第十章績效薪酬內部薪酬的設計工具能力評價：技能薪酬設計職位評價：崗位薪酬設計績效評價：績效薪酬設計設計工具開篇案例（2-1）位于上海市的光明公司是一家IT企業，公司的主要產品是管理軟件。小王與小謝是光明公司的技術骨干，倆個人以前是大學同學，后來又一起進入光明公司工作，技術水準一樣。

小王和小謝分別負責不同的產品研發，小王負責A產品，小謝負責B產品。經過一年的艱苦努力，A、B兩個產品同時完成推向市場，但市場的表現卻完全不同，A產品很快被市場所接受，為公司帶來很大的經濟效益；而B產品卻表現平平。

由于A產品帶來了經濟效益，年底公司決定為小王加工資；而小謝負責的產品表現不好，沒有增加工資。公司的決定迅速在員工中流傳，很快傳到了小謝的耳朵里。于是，小李找公司領導談話，

開篇案例（2-2）他認為自己受到不公正的評價，因為B產品表現不好，不是產品本身的原因，而是，B產品被市場接受需要一定的時間。公司只給小王增加工資，小謝覺得自己的工作沒有得到公司的認可，而公司領導認為市場可以評價一切，沒有接受小謝的意見。很快，小謝離開了光明公司加入了競爭對手Y公司，依然負責與B產品類似的產品。半年后，市場開始接受該產品，Y公司在該產品上取得了良好的經濟效益。

【引例及分析】著名女作家何冀平曾花了五年的時間，以北京老字號全聚德烤鴨店為原型，寫了一出大戲《天下第一樓》。該戲中有一個人物叫常貴，是這家烤鴨店的堂頭兒，相當于現在飯館的樓面經理。劇中有一個細節，常貴接到某位客人的“打賞兒”，相當于現在的小費，就高聲喊到：“××爺打賞兒，××錢！”眾伙計應聲答謝：“謝××爺的賞兒！”然后常貴就將賞錢，放到柜臺專用的竹筒子里。這些錢到一定的時候，掌柜的，相當于現在企業的總經理，就會按一定的規矩，發給店里的伙計們，東家是不能拿這筆錢的。看過去的文學作品可以知道，飯館伙計的經濟收入有三部分：一是工錢，相當于現在的基本工資；二是顧客的小費，相當于現在的績效工資；三是年底掌柜的紅包，相當于現在的年終獎。績效薪酬（Performancerelatedpay,簡稱PRP），又稱獎勵薪酬（Meritpay)或與評估掛鉤的工資（Appraisalrelatedpay），目前在許多企業被廣泛采用，尤其是企業中的銷售部門--以銷售結果等所謂業績作為主要評估指標的部門中更為推崇。許多薪酬方面的專家也將這一手段作為“致勝法寶”。那么究竟什么是績效薪酬？績效工資在實踐中又有哪些形式（方案）？綜合激勵理論目標引導行為個人努力個人績效組織報酬個人目標高成就需要客觀的績效評價系統強化主導需要能力績效評價標準公平性比較產出產出投入A投入B：機會激勵理論：馬斯洛需求層次論主要觀點關于績效獎勵的推論行動指南人們是受到內在需要激勵的。人的需求是由一個從最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、愛、自我實現）的有序等級鏈構成的。在低層次需求滿足的情況下，高層次需求就變得富有激勵性。需求得不到滿足時，人們會受到挫折。基本薪酬必須確定在足夠高的水平上，以確保員工獲得滿足基本生活需要的經濟來源。風險性薪酬計劃可能不具有激勵性，因為它限制了員工滿足個人低層次需要的能力。成功分享計劃具有激勵性，因為它們在某種意義上是在幫助員工實現高層次的需要。如果按績效付酬的薪酬體系損害了員工滿足日常生活需要的能力，則其不具有激勵性。獎勵工資具有激勵性，這是因為它與成就、認可、或者稱贊等聯系在一起的。激勵理論：赫茲伯格雙因素論主要觀點關于績效獎勵的推論行動指南員工受到兩種不同激勵因素的激勵：保健因素和激勵因素。保健或維持因素從本質上講會阻礙行動，但是它們的出現并不能激勵績效產生。這類因素是與基本生活需要、安全保障以及公平對待等聯系在一起的。激勵因素，比如認可、晉升、成就等會激勵績效產生。基本薪酬必須確定在足夠高的水平上，以確保員工獲得滿足保健需要的經濟來源，但它不會激勵績效產生。績效是通過報酬獲得的超出滿足基本需要之上的那部分帶來的。績效獎勵富有激勵性，因為它與滿足員工在認可、愉悅、成就等方面的需要聯系在一起。人際氛圍、責任、工作類型、工作條件等因素會影響績效付酬計劃的成效。薪資水平很重要——它必須達到某一最低要求，績效獎勵才會作為激勵因素發揮作用。收入保障計劃會誘導最低績效，但不會更多。成功分享計劃是富有激勵性的。風險分擔計劃不具有激勵性。工作關系中的其他條件會影響績效付酬計劃的有效性。激勵理論：期望理論主要觀點關于績效獎勵的推論行動指南績效是三大知覺的函數：期望、關聯性以及效價。期望是員工對于自己完成既定工作任務的能力所做的自我評判。關聯性是員工對于達到既定績效水平之后是否能夠得到組織報酬所具有的信心。效價是員工對于組織為自己所達到的令人滿意的工作業績所提供的報酬作出的價值判斷。工作任務和責任應當明確界定。薪資和績效之間的聯系至關重要。績效獎勵的收益必須足夠大，才能會使員工認為是一種報酬。人們會選擇能夠獲得最大回報的行為。較大的獎勵性支付比較小的獎勵性支付更有激勵性。視線是至關重要的－－員工必須相信他們能夠對績效目標產生影響。員工對于個人能力的自我評價是非常重要的－－組織應當意識到要想讓員工達到既定的績效水平，就需要對他們進行培訓以及提供他們所需要的各種資源。激勵理論：公平理論主要觀點關于績效獎勵的推論行動指南當員工與感知到的投入（如努力、工作行為）相對比，感到自己所得到的產出（如薪酬）是對等的時候，他們會受到激勵。投入產出比的失衡會導致員工心里不舒服。如果員工認為其他人所付出努力與自己相同但是報酬卻更多，則他們會采取負面行動（比如消極怠工）來扳回投入產出比的平衡。薪酬－績效之間的聯系至關重要；績效提高伴隨著薪酬的一致性增長。績效投入和預期產出必須清楚地加以界定和確認。員工是通過對自己和他人的薪酬進行比較來判斷自己所得報酬的充分性的。績效衡量指標必須清楚地加以界定，并且員工可以通過自己的工作行為來影響這些指標。如果所得報酬沒有達到期望要求，則員工會采取負面反應。績效付酬計劃在一個組織的所有員工中保持公平性和一致性是十分重要的。由于員工比較自己與他人工資－努力之間的平衡性，因此起決定作用的是相對工資，激勵理論：強化理論主要觀點關于績效獎勵的推論行動指南報酬會強化（激勵和維持）績效。報酬必須在行動得到強化之后直接給予。不會得到報酬的行為是不會持續下去的。績效獎勵必須在績效實現之后立即付出。報酬必須與理想的績效目標緊緊聯系在一起。不支付報酬的做法可以被作為一種不鼓勵某種非期望性行為的方式。報酬支付的時間是至關重要的。激勵理論：目標管理理論主要觀點關于績效獎勵的推論行動指南富有挑戰性的績效目標對于員工績效的強度和持續期間具有很強的影響力。目標可以被作為員工與之進行對比的績效標準。由于達成目標往往是與得到有價值的報酬聯系在一起的，因此，它對于個人是有激勵性的。績效獎勵必須是在某種重要的績效目標達成之時付出。績效目標應當富有挑戰性同時具有明確性。獎勵性報酬的數量應當與目標的達成難度相匹配。視線很重要；員工必須相信自己能夠對績效目標產生影響。應當就績效目標以一種明確的方式來與員工進行溝通。績效反饋是非常重要的。應當在績效達成之時及時支付績效報酬。激勵理論：代理理論主要觀點關于績效獎勵的推論行動指南工資會指導和激勵員工產生績效。員工喜歡靜態薪酬而不是績效獎勵。如果績效能夠得到精確的監督，薪酬的支付應當根據員工是否令人滿意地完成工作為基礎。如果績效無法得到監控，薪酬應當根據是否達成組織目標來支付。績效獎勵必須與組織目標緊密聯系在一起。員工不喜歡具有風險性的工資方案，要想讓他們接受績效獎勵計劃，就必須給他們一個工資補貼（更高的工資總額）。績效付酬計劃可以被用來指導和誘導員工的工作績效達成。對于較為復雜的工作來說，績效付酬計劃是一種最佳薪酬選擇，因為這時監督員工的工作十分困難。績效目標應當與組織目標聯系在一起。若想采用績效獎勵計劃，就要求企業為員工提供掙得更高收入的機會。第一節績效薪酬概述一、績效薪酬的內涵

也稱可變薪酬、浮動薪酬或獎金，是指根據員工在一定時期內的績效評價結果而增發或計發的獎勵工資或浮動工資。即據員工的實際勞動成果或工作績效來確定勞動報酬。績效薪酬：起源與作用傳統上的績效獎勵只是支付給高層管理人員（獎金、股票）、銷售人員，有些行業還擴展到了小時生產工人。員工被看成是大型組織機器上的小齒輪，只要為他們支付公平的工資，使他們滿意和有保障就足夠了。20世紀80年代的經濟不景氣，使企業認識到要戰勝競爭對手，還必須使員工的眼界更為開闊一些。盡管生產率和利潤依然重要，但其他一些無形的價值卻越來越成為決定企業成功的關鍵因素：質量、客戶服務、創新、靈活性、生產或服務周期。企業重新認識到浮動型績效獎勵戰略的價值，使員工從小齒輪變成在公司中有一定權限的有利可圖者。通過分享組織的風險和報酬，他們不僅改善了自己的績效，而且還承擔了更多的責任。通過至少使工資的一部分隨組織的經營狀況變化而有所升降，使得固定成本以及裁減人員的問題多多少少得到一些緩解。績效薪酬：起源與作用績效薪酬制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業績掛鉤。業績是一個綜合的概念，比產品的數量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產品數量和質量，還包括雇員對企業的其他貢獻。

根據美國90年代《財富》雜志對500家公司的排名，35%的企業實行了以績效為基礎的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業實行這種辦法。二、績效薪酬的分類個人特征薪酬成就薪酬激勵薪酬特殊績效薪酬可變薪酬三、績效薪酬的優點與缺點優點缺點1、有利于組織通過靈活調整員工的工作行為來達成企業的重要目標2、有利于按照職位系列進行薪資管理，操作比較簡單，管理成本較低3、有利于組織總體績效水平的改善

1、在產出標準不公正的情況下，績效獎勵很可能會流于形式2、可能導致員工間或使員工群體之間競爭3、可能增加管理層和員工間產生摩擦的機會4、有時員工收入的增加會導致企業出臺更為苛刻的產出標準，這樣就會破壞企業和員工之間的心理契約5、績效獎勵公式有些時候非常復雜，員工可能難以理解績效薪酬設計方法示意圖績效薪酬的設計結合ＫＰＩ指標考核確定績效薪酬

報酬機會板分數機會%0-69070-79280-89390-994100-1095110-1196120-1297130-1399140*12總分總%得初始投入回報10%客戶滿意度15%存款額增長率30%服務效率15%家庭服務次數1101009080706050權重%核心績效指標基本薪酬增加與績效加薪加薪可能存在的問題經濟上的問題；缺乏彈性永久性集中在個人基本薪酬增加的途徑

普遍加薪績效加薪計劃生活成本加薪第二節成就工資的設計和管理一、成就工資概述1成就工資主要指給業績好的員工增加工資是對員工以往成就的一種追認增加的是基本工資增加部分會永久進入人工成本二、成就工資的設計與實施要點考慮員工實際購買力最低限度的有意義的加薪有充足的資金來源選擇恰當的加薪時機三、成就工資的主要形式及其運作

個人績效薪酬的設計直接基準法：根據員工績效評價等級直接確定績效薪酬

績效（評分）等級薪酬增長（%）58-1045-732-42不增1不增簡單績效加薪大大超出期望水平超出期望水平達到期望水平低于期望水平大大低于期望水平績效評價等級SABCD績效加薪幅度8%5%3%1%0%績效等級

薪酬等級

優秀（%）

較好（%）

一般（%）

較差（%）

差（%）

Q1級

7

5

3

0

0

Q2級

9

7

6

2

0

薪酬

Q3級

12

10

8

4

0

績效獎勵方格圖法：基于員工職位等級確定績效獎勵無80-9590-110100-120115-125目標比率120-125110-12095-11080-95---------差------5-7較差---6-87-9一般7-98-109-11良好到浮動上限9-1112-1413-15特級預定工資增長的%（基于現有工資與市場工資的比率）績效等級基于外部薪酬水平的績效獎勵基于外部薪酬水平的績效獎勵

績效評估結果市場薪酬定位薪酬額優秀較好一般較差差四分位80004%3%2%0%0%

7600

7200三分位68006%5%4%1%0%

6400

6000二分位56008%7%6%2%0%

5200

4800一分位440011%10%9%4%0%

4000

3600

以績效、相對薪酬水平及時間為基礎的加薪計劃

薪酬水平績效水平一分位二分位三分位四分位優異8-9%6－9個月6-7%9－12個月4-5%10－12個月3-4%12－15個月勝任6-7%8－10個月4-5%10－12個月3-4%12－15個月2-3%15－18個月合格4-5%9－12個月3-4%12－15個月2-3%15－18個月0不令人滿意0-2%12－15個月000第三節成就獎金的設計與管理一、成就獎金概述2成就獎金成就獎金(one-timebonus),按照員工的業績，一次性地支付給員工的貨幣薪酬。對績效優秀者的獎勵形式不是增加基本工資，而是一次性支付獎金節約人工成本與業績相關性強，激勵力度大支付靈活、及時，管理彈性強

績效加薪一次性獎金基本工資50000美元50000美元第一年支出（漲5％）（2500）5％（2500）新的基本工資5250050000成本增加額總計25002500第二年支出（漲5％）（2625美元＝0.05×52500）5％（2500＝0.05×5000）新的基本工資55125（52500＋2625）50000成本增加額總計512550005年之后

第5年支出30392500新的基本工資6381450000成就工資（meritpay）和成就獎金（meritbonus）的比較二、成就獎金設計1、記分法二、成就獎金設計2、系數法月度績效考核成績是績效工資發放的重要依據實際績效工資＝（同一部門內部）同一層級的績效工資總額×個人績效工資分配系數個人績效工資分配系數＝個人績效考核得分×績效薪點/（個人績效考核得分×績效薪點）績效考核成績與績效工資掛鉤舉例某部門內部員工績效工資表75×8075×80＋85×95＋80×80＋80×74＝0.233500×0.23=796三、成就獎金的主要形式和運作1、年度獎金：年終獎

2、月/季度獎金1、部門間季度績效工資平均單價的計算2、各部門應得季度績效工資總額的計算部門應得季度績效工資總額=部門季度績效工資基準額×本部門季度績效評價系數×部門間季度績效工資平均單價3、部門內季度績效工資平均單價的計算

4、員工實際應得季度績效工資的計算員工實際應得季度績效工資=員工季度績效工資基準額×個人季度績效評價系數×部門內季度績效工資平均單價月/季度浮動薪酬（獎金）的確定步驟一：公司季度獎金總額的確定。步驟二：各部門間季度平均獎金系數的確定。步驟三：各部門季度獎金總額的確定。步驟四：各部門內部的平均季度獎金系數確定。步驟五：各部門內部員工的季度獎金確定。第四節特殊績效薪酬的設計與管理一、特殊績效概述

概念（SpecialRecognitionPrograms）：特殊績效薪酬是指一種現金或非現金的績效薪酬，即在員工遠遠超出工作要求表現出特別的努力、實現了優秀的業績或者作出了重大貢獻的情況下，組織給予他們的小額一次性獎勵，它是一種經常被忽視的變動性報酬戰略。

類型：多種多樣，既可以是在公司內部通訊或者布告欄上提及某個人，也可以是獎勵一次度假的機會或者上千元的現金。

目的：績效認可計劃可以在員工或者團隊出現超出預期的優秀績效，但是組織利用其他報酬形式卻無法提供報償時向他們提供獎勵，這同時也是對雖然是明顯超出預期但是確實對組織的總體績效產生了重大影響的那些績效加以認可的一種方式。

作用：績效認可計劃的激勵作用不僅限于被獎勵者，它會鼓勵所有員工尋找各種機會來為組織作出意想不到的貢獻。以獎勵顯著績效聞名的企業，無論是否以預定公式的正式形式來認可績效，都會吸引那些能夠在這方面作出貢獻的人加入和留在組織中，并且謹慎地承擔一些風險以獲得這種報酬。慶祝目標的實現；強化績效卓越者；認可活動；強化已經表現出來的理想行為；認可服務；認可員工的需要特殊績效薪酬對組織報酬戰略的貢獻提高了整個報酬系統的靈活性和自發性。擴大了員工在報酬系統中的參與機會，提供真正符合員工興趣的報酬。有利于報酬那些與組織的價值觀和文化相一致的行為，強化企業的戰略目標。實現報酬系統的成本有效性最大化。局限：

與其他績效獎勵計劃不同，績效薪酬并不能改變行為。盡管它能夠使得骨干績效者繼續保持優良績效，但是卻無法促使績效不良者更加努力或更好地工作。由于隨機性和自由度很高，所以如果管理不細或者溝通不清楚，很可能會造成“勝者”和“敗者”的心理后果。二、特殊績效薪酬的設計與實施確定特殊績效認可計劃的目標決定績效認可計劃的種類和數量確定需要報酬的活動的類型和性質決定誰有資格參加認可計劃決定績效獎勵的類型和水平決定獎勵的頻率決定報酬的成本和資金來源確定提名和挑選獲獎者過程確定如何來授予獎勵品特殊績效認可計劃案例背景與內容：美孚石油公司（MobilCorporation

）創造了高度成功的特殊績效認可計劃，該計劃既包括現金獎勵的成分，也包括非現金成分。非現金獎勵：是一些最高價值為250美元的一些小東西，一件水晶制品、一