...wd......wd......wd...1引言1.1研究背景隨著我國入世的進一步深入，企業面臨著越來越劇烈的國內和國際市場競爭。為了在競爭中存在下來，各企業無一例外的追求高的投資回報率和經營業績。面對企業外部環境的不斷變化，企業管理者要站在戰略管理的高度，為企業開展進展總體謀劃。而績效考核正是連接戰略目標和日常經營活動的橋梁，因此，公司績效考核越來越成為企業經營管理者重視的問題，績效的考核戰略地位得到了前所未有的提升。績效考核不再是停留在人力資源部門的員工績效考評，它已經被諸多先進的企業作為一個幾乎覆蓋所有管理領域的工具，用來成功實施組織戰略，開展和有效利用員工能力，建設企業核心競爭能力，達成組織目標和保持企業持續開展。廊坊市廣森商貿成立以來，開展緩慢公司目前的績效考核根本不存在，呈現出許多缺陷：內部管理不標準、員工的績效水平低、日常管理與公司戰略目標脫節，這些問題成為了公司開展的障礙。正是由于廣森商貿在績效管理特別是員工績效考核制度的建設上存在著很大的問題，所以我將廣森商貿員工績效考核制度的制定研究作為我的論文題目，通過具體分析、研究，為公司建設完善有效的員工績效考核制度提供參考。研究方法及途徑通過掌握企業的績效考核現狀，并通過搜集人力資源方面的資料，對企業的績效考核現狀進展細致分析和研究，找出問題的關鍵所在，運用在校所學的人力資源理論為企業設計合理有效的績效考核體系。1.2.1研究方法：a〕通過對公司的了解，深入工作內部，并與各部門員工接觸與溝通，找出企業績效考核方面存在的問題。b〕在研究過程中，實現理論和實踐相結合、定量和定性相結合，分析問題的原因所在。c〕充分運用所學知識、圖書館資料、網絡等工具，收集相關數據，設計合理有效的績效考核體系，到達鼓勵員工提高企業效益的目的。1.2.2研究途徑本文將利用人力資源管理，尤其是績效管理等相關理論知識，首先通過深入了解廣森商貿公司員工績效考核的中存在的問題，然后根據以上相關理論知識仔細分析，找出問題的根源，制定出更加切實有效的員工績效考核體系。論文的研究思路如以以以下圖1.1所示：圖1.1研究思路圖1.1研究思路研究方向公司現狀提出問題理論知識分析問題解決問題2績效考核理論概述2.1績效考核的概念績效考核是企業對員工在工作過程中表現出來的業績，工作的數量、質量和社會效益、工作能力、工作態度〔含品德〕等進展評價，并用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和經營效益。績效考核是人力資源開發與管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，他側重于判斷和評估以及事后的評價。為人力資源管理的其他環節提供確切的根基信息，考績的結果可以為生產、供應、銷售、財務等其他職能部門的決策提供參考依據[1]。2.2績效考核的內容考核是對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度等進展評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。在我國傳統的績效考核中，常常將考核內容分為德、能、品、績四個方面：“德〞是人的精神境界、道德品質和思想追求的綜合表達。德決定一個人的行動方向——為什么而做；行動的強弱——做的努力程度；行為的方式——采取何種手段到達目的[2]。“能〞主要指人的能力素質，即認識世界和改造世界的能力。它不是孤立、靜態存在的。因此對能力的評價應該在素質考察的根基上，結合其在實際工作中的工作表現來判斷。一般包括動手操作能力、認識能力、思維能力、表達能力、研究組織指揮能力、協調能力、決策能力等。“勤〞就是指一種工作態度，它主要表達在日常工作表現上，如工作的積極性、主動性、創造性、努力程度以及出勤率上。對勤的評價不僅要有對量的衡量，如出勤率，也要有質的衡量，即是否以滿腔的熱情，積極、主動地投入工作。“績〞，就是員工的工作業績，包括完成工作的數量、質量、經濟效益。在企業中崗位責任不同的人，其工作業績的評價重點也有側重。對績的考核是對員工績效評價的核心。2.3績效考核的方法常用的績效考核方法主要有以下幾種:一是以業績報告為根基的績效考核方法，如自我報告法和業績評定表法;二是以員工比照為根基的績效考核方法，如簡單排序、配比照擬或強制分布法;三是關注員工行為及個性特征的績效考核方法，如因素考核法、圖解式考核法、行為錨定評定表法;四是以個人績效合約為根基的績效考核方法;五是以特殊事件為根基的績效考核方法，如關鍵事件法和不良事故考核法;六是立體考核法，如360度考核方法;七是其他績效考核方法，如工作標準法(勞動定額法)、自我考核法、民意測驗法和綜合法(各類績效考核的方法進展綜合運用)。2.3.1排序和強制分布法排序法根據員工的工作行為進展相互比照的根基上對員工進展排序，提供一個員工工作的相對優劣的評價結果。強制分布法是將員工績效分成假設干個等級，每一等級強制規定一個百分比，視員工的總體工作績效將他們分別歸類。使用這種方法，意味著要提前確定不同績效等級員工的比例，從而將被考評者分別歸正態分布規律，先確定好各等級在總數中所占的比例。例如假設劃為成優、中、劣三等，則分別占總數的30%,40%,30%;假設分成優、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10%,20%,40%,20%與10%然后按照每個績效的相對優劣程度，強制列入其中的一定等級[3]。2.3.2關鍵績效指標法關鍵績效指標法用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于:使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經營重點和階段性方向，成為績效考核的根基。對于采用工作報告來進展評價的關鍵事件法，是否有助于對員工進展建議反響和輔導，在很大程度上取決于評價者在撰寫工作報告時選的主題，因此，難以確定反響結果。同時，由于這種評價技術沒有對員工評定一個綜合的分數，因此無法在員工之間進展橫向的比照，從而也就不適合為員工的獎金分配提供依據。2.3.3行為錨定等級評價法在設計行為錨定等級評價法之前，首先必須搜集大量的代表工作中的優秀和無效績效的關鍵事件，然后再將這些關鍵事件劃分為不同的績效維度，那些被專家們認為能夠清楚地代表某一特定績效水平的關鍵事件將會被作為指導評價者的行為事例。管理者的任務就是根據每一個績效維度來分別考察雇員的績效，然后以行為錨定為指導來確定在每一績效維度中的哪些關鍵事例是與雇員的情況最為相符的，這種評價就成為雇員在這一績效維度上的得分[4]。2.3.4360度績效考核法工作是多方面的，工作業績也是多角度的，不同個體對同一個體得出的印象是不一樣的，該方法通過不同的考核者從不同角度來考核，全方位、準確地考核員工的工作業績。它由被考核人的上級、同級、下級和客戶對他進展評價，通過評價知曉各方面意見，清楚自己的長處和短處，來到達提高自己的目的。由于360度考核集合了各方面的意見，信息的可靠性較高。2.3.5等級鑒定法等級鑒定法是應用最廣泛的員工業績考核技術。在應用這種評價方法時，評價者首先確定績效考核的標準，然后對每個評價工程列出幾種行為程度供評價者選擇，各項選擇含義要明確，對評價者來說各工程含義清楚。這樣，得出的考核結果可以進展橫向比照。2.3.6行為對照表法首先，人力資源部要提供一份描述員工標準的工作行為表格，評價者將員工的工作行為與表中的描述進展對照，找出準確描述員工的行為的描述，這一方法找出的評價結果比照真實、可靠。在某些情況下，行為對照表對于每個反映員工工作行為的陳述都給出了一系列相關程度的判斷，每一判斷被賦予不同的分數。評價者根據員工的行為表現進展選擇后，將員工在各項上的得分加總就是這一員工的總分[5]。2.3.7目標管理法目標管理法無論是在私營部門還是在公共部門都被廣泛地使用著。在一個目標管理系統中，企業的最高管理層首先要為公司確定來年的戰略目標。接著這些目標會被傳到達下一級管理層，這一層級的管理者就需要明確，為了幫助公司到達這些目標，他們自己應當實現哪些目標。這種目標確定過程會依次延續下去，直到公司中的所有管理者都確定了能夠幫助公司實現總目標的個人目標為止。而這些目標就成為對每一位雇員個人的工作績效進展評價的標準[6]。目標管理系統有三個共通性的組成局部。其一，它要求確定具體的、有一定難度的、客觀的目標。其二，目標管理系統中所使用的目標通常不是由管理層單方面確定的，而是由管理者及其下屬人員共同參與制定的。其三，管理者在整個評價期間通過提供客觀反響的方式來監控雇員達成目標的進展過程。目標管理法對于組織的績效水平確實有著積極的效果。此外，從這種方法的目標確定過程(即全員參與目標的制定)來看，目標管理法也很有可能將雇員個人的績效與公司的戰略目標聯系在一起。2.4績效考核的目的隨著企業管理的需求與開展，績效考核的目的已擴展到較廣闊的領域，上到確保企業戰略的實現，下到保障具體員工的業務實現。2.4.1以實現企業戰略目標為目的的考核從企業的具體實踐中，在現代企業所推行的績效考核的作用，遠遠超出了人力資源管理的領域。如通過績效考核及相應的管理，可提高企業核心競爭力、實現企業戰略轉型，并能夠確保企業將組織短期目標與長期目標相聯系等，因而成為企業在競爭環境中確保存在和開展的有效手段。2.4.2以實現人力資源管理為目標的考核績效評估作為支撐企業人力資源管理的有力工具，在實際運用中具有多種功能，例如:給上級衡量員工優缺點的途徑；給員工定期與上級就績效進展溝通的時機；作為薪資或績效獎金調整的依據；作為賞罰的依據；作為晉升或降級的依據；作為組織成員提高競爭意識與意識的手段；作為開掘教育訓練的需求，人力培育的依據；作為協助職業生涯規劃的依據。2.5績效考核評價主體及其選擇評價主體即評價者，在績效評價過程中，選擇適宜的評價主體非常重要，它是保證績效評價客觀、合理、全面、有效的關鍵。各種評價主體的比照方以以以下圖：表2.1各種評價主體的比照評價主體優點缺點直接上級直接上級有能力評價下屬;上級對下屬績效負有直接責任，有獎懲下屬權利，因此有動力評價;有利于績效反響。上級可能對某些工作缺乏有效觀察影響評價效果;由于偏見可能影響評價客觀性和公平性同事評價同事從事相近工作，熟悉彼此工作背景和工作要求;接觸時機多，互相了解:有效防止其他評價者可能產生的主觀和成見。同事可能礙于情面不愿意評價對方:當評價結果用于加薪等競爭性目的時，易造成關系緊張、影響團隊合作。下屬評價能提供許多有價值的、難以得到的信息。易使上級處于困境和不利地位，可能產生上級不敢嚴格管理或討好員工的現象。自我評價比上級評價更有建設性;減少對評價結果的排斥;促進自我鼓勵，有利于個人開展和績效改進。易使員工隱藏缺點、夸大優點，導致膨脹性評價等。顧客評價促使員工重視顧客，提高服務質量評價本錢高，可能串謀制造虛假績效。360度評價法提供全面、公正、真實、客觀、準確、可信的信息;從個人角度看，通過評價，人們可以了解自己在職業開展中存在的缺乏，從而鼓勵個人努力工作，創造更好業績;從組織角度看，可從更多渠道了解被評價者的績效信息，對其作出客觀評價。實施本錢高，收集和處理信息量大;不同評價者之間的意見沖突假設何處理是較敏感的問題。由于360度考核信息來自多種渠道使得獲得的信息質量可靠，比其他單個主體考核更為客觀、公正，能使員工發現存在的缺乏從而鼓勵個人努力工作，而且從多個人而非單個人那里獲取反響信息，可以減少偏見對考核結果的影響，同時從員工周圍的人那里獲取反響信息，可以增強員工的自我開展意識,因此采用多個評價主體來進展考核更可靠。3GS公司績效考核現狀分析3.1GS公司簡介廊坊市廣森商貿〔GS〕始建于一九九九年，注冊資金二百萬元整，公司位置座落于廊坊市鋼材交易市場內五號別墅，貨物主要發往京津、保定及周邊各個縣市。公司為了擴大公司的規模并擴大業務的輻射面今年在天津注冊成立了分公司，分公司位置座落于天津市東麗區軍糧城，位于天津空港國際物流中心與天津港之間，距空港十公里，距天津港二十公里，距鐵路專用線五公里。毗鄰京津唐高速、唐津高速、津濱高速，輻射京津、華北、東北、西北等主要地區距鐵路專用線五公里。公司擁有小型露天貨場，封閉倉庫二千平方米，辦公樓二百平方米，大型龍門吊車兩臺，吊力10-40噸，先進的全自動卷板開平設備兩套，開平厚度1.2mm-25mm，開平寬厚最寬可達2300mm，年銷售鋼材100萬噸。主要經營品種：熱軋卷板、開平板、冷軋板、中厚板、花紋板等鋼鐵材料。主要國內一級代理鋼廠：唐鋼、太鋼、鞍鋼、泰山鋼鐵等國內大鋼廠，在與國內主要鋼廠建設穩定的供求關系，同時與中船重工物資貿易集團和天津潤飛集團建設長期穩定的業務往來關系。GS公司人員不多，現有員工20多人，其中本科學歷占到總人數的60%，而且組織構造并不復雜。其組織構造是一種典型的直線式構造，最高層為總經理，下層分設兩個職能領導業務經理和分公司經理，由他們分管銷售和貨場的全部工作，而公司的財務部門則由總經理直接控制，GS公司組織構造詳見以以以下圖3.1：總經理總經理財務部業務經理分公司經理會計出納營銷人員營銷人員貨場負責人貨場負責人庫管人員開平吊車組開平吊車組庫管人員圖3.1廣森公司組織構造圖3.2GS公司考核體系存在的問題Gs公司員工的流動性較大，有50%的新進員工平均四個月就離職。這不僅增加了公司對人力資源的培訓本錢，而且影響了公司工作的連貫性，對公司的開展造成了很大的負面影響。據資料顯示公司的平均工資從九八年剛成立時的680元到現在的1150元，已經有了較大幅度的增長。與鋼材市場的其他公司相比，GS公司的工資水平也處于中等水平。人員流動很大，而營銷人員占相當大的比例。人員流動情況如以以以下圖圖3.2人員流動情況只有二十幾人的公司卻有如此高的流動率，且仍有上升趨勢這不僅浪費了公司的人力資源本錢又影響了工作的連續性，對公司的開展很不利，經調查研究，公司的績效考核存在很大問題。問題具體表現在以下幾個方面：3.2.1績效考核體系不存在公司考核體系不存在，考核工作不健全。所有考核指標的落實、監視都由總經理一人承擔。同時公司每周、每月、每年的具體工作任務，只有公司經理清楚，中層、基層員工每日只要做好領導安排的工作即可。根本沒有具體的考核制度來考評員上是否符合公司的要求，是否符合公司整體目標。不健全的主要方面在于公司僅有的考核是對營銷人員的月考核，沒有對其他員工進展考核。同時績效管理職責不清，缺乏培訓:缺乏有效的績效管理流程及制度。這些表現造成了公司人員選用比照隨意，員工在工作中積極性不高，辦事效率較低；公司僅有的考核成了走過場，流于形式:評選先進成了“輪流坐莊〞。公司組織構造不合理，沒有設立人力資源部門、績效考核體系不存在和績效考核工作不健全這三方面的表現己經嚴重影響了公司的正常運轉，公司總經理總是在抱怨公司的員工不能積極工作，而員工則認為公司的目標與個人工作聯系的嚴密性不夠，不能把員工的利益與公司目標聯嚴密系在一起。3.2.2考核指標欠科學GS公司由于受公司規模的限制，沒有設立專門的人力資源部門，也沒有績效考核的專門人才，因而績效考核指標體系設計不明確，對定性指標也沒有明確的評價標準和客觀尺度。對營銷人員的考核也只停留在對業務量的考核上，而且這種考核也與業務量不直接掛鉤，僅僅表達在業務的獎金上，這嚴重挫傷了員工的向更高的目標努力。而鋼材市場內的多數企業都把績效工資與員工的業績結合起來，使業績與薪酬直接掛鉤。以營銷人員為例，正泰物資績效工資0.1元/噸，而GS公司是“分工不分家〞，業績突出的發放獎金。但隨著績效的增加使得收入與績效的增加不成正比，工資與績效指標聯系不明顯如以以以下圖可以看出績效與工資的關系。圖3.3工資與績效聯系比照表由圖3.3可以發現，隨著績效的不斷增加，GS公司營銷人員的工資與其他公司營銷人員的工資就相差就越多，考核與企業的目標聯系明顯弱于其他公司。這使得公司員工對工資福利待遇不滿，挫傷了他們向更高目標努力的積極性，使的人員尤其是營銷人員的流動很大。此外，公司的考核根本都是總經理進展考核，經理不是營銷人員的直接上級，對營銷人員缺乏全面的了解，而且考核容易產生首因效應。這就造成考核只是根據員工的營銷成果來進展，對營銷人員的職業道德、工作態度、客戶關系等難以詳盡了解。因此考核使員工尤其是營銷人員對公司大為不滿，離職率居高不下。3.2.3缺乏考核反響GS公司管理者沒有將考核結果反響給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己那些方面感到滿意和肯定，那些方面需要改進，考核失去了原有的作用。并且員工不能對自己的績效有充分的了解，優秀員工的積極性受到打擊，一般員工也不能糾正自己的缺點，導致績效持續不好。要解決上述的問題，就需要做好公司組織構造的工作，包括崗位確定、崗位分析等工作，這樣就明確了崗位職責，如果建設了新的績效考核體系，在新的績效考核環境中，以通過重點解決其中的一個問題來解答，即通過對GS公司員工績效考核體系的構建與運用來解決GS公司管理中存在的問題。4績效考核體系總體的設計一個完整的績效考核系統主要包括以下幾個方面：考核宗旨和目的、考核原則、崗位分析、崗位評估、崗位考核標準、考核內容、考核方法、考核程序與流程、考核的實施、考核的結果、結果的分析與反響。根據上述的幾個方面，在建設廣森商貿(GS)的績效考核體系中，分別介紹了GS公司績效考核體系的根本流程、建設原則、績效考核方法確實定、工作分析、考核標準、具體的考核制度文件、考核的評價與反響、以及績效的改進。4.1績效考核體系設計的根本流程與原則4.1.1績效考核體系設計的根本流程績效考核體系的設計首先要在明確考核目的的根基上確定體系設計的原則與方法，在進展崗位分析的根基上建設崗位說明書，進而考核的標準制定績效考核表并進展反響，以以以下圖是考核體系設計的根本流程：績效考核的反響確定績效考核設計原則績效考核的反響確定績效考核設計原則確定績效考核的方法Gs公司的崗位分析崗位說明書的編制確定評價的標準與權重績效考核量表的制定圖4.1績效考核體系構建的根本流程4.1.2績效考核體系的設計原則績效考核體系設計應遵循的一般原則為：a)透明公開原則公司的績效考核標準、考核責任等都應當有明確的規定，而且在一定的連續時間內，考核的標準和內容不能有太大的變化，使考核方法具有一致性。同時考核的程序、標準在企業內部應當對全體員工公開，加大對考核工作的考核力度，這樣才能使員工對績效考核工作產生信任感，對考核結果也能產生理解并加以承受。b)客觀考核原則績效考核應當根據明確規定的考核標準進展考核，盡量防止摻入主觀感和感情色彩。也就是說，要作到用事實說話。考評一定要建設在客觀事實的根基上，要客觀的反映員工的實際情況，防止由于光環效應、親近性、偏見等帶來的誤差；另外要把被考核者與既定標準做比照，而不是在人與人之間做比照。c)與企業管理理念相一致原則考核內容實際上就是對員工的工作行為、態度、能力、業績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。考核內容是企業組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考核內容中必須明確企業鼓勵什么，反對什么，給員工以正確的指引。d)側重原則考核內容不能涵蓋崗位上的所有工作內容，為了提高考核的效率，降低考核本錢，并且讓員工清楚工作的關鍵點，考核內容應該選擇崗位工作的主要內容進展，不要面面俱到，不要考評與考核無關的內容，績效考核是對員工作的考評，不影響工作的內容和其他任何事情都不要進展考評。比方員工的生活習慣、行為舉止等內容不宜作為考核內容，否則會影響相關工作的考核結果。e)反響原則考核的結果(評語)一定要反響給被考核者本人，否則就起不到考核的教育作用。在反響考核結果的同時，應當向被考核者就評語進展說明解釋，肯定成績和進步，說明缺乏之處，提供今后努力的參考意見等等。對考核結果經過整理、分析，可以得到有關考核工作的信息，這些信息反響到下一個周期的考核方案的擬訂是十分有用的，所以除了對個人信息的反響，還有對公司考核結果信息的反響。f)公平原則對于同一工作崗位的員工要使用一樣的考核標準。g)針對性原則目的不同要求不同，對不同的崗位、不同的部門應區別對待，目的各有側重。除上述原則之外，績效考核系統還應當:1)簡單易懂2)接近工作實際3)定期化4)全面(有自我評定)5)關注外部客戶(顧客)的需要6)靈活反映環境變化4.2績效考核體系方法確實定在前面介紹的績效考核方法中，強制分布法是將員工績效分成假設干個等級，每一等級強制規定一個百分比，視員工的總體工作績效將他們分別歸類。使用這種方法，意味著要提前確定不同績效等級員工的比例，從而將被考評者分別歸類到每一個工作績效等級上去。這種方法比照簡單，也相對公平，它適用于規模較大、工作繁多的組織。因此，該方法廣泛地用于組織的年終考評，例如先進的評出、工資的晉級等。該方法的弊端在于平均主義，不利于調動所有員工的積極性。各主要的績效考核方法優缺點如下表4-3所示:表4.2主要績效考核方法的比照評價方法提供績效反響和指導分配獎金和時機最小化本錢防止評價錯誤排序和強制分布法不好不好或一般好一般工作報告法不確定不好一般不確定行為對照表法一般好或一般一般好等級鑒定法一般一般好一般行為錨定評價法好好一般好360度評價法非常好好不好非常好目標管理法非常好不好不好好由表4.2的比照發現，每一種方法都不是十全十美的。為更好地避開他們的缺點，利用他們的優點，在設計GS公司績效考核體系時考慮到GS公司人員較少，運用360度立體考核不會花費太大的本錢，況且360度考核與傳統績效考核工具相比比照公平、公正；由于它集中了多個角度的反響信息，有效的防止了只有上級評價的片面性，使從而使信息的質量更加可靠，并且它的運用可以加強部門之間的溝通，使人事部門開展工作較容易。因此本文以360度績效考核方法為框架，結合行為對照表法和量表考核法，可以簡單明了的考核出員工的績效，同時較全面的反映出各方面的信息。4.3GS公司崗位說明書的建設崗位說明書是職位分析的結果，其推廣和應用的最直接目的是標準人力資源管理與開發。一份合格的崗位說明書應該讓員工明確在實際工作中做些什么，假設何做，做到什么程度，做到這樣的程度需要什么樣的能力、資歷與工作技能，工作的環境與接口是什么樣的，以后的職位通道是什么等等，標準的崗位說明書則是處理復雜的系統人事管理的根基。根據公司的崗位設置情況和組織構造，擬定如下表，以確定崗位職責，制定出合理的崗位說明書。為了更好得對職位說明書有更直觀得了解，下面以營銷人員的崗位說明書為例建設崗位說明書。表4.3營銷人員的崗位說明書工作職稱：營銷人員〔基層〕崗位職責：進展營銷，每日詢問鋼材市場內各經營者開平板的價格，以及京津地區板材經營者的價格；網上查詢京津地區和廊坊周圍縣市的鋼構造公司、鍋爐廠及汽車改造廠的聯系方式，同其采購人員取得聯系。填制銷售單，以便作為客戶與庫管裝貨的憑證與財務溝通確認貨款的回籠情況。所受監視：1、業務經理、總經理2、在規定的權限內，可單獨處理工作，負全責，有關營銷工作重大事項須向業務經理匯報，經批準后執行;所需要資格條件：1、專科以上學歷2、了解根本營銷知識，及開平板的用途。3、市場營銷或工商管理專業工作溝通關系：1、外部關系：客戶的采購人員及其他公司的營銷人員。2、內部關系：公司經理、營銷人員上級與下級關系：上級領導：GS公司業務經理直接領導：無晉升：業務經理工作時間：一周六天工作環境和條件：主要為室內工作按照上表，依據崗位說明書要求的內容，建設起GS公司各個崗位的崗位說明書。貨場負責人的崗位說明書和業務經理的崗位說明書見附表4.4和4.54.4績效考核標準與權重確實定4.4.1績效考核標準的內容績效考核標準的內容可以概括為三個方面:a)工作態度b)工作能力c)工作業績4.4.2績效考核層次的劃分有關績效考核層次的劃分如下:公司高級管理層:總經理崗位公司中級管理層:分公司經理、業務經理崗位公司基層管理層：貨場負責人、財務部人員崗位4.4.3確定各績效考核層次人員考核標準內容的權重比例根據不同層次的崗位，對于崗位的考核標準內容的權重也有所不同。對于高層的管理者和基層的人員，在工作業績方面的要求上就有較大的差異:管理者在績效考核中工作業績是很重要的一個方面，在權重設計中為6，而在基層工作人員的考核中，業績比態度和能力的重要性要強，但更為重要的是態度、能力、業績的均衡開展，其權重設計中為4。GS公司經過會議討論，結合績效考核的總目標，確定了各績效考核層次人員考核標準內容的權重比例，詳見下表:表4.6各績效考核層次人員考核標準內容的權重比例分配表考核層次工作態度工作能力工作業績公司高層226公司中層235公司基層3344.4.4各層次考核人員考核內容權重確實定有了績效考核層次的劃分和對由崗位說明書確定的關系中對各層次考核人員確實定，就可以根據權重分析確定各層次考核人員考核內容權重:這里運用AHP(也稱層次分析加權法)加權法以便合理的計算各層次考核人員的權重。下面以高層考核的工作業績為例來說明權重的計算：首先建設評判量化等級表如圖4.7：圖4.7量化等級表比照情況比照情況量化兩指標同等重要同等重要1據經歷一指標比另一指標稍微重要稍微重要3據經歷一指標比另一指標更為重要更為重要5事實證明一指標比另一指標更為重要確實重要7事實證明一指標比另一指標明顯重要絕對重要9兩指標比照情況介于上相鄰情況之間要折中取中間值2\4\6\8對高層考核的各層次人員中,如部門經理A、公司基層B、外部顧客C、自評D，假設我們認為A比B稍微重要時，則在B行A列穿插處給B記1/2，在A行B列穿插處給A記2，這樣我們就可以編制出權重一覽表如下ABCD權重A12534.5B1/21453.5C1/51/4110.9D1/31/5111.1合計2.033.45111010在表下方的合計欄中將各要素逐列求和。得到最后一行的數據為：2.033.451110，然后逐行求出各考核層的權重：A的權重=〔1/2.03＋2/3.45＋5/11＋3/10〕/4*10＝4.5B的權重=〔0.5/2.03＋1/3.45＋4/11＋5/10〕/4*10＝3.5C的權重=〔0.2/2.03＋0.25/3.45＋1/11＋1/10〕/4*10＝0.9D的權重=〔0.33/2.03＋0.2/3.45＋1/11＋1/10〕/4*10＝1.1同理可以計算出其他考核內容的層次的權重下表4.8是公司高層的權重表表4.8公司高層考核權重表各部門經理A公司基層B外部顧客C自評D工作態度4312工作能力2.53.52.51.5工作業績4.53.50.91.1公司中層的考核權重表和基層權重表見附件表4.9和4.10中4.5考核標準和考核表下面以GS公司管理崗位的考核表為例說明考核標準和考核表的建設方法。表4.11公司管理層績效考核表等等級項目ABCD態度價值觀〔25〕忠實服從公司價值觀，自覺維護公司形象25理解公司價值觀，愿意為公司效力20理解公司價值觀，有一定歸屬感15不理解公司價值觀，無歸屬感7.5責任〔25〕心具有極高的責任心，出色完成各項任務25具有責任心，職責范圍內工作盡心20有責任心，能自覺完本錢職工作15缺乏責任心，需要時常監視。7.5紀律性(50)考核期內沒有出現違法違紀現象分值為50分；出現一次違紀一次扣除5分，出現嚴重違紀行為一次扣15分；其他視輕重扣分，扣完為止能力決策能力〔40〕領導能力極強，決策果斷，從不失誤40領導能力較強決策教果斷少失誤32領導能力一般，決策不太果斷有時失誤24領導能力差猶豫不決，經常失誤12溝通能力〔30〕與人交往毫無障礙，共同分享知識，工作順利30與人交往根本自如，與人分享知識24有時與人交往，偶爾分享經歷18封閉自我，從不與人分享知識9創新能力〔30〕知識、技能更新快，能經常提出合理改進方案，有大成就30知識、技能更新較快，能提出合理改進方案，有一定成就24知識技能更新一般，工作中尚能提出一些建議，收效小18知識和技能陳舊落后，墨守成規，創新能力差9業績工作質量〔25〕工作高質量、高標準，并主動開展了其他工作〔25〕工作質量常常超過本職工作和領導要求，使人可信。〔20〕工作質量符合本職工作要求，無任何過失。〔15〕工作不符合本職工作和領導要求〔從15分開場，每低于10%減2.5分工作完成情況50完成目標任務量的90%及以上〔50〕完成目標任務量的80-90%〔40〕完成目標任務量的70-60%〔30〕完成任務60%以下從30分開場,每低于10%減5分分管部門任務完成情況〔25〕完成目標任務量的90%及以上(25)完成目標任務量的80-90%〔20〕完成目標任量的70-60%〔15〕完成任務60%以下從15分開場，每低于10%減2.5分按上面的方法計算出員工的考核成績具體計算范例如下假設高層領導按公司績效考核表〔4.11〕所得各考核工程的平均分數如下表所示：考核工程部門經理公司基層外部顧客自評工作態度75837085工作能力86897588工作業績87908286則按照公司高層考核權重表〔4.8〕中的權數計算各考核單項得分為A=∑評價得分*評價者考核權重工作態度：7.5×4＋8.3×3＋7×1＋8.5×2＝78.9工作能力：8.6×2.5＋8.9×3.5＋7.5×2.5＋8.8×1.5＝84.6工作業績：8.7×4.5＋9×3.5＋8.2×0.9＋8.6×1.1＝87.49把所計算結果帶入各考核標準內容的權重比例分配表的相對應的權重求總分：總分為：Z=∑單項得分A*內容標準權重78.9×0.2＋84.6×0.2＋87.49×0.6＝85.194按上面的計算方法，計算出各員工的績效考核成績。5營銷人員績效考核體系的設計由于營銷受多項指標的影響，并且主要工作是對企業外部，很多定性指標難以衡量，體系的總體設計考核指標不夠明確，對營銷考核的關鍵指標沒能反映出來，對業績考核表內容的設計有些空洞，而且對有的崗位考核人員過多，教條化，造成資源的浪費，因此下面針對問題比照突出的營銷人員績效考核專門設立營銷人員的績效考核體系。為了使營銷人員的考核指標能夠更加明確的得以反映，使流動性最多的營銷人員對考核感到公平，客觀，更考慮到考核的科學性和可操作性，下面從定性和定量兩方面綜合考慮，構造營銷人員的績效考核體系。5.1營銷人員績效考核指標確實定為了全面的反響影響銷售的各方面因素，對營銷人員進展硬性指標考核的同時，進展定性方面的考核，進展盡量全面的考核，從定性和定量兩方面進展著手。由于硬性指標比照容易確定，一般可以明確確實定，而定性指標不容易確定，為了能夠鎖定影響營銷的定性關鍵因素，下面運用魚刺圖以確定出定性的關鍵指標：圖5.1營銷人員定性指標魚刺分析圖圖5.1營銷人員定性指標魚刺分析圖遵紀守法遵守信義職業道德人際交往工作態度積極負責工作熱忱與客戶的信息溝通合作性與采購溝通應變能力客戶溝通客戶關系開展潛力溝通能力上級溝通愛崗敬業責任感與同事協調競爭者信息由魚刺圖可以看出營銷人員的定性關鍵指標，而考核的定量指標主要表達在銷售額、銷售任務的完成率、銷售費用率和貨款回籠率。下表5-1是公司銷售人員的考核指標體系：表5.1GS公司營銷人員考核指標體系二級指標一級指標職業道德X11定性X1工作態度X12合作性X13客戶關系X14開展潛力X15銷售金額X21定量X2貨款回收率X22銷售任務完成率X23銷售費用率X245.2營銷人員績效考核方法由表5.1看出GS公司營銷人員考核指標體系中有定性指標也有定量指標，為了使考核更有效，利用成效系數法對定量指標進展無量綱化處理使可比照性較強；對定性指標則運用模糊評價法效果更好。5.2.1用成效系數法對定量指標的考核成效系數法是根據多目標規劃的原理，對每個考核指標分別確定一個滿意值為上限，一個不允許值為下限，按線性正相關的方法將不同的考核指標進展無量綱化處理，計算各指標實現滿意值的程度，并以此確定各指標的分數，再經過加權幾何平均進展綜合，從而考核被研究對象的綜合狀況。運用成效系數法中滿意值與不允許值確實定要科學合理，尤其是滿意值，不要定的太高，難以到達，而影響積極性，也不要定的太低沒有鼓勵效果。據此要求確定出各指標的滿意值與不允許值。在確定各指標的滿意值與不允許值后，根據公式計算各指標單項考核分數，公式1：Fi=(Di-dmin)/(dmax-dmin)*40+60其中Fi為指標i的評價分數，Di為指標i的實際值，dmax為指標i的滿意值，dmin為指標i的不允許值。利用上面的方法對某銷售人員的定量指標進展計算：先確定滿意值與不允許值并根據收集到的資料，得到實際值如下：X21X22X23X24實際值5097852滿意值901001001不允許值4093605把上表中的數據代入公式1中得到的定量指標的分數分別為68，82，9.85，90。根據AHP方法確定四項指標的權重分別為0.32，0.23，0.28，0.17經過加權平均得到該營銷人員的定量局部得分79.925.2.2用模糊評價法對定性指標的考核模糊評價法是基于模糊集合論根基上的綜合評價方法，它使評估中遇到的模糊因素明晰化，定性指標數量化。由于營銷人員聯系的范圍較廣，評價系統比照復雜，描述系統的不確定性也在增加，在考核中考核指標是明確的，但考核標準就無法準確確定，在評價時不同標準之間沒有明確的界限，考核中很多沖破了“要么A要么非A〞的約束。但實際情況經常處于A與非A之間的狀況之中，這使考核具有很大的模糊性。對績效評價中的不確定現象，進展數學處理的方法是力求刻畫A與非A之間的任何狀況，從而對一大類不確定通過客觀的量化處理，因此在營銷人員的定性指標考核中運用模糊評價法以使指標量化。a)建設評判集V=｛優，良，中，一般，差｝=｛100,80,60,40,20｝b)構造模糊評判矩陣R如果與該營銷人員有工作關系的10人對該人員的定性指標的評價結果如下：優良中中差X1163100X1252210X1334300X1453200X1542310注：表中數字為對該等級認可的人數則構造的模糊評判矩陣0.60.30.1000.50.20.20.10R=0.30.40.3000.50.30.2000.40.20.30.10C)模糊綜合考評模糊評價B=W*R這里W為權重系數矩陣根據AHP方法計算的定性指標的權重分別為0.1，0.24，0.31，0.2，0.15因此模糊評價結果為0.1T0.60.30.1000.433T0.240.50.20.20.10=0.292B=W*R=0.31*0.30.40.3000.2360.150.50.30.2000.0390.40.20.30.100因此該營銷人員的定性綜合得分為100*0.433+80*0.292+60*0.236+40*0.039=82.385.2.3用加權平均法計算出綜合得分運用AHP方法確定的定性與定量的權重分別為0.25和0.75則計算的該營銷人員的綜合得分為0.25*82.38+0.75*79.92=80.5356考核結果的應用與反響6.1考核結果的應用我們將考核的結果分為分數和等級兩種，分數與等級有以下一個對應關系，各等級還有比例控制。見下表6.1：表6.1分數與等級對應表等級ABCDE分數≥8575-8465-7450-64≤49比例25%30%35%8%2%考核等級對應一個較大的分數區間，可以局部消除評價等級的誤差。這里采用強制分布的比例來進展劃分，有上表中的比例可以發現員工大多數還是好的，不致消除員工的積極性，同時沒有比例的考核結果必然拉不開差距而且沒有比例限制可能導致員工為了得到更高的等級而集體作弊，造成考核失去意義。績效考核的結果運用主要作為績效工資和年終獎發放的依據。6.1.1對月考核的獎懲規定A等：獎勵被考核人根本工資的20%B等：獎勵被考核人根本工資的7%C等：獎勵被考核人根本工資的3%D等：扣除被考核人根本工資的3%，累計4次解除與被考核者的勞動合同D等：扣除被考核人根本工資的8%，累計2次解除與被考核者的勞動合同6.1.2對年考核的獎懲規定優：全年考核成績不低于B且有不少于8個A者良：全年考核成績不低于B且有1-7個A者可：全年考核成績不低于C且有不超過3個C,未到達優良標準的。差：全年考核成績有不超過1個E且不超過3個D者，未到達優良可者劣：全年考核成績有不超過4個D且不超過3個E者，未到達優良可差者對優者年終獎金數是員工月根本工資的200%，下年的根本工資點數上浮一級；對良者終獎金數是員工月根本工資的150%，下年的根本工資點數上浮半級；對可者年終獎金數是員工月根本工資的100%；對差者年終獎金數是員工月根本工資的50%，下年的根本工資下浮半級；對劣者年終獎金為0，員工降級任用或解除勞動合同。6.2考核反響沒有反響的考核是沒有意義的，員工績效考核結果出來以后，把考核的結果反響給員工是非常重要的。一方面主管人員應將結果反響給員工，不僅能為員工的努力指明方向，而且能激發員工的上進心和工作積極性，從而提高企業的整體業績；另一方面也需要根據這次評估的目的將結果運用到人力資源管理活動中去，以使今后的人力資源管理活動有據可考，更具有科學性和嚴肅性。這一階段的工作還包括對績效評估制度的檢討，對不符和實際情況的評估內容和標準進展修改，以便進展下一輪的評估，使績效考核在每輪的考核中更加完善。員工績效考核信息的反響應做到以下幾點：員工承受該反響；員工對該反響能夠充分理解；該反響可以對員工的行為改進有所幫助。為了到達上述目標，考核反響時要做到正確反響，正確的反響除了要把真實情況告訴給員工以外，，還必須保證員工能全面而準確的理解反響信息，因此反響時要掌握以下反響技巧：1、使反響不針對人：反響永遠是描述性的，而不是判斷或評價性的。要針對工作本身，不要因為員工的不恰當行為而指責他，說他“很笨〞，這樣做不但容易無視工作本身的錯誤，還常會激起員工的抵觸情緒。2、樂于傾聽：下級對自己的工作最有經歷，對于自己能力和工作表現方面的缺乏也最清楚，所以最好讓下級自己發表意見。而且下級自己提出的建議最能夠被自己承受和執行。下級在工作中可能會有一些意見和抱怨，最好能讓下級表達出來，否則帶著情緒很難完全投入工作。3、強調具體行為：提出的建議盡量具體，最好能落到行為層次。根據員工的具體行為，明確指出他到底“錯〞在何處，而又好在何處。4、