第七章組織結構設計本章學習目標1.了解什么是組織結構2.理解典型的組織結構形式的優點和缺點3.領會組織部門化的類型4.理解集群與分權的優勢與劣勢5.了解組織整合的手段6.領會新型組織形式的類型7.組織結構設計案例分析及應用第一節組織結構一、組織結構的特性二、組織結構設計的原則三、影響組織結構選擇的因素四、典型的組織結構類型組織結構一、組織結構的特性（一）復雜性復雜性指的是組織分化的程度。表現為：勞動分工細化程度；縱向等級層次；組織單位的地理分布廣泛性。（二）規范性組織依靠規則和程序引導員工行為的程度。（三）集權性集權性指的是組織內的決策權在管理層中分布與集中程度。二、組織結構設計的原則（一）專業化分工原則專業化分工是組織結構設計的基本原則。企業組織設計就是對管理人員的管理活動進行分工：部門設計是根據相關性或相似性的標準對不同部門的管理人員的管理勞動進行橫向分工；層級設計則是根據相對集權或相對分權的原則把與資源配置方向或方式選擇相關的權力在不同層級的管理機構或崗位間進行縱向的安排。（二）統一指揮原則統一指揮原則就是要求每位下屬應該有一個并且僅有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。二、組織結構設計的原則的原則（三）管理幅度原則管理幅度原則是指一個上級直接領導與指揮下屬的人數應該有一定的限度，并且應該是有效的。（四）權責對等原則組織中每個部門和部門中的每個人員都有責任按照工作目標的要求保質保量地完成工作任務，同時，組織也必須委之以自主完成任務所必需的權力。職權和職責的對等是效率的保證。（五）柔性經濟原則組織的柔性，是指組織的各個部門、各個人員都是可以根據組織內外環境的變化而進行靈活調整和變動的。三、影響組織結構選擇的因素組織規模科技產業環境戰略組織結構三、影響組織結構選擇的因素組織規模組織規模擴充會促使組織結構走向機械式組織科技產業環境戰略三、影響組織結構選擇的因素組織規模科技產業環境戰略結構追略而調整低成本戰略→機械式結構差異化戰略→有機式結構邁爾斯和斯諾的戰略分類與組織設計戰略:組織結構必須服從于組織戰略，為戰略服務。戰略選擇的不同，組織的工作內容就不同，組織結構就不同。科技對組織結構的影響(伍沃德)科技對組織結構的影響(伍沃德)科技對組織結構的影響(培若)四、典型的組織結構類型直線制組織結構職能式組織結構直線職能式組織結構事業部式組織結構矩陣式組織結構區段式組織結構（一）直線制組織結構圖7-1直線制組織結構（一）直線制組織結構特點：①組織中每一位主管人員執行全部管理職能。②自上而下執行單一命令原則。③主管人員通曉必需的各種專業知識。優點：①組織結構設置簡單、權責分明、信息溝通快；②便于統一指揮、集中管理；③管理費用低。缺點：①缺乏橫向協調、適應性差；②沒有職能機構當領導的助手，領導負擔重，容易產生忙亂現象。（二）職能制組織架構圖7-2職能制組織結構（三）直線職能制組織結構圖7-3直線職能制組織結構（三）直線職能制組織結構特點：實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。優點：①任務明確，職責清晰；②提高了管理工作效率；③穩定性高。缺點：①權利集中于高層，下級缺乏自主權；②各職能部門之間橫向聯系差，容易產生脫節矛盾；③目標不統一，容易產生矛盾；④信息傳遞路線長，反饋慢，適應環境變化慢。（四）事業部制組織結構圖7-4事業部制組織結構事業部式

組織結構事業部式組織結構特點：大型公司按產品類型、地區、經營部門或顧客類型設計建立若干自我包容的單位或事業部。集中政策、分散經營、分權管理。優點：①提高了組織的靈活性和適應性；②有利于高層管理者集中精力搞好大政方針的決策；③便于組織的專業化生產。事業部式組織結構缺點：①增加了管理層次，造成機構重疊，管理人員和費用增加；②容易發生內耗；③各事業部之間人員互換困難，相互支援較差。（五）矩陣制組織結構矩陣結構又叫規劃-目標結構。它由縱橫兩套管理系統疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統是按照職能劃分的指揮系統，橫向系統一般是為完成某項專門任務而組成的項目管理系統。特點：由縱橫兩套管理系統組成，既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按項目劃分的橫向領導系統的結構。

適用條件：需要對環境變化作出迅速而一致反應的企業（五）矩陣制組織結構優勢

：

（1）打破了傳統的一個工作人員只受一個部門領導的管理原則，使企業組織結構形成一種縱橫結合的聯系，加強了各職能部門之間的配合。

（2）企業對專業人員的使用也富有彈性，有利于發揮專業人員的綜合優勢，有利于改善整體工作效率。（3）具有較強的機動性，組織適應環境的能力強。缺點：（1）由于組織成員必須接受雙層領導，當雙重主管意見出現分歧時，下屬會感到無所適從，而工作出現差錯時，又不易分清領導責任。（2）資源管理復雜；（3）穩定性差。（五）矩陣制組織結構圖7-5矩陣制組織結構矩陣式組織結構矩陣式組織結構圖項目A設計組合同組制造組采購組會計組人事組項目B設計組合同組制造組采購組會計組人事組項目C設計組合同組制造組采購組會計組人事組項目D設計組合同組制造組采購組會計組人事組設計工程合同管理制造采購會計人事區段式組織結構多維立體組織結構圖心亞洲地中大洋州區潤美洲利歐洲

產事業部1品事業部2利事業部3潤事業部4中事業部5心市場生產銷售技術財務研究研究管理專業成本中心某家跨國公司的混合組織結構形式第二節部門化一、部門劃分的原則（一）精簡原則（二）彈性原則（三）目標實現原則（四）分工與協作相結合的原則二、部門劃分的方法（一）職能部門化圖7-6職能部門化組織結構圖（二）產品或服務部門化圖7-7產品或服務部門化組織結構圖（三）區域部門化圖7-8區域部門化組織結構圖（四）顧客部門化圖7-9顧客部門化組織結構圖（五）流程部門化圖7-10流程部門化組織結構圖第三節職權配置一、管理幅度管理幅度與管理層次二者成反比例的關系

有效的管理幅度受到諸多因素的影響

領導者及其下屬的素質水平組織工作的標準化程度組織的信息溝通技術組織需要處理問題的復雜程度和工作量的大小組織結構二、權力和職權1、權力：權力通常被描述為組織中人與人之間的一種關系，是指在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱管理者影響別人的能力。權力可分為職權和非職權。⑴職權:指管理者依據其在組織中的地位所享有的為達到組織目標而進行決策和使用資源的權力。二、權力和職權職權是更加廣泛的權力概念的一部分。與組織內的一定職位相關，而與擔任該職位管理者的個人無關。⑵非職權又可分為專長權和個人影響權。專長權是管理者因具備某種專門知識或技能而產生的影響能力；個人影響權是指因個人品質、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力。⑵職權1.直線職權：是指直線人員所擁有的做出決策、發布命令以及執行決策的權力。這種職權由組織的頂端開始，延伸向下至最基層，形成所謂的指揮鏈。在指揮鏈上，擁有直線職權的管理者有權領導和指揮其下屬工作。⑵職權2.參謀職權：是指參謀人員所擁有的提出咨詢建議，或提供服務與便利，協助直線機構和直線人員進行工作的權力，它是一種輔助性職權。3.職能職權：是指參謀人員或某部門的主管人員被授予的原屬于直線主管人員的那部分權力。總經理副總經理（主管營銷）制造部經理副總經理（主管生產）銷售部經理廣告部經理研發部經理采購主管分銷經理（主管儀器類）分銷經理（主管電器類）產品研究主管客戶研究主管質檢部經理制造主管運輸主管直線職權職能職權參謀職權

組織系統示意圖三、職權的分配（一）授權1.授權的合理性

2.授權程序的構成

3.有效授權必須遵循的原則

①重要性原則②適度原則③權責一致原則④級差授權原則4.授權所帶來的問題

組織授權組織是依靠職權等級體系－指揮鏈來行動的授權意味著在上下級之間建立起某種形式的職權關系。即管理者將自己的部分決策權或工作負擔轉授給下屬的過程。授權是組織規模擴大的結果。授權是組織各個層次管理者都應掌握的一門職能。授權的步驟：分派任務委任權力明確責任負責包括：完成指派任務；向上級匯報任務的執行情況和成果。授權的三個步驟不可分割；授權的絕對性原則：在授權的過程中，責任是不可下授的！授權的好處(1)得到下屬的尊敬。(2)有利于發揮下屬的聰明才智。(3)可以減輕上司的工作負擔。有效的授權途徑設立目標和標準接受不同的意見確保職權明確全面投入學會放手提供培訓善于適度控制及時反饋（二）分權與集權1.分權與集權的相對性2.組織中集權的傾向3.分權及其實現的途徑集權與分權集權：指決策在組織系統中較高層次的一定程度的集中分權：指決策在組織系統中較低層次的一定程度的分散。集權與分權集權程度分權程度保持的職權量授權量高度分權高度集權集權與分權的相對性集權與分權是一個相對的概念我們要研究的不是應該集權還是分權，而是哪些權力易于集中，哪些權力易于分散，何時集權的成分多一些，何時分權的成分多一些。組織中的集權傾向產生原因組織的歷史領導的個性政策的統一與行政的效率集權的弊端降低決策的質量降低組織的適應能力降低組織成員的工作熱情分權的標志決策的頻度。決策的幅度決策的重要性。決策的重要性可以從兩個方面衡量：一是決策的影響程度，二是決策涉及的費用。對決策的控制程度。分權的影響因素組織中促進分權的因素組織的規模活動的分散性培訓管理人員的需要不利于分權的因素政策的統一性缺乏受過良好訓練的管理人員案例:授權的障礙B公司的李老板從某大企業挖來了精明強干的劉先生擔任公司的總經理，并將公司的大小事務均交由劉先生全權處理。由于得到授權，劉先生便結合公司的特點和實際情況，對公司的經營模式和管理體制進行了大膽的變革，將公司原先的品牌經營模式轉變為OEM（貼牌生產）服務模式，并提出了頗具創新意識的OEM改進方式，變被動的OEM服務為主動的OEM服務，得到眾多客戶的認同與支持。然而，當劉先生意欲更深入地推動企業的變革時，他發現，其實自己手中的權力十分有限，雖然李老板總是客客氣氣地對其進行鼓勵，但劉先生的內心里卻非常地困惑，久而久之，劉先生的變革銳氣便漸漸地消失了。問題：1、李老板在授權上的主要障礙是什么？2、這種障礙產生的原因可能是什么？3、你有什么好的建議？1.工作的相互依賴性

組織中各項工作之間的相互依賴關系有如下三種情形：

（1）并列式相互依賴（2）順序式相互依賴（3）交互式相互依賴四、組織整合（一）組織整合的影響因素（1）并列式相互依賴

組織內各單位之間只有共享資源和共擔目標的關系，彼此間相互聯系很少，相互影響也較小；彼此的工作和活動都相對獨立。

例如，一家銀行內可能設有農業貸款部、工業貸款部和商業貸款部。這些按顧客類別設立的部門，彼此的工作和活動都相對獨立，各部門都有自己的貸款利率標準。這些部門的成功與否，雖然不會影響其他部門的收益，但會影響整個銀行的利潤收益（因為各部門的收益是整個銀行收益的不可缺少部分），并對其他部門的人員調動和利潤調整等產生影響。所以，并列式的單位（包括制造業組織中按業務、地區等設立的事業部），也應該具有全局的觀點。（2）順序式相互依賴

前后工作之間存在一種像鏈條般的銜接關系，其中任何一個環節的中斷都會導致整個活動失敗。

例如，紡織廠的紡紗、織布、印染等各序列作業場地之間，以及機械加工組織中按程序階段設立的鑄鍛、金加工和裝配車間之間，都是順序式的相互依賴關系。

這是一種往返雙向式的關系，乙單位從甲單位接受投入后要將產出返送回甲單位，這樣前后環節間的相互依賴程度就非常高。（3）交互式相互依賴

例如，機械加工過程中的車、磨、鉆等工序之間往往來回交叉完成工作。再如，一個醫院下屬各部門（如外科、內科等）都要把需開刀的病人送往手術室，病人在手術后返送回有關的病房。通過這種形式循環的各個部門之間就產生了緊密的相互依賴關系。

以上三種相互依賴關系的程度是漸次提高的，它們所需的整合與協調也要相應增強。從減少協調費用的角度考慮，應使交互聯結的工作盡可能鄰近并使其相關的活動包容于最低層次的部門組合中，順序聯結的可次之，并列聯結的再次之。這是部門設計過程中將分化和整合問題統籌考慮的重要方面。四、組織整合

2.組織的分化程度（1）縱向上的分化這是指組織劃分為各個不同的等級層次的情況。組織層次越多，說明組織的縱向分化程度越高，結構復雜程度越大。（2）橫向上的分化這可以從工作專業化分工的程度和職能部門的數目上反映出來。而工作的組織方式或部門化方式的不同，以及部門設置的數量，則更進一步地顯示了組織分化的程度及綜合協調的難度。（3）空間上的分化這是指組織單位在地理區域上的分布范圍。（二）組織整合的手段1.通過組織等級鏈的直接監督2.通過程序規則的工作過程標準化3.通過計劃安排的工作成果標準化4.通過教育培訓的職工技能標準化5.通過直接接觸的相互調整（l）通過組織等級鏈的直接監督組織隨著勞動者人數的增加和勞動分工協作關系的發生，通常需要推出一個人來負責統一指揮和監督其他人的活動，以達到行動上的配合一致。這個獨立于作業活動而存在的指揮和監督人員，就是組織中腦力勞動與體力勞動開始分離后出現的第一個管理者。隨著組織規模的擴大，在最高管理者與作業人員之間往往又產生若干層次的中層管理者，這樣就形成了組織監督管理的等級鏈體系。

例如，一個海運公司設有裝貨和卸貨兩個小組，它們同時在這兩個小組之上配備一個專門的管理人員來協調裝、卸工作。通過等級鏈進行的直接監督，是組織實現整合和協調的常用手段。（2）通過程序規則的工作過程標準化

隨著組織規模的進一步擴大，單純依靠等級鏈上的各層次管理者來進行監督和協調已不能滿足需要。為減輕等級鏈的負擔，可以把所要進行工作的內容、過程制定成詳細的程序和現則，也即通過規定標準的工作方法來達到各方面行動的協調配合。

例如，汽車裝配生產線就是通過工作程序的標準化來達到上下左右工種的協調配合。

再如，碼頭的貨物裝運可以制定這樣的規則，要求卡車裝運先于火車裝運，在完成卡車的裝運任務后，貨運小組和所有裝運吊車都要服從火車貨運的需要。

這樣，各有關的人員就可有條不紊地開展工作，以保證各種類型貨運活動的協調進行。關于等級鏈與標準程序的關系，就像交響樂團的指揮與樂譜一樣，兩者都是有效地協調工作活動的必要手段。（3）通過計劃安排的工作成果標準化

工作過程標準運用于那些簡單、常規的工作。如果某項工作的過程不易分解，無法規定標準化的工作內容和程序，這時就需要變控制工作過程為控制工作者按照一定的程序從事自己的工作，只要產出的成果達到既定的標準要求，就能保證前后工序的順利銜接。

例如，一臺由幾百上千種元器件組裝成的彩色電視機，只要對每個部門生產的零部件的規格大小、技術要求、質量標準及產出數量、進度等做出明文規定，并嚴加審核、把關，那么，零件制造與最后總裝配之間的協調配合就有了基本的保障。（4）通過教育培訓的職工技能標準化

如果工作過程和產出的成果都無法預先規定出妥當的標準，這時只能通過工作者技能素質的控制來確保工作的協調進行。這種方式就是對從事某一工作所必需具備的知識、能力、經驗等“投入”作出標準化的規定，在招收、聘用人員時遵照執行，并在任職過程中定期地加以檢查、考評和培訓，由此來保證工作活動達到統一要求。

例如，醫院中的外科手術，其主刀醫生、麻醉師和護士之間的不用言語的默契配合，就是通過他們各自的多年職業教育和訓練取得的。因為他們都經過專門的培訓，心中明白在該項專業工作進行中彼此應該做些什么。

因此，工作知識和技能投入的標準化實際上是對工作過程標準化的一種內化和替代，是組織實現控制和協調的一個間接機制。（5）通過直接接觸的相互調整這是下級工作人員之間通過直接的接觸和溝通而主動調整各自的行動，以取得彼此的協調配合。例如，兩人同劃一條船，這兩個劃船手可以通過手勢、面部表情和單位的語言溝通，密切配合地把船劃向遠方。再如，在組織中生產作業與物資供應兩個系統之間，如果讓作業管理人員直接與物資供應站聯系供貨事宜，這要比通過兩個系統共同的主管來進行監督協調節省時間。在許多情況下，橫向的調整和協調可以對縱向的監督、控制和協調起到一定的補充和替代作用。（三）組織整合手段的演化圖7-11組織整合手段的演化第四節新型組織形式一、團隊組織（team）

二、虛擬組織（virtualorganization）

三、聯盟型網絡組織（alliancenetworkorganization）四、學習型組織（learningorganization）

一、團隊組織（team）矩陣式結構（matrixstructure）許多結構龐大的組織，為了從事一些跨越功能或部門的工作，突破科層結構橫向協調的不足，也會在組織中插入這樣的結構體，以達到因應環境挑戰的目的，通常稱為，這不是一種常態性的設計，只有當組織需要處理新的、技術化的產品或功能時的臨時性設計，當任務完成時，此矩陣部份就歸建。一、團隊組織（team）

團隊組織也就是任務編組(taskforce)的組織結構，團隊成員的組成成分，是團隊協調、協作、協同工作的基礎。可快速回應變化快速的環境，由不同專長的團隊根據組織的需要，在短期間內連結完成任務，隨著不同的需求彈性組合團隊，組織以松散、分散的方式管理。團隊組織特點：打破部門界限，并把決策權下放到團隊成員，要求成員既全又專，團隊負責活動的全部責任。團隊組織適合于組織中具有特定的期限和工作績效標準的某些重要任務，或者任務是獨特、不常見的，需要跨職能界限的專門技能。團隊作為對官僚結構的補充，既提高了標準化的效率，又增強了靈活性，是一種自我管理的團隊。二、虛擬組織虛擬組織指兩個以上的獨立的實體，為迅速向市場提供產品和服務、在一定時間內結成的動態聯盟。它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內部命令系統，而是一種開放式的組織結構；在擁有充分信息的條件下，從眾多的組織中通過競爭招標或自由選擇等方式精選出合作伙伴，迅速形成各專業領域中的獨特優勢，實現對外部資源的整合利用，從而以強大的結構成本優勢和機動性，完成單個企業難以承擔的市場功能，如產品開發、生產和銷售。研發、顧問公司廣告代理管理中樞外部廠家銷售代理虛擬組織形態三、網絡聯盟企業網絡聯盟企業是指通過互聯網聯接的兩個或兩個以上的獨立經濟實體之間，為了共同開發一種產品、新技術或服務并最終把他們迅速推入市場而形成的一種暫時的聯盟形式。這種協作和聯盟能共享知識和資源，可最大限度地發揮各自的優勢，在更好滿足顧客全面需求的同時，去實現每個聯盟伙伴自己的目標。四、學習型組織學習型組織（LearningOrganization），美國學者彼得·圣吉在《第五項修煉》一書中提出此管理觀念，企業應建立學習型組織，其涵義為面臨變遭劇烈的外在環境，組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、終生學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。知識管理是建設學習型組織的最重要的手段之一。五、國際組織設計圖7-12國際組織的常見組織設計結尾案例：動力工業公司的集權和分權案例討論題：1.作為瓦斯克絲（中央電子公司的總經理），你認為母公司的管理政策基本上是集權還是分權？為什么？2.這種職權配置方式給中央電子公司帶來了什么影響？作為公司總經理，瓦斯克絲在整個公司合并過程應該吸取的經驗教訓是什么？3.動力工業公司的這種做法給公司自身會帶來哪些好處，又會帶來哪些壞處？動力工業公司是一個生產多種產品的汽車替換零件制造商，由于執行積極合并的政策，發展很快。董事長約翰?拉弗蒂認為公司的成長是健康的，公司之所以能以罕見的速度迅速擴大，其主要原因在于：公司的經營是在高度分權的基礎上進行的。由于它是一個合并了一些公司的康采恩企業，拉弗蒂鼓勵所屬公司的經理們要仍像在參加動力工業公司以前那樣繼續經營。現在，正在談判同中央電子公司的合并問題。這個公司生產廣泛系列的電子元件，其中許多用于國防和宇宙工業。中央電子公司對動力工業公司發生興趣，是由于動力工業公司能提供該公司在發展一種高功能變壓器的最終階段和建立生產新產品的工廠方面所急需的資金。可是中央電子公司的創辦人和總經理羅莎?瓦斯克絲認識到同另一個公司合并的潛在危險：她將失去對她自己企業的控制，并淪為一個大公司的雇工地位。但拉弗蒂不斷向瓦斯克絲保證，動力工業公司是在高度分權基礎上經營管理的，并描述他們的分權的概念如下：“我們希望你，作為一個子公司的總經理，像過去一樣照常進行管理。你的企業是成功的，這就沒有理由說，作為動力工業公司的一部分，就不能成功地繼續經營、銷售、生產，以及產品開發等主要職能，只要你認為合適，一切由你經管。總之，我們是按銀行家的方式，由我們供給資金，即供給你需要的用于改進和擴充的資本。雖然每個子公司的利潤將上交總公司，但仍像你具有自己的公司一樣，因為你每年將得到兩種收入：一份有保證的薪金和你公司一定比率的凈利。”在作了這樣的保證以后，瓦斯克絲決定同動力工業公司合并。在6個月里，一切都很順利，瓦斯克絲幾乎沒看到公司總部有什么人來。到第7個月月初，總公司的會計員來訪問瓦斯克絲，詳細地向她說明公司需要有利潤計劃，并要求她編制好中央電子公司的利潤計劃、下年度詳盡的收入和營業費用的預測。雖然會計員很和氣，但卻講得十分清楚，如果中央電子公司的活動明顯地偏離了預測的情況，總公司將派一組成本分析專家和工業工程師來查明偏離的原因并將提出必要的變革提議。和會計員的這場經歷剛過去，動力工業公司的勞資關系副董事長又訪問了瓦斯克絲，并通知她，幾個總公司的勞資關系參謀成員將參加同代表中央電子公司雇工的工會即將進行的談判。瓦斯克絲抗議說，她對自己公司的勞資契約已談判多年了。然而，人們對她解釋說，這樣做是為了全公司范圍雇工的福利計劃（如年金和保險），同時也是為了防止工會在工資領域中利用一個子公司來反對另一個子公司，所以集中控制談判是非常必要的。在這次訪問時，公司的一些勞資關系參謀成員還向瓦斯克絲略述了公司有關工資計劃的規定，并做出安排以實施公司職員和主管人