15%—20%10%—15%0—10%0

帶格式的：西端對(duì)齊，行距：1.5倍行距

薪酬調(diào)整具體實(shí)施步驟：法

常格式的:字體：五號(hào)

1、工作分析定《崗位說(shuō)明書和部門職責(zé)％‘:工

帶格式的：字體：五號(hào)

2、進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，得到《崗位價(jià)值評(píng)分星第一稿各部門自評(píng)，結(jié)合內(nèi)控小組評(píng)定結(jié).帶格式的：行距：1.5倍行距，多級(jí)符號(hào)+級(jí)別：I-編號(hào)

樣式1,2,3,…+起始煽號(hào)：1+對(duì)齊方式：左副+對(duì)

齊位班0匣米+制表符后于：0.74匣乘，地走位置：

果評(píng)定第：稿，參照d薪酬調(diào)研報(bào)告L?與￡薪酬調(diào)研報(bào)告2》各崗位排序評(píng)定第三稿,0.740米

帶格式的：頂H符號(hào)和編號(hào)

由分管領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)內(nèi)控小組進(jìn)行部分崗位局都周整后評(píng)定出定終稿；各部門將最終稿進(jìn)行甯格式的：字體：五號(hào)

帶格式的：左0字符.行距：1.5倍行距.多線符號(hào),級(jí)

確認(rèn)。別：I-編號(hào)樣式：I,2.3.…+起始娘號(hào)：1*H齊方

式：左惻+對(duì)齊位置：0厘米+制表符后于：0.74留米

+縮進(jìn)位置：0.74里米

?3、參照《薪酬調(diào)研報(bào)告『4《薪酬調(diào)研挺看2次小匕現(xiàn)仃薪酬水十?J'解現(xiàn)仃水平

與市場(chǎng)行情的差距/

“4^按照崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果與市場(chǎng)行情對(duì)比?提出兩種調(diào)整方案，并給予意見供公司參

考。

帶格式的：左0字登，行即：1.5倍行距，多級(jí)符號(hào),級(jí)

匚方案A.別：2+確號(hào)祥式:旗目符號(hào)+對(duì)齊位置:0.74EE*+

泡衣符后于：1.18屈米?塘進(jìn)陽(yáng)H：1.48匣米

（1）、為達(dá)到各崗位與市場(chǎng)接軌，分別參照《薪酬調(diào)研報(bào)KU?！缎匠暾{(diào)研報(bào)告2；：

的工資水平，形成兩套標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)一（I■（報(bào)告1）50分位+（報(bào)告2）10分位」

帝格式的：迎：絲

/2）、標(biāo)準(zhǔn)二（I'（報(bào)告1）25分位-（報(bào)告2）25分位」/2）：并整理形成￡薪

帶格式的：字體：五號(hào)）

酬調(diào)整（市場(chǎng)參考版）機(jī)

（2）、以兩套標(biāo)準(zhǔn)的增加匯總計(jì)算，初步測(cè)算本方案地處后；；；艙:J50"，強(qiáng)制性五險(xiǎn)

不在考慮其中）。

（3X以上新陋標(biāo)準(zhǔn)，雖然達(dá)到與市場(chǎng)接軌的要求,但是不滿足薪酬總成不超出的標(biāo)

準(zhǔn)：而且由于部分崗位原有薪酬過(guò)低，市場(chǎng)實(shí)際薪酬過(guò)高，出現(xiàn)為達(dá)到與市場(chǎng)

接軌需要提高較大的幅度，則會(huì)出現(xiàn)按市場(chǎng)調(diào)整后過(guò)高的情況：諸如此類問(wèn)題

對(duì)各崗位薪酬需要進(jìn)行比較大的調(diào)整，而重新調(diào)整會(huì)導(dǎo)致員」:認(rèn)可度降低，影

響員工積極性。

（4）、結(jié)合以上幾點(diǎn)，建議本次調(diào)整不使用本方案。

帶格式的：字體:加粗

?方案B.

帶格式的：行跑：1.5倍行?瓦2?摒號(hào)

樣式：項(xiàng)目符號(hào)+對(duì)齊位置:C符后于：

一（IX由于兩個(gè)報(bào)告中的報(bào)告2崗位對(duì)應(yīng)不全，且薪冊(cè)水平屬于一線地產(chǎn)商，.1.48匣米+縮進(jìn)位雙：1.48I8米

帝格式的：項(xiàng)目符號(hào)和埔Z

故建議只參照,：薪酬調(diào)研報(bào)告1》50分位作為入檔標(biāo)準(zhǔn)（則企業(yè)定位于行業(yè)中錯(cuò)格式的：縮進(jìn)：懸掛縮進(jìn)：3字符,左3.5字符.首行

縮進(jìn)：-3字符.行沖：1.5倍行中.無(wú)項(xiàng)目符號(hào)或漏號(hào)

等水平線左右）。由于現(xiàn)有員工水平需要大幅提高，故本次調(diào)整將從中等水平

的低位開始，在后續(xù)的不斷完善中，最終使公司薪酬水平達(dá)到行業(yè)中上水平并

具有競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）、將現(xiàn)有崗位對(duì)應(yīng)報(bào)告1中的崗位50分位水平整理匯總。

L(3)、按照以下標(biāo)準(zhǔn)將現(xiàn)有崗位進(jìn)行工資入檔,

a、崗位現(xiàn)有水平與調(diào)整薪序基本一致，按照原有水平或提高一檔入檔：

字符，行距：倍行距.無(wú)項(xiàng)

3「b、崗位現(xiàn)有水平比調(diào)整好事高，按現(xiàn)有水平或提高一檔入檔：慧魂羲進(jìn)：左6.51.5

I、崗位現(xiàn)有水平比調(diào)整薪酬低.按超出檔位入檔(超出第幾檔就按第幾

檔入檔)，如入山”I；的全部只按超出第Ji檔執(zhí)行：

(4)、個(gè)別崗位薪酬仍需要由總經(jīng)理結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整.

帝幡式的：縮進(jìn)：懸掛縮進(jìn)：3字符.左3.5字符.首行］

_(5X制作調(diào)整后的薪酬分布圖。縮進(jìn)：-3字符.行師：1.5而。曲.無(wú)項(xiàng)F1符號(hào)或編號(hào)J

■(6)、按照此方案測(cè)小后整體漲薪14%左右；加上強(qiáng)制性五險(xiǎn)增加15%左右、

總共薪酬支出增加30%左右。

(7)、本方案的最終崗位薪酬分布與崗位價(jià)值評(píng)估分子排序與區(qū)間游異基本一致，且

薪酬按照?qǐng)?bào)告中的50分位取值，屬于行業(yè)中等水平，TT比較高的說(shuō)服力與公

信度；■體符合“總酸控制”、“整體上濘二"市場(chǎng)接物'、“有高有平”、二關(guān)注

一點(diǎn)”、“要求明確”的調(diào)■思路.

(8)、結(jié)合以上幾點(diǎn)，建議本次調(diào)整使用本方案：

薪酬改革實(shí)施方案

公司為了培養(yǎng)一批具有專業(yè)管理技能、富于開拓創(chuàng)新精神的專業(yè)地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，

構(gòu)建專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)；同時(shí)，激發(fā)中、基層管理人員和一般管理人員積極進(jìn)取

的精神，促進(jìn)管理層面的全體人員提高整體素質(zhì)，進(jìn)而提高工作質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行

質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益,滿足目前的地產(chǎn)行業(yè)人力需求、招聘需求等，更好的實(shí)施招聘

計(jì)劃，依據(jù)集團(tuán)的薪酬指導(dǎo)思想，結(jié)合同行業(yè)薪酬體系調(diào)查分析研究后，特制定

本實(shí)施方案。

一、指導(dǎo)思想

以集團(tuán)公司薪酬體系的指導(dǎo)意見為指針，堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)效益為主導(dǎo)，建立以

績(jī)效考核為主的崗位績(jī)效工資制度，通過(guò)薪酬激勵(lì)，吸引和留住優(yōu)秀人才，為公

司的發(fā)展提供充足的人力資源保障。

二、基本原則

1、堅(jiān)持"經(jīng)濟(jì)效益優(yōu)先，兼顧公平”，形成有序競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)機(jī)制原則；

2、堅(jiān)持薪隨崗變、配套改革、穩(wěn)妥推進(jìn)的原則；

3、有利于人才資源優(yōu)化配置，逐步與目前地產(chǎn)行業(yè)人力資源市場(chǎng)接軌的原

則.

4、向?qū)I(yè)技術(shù)人員、關(guān)鍵崗位人員，高貢獻(xiàn)人員崗位傾斜的原則；

5、堅(jiān)持靠競(jìng)爭(zhēng)上崗位，憑業(yè)績(jī)拿薪酬的原則；

6、員工工資與公司目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)、效益、個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤的原則。

三、工作目標(biāo)

1、建立科學(xué)合理的崗位績(jī)效結(jié)構(gòu)工資體系

結(jié)合集團(tuán)薪酬體系的指導(dǎo)意見，調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，建立"基本工資+績(jī)效獎(jiǎng)

勵(lì)工資”的崗位績(jī)效工資體系。以經(jīng)濟(jì)手段保目標(biāo)、促經(jīng)濟(jì)、提效益；

2、建立科學(xué)有效的績(jī)效考核辦法。制定科學(xué)、細(xì)化、量化的績(jī)效考核辦法,

實(shí)現(xiàn)全員工資與公司經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)效益、個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤考核，通過(guò)考核掛鉤，

使員工收入能增能減，發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用；

3、實(shí)施崗位績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資，構(gòu)建安全^效益的壓力與責(zé)任傳導(dǎo)機(jī)制，達(dá)到

安全風(fēng)險(xiǎn)全員共擔(dān)、經(jīng)濟(jì)效益全員共享的目的。

四、薪酬分配制度改革的主要內(nèi)容及工作安排

1、薪酬分配體系要結(jié)合員工職業(yè)生涯發(fā)展通道進(jìn)行設(shè)置，根據(jù)職務(wù)（技術(shù)

等級(jí)）晉升序列，分別設(shè)置不同的工資水平，拉開不同職務(wù)（技術(shù)等級(jí)）員工的

收入差距，激發(fā)員工的內(nèi)在潛能，提高員工的工作積極性；

2、科學(xué)合理地設(shè)定不同職務(wù)（技術(shù)等級(jí)）間的工資差距，管理類、專業(yè)技

術(shù)各職級(jí)間的工資差額；

3、建立崗位績(jī)效工資體系設(shè)置四個(gè)工資單元，即基本工資、福利、績(jī)效獎(jiǎng)

金；輔助工資。

A.基本工資為員工達(dá)到規(guī)定出勤的工資，既崗位工資；

B.福利：保險(xiǎn)、公積金、國(guó)家規(guī)定的其它政策福利等；

C.績(jī)效獎(jiǎng)金：與公司經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況和個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤的工資

D.輔助工資指各類津貼：交通補(bǔ)貼、話費(fèi)補(bǔ)貼、午餐補(bǔ)貼。

4、崗位績(jī)效工資套改

A、崗位與工種的劃崗歸級(jí)

以集團(tuán)公司地產(chǎn)板塊工資標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，結(jié)合目前同行業(yè)薪酬體系調(diào)查分析,

地產(chǎn)板塊分為18個(gè)崗位；留易類、財(cái)務(wù)類、綜合辦公室設(shè)為8個(gè)崗級(jí)；

B、同一崗級(jí)內(nèi)工資檔次劃分與套改，同一崗級(jí)內(nèi)設(shè)1、2、3、4、5檔，

共5個(gè)檔次。

（五）退出機(jī)制、留用機(jī)制、績(jī)效考核與管理

以崗位說(shuō)明書為基礎(chǔ)，細(xì)化考核指標(biāo)，量化考核內(nèi)容，完善考核體系，通

過(guò)嚴(yán)格科學(xué)的績(jī)效考核，達(dá)到員工優(yōu)勝劣汰，員工收入能增能減。

1、考雌標(biāo)

績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)公共指標(biāo)和崗位指標(biāo)。

A.公共指標(biāo)：公司主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及任務(wù)批標(biāo)；

B.同協(xié)旨標(biāo)：個(gè)人業(yè)編旨標(biāo)，主要有工作數(shù)量與質(zhì)量，個(gè)人行為與效果，

出勤與勞動(dòng)紀(jì)律，責(zé)任心與團(tuán)結(jié)協(xié)作能力等。

2.績(jī)效考核方法

A.績(jī)效考核周期：月度；

B.績(jī)效考核實(shí)行逐級(jí)考核；

C.績(jī)效考核實(shí)行百分制?？?jī)效考核得分為公共指標(biāo)和崗包旨標(biāo)考核得分之

和；

D.公司成立績(jī)效考核辦公室，績(jī)效考核小組，負(fù)責(zé)績(jī)效考核與資料的;西,

考核結(jié)果的審查、公布、反饋及績(jī)效改進(jìn)辦法的制定；

E.為了保證考核過(guò)程和考核結(jié)果的公平與公正考核結(jié)果按月公布，自公布

之日起10日內(nèi)，被考核者有權(quán)向考核小組進(jìn)行直詢、復(fù)核，出現(xiàn)爭(zhēng)議由考核小

組領(lǐng)導(dǎo)裁定；

3.績(jī)效考核結(jié)果的作用

A.退出機(jī)制：完不成指標(biāo)要求,績(jī)效成績(jī)不合格，實(shí)施退出機(jī)制：解聘、

調(diào)崗；

B.留用機(jī)制：公司為高級(jí)管理層及中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員及部分

關(guān)犍崗位設(shè)立長(zhǎng)期服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)，由公司統(tǒng)一設(shè)立賬戶，根據(jù)個(gè)人在公司服務(wù)年限的

不同設(shè)立不同的標(biāo)準(zhǔn)，每月按時(shí)繳存，員口艮務(wù)滿一定期限后可按制度提取；

B.兌現(xiàn)績(jī)效工資:按月度兌現(xiàn)；

C.全年累計(jì)考核結(jié)果用于崗位績(jī)效工資檔次的晉升與評(píng)優(yōu)依據(jù)。

五、其他

公司高管層及集團(tuán)公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的薪酬管理按集團(tuán)公司相關(guān)文件

執(zhí)行。

企業(yè)如何實(shí)施寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)

從工業(yè)革命給早期工廠制度帶來(lái)的沖擊開始發(fā)展到今天知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)?管理變革的全面滲

透，企業(yè)薪酬理論體系也在不斷發(fā)展。從最早的計(jì)件工資制、計(jì)時(shí)工資制發(fā)展到后來(lái)被大多

數(shù)企業(yè)使用的職位工資制、技能工資制和以績(jī)效為基礎(chǔ)的浮動(dòng)工資制等。薪陡理論體系的不

斷發(fā)展也折射出了薪酬設(shè)計(jì)體系思想和理念的進(jìn)步和完善。從最初對(duì)工人的壓榨、監(jiān)管和約

束為目的轉(zhuǎn)變?yōu)閺膯T工的根本利益出發(fā)，以充分倜動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性為目的，它

已不僅僅是對(duì)員工貢獻(xiàn)的認(rèn)可和回報(bào)，更是企業(yè)“人本管理”戰(zhàn)略思想的真正體現(xiàn)，寬帶薪

酬體系正是基于這種“以人為本”的戰(zhàn)略管理思殂應(yīng)運(yùn)而生。

一、寬帶薪品的含義及其產(chǎn)生背景

寬帶薪酬是上個(gè)世紀(jì)80年代美國(guó)提出的一種新型的薪酬設(shè)計(jì)理論體系。按照美國(guó)薪酬管

理學(xué)會(huì)的定義，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)就是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而

變成只有?相對(duì)較少的薪釀等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。寬帶薪酬模式打破了傳統(tǒng)新州

體系結(jié)構(gòu)中職位等級(jí)的觀念，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的績(jī)效水平和能力拓展。具體來(lái)說(shuō)，就是企業(yè)將原來(lái)

十幾甚至幾十個(gè)固定的薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)薪酬節(jié)（一般不超過(guò)10個(gè)），同時(shí)，將每個(gè)薪酬帶

所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，并參照市場(chǎng)薪酬率來(lái)確定薪酬浮動(dòng)的范國(guó)。一般說(shuō)來(lái)，典型的

寬帶薪酬體系有4—8個(gè)等級(jí)的薪酬帶，每個(gè)薪酬帶的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率

通常在100%以匕傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，同一職位等級(jí)上的薪酬浮動(dòng)范圍通常只有30%—40%,

而在這種薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中惟一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走，相反，他

們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中。他們?cè)谄?/p>

業(yè)中的流動(dòng)是以橫向?yàn)橹鞯?，員工將隨著工作時(shí)間的增加不斷獲得新的技能、能力，承擔(dān)新

的責(zé)任，或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績(jī)效，他們就能夠獲得更高的薪酬。這也是

區(qū)別于職位浮動(dòng)薪酬制的主要優(yōu)勢(shì)之二因此，寬帶薪酬是一神真正的鼓勵(lì)和發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)

的以人為本的薪酬制度。寬帶薪削產(chǎn)生的背景具體來(lái)說(shuō)，有以下幾點(diǎn)：

1、組織扁平化趨勢(shì)的需要

現(xiàn)代企業(yè)為了提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)能力和反應(yīng)速度，采取了降低企業(yè)的決策重心,

提倡員工參收與管理和決策等措施，縮短了企業(yè)和外界信息交換的時(shí)間，在進(jìn)行組織變革的

時(shí)佚，越來(lái)越強(qiáng)調(diào)組織的扁平化，即縮減企業(yè)的管理層次，使企業(yè)從原來(lái)的眾多級(jí)別變成少

數(shù)的幾個(gè)級(jí)別，這樣的組織為員工提供的晉升職位就會(huì)相對(duì)減少，提供的職業(yè)生涯通道就會(huì)

相對(duì)較短。為了適應(yīng)這樣的變化，企業(yè)的工資結(jié)的就必須做相應(yīng)的改變，由原來(lái)的眾多工資

等級(jí)轉(zhuǎn)變?yōu)樯贁?shù)的幾個(gè)工資等級(jí)，這就出現(xiàn)了工資結(jié)構(gòu)的寬帶化。

2、企業(yè)“人本管理”理念的真正體現(xiàn)

傳統(tǒng)的薪酬模式中，薪酬往往與一個(gè)人在組班中的行政等級(jí)相匹配，即一個(gè)人在組織中

擔(dān)任的職位越高，他的薪酬就會(huì)越高，這就會(huì)導(dǎo)致員工為了得到更高的薪酬而不遺余力地往

上爬，卻不管這個(gè)職位是否適合他去做。多數(shù)企業(yè)也遵循著這樣的晉升哲學(xué):對(duì)優(yōu)秀的員工最

大的獎(jiǎng)勵(lì)就是晉升到上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上，不管他們是否真正適合這個(gè)崗位。著名的管理學(xué)家

勞倫斯?彼得所提出的“彼得高地”危機(jī)闡述的就是這樣的狀況。他在1969年出版的《彼

得原理》中闡述,在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在一種將員工晉升到一個(gè)他所不能勝任

的識(shí)位上去的總體傾向，即一旦員工在低一級(jí)職位上干得很好，企業(yè)就將其提升到較高一級(jí)

的織位上來(lái)，一直將員工提升到一個(gè)他所不能勝任的職位上來(lái)之后，企業(yè)才會(huì)停止對(duì)一位員

工的晉升。結(jié)果，本來(lái)這個(gè)人往下降一個(gè)職位等級(jí)，他可能是一位非常優(yōu)秀的員工，但是，

他現(xiàn)在卻不得不呆在一個(gè)自己所不能勝任、但級(jí)別較高的職位上，并且要在這個(gè)職位上一直

耗到退休。這種狀況對(duì)于員工和企業(yè)雙方來(lái)說(shuō)無(wú)縫都是沒有好處的。而寬帶薪酬的設(shè)計(jì)無(wú)疑

為員工提供了更多的職業(yè)發(fā)展通道，使他們由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，依照個(gè)人的績(jī)效水平和技能擴(kuò)

展能力加薪而不必提職。

3、大規(guī)模職位輪換的需要

扁平化的組織越來(lái)越需要更合型人才，為了培養(yǎng)具有多種技能和經(jīng)驗(yàn)的旦合型人才，組

織必須展開大規(guī)模的職位輪換。在傳統(tǒng)的薪酬模式下，員工進(jìn)行職位的橫向調(diào)動(dòng)，到新的崗

位要重新進(jìn)行崗位學(xué)習(xí)，工作難度和辛苦程度會(huì)很高，同時(shí)也會(huì)增加管理上的困難，因?yàn)樵?/p>

職位輪換中要不斷地改變調(diào)職人員的工資水平。在寬帶薪酬中，這樣的問(wèn)題可以迎刃而解。

由于企業(yè)將多個(gè)薪酬等級(jí)進(jìn)行重新組合，將過(guò)去處于不同等級(jí)薪酬中的大京職位納入到現(xiàn)在

的同一薪酬寬帶中，這樣對(duì)員工進(jìn)行不同工種的橫向調(diào)動(dòng)甚至向下調(diào)動(dòng)時(shí)，遇到的阻力就小

得多。同時(shí)，調(diào)動(dòng)的工作處在同一薪酬帶內(nèi)，有效地避免了頻繁的工資變動(dòng)，為企業(yè)的薪酬

管理帶來(lái)了便利。

二、薪點(diǎn)表法下的寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)

薪等和薪級(jí)的工資點(diǎn)數(shù)，使工資的核算更加科學(xué)、合理。所謂薪點(diǎn)表指的是建立企業(yè)內(nèi)

部工資等級(jí)結(jié)構(gòu)的?個(gè)縱向坐標(biāo)系，即將企業(yè)內(nèi)的工資水平從低到而劃分為若干等，再將每

個(gè)薪等劃分為若干薪級(jí)。相1晦薪級(jí)之間的差距為級(jí)差，不同薪等內(nèi)部的級(jí)差往往并不相同，

薪等越高，薪點(diǎn)的數(shù)最就越大。

薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)的關(guān)鍵是要確定薪點(diǎn)表的起點(diǎn)和每個(gè)等級(jí)內(nèi)部的級(jí)差，這要根據(jù)市場(chǎng)工資率

和企業(yè)自身的情況來(lái)定。明確了這兩個(gè)基本變量之后就可以確定企業(yè)內(nèi)部薪削的坐標(biāo)系，但

這個(gè)坐標(biāo)系的最高薪級(jí)必須能夠涵蓋企業(yè)內(nèi)部的最高工資水平。薪點(diǎn)表法可以作為多種工資

結(jié)狗設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，薪點(diǎn)表法下的企業(yè)寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)步驟如下。

1、進(jìn)行工作分析和職位評(píng)價(jià)，為職位分層分類，保持內(nèi)部公平性

工作分析和職位評(píng)價(jià)是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。進(jìn)行工作分析是為了充分認(rèn)識(shí)工作的職責(zé)和任

務(wù)，從而確定完成工作所需的知識(shí)和技能。而職位評(píng)價(jià)是保持內(nèi)部公平性的重要前提。目前

比較常用的方法有排序法職位歸類法、要素計(jì)點(diǎn)法和要素比較法等。根據(jù)職位評(píng)價(jià)的結(jié)果，

我們可以將所有的職位分層分類。如果在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)使用的是要素計(jì)點(diǎn)法，那么一個(gè)工資等

級(jí)包括的是點(diǎn)值大致相同的職位;如果使用的是排序法，那么就包括兩到三個(gè)等級(jí)的職位;如

果使用的是職位分類法，那就包括同一類或同一級(jí)的職位，等等。假設(shè)把所有崗位分為核心

層、部門主管層、骨干層和基礎(chǔ)員工層4大職層以及管理類、技術(shù)類、事務(wù)類、銷售類和銷

售類等5大職類，如表1所示。

2、薪點(diǎn)表法下的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

根據(jù)薪酬設(shè)計(jì)的原則，薪酬體系由4部分組成，即基本薪酬、績(jī)效薪酬、津貼和福利保

險(xiǎn)’

(1)基本薪酬。是根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身、所具備的完成工作的技能或能力和

資歷而向員工支付的穩(wěn)定性報(bào)的。在薪點(diǎn)表法下，企業(yè)根據(jù)員工所承擔(dān)的工作本身的重要性、

難度或者對(duì)組織的價(jià)值來(lái)確定員工的基本薪酬點(diǎn)數(shù)，即所謂的職位薪點(diǎn)，依此所得的報(bào)酬為

職位薪酬“此外，企業(yè)還會(huì)根據(jù)員工所擁有?的完成工作的知識(shí)和技能來(lái)確定員工的技能薪點(diǎn)

并支付相應(yīng)的薪酬，即所謂的技能薪酬，用來(lái)激發(fā)員工不斷地開發(fā)自身的能力和創(chuàng)造力。同

時(shí)，員工的資歷也會(huì)對(duì)薪酬產(chǎn)生影響。因此，基本薪資是由職位薪點(diǎn)、技能薪點(diǎn)和資歷薪點(diǎn)

所計(jì)算出來(lái)的職位薪酬、技能薪酬和資歷薪酬3部分組成，它一般組成員工所得薪酬的固定

部分，也是計(jì)算員工績(jī)效薪酬的基數(shù)。

(2)績(jī)效薪酬。是為了鼓勵(lì)員工為公司創(chuàng)造出超額業(yè)績(jī)而設(shè)計(jì)的，它根據(jù)員工的績(jī)效而上

下浮動(dòng)，其作用在于激勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量。績(jī)效薪酬根據(jù)員工所得的浮動(dòng)薪點(diǎn)

數(shù)計(jì)算得出。

(3)津貼。是為了補(bǔ)償和鼓勵(lì)員工在惡劣的工作環(huán)境下勞動(dòng)而計(jì)付的薪資，它有利于吸引

勞動(dòng)者到工作環(huán)境相對(duì)較差的崗位上工作，包括崗位津貼、出差津貼等等。

(4)福利保險(xiǎn)。是為了吸引員工到企業(yè)工作或難持企業(yè)骨干員工的穩(wěn)定而支付的各種補(bǔ)充

項(xiàng)目，包括各類補(bǔ)貼和保險(xiǎn)等。

為了更好地說(shuō)明問(wèn)題和簡(jiǎn)化內(nèi)容，我們?cè)谠O(shè)計(jì)薪點(diǎn)表時(shí)，薪酬結(jié)構(gòu)只包括基本薪資和績(jī)

效薪資。因此，薪點(diǎn)點(diǎn)數(shù)=職位薪點(diǎn)+技能薪點(diǎn)+資歷薪點(diǎn)+績(jī)效薪點(diǎn)。

3、薪點(diǎn)表法下的寬帶薪酬水平的設(shè)計(jì)

(1)根據(jù)薪等表進(jìn)行職位劃分。根據(jù)設(shè)定的4大職層和5大職類，將其設(shè)苴為寬帶薪酬中

的4大薪酬帶以及薪酬帶中的5大職類，并將組織內(nèi)的職位按照其重要件劃分為10個(gè)薪等。

同時(shí)，由于各個(gè)員工業(yè)務(wù)技能存在差異，即使是處在相同的職位，承擔(dān)相同的職責(zé)，具工作

績(jī)效也有很大不同，為了激勵(lì)優(yōu)秀員工，在薪等不變的情況下，為優(yōu)秀員工提供工資上升通

道，我們將各個(gè)薪等又分為10個(gè)薪級(jí)。

以.部門主管層為例，部門主管層薪酬帶中包括管理類.事務(wù)類.銷售類和技術(shù)類4大職

類，不包含作業(yè)類。在每個(gè)職類中包含不同層次的薪等，如銷售類包含G6和G7兩個(gè)薪等，

而事務(wù)類、技術(shù)類和管理類則包含G6、G7、GS三個(gè)薪等。這主要是因?yàn)樵诟髀氼愔?，部門主

管層人員的管轄范圍和責(zé)任大小不同。同時(shí)，即使在同一職類中，人員也有不同的薪等，比

如財(cái)務(wù)主管和后勤主管薪等也會(huì)不同，而且工作業(yè)績(jī)也會(huì)因個(gè)人績(jī)效和能力的不同而發(fā)生變

化，所以，他們還會(huì)在同一薪等中處在不同的薪圾。

(2)薪等的設(shè)計(jì)和員工薪酬的確定。薪點(diǎn)表薪等的上限和下限以及級(jí)差的確定要根據(jù)企業(yè)

自身的情況而定。但要以能涵蓋企業(yè)內(nèi)部的地高工資水平和最低工資水平為準(zhǔn)。假定工資等

級(jí)的上限和下限分別為500和8500點(diǎn)，根據(jù)適度重受的原則，規(guī)定各薪等基本薪資的中低級(jí)

別與較低薪等的中高級(jí)別重登。由此推克出各等各級(jí)薪點(diǎn)數(shù)額，如表2所示：

需要說(shuō)明的是，薪點(diǎn)并不是工資額，它只是一個(gè)數(shù)值，薪點(diǎn)與薪點(diǎn)值相乘才是工資額。

員工薪點(diǎn)數(shù)主要由其工作性質(zhì)和任職資格中職類、職種的等級(jí)所決定，薪點(diǎn)值主要由企業(yè)所

處地區(qū)的社會(huì)平均工資和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效決定。由于薪酬有基本薪酬和績(jī)效薪酬之分，與此

相對(duì)應(yīng)，薪點(diǎn)分為固定薪點(diǎn)和浮動(dòng)薪點(diǎn)，薪點(diǎn)值也分為固定薪點(diǎn)值和浮動(dòng)薪點(diǎn)值。固定薪點(diǎn)

和浮動(dòng)薪點(diǎn)所占的比例由員工的工作崗位的性質(zhì)和與市場(chǎng)的關(guān)聯(lián)程度來(lái)決定。具體的確定原

則是:工作內(nèi)容、任務(wù)相對(duì)檢定且難以量化的事務(wù)類人員和技術(shù)類人員，固定薪點(diǎn)比例應(yīng)相對(duì)

較大;工作績(jī)效可以發(fā)化且受個(gè)人努力程度影響較大的生產(chǎn)、銷售類人員及技術(shù)類人員，浮動(dòng)

薪點(diǎn)比例應(yīng)相對(duì)較大;生產(chǎn)、銷售和技術(shù)類一線人員固定薪點(diǎn)比例相對(duì)較小;而對(duì)于處于核心

決策層的各職類的高級(jí)管理更應(yīng)注重的是公司整體的組織構(gòu)建和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為了充分

提存其積極性，績(jī)效薪點(diǎn)所占的比例要大一些。

為計(jì)算簡(jiǎn)便起見，我們假設(shè)固定薪點(diǎn)值為1元，則基本薪酬就是對(duì)應(yīng)的固定薪點(diǎn)，因此,

固定薪點(diǎn)越大，基本薪酬就越高。而對(duì)于績(jī)效薪酬則根據(jù)組織和個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核結(jié)果，

由浮動(dòng)薪點(diǎn)和浮動(dòng)薪點(diǎn)值推算得出。

具體計(jì)算公式如下：

績(jī)效薪酬二浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)X浮動(dòng)薪點(diǎn)值X考核結(jié)果系數(shù)

浮動(dòng)薪點(diǎn)值=績(jī)效工資總數(shù)/藝員工個(gè)人浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)

三、企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬應(yīng)注意的問(wèn)頤

盡管寬帶薪酬模式具存?zhèn)鹘y(tǒng)薪酬體系所不具務(wù)的種種優(yōu)點(diǎn)，但是，它的設(shè)計(jì)模式也不是

“放之四海而皆準(zhǔn)”。因此，企業(yè)在運(yùn)用過(guò)程中要注意以卜問(wèn)題。

1、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和文化是否適合

寬帶薪酬模式是為企業(yè)的扁平化組織結(jié)構(gòu)而量:身定做的，是與不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)

展和成長(zhǎng)的扁平化組織結(jié)構(gòu)相匹配的，它建立在承認(rèn)員工個(gè)人之間的能力差異、對(duì)個(gè)人能力

和對(duì)組織的貢獻(xiàn)充分肯定的文化基礎(chǔ)上。因此，在資本密集型企業(yè)和智力密集型企業(yè)，如高

科技企業(yè)中適用。如果目前的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)特征和外部環(huán)境與這些相悖，盲目推行寬帶薪

酬模式往往達(dá)不到應(yīng)有的效果。

2、實(shí)施寬帶薪酬使企業(yè)職務(wù)晉升激勵(lì)不足

寬帶薪酬模式雖然減少了薪酬等級(jí)，拓寬了管理幅度，緩解了企業(yè)的晉升壓力，也使員

工提薪而不用升職。但是，晉升機(jī)會(huì)的缺少也會(huì)導(dǎo)致薪津激勵(lì)功能弱化。在寬帶薪院模式下，

員工可能一生都只在一個(gè)薪酬帶里移動(dòng)，只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。實(shí)際上，職位

晉升對(duì)員工來(lái)說(shuō)是一種相當(dāng)重要的激勵(lì)手段。因?yàn)槿藗兛赡芷毡檎J(rèn)為薪酬的增加只意味著員

工在某一時(shí)期有突出的表現(xiàn)，而晉升則是對(duì)員工個(gè)人整體素質(zhì)的肯定。因此，對(duì)于那些崇尚

自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，不斷追求和挑戰(zhàn)更高職位的員工來(lái)說(shuō)，寬帶薪酬并不是?個(gè)好的選擇。

3、增加企業(yè)管理成本和薪酬成本

實(shí)施寬帶薪酬首先要求企業(yè)夯實(shí)和完善基礎(chǔ)管理，這需要大量先行的設(shè)計(jì)和分析工作；

另一方面，根據(jù)市場(chǎng)同質(zhì)人力資源薪酬水平以及本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略來(lái)確定薪酬水平和結(jié)構(gòu)也

是一項(xiàng)熨雜的系統(tǒng)工程，所有這些都必須以一定數(shù)量的人力、物力、財(cái)力消耗為支撐才能完

成：由于報(bào)酬的剛性特征，加上寬帶薪酬結(jié)構(gòu)在同一職級(jí)支持漲薪的導(dǎo)向性而喪失了傳統(tǒng)薪

酬結(jié)構(gòu)中的自動(dòng)遏止機(jī)制，使得一旦實(shí)施寬帶薪酬會(huì)大幅提高薪酬成本。

4、寬帶薪院使員工對(duì)企業(yè)減少歸屬感

寬帶薪酬的實(shí)度是從傳統(tǒng)薪酬注重崗位轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜?jī)效，體現(xiàn)出“業(yè)績(jī)比崗位重要”的

思想，必然導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估成為寬帶薪酬的基礎(chǔ)。如果績(jī)效評(píng)估本身存在著缺陷，企業(yè)管理機(jī)

制落后，整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)體系就可能遭到破壞，員工對(duì)薪酬公平產(chǎn)生懷疑，容易造成公司內(nèi)部

人際關(guān)系緊張，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的歸屬感減少，容易離職跳槽等。

此外，薪點(diǎn)表下的寬帶薪冊(cè)體系的設(shè)計(jì)和運(yùn)用相對(duì)來(lái)說(shuō)比較復(fù)雜，工作量也相對(duì)較大，

相對(duì)而言，大中型企業(yè)采用寬帶薪酬模式能更好地推進(jìn)企業(yè)人力資源管理工作，而?些小型

企業(yè)很難配備相應(yīng)的部門和人員來(lái)處理這方面的事務(wù)，不適宜采用這種管理模式。

四、企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬應(yīng)采取的主耍描施

1、明確企業(yè)人力資源戰(zhàn)略

薪酬體系的最終目標(biāo)是推動(dòng)人力資源管理，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。推行寬帶薪酬的

企業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀，并將

它們?；癁橹笜?biāo)，在此基礎(chǔ)上建立人力資源戰(zhàn)略.這樣建立起來(lái)的薪酬體系才可能布?明確的

目標(biāo)，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵(lì)，強(qiáng)化員工作為，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施.

2、鼓勵(lì)員工廣泛參與

在寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)之初，要積極爭(zhēng)取各個(gè)層級(jí)的員工參與，廣泛征集意見和建議，

并依據(jù)這些意見和建議反復(fù)修改，盡可能使薪酬沒計(jì)透明化。設(shè)計(jì)完成后要進(jìn)行一定時(shí)期的

試用，在此過(guò)程中，依然要對(duì)暴露出來(lái)的問(wèn)題反史加以修改，力圖得到全體員工的支持，這

樣才有助于消除員工的抵觸和不滿情緒。各部門的經(jīng)理在人力資源管理方面必須有足夠的成

熟度，能與人力資源部門一起作出各種關(guān)鍵性的決策。寬帶薪冊(cè)制度的一個(gè)重要特點(diǎn)就是部

門經(jīng)理將有■更大的空間參與下屬員工的有關(guān)薪酬I決策.如果沒有?一個(gè)成熟的管理隊(duì)伍，在實(shí)

行寬帶薪酬制度的過(guò)程中就會(huì)困難重重。例如，部門經(jīng)理不能對(duì)員工進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，破壞了

內(nèi)部平衡;部門經(jīng)理不重視員工的發(fā)展等。另外，如果各部門都以自我為中心，不認(rèn)同寬帶薪

酬刖度，人力資源部就很難發(fā)揮其作用，這樣一來(lái)，寬帶薪酬制度就很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

3、對(duì)員工薪點(diǎn)數(shù)計(jì)量的關(guān)鍵考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)和實(shí)行要公平，公正和合理

在整個(gè)寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施過(guò)程中，員工薪點(diǎn)數(shù)的計(jì)量和計(jì)算是最核心的問(wèn)題，

如果關(guān)鍵指標(biāo)的制定不科學(xué)或者運(yùn)用不合理，不僅不能激發(fā)員工的工作熱情，而且還會(huì)挫傷

員工的積極性。因此，在設(shè)計(jì)薪等表和薪點(diǎn)表時(shí)，要提倡管理層和各職能層的廣泛參與，使

整個(gè)薪酬體系的設(shè)計(jì)盡可能科學(xué)合理。一個(gè)企業(yè)若不重視員工的工作表現(xiàn)，必定會(huì)導(dǎo)致“大

鍋飯”現(xiàn)象。在此氛圍下，員工表現(xiàn)的優(yōu)劣并不能被公平地區(qū)別對(duì)待，寬帶薪酬制度所提供

的“寬帶”也就失去了意義。在寬帶薪酬體系下，員工薪酬在其所處寬帶范圍之內(nèi)隨其工作

績(jī)效值的大小而不斷浮動(dòng)變化，從而使得工作績(jī)效的考評(píng)體系備受員工的關(guān)注，一個(gè)公平、

透用的績(jī)效考評(píng)程序是實(shí)行寬帶薪酬所必不可少的。波特和勞勒的綜合激勵(lì)理論認(rèn)為，激勵(lì)

措施是否會(huì)令員工感到滿意，關(guān)鍵取決于員工認(rèn)為其所獲得的報(bào)酬是否公平?；缮鲜隼碚?

寬帶薪酬這種注重績(jī)效的浮動(dòng)式薪酬結(jié)構(gòu)更應(yīng)強(qiáng)調(diào)程序的公平，而且這種程序還必須被透明

化，讓員工知道每一個(gè)評(píng)分細(xì)則，這不僅有助于完善公司監(jiān)督體系，提高員工積極性，還有

助于員工通過(guò)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)來(lái)了解企業(yè)的愿里，從而隨時(shí)調(diào)整個(gè)人預(yù)期，使之與企業(yè)的整體價(jià)值

取向保持一致。這樣，員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)整體發(fā)展自然地聯(lián)系在一起，從而最終實(shí)現(xiàn)員工

和企業(yè)的雙索。

4、擁有一支高?素質(zhì)的人力資源管理隊(duì)伍

推行寬帶薪酬制度需要人力資源部門的薪酬管理人員與各部門進(jìn)行密切