許鳳英A公司試用期員工培訓存在的問題及對策分析A人力資源公司試用期員工培訓現狀問題及完善對策研究摘要隨著當前市場競爭態勢不斷激烈，企業對人才的需求不斷加大。試用期員工作為企業可開發的優質資源，對企業持續發展具有重要意義，而如何分析企業實際情況并制定適合于企業的培訓體系卻成為每個企業都要面對的共性問題。為全面提高試用期員工的整體質量，需要從企業的內部著手，針對新員工隊伍進行培訓，豐富人才庫，保證企業各項業務能夠順利開展。然而，A公司內部人才進行培訓的過程當中，存在多種因素的干擾，嚴重影響了人才的儲備進展，阻礙了業務的開展。因此，以A公司作為研究對象，根據調查結果，全面分析其存在的問題，尋找科學的解決方案，保證員工培訓效果更加顯著，助力A公司在當前的社會環境下能夠實現更加長久的發展。關鍵詞：員工培訓；試用期；需求分析；培訓評估目錄TOC\o"1-2"\h\u16105一、緒論 112767（一）研究背景 118209（二）研究意義 1288（三）國內外研究現狀 222847（四）研究方法及研究思路 39274二、相關概念與理論概述 422579（一）相關概念 44279（二）試用期員工特征 528752（三）論文研究的相關理論 625289三、A公司試用期員工培訓現狀概述 84478（一）A公司基本情況介紹 81330（二）A公司試用期員工培訓現狀 1013324四、A公司試用期員工培訓存在的問題 1111599（一）缺乏科學的培訓需求分析 111285（二）管理層對培訓工作參與度低 1229847（三）培訓工作質量不高 1315923（四）員工參與培訓積極性不高 1325366（五）缺乏有效的考核評估機制 1420280五、解決A公司試用期員工培訓的對策 146819（一）采取科學化的培訓需求調查 1426719（二）管理層提高培訓工作參與度 154323（三）提高培訓工作質量 1615642（四）提高員工參與培訓的積極性 1630302（五）健全培訓考核評估機制 1717221六、結論與展望 176953（一）結論 177587（二）展望 1826099參考文獻 194920附錄 2122653附錄A 2116995附錄B 23一、緒論（一）研究背景試用期是法律賦予用人單位和勞動者一個特殊的聘用期，在這樣一個特殊的時間平臺，能夠最大程度讓雙方熟悉彼此，開展合作。然而，當前試用期員工離職率仍然只增不減，對企業歸屬感和認同感低、員工忠誠度不高等現狀，使每個企業陷入招聘、離職、再招聘的無限循環。面對這樣的現狀之下，對處于試用期內的員工進行培訓是豐富公司人才庫的一個重要步驟。通過對試用期員工進行培訓，使員工從“社會人”轉化為“公司人”，讓員工認同企業的文化，了解企業的戰略，在實現自我價值的同時為企業創造價值。相反，如果員工認同感和歸屬感低，員工的自我效能感也會降低，輕則員工不能很好的適應工作，重則會使員工產生離職的想法，造成資源的損失。目前，很多企業對試用期員工培訓已經有所重視，但是其重視程度還不夠。大多企業更多注重員工在較短培訓時間內為企業帶來較高經濟效益，想讓員工花更多的時間在工作上。培訓系統不完善、不滿足員工個人需求，培訓質量不高都是企業的共性問題。即便是已經受過專業培訓的員工，隨著身邊工作環境和工作要求的變化，仍然需要進行知識更新的培訓。因此，除了員工自我成長發展，企業知識更新培訓更為重要。A公司成立于2002年，其業務的不斷擴展使其每年都要招聘一批新員工充實到員工隊伍中來。但是，A公司目前的培訓內容比較單一且與企業實際情況不相連接,同時也缺乏對部門和職責的系統考慮，導致員工培訓參與度和滿意度低，員工工作積極性下降。培訓工作不理想不僅影響了業務的開展，還容易造成員工流失。因此，需要結合A公司自身的實際情況，以試用期員工的成長規律為切入點，從新員工入職開始，全面系統的優化培訓體系，使他們能夠盡快融入企業，發光發熱，為A公司持續發展做出自己的貢獻。（二）研究意義通過借鑒國內外先進的培訓理論以及實踐經驗，結合A公司所處行業的相關特點，探索出一條更符合A公司試用期員工培訓的培訓理論設計，對試用期員工培訓課題探索補充實踐案例具有重要理論意義。其次，為同行業試用期培訓體系設計提供一定的實踐經驗。試用期員工培訓工作中存在的難點和疼點是每個企業都面臨的共性問題，通過對難點、疼點的梳理和分析，針對試用期員工這類人才的特點，提出相應對策，對其他同行企業在試用期員工培訓方面的改進有一定的現實意義。國內外研究現狀1.國外研究現狀（1）關于員工培訓概念的研究。美國著名的“科學管理之父”泰勒（1911）認為企業科學管理的范疇包括對員工的教育和培訓，提高員工工作效率就要遵循這一原則[1]。另一位學者Robert.L.Mathisl（2006）指出培訓指的是通過全體員工的共同努力下，實現共贏的過程，即企業通過提供軟件與硬件，幫助員工實現與企業發展戰略相一致的個人發展過程[2]。（2）關于員工培訓方法、模型的研究。美國學者Donald.L.Kirkpatrick（1959）提出柯氏四級評估模型，即“4R”，包括一級反應評估，二級學習評估、三級行為評估、四級結果評估[3]。（3）關于員工培訓重要性的研究。NemanjaBerber，AgnersSlavic(2018)認為，在經濟全球化進程加快，科技進步日新月異、國際競爭日趨激烈的今天，培訓已成為提高員工工作經驗、知識和業務能力的重要途徑，是企業提高生產力和產品質量的重要因素，是企業實現可持續經營，最終更好的實現企業發展戰略的法寶[4]。2.國內研究現狀（1）關于員工培訓概念的研究。陳國海(2012)表示培訓一詞大多體現在企業對員工的培訓環境當中，員工培訓指的是企業運用一整套科學的辦法，針對性的去提升員工能力、思維、素質或是幫助員工解決工作、生活等方面的困惑[5]。（2）關于員工培訓方法、模型的研究。學者陸惠文（2004）認為，應該從培訓標準是什么、培訓過程如何進行、培訓角色的學習方法特點等方面來分析培訓角色。陸惠文表示可以同時使用幾種培訓方法，而不是只選一種，例如：角色扮演、師傅帶徒弟、案例研究、工作輪換、無領導小組討論相互結合使用[6]。（3）關于員工培訓重要性的研究。楊毅(2013)表示，企業間的競爭日益激烈，人力資本已成為保證企業在競爭中立于不敗之地的核心，獲得高質量人才的前提是通過培訓提高員工的綜合素質，表明了培訓的重要性[7]。（4）關于員工培訓存在的問題及對策的研究。孫艷(2012)認為，當今企業在培訓新員工方面存在的主要問題是：對培訓的重視程度不夠、不注重培養團隊精神、對培訓結果沒有及時反饋。[8]?張菊香（2020）認為企業必須注重加強調查研究，廣泛傾聽員工意見建議，摸清每一名員工的培訓愿望與實際所需，從而在培訓的內容上突出針對性、層次性、差異性，在培訓的方式上突出靈活性、實踐性、多樣性，以滿足不同興趣愛好與履責需要的員工[9]。3.國內外研究述評結合當前國內外文獻研究的情況發現，多數研究以企業正式員工培訓體系進行研究，對試用期員工培訓體系的研究出現較晚，相關試用期員工培訓的實證案例也較少，在理論建設上較為薄弱。同時，對培訓的研究都是針對室內線下集中培訓，而戶外培訓和網絡培訓的研究卻很少有學者提到。試用期員工作為一種新生力量，能夠讓企業選擇到更加優秀的員工，豐富企業人才庫。但在培訓需求分析、培訓評估模式、培訓計劃等存在的問題，還是使得試用期員工培訓很難形成一個完整、系統化的培訓體系。基于上述研究的不足，以A公司試用期員工培訓作為研究對象，對培訓體系的優化進行深入的研究，對企業試用期員工培訓做出實踐并提供借鑒。研究方法及研究思路1.研究方法（1）文獻資料法。通過知網、網上圖書館、百度百科等渠道，搜索“員工培訓”“培訓與開發”“入職培訓”等詞匯，對國內外員工培訓的相關文獻資料進行收集、整理、分析，對培訓理論、培訓方法、操作經驗進一步了解的基礎上，明確分析方向。（2）問卷調查法。為進一步了解A公司試用期員工培訓工作現狀，對A公司試用期員工設計一份調查問卷并進行發放，通過整理問卷結果獲得相關數據支持，總結出現階段A公司在試用期員工培訓工作方面存在的問題，為A公司試用期員工培訓工作提供對策。（3）訪談法。通過對A公司試用期員工的訪談，探討A公司目前的試用期員工培訓現狀等方面存在的問題，結合調查問卷，使調查信息更加完善，使全文的研究更加全面和嚴謹。同時，通過訪談獲取反饋的關于A公司試用期員工培訓的問題和建議，為提出試用期員工培訓改進建議提供參考。2.研究思路第一步是收集研究論文所需的資料，整理電子資料，明確研究方向、目的。第二步是收集數據，以問卷調查方式調查，回收數據，并將數據進行整理、匯總。第三步是問題分析，根據A公司試用期員工培訓存在的問題進行分析，提出存在的問題。第四步是對策分析，根據分析A公司試用期員工培訓問題結果，提出合理化建議。二、相關概念與理論概述（一）相關概念1.試用期員工的界定試用期是由勞動合同的一定期限組成的，在此期間，用人單位評估勞動者是否合格，勞動者也評估用人單位是否符合自己要求，是一種雙向選擇。[10]試用期間用人單位可以通過員工對工作的接受度和靈活程度以及工作表現來判斷員工是否真的勝任這個工作。從員工角度看，也是給員工提供了一個認識單位、自我提升的機會。所以，試用期員工規定在一定時間內正常從事本職業工作，與正式員工一樣需要遵守企業規章制度，試用期員工也要在《勞動法》保護下，踏實做好本職工作，與企業共同發展進步。2.員工培訓概念泰勒（1911）認為企業科學管理的范疇包括對員工的教育和培訓，并指出提高員工工作效率應該遵循這項原則[11]。陳國海(2012)表示培訓一詞大多體現在企業對員工的培訓環境當中，員工培訓指的是企業運用一整套科學的辦法，針對性的去提升員工能力、思維、素質或是幫助員工解決工作、生活等方面的困惑[12]。廣義上的培訓是指在培訓的過程當中提升人的知識和技能，提高管理水平和樹立良好的價值觀，而狹義的培訓是指員工進入公司的勞動和合作的分工制度，企業進行培訓的更多目的是為了提高員工工作效率和生產力。總之，培訓對個人發展和企業持續進步都存在十分重要的意義。企業要根據自身實際情況及時更新培訓方法和模式，把培訓工作落實，保證每一次培訓都有實際性的進展，在滿足員工個人發展需求的基礎之上提升企業競爭力，實現兩者的共同進步。（二）試用期員工特征1.人員素質較高，可塑性較強受過高等教育的試用期員工知識面會更寬，文化程度、綜合素質較高，在良好的基礎之上試用期員工對工作強度的接受能力會較快較強，操作更容易上手。同時，具有可塑造性，高素質人才更有可能在這個健全的基礎上得到培訓和改造，以此滿足目前A公司的工作要求。2.迫切得到認可容易導致心理失衡新入職員工普遍想要在新崗位上發光發熱，勤于表現自己的工作能力，抓住一切可以表現自己能力的機會，讓領導看到自己的努力，但是過多的關注自我表現而又沒有機會表現就會容易出現心態失衡。心態失衡容易使新員工產生焦慮、不甘等負面情緒，久而久之會對融入集體、信任集體產生排斥，從而會形成單位間的裂痕，在執行工作任務時大打折扣，甚至會在面對他人離職時催發效仿行為。新員工心態失衡是“瓦倫達心態”作祟，心理學上將為達到某種目的而在行事過程中產生患得患失的心態稱為“瓦倫達心態”[13]。針對新員工心理失衡的問題，公司可以在傳統的物質獎勵基礎之上，利用精神獎勵滿足新員工的認可欲望，不僅能激發新員工學習新知識的熱情，同時還能提高新員工對企業文化的認可度。3.對新環境有畏懼感，人際關系較薄弱對于新的辦公環境、辦公軟件、新的溝通渠道、新的營銷思路，新進員工可能會有迷茫的一個階段。對于新鮮事物如果不能及時、快速的掌握可能會使得他們不安，不敢策劃或與領導外出時感到不安，不敢和同事們接觸，擔心自己會說錯話、做錯事，這種畏懼感會影響他們對業務的判斷。人際關系如果不能及時去處理，會直接影響到工作的交流和對接。4.喜歡富有挑戰性的工作試用期員工對于自己的工作內容十分的關注，在新入職培訓時從基礎的工作內容學起，簡單反復的工作內容會受到他們的排斥，同時會消磨他們的耐心，進而導致他們有流動的想法。在對中國知識型員工激勵機制實證分析中，張望軍、彭劍鋒(2001)指出激勵中國知識型員工的五個因素:工資報酬與獎勵、個人的成長與發展、有挑戰性的工作、公司的前途、有保障和穩定的工作[14]。員工可以在具有挑戰性的工作中拓展個人發展路徑，所以對工作結果有期盼的員工就會更加亢奮。（三）論文研究的相關理論1.培訓需求分析理論上世紀80年代，I.L.Goldstein、E.P.Braverman、H.Goldstein三人經過長期的研究，將培訓需求評價方法系統化，指出培訓需求評價應從三個方面入手，即組織分析、任務分析和人員分析，具體如下：（1）組織分析。結合公司的經營戰略，來設計相應的培訓方案，確定需要參加培訓對象，獲得決策者和員工對培訓開展的支持。（2）任務分析。任務分析能夠判斷不同職位的各項培訓任務，將各項任務的重要性、頻率和次數以及掌握的困難程度去精細定義，并指出要想完成這項任務，員工需要持什么樣的學習態度，具備哪些專業知識、技術能力。任務分析是一個十分耗費時間精力的過程。（3）人員分析。從員工實際情況的角度考慮，確定需要培訓的對象，分析培訓有哪些影響因素，現實情況與完成目標的要求之間的差距。同時，人員分析要從確認“培訓是正確的解決方案”角度分析。2.學習型組織理論1990年，彼得·圣吉在《第五項修煉》中，首次把系統動力學引用到學習型組織中，形成了獨特的學習型組織理論，并將“五項修煉”，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習、系統思考作為構建學習型組織的基本要素[15]。（1）自我超越。即建立愿景、看清現狀、實現愿景，也就是建立一個愿景，看到目前的情況并實現愿景。首先，每個成員必須清楚個人與愿景的距離，以便能夠去改變目前的狀況，達到目標。一旦實現了最后的愿景，就會培養新的愿景，隨著愿景的不斷發展，就會產生新的張力。。（2）心智模式。通過不斷的學習，改善成員心智模式的不足之處。即，改善思想方法、思維習慣、思維風格、和心理素質。（3）建立共同愿景。它是組織的中心和能量，是通過不同成員之間的溝通而形成的愿景。（4）團體學習。其建立在發展“自我超越”和“共同愿景”之上，團體學習是一個有競爭力的企業的先決條件。（5）系統思考。即要培養全局觀念，了解前因后果的關系，看清問題的本質。學習型組織理論主要基于對人的需求進行分析的理論，在試用期員工培訓的過程當中，如何高效利用培訓課時，完成預期的培訓目標，是培訓部門最關心的問題。通過對試用期員工進行培訓的形式，讓員工快速地進入工作狀態，掌握業務流程，為企業所用。3.柯氏四級評估理論1959年，唐·柯克帕特里克（kirkpatrick）提出四層次模型理論。該模型主要包括反應層次、學習層次、行為層次、效益層次四層評估方式[16]。（1）反應層次，即一級評估。可以通過問卷調查法、觀察法、訪談法的結果分析受培訓者的態度、注意力和興趣等，得出受培訓人員對培訓方式、培訓內容、培訓隊伍、培訓設施等的滿意程度，這一層次可以通過問卷調查進行評估。（2）學習層次，即二級評估。該層次的評估主要用于了解學習者通過培訓學到了什么，即學習獲得程度，主要衡量學習者對企業文化、工作技能、產品知識、業務流程和其他知識的掌握情況。可以通過常規的筆試、情景測試、現場工作演練等評估方法。（3）行為層次，即三級評估。用來測定接受培訓的人員能否把在培訓當中所學到的知識和技能運用到日常工作當中去。這個層次通常發生在培訓結束后的一段時間里。主要通過組織對受培訓人員的業績進行評測。（4）效益層次，即四級評估。用來判斷接受培訓后員工的工作業績提高的程度，企業有沒有因為培訓而經營的更好。可通過產品銷量、產品質量、員工離職率等指標進行測定。四層次評估模型是關于培訓評估的最著名和被引用較多的模型，是一種比較常用的培訓評估模式，它主要以接受培訓人員作為評估對象，反應層次和學習層次是對培訓的過程進行評估，而行為層次和效益層次主要是對培訓的結果進行評估。該模型對培訓結束后進行一次總結性評估，需要采集大量的數據，對企業來說有一定的難度，但是實用性很強，所以企業比較常用這種培訓評估模式[17]。三、A公司試用期員工培訓現狀概述（一）A公司基本情況介紹1.公司概況A公司成立于2002年3月，位于廣西百色市，主要以人事、勞動和社會保障行政管理工作為主，全系統目前共有156人，其中在職在編干部職工81人，政府臨時聘用專業人員6人。設有6個職能股（室），分別為：辦公室、綜合股、社保管理股、勞動保障監察股、人事人才管理股、工資福利股。下設二層機構4個，分別為社會保險事業管理局、勞動保障監察大隊、勞動人事爭議仲裁院、公共就業與人才服務中心。其主要職責有制定人力資源和社會保障事業發展規劃、引導人力資源市場建設，負責人員人事檔案管理和干部統計的工作，負責直屬單位專業技術人員和技校系列職稱等管理工作，監督并指導人力資源服務機構工作，促進人力資源的合理流動和有效配置。2.公司人力資源狀況（1）年齡結構。截止2021年底，A公司員工按年齡來劃分為，25歲以下員工約占19.47%，25-30歲員工約占38.05%，30-35歲員工約占29.2%，35歲以上約占13.27%。從總體來看，A公司青年員工占據比例較大，說明近年來A公司在不斷擴大規模，大量吸收新鮮血液，35歲以上員工比例較低，說明A公司員工年齡結構趨于低齡化。具體如表：圖3.1A公司年齡結構示意圖Fig.3.1SchematicdiagramofagestructureofcompanyA學歷結構。按學歷分布，A公司的學歷普遍較高，本科學歷占有71.68%，大專學歷占有20.35%，碩士及以上占有4.42%，中專學歷及以下約占3.54%，中專學歷比碩士學歷還低一定的比率。從整體來看，可以看出A公司的新員工招聘一直按標準的條件來實行，把學歷作為硬性的招聘條件。圖3.2A公司學歷結構示意圖Fig.3.2SchematicdiagramofAcompany'sdiplomastructure（3）崗位結構。總體來看，A公司管理類、財務類、銷售類人員占的比例較多，其中管理類人員約占34.51%，財務類人員23.89%，銷售類人員23.89%，技術類和其他類人員較少，分別占11.5%、6.19%。從崗位結構來看，管理類、財務類、銷售類員工作為公司重要組成部分，都在各自崗位上發揮專業特長，服務于公司。圖3.3A公司崗位結構示意圖Fig.3.3SchematicdiagramofpositionstructureincompanyA（4）新員工構成。從員工工作年限可以了解A公司員工入職時間普遍較低，入職1年內的員工僅占14.16%，1-3年員工約占22.12%，A公司應大力推進“招賢納士”工作，為公司注入新鮮血液。同時也能看出3年以上的人員較多，A公司可以利用這一優勢做好新進員工培訓工作，以“老帶新”等方式幫助他們盡快融入集體，熟悉工作內容和工作流程，掌握業務知識。同時，也要加強晉升渠道，更好地吸引住人才、留住人才、重用人才。圖3.4A公司員工工作年限示意圖Fig.3.4DiagramoftheworkingyearsofemployeesinCompanyA（二）A公司試用期員工培訓現狀1.培訓需求分析現狀一項培訓計劃的制定應該以培訓需求分析作為依據，培訓需求分析是培訓有效性的充分保證。44.25%的員工認為培訓開始前沒有進行科學的培訓需求分析。結合訪談可以了解，A公司對需要填寫的培訓需求表只關注培訓內容、培訓講師等，針對員工的部門不同、需要掌握的業務不同、領域不同等，員工所屬部門的職能需求、員工未來發展方向卻沒有得到充分的分析。培訓部門主觀臆斷，培訓的方式和內容沒有充分考慮到員工個人意愿，激發不出員工的積極性，致使員工參與度低。培訓需求分析不應該只通過人力部門去了解，還應該通過同部門的領導或員工對接受培訓的員工進行調查和談心，這種方式一定程度上還能減少員工對培訓需求工作的戒備心理，使其得到的數據更真實有效。圖3.5培訓效果不佳的成因Fig.3.5Causesofpoortrainingeffect2.培訓計劃的制定和實施現狀從問卷分析，20.35%的人認為A公司培訓方案依賴于固定的教案，比如大多注重對企業文化、企業愿景以及業務操作等內容的培訓，忽略員工認知需求，沒有及時更新培訓計劃。在培訓實施方面，53.1%的員工認為培訓方式比較單一，以“以老帶新”作為主要培訓方式。31.86%的員工認為培訓流于形式，說明員工沒有理解開展培訓活動的真正意義，培訓敷衍了事，久而久之就會失去它真正的作用和意義。培訓計劃不及時更新，員工參與培訓的體驗感就會下降，同時，如果員工學習獲得感不足，就會失去對工作的熱情。圖3.6培訓存在的問題Fig.3.6Problemsintraining3.培訓效果評估現狀從訪談可以了解到A公司在培訓效果評估上方式單一，即只在培訓后給員工發放培訓滿意度調查表，培訓調查滿意度以評分制為主，滿意度內容注重對培訓課程評價、對培訓師的評價、培訓服務評價、培訓效果進行調查，沒有關注到培訓是否真正滿足了員工的個人發展，員工對進行培訓的意愿如何，對培訓的不足之處和可取之處有什么意見或建議等等。重形式、輕內容，收集到的信息不真實且不全面，并沒有真正做到反饋，對培訓計劃的完善并沒有太大作用。從圖3.5培訓效果不佳的成因中了解，62.83%的員工認為A公司缺乏有效的考核評估機制，說明A公司在培訓評估工作上做的還不夠到位。A公司試用期員工培訓存在的問題經調查分析，A公司試用期員工培訓還存在培訓缺乏分析、管理層參與培訓工作程度低、培訓質量不高等問題，以下對問題進行具體分析：缺乏科學的培訓需求分析培訓需求調查方式單一。通過訪談了解，A公司通過發放培訓需求調查問卷作為員工對工作業務掌握程度的主要數據來源。同時，培訓需求調查表的調查內容只關注培訓內容、培訓講師、培訓服務等，沒有充分考慮到員工對培訓的意愿，員工又如何看待培訓的方式和內容等，A公司培訓需求調查方式太單一，分析的內容不全面。培訓需求調查對象不全面。員工培訓需求數據主要從分管領導、各股室負責人提供的資料獲得，而基層員工的培訓需求資料是缺失的，調查對象不全面。另外，分管領導、各股室負責人提供的數據又以業務上的需求為主，數據也不夠全面。如此開展培訓需求工作很難了解員工的真實需求，培訓也很難達到預期的效果。管理層對培訓工作參與度低通過問卷數據分析以及訪談結果整理，分析出當前A公司管理層對培訓工作參與度較低，主要表現在管理層對培訓工作重視程度、參與培訓決策方面，具體分析如下：管理層對培訓工作重視程度不足根據問卷調查結果顯示，40.04%的員工認為管理層不太重視培訓工作，說明A公司管理層對培訓工作重視程度不足，沒有真正認識到新員工培訓對發揮員工價值的作用。大多數管理者不重視培訓的表現是多方面的，比如需要投入大量的精力、財力去為培訓精打細算，但是員工流動性還是很大，還有一些管理層比較急功近利，希望員工在短期培訓中立竿見影。實際上A公司管理層不重視培訓工作不僅會打擊員工參與培訓的積極性，更不利于企業內部人才的儲備。圖4.1管理層重視培訓程度Fig.4.1Theextenttowhichmanagementvaluestraining2.管理層不參與培訓決策工作通過對A公司員工以及人力部門的訪談了解，A公司管理層是不參與培訓決策的，培訓的工作目前全部交由人力資源部門把控。管理層將員工培訓工作看作日常，思想上沒有真正把培訓工作看成是整個公司的重點工作。A公司從整體學歷來看綜合素質是不錯的，但是管理層沒有參與到決策中好好的利用這一優勢，導致人才資源浪費。培訓工作質量不高通過問卷、訪談結果分析，當前A公司培訓工作質量不高，對培訓經費投入力度小，培訓隊伍還不夠專業，師資力量也較為薄弱，具體分析如下：1.缺乏專業的培訓隊伍培訓工作成效和質量50%取決于培訓隊伍，A公司在試用期員工入職培訓方式上主要以“老帶新”、內部培訓隊伍培訓為主，公司內部培訓隊伍實際上是由資歷比較深的老員工組成的，并沒有專門成立一個隊伍外出學習培訓。同時，培訓隊伍并不合理化，培訓隊伍只由資深的老員工組成的，但是老員工還兼具其他職務。培訓還缺乏針對性，針對性指的就是培訓師不一定有某個業務的從業資格，并不完全真正了解自身工作外的業務流程和業務內容，即不夠專業化。2.培訓經費投入力度不足A公司成立初期，并沒有成立專門負責員工培訓的部門，直到公司逐步壯大，招聘的新員工不斷增加，才把培訓工作分到人事部門，由于人事部門人手不夠、業務繁雜，加上領導不太注重培訓工作，認為培訓需要投入大量人力、物力、財力卻留不住人才，得不償失，便減小了培訓經費的投入力度，培訓時長不得已縮短，開展的培訓次數也逐漸減少。決策者對培訓意義產生十分大的誤區就在于只考慮到對培訓的投入只是對員工自身的投資，而忽略了對培訓的投資其實就是一種儲備人才的方式，這樣的培訓理念將嚴重阻礙公司未來的生存和發展。美國每年培訓員工的總時間是150億小時，每個員工每年平均接受培訓達到15小時，用于正規培訓的費用是每年300億美元[19]。A公司目前已不處于成立初期的階段，如果未來想要繼續對外進行強烈競爭，就要做好有備無患的準備，而不是對培訓工作進行象征性的撥款。員工參與培訓積極性不高通過問卷、訪談結果了解，A公司在開展培訓活動中，培訓激勵方式、培訓活動方式單一，沒有充分調動員工參與培訓的積極性，導致培訓效果不理想，具體分析如下：1.激勵方式單一激勵方式單一，不僅不能激發員工參與培訓的積極性，還會使員工對培訓產生消極怠慢的態度。通過訪談了解，員工最喜歡在培訓當中獲得的首要獎勵并不是物質獎勵，而是個人能力和價值觀的提升，注重在培訓當中的學習獲得感。目前A公司主要以福利作為培訓獎勵方式，獎勵方式比較單一，沒有起到很好的激勵作用。結合試用期員工特性中新進員工喜歡富有挑戰性工作，比起物質獎勵更希望得到精神支持的特征來看，員工如果在培訓后能力沒有得到提升，認為公司進行培訓是在浪費時間，這間接的說明員工對培訓的參與度和積極性不是很強，培訓缺乏正確的引導。2.培訓方式單一A公司培訓方式比較單一，主要以講課為主，而培訓內容多為企業文化、公司產品知識、職業生涯規劃課程等知識類的培訓，短時間內可以得到有效傳授，但員工無法長時間集中注意力，容易使新員工乏味，培訓不能達到理想的效果。另外，培訓活動大多在室內進行，戶外體驗式培訓極少，A公司員工大部分都是90后，針對90后喜歡個性這一特點，會比較偏愛角色扮演、情景模擬等體驗感較強的體驗式培訓，傳統的培訓方式已經無法滿足他們的個性需要。（五）缺乏有效的考核評估機制一項培訓活動能否按規范的程序開展，很大程度上由長效的考核評估機制來支撐。從問卷調查結果了解，62.83%的員工認為公司的培訓評估制度存在問題，培訓機制的建設上存在明顯的不合理現象。首先沒有按照國家對于企業方面所提出的培訓具體要求來實行，沒有在培訓機制上完善和更新，導致培訓工作沒有具體的方向指引，進而在具體的執行方面也受到阻礙。通過訪談了解，培訓工作結束后，A公司只采用填寫紙質版的培訓情況評價表、培訓滿意度表的方式作為評估依據，評估方式過于簡單。評價表、滿意度屬于公開內容，會使接受培訓的員工礙于人際關系不能如實填寫，這樣調查的結果缺乏科學性和真實性。圖4.2培訓效果不佳的成因Fig.4.2Causesofpoortrainingeffect解決A公司試用期員工培訓的對策基于試用期員工的個性特點和價值觀，結合新員工入職培訓的常見問題，設計一項適用于A公司試用期員工的培訓體系。通過采取科學化的培訓需求分析調查、提高管理層培訓參與度、建立健全完善的考核評估機制等方式，解決當前A公司試用期員工入職培訓存在的問題，具體措施如下：（一）采取科學化的培訓需求調查培訓實際就是一項系統工作，培訓工作應當重點從培訓需求分析開始，然后確定培訓的目標，設計相關培訓方案，組織開展培訓，最后到培訓效果的評估和轉化，形成一個由組織各個單元相互聯系的學習網絡。其中：培訓需求分析是首要和必經環節，是決定培訓項目是否最終成功實施和取得預期效果的關鍵因素，培訓計劃的可靠性、員工參與的熱情、培訓質量與培訓效果及培訓成功轉化率等都受其影響[20]。A公司應當全面、科學的進行需求調查，以人力資源部門為主導，向分管領導、各股室成員及試用期員工發放培訓需求調查表，還可以通過開展經驗交流研討會，廣開言路，聽取并尊重不同員工的需求，最后由人力資源部門收集需求信息表并結合企業戰略目標，按照不同層次員工的性質特點，分析得出培訓需求報告，以此作為培訓計劃制訂的主要依據，科學合理的設置培訓活動，再結合培訓激勵機制激發員工的主動性，達到預期培訓目標和培訓效果。（二）管理層提高培訓工作參與度1.管理層加強對培訓的重視程度企業的發展與企業領導者以及所有員工的努力密不可分，而企業的人才資源開發還需要由不同的層次組成，包括領導者、老員工和新員工等。因此，在中小企業開展新員工培訓的過程中，應從以下兩方面著手：第一，讓企業高層領導從思想上重視對新員工的入職培訓。讓他們發自內心意識到新員工對企業未來發展的重要性，明白今天培訓新員工對企業的長遠發展將產生積極影響。第二，讓新員工意識到入職培訓的重要性。當企業對新員工培訓給予高度重視時，新員工也會從思想上有緊迫感，只有樹立員工個人前途命運與企業發展目標相一致的信念，激發新員工主動參與的意愿，才能讓新員工端正自己的學習態度和工作思維，在培訓中掌握更多的專業技術和崗位技能，建立企業和個人的命運共同體[20]。培訓工作的順利進行，和高層領導對培訓工作的關注程度和贊成程度有非常大的關聯，領導的重視是培訓實施關鍵。因此，高層領導應當加強對培訓工作的重視程度，構建培訓理念，實時關注培訓制度的開展。同時，對受訓員工也要構建起培訓理念，將培訓重要性理念灌輸給員工，讓員工能夠以積極飽滿的心態參與到培訓當中去。2.管理層積極參與培決策工作企業的快速發展不可能只取決于一種生產要素，他應該是多種因素的綜合。重視人才培養工作應該也是高層決策者必須重視且要掌握的重要工作內容之一。在物質基礎，即培訓資金能夠不斷輸入的基礎下，高層決策者應該參與到培訓制度、培訓計劃的制定當中去，這不僅有利于領導對培訓制度的掌握和了解，更能起到一個激勵員工的作用。員工了解到領導參與培訓工作就會對公司的培訓制度更加信任與重視，領導對培訓工作的支持能夠抓住員工的心，讓員工更加樂于、積極參與培訓。在開展培訓工作初始，可以加入領導講話、領導經驗分享交流的內容，通過與員工近距離接觸，讓新員工有一種重視感、歸屬感，一定程度上減輕新員工對陌生環境抵觸的心理。領導就是要經常參與本單位的培訓決策，就是要舍得在培訓上投入人力、物力、財力，就是要經常過問并監督指導本單位的培訓工作開展情況。（三）提高培訓工作質量1.培養專業的培訓隊伍培養專業的培訓團隊，提高培訓師資質量。向培訓基礎好的培訓師提供外出學習的機會，通過外出培訓拿到相應的證書，回公司后再針對本公司實際培訓情況進行培訓。提高培訓教師水平，還可以通過企業之間的交流來提高，通過開班學習互相分享培訓內容、培訓設施相互共享，解決單一的培訓內容，采取經驗交流方式一定程度上還可以節省培訓的成本。2.加大培訓經費投入為保證培訓活動有效實施，A公司應該在培訓資金上給予足夠的支持，加大培訓經費力度，重視員工培訓工作的必要性。同時，還要加強培訓經費的管理，制定規范的培訓審批制度，從申請到審批都要嚴格執行，確保每一筆培訓資金都能按照制度合理利用。最后，要重視培訓經費的跟蹤力度，保證培訓經費公開透明度，防止出現濫用、挪用等問題出現。（四）提高員工參與培訓的積極性1.激勵形式多樣化給表現優秀的員工給予物質獎勵和精神獎勵結合可以充分調動員工的工作積極性和主動性。物質獎勵以加薪和其他工作福利、生活福利