hp高級(jí)營(yíng)銷課程⑵

?引言

機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存,機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)同在！

斗轉(zhuǎn)星移，當(dāng)我們邁向新世紀(jì)時(shí)，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)全球

化、市場(chǎng)一體化經(jīng)濟(jì)格局的形成，給中國(guó)的IT產(chǎn)業(yè)帶來了歷史性的機(jī)遇。

面對(duì)口趨猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)IT企業(yè)面臨著嚴(yán)峻地挑戰(zhàn)！如何在競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)取

優(yōu)勢(shì)？如何面對(duì)國(guó)外企業(yè)先進(jìn)技術(shù)與管理的挑戰(zhàn)？如何實(shí)現(xiàn)本地化進(jìn)展？

?回顧1999

★內(nèi)容全面專欄內(nèi)容覆蓋了管理、營(yíng)銷、銷售等方面。

★風(fēng)格簡(jiǎn)約明了從案例分析入手，簡(jiǎn)明扼要，深入演出“

★培養(yǎng)了一大批人才惠普經(jīng)銷商大學(xué)的學(xué)員紛紛表示在通過培訓(xùn)后，知識(shí)面得

到了拓展，業(yè)務(wù)水平顯著提高。

在過去的一年里，惠普為了幫助惠普的廣大經(jīng)銷商迎接時(shí)代進(jìn)展的機(jī)遇，應(yīng)對(duì)未

來信息化社會(huì)的挑戰(zhàn)，成功地開辦了“惠普經(jīng)銷商大學(xué)”，并在下列幾個(gè)方面取

得了較好的成績(jī)，并得到有關(guān)人士的確信。

當(dāng)然，去年的“惠普經(jīng)銷商大學(xué)”也有不盡人意的地方，內(nèi)容較為淺顯，只初步

涉及管理與營(yíng)銷的基本知識(shí)，很多內(nèi)容只涉及戰(zhàn)術(shù)上的實(shí)施，在戰(zhàn)略管理規(guī)劃等

方面還有待更深層次地進(jìn)行剖析。

展望2000

“惠普經(jīng)銷商大學(xué)”高級(jí)課程定位

“惠普經(jīng)銷商大學(xué)”高級(jí)課程

內(nèi)容思路

“惠普經(jīng)銷商大學(xué)”高級(jí)課程

內(nèi)容規(guī)劃

“惠普經(jīng)銷商大學(xué)”高級(jí)課程2000年總共39期(200。/04/03—2000/12/29),

內(nèi)容具體規(guī)劃如F：

其中，內(nèi)容可能根據(jù)將來的具體情況適當(dāng)調(diào)整。

案例：失去的客戶

問題：如何習(xí)慣市場(chǎng)的變化？

問題：您會(huì)處理嗎？

董明走進(jìn)“市場(chǎng)部經(jīng)理室”時(shí)，成芳剛好掛上電話。

“哦，董明"，成芳說：“剛才我與范同通電話，他告訴我我們?cè)僖驳貌坏紸

公司的生意了。”

“我并不感到驚奇”，他埋怨：“幾個(gè)月來，我們的財(cái)務(wù)人員一直與我說這件情

況遲早會(huì)發(fā)生……我高興我沒處在你的職位上！頭兒可不想聽到這個(gè)消息！”

“是呀，誰(shuí)都明白頭兒指望A公司推出我們的產(chǎn)品，以他們的名聲……假如他們

買了我們的產(chǎn)品，其他公司也會(huì)買的。”

“范同說了他們退出的原因了嗎？”

“哎，他嘟噥好一陣子”，成芳回答“誰(shuí)都明白，他們新來的財(cái)務(wù)經(jīng)理在做財(cái)務(wù)

代表時(shí)，我們就給他找過煩惱的，他一直記著的。”

“范同說是什么原因呢？”

“他說我們的供貨不及時(shí)，我們開始承諾的3個(gè)月的供貨期變成5個(gè)月還沒有實(shí)

施，他們說不能等了，……但讓我生氣的是他們也務(wù)必時(shí)延期負(fù)責(zé)任，但他們沒

人承認(rèn)……我也不明白該怎么辦了，但我想應(yīng)該在頭兒從別人那里聽到這個(gè)消息

之前告訴他。”

想象一下，假設(shè)您就是成芳的位置，您將告訴你的上級(jí)一他再告訴總經(jīng)理一您們

剛失去一家大客戶！您將怎么辦？建議解雇負(fù)責(zé)供貨的經(jīng)理？還是忘掉這家客

戶，轉(zhuǎn)向其他地方尋找生意？組織人調(diào)查這件情況，提出建議？什么情況也不

作？

對(duì)生意人來說，這種情況經(jīng)常發(fā)生，如何面對(duì)這種逆境？忽視問題？責(zé)備客戶？

調(diào)查？

當(dāng)您參加“惠普經(jīng)銷商大學(xué)”高級(jí)課程的培訓(xùn)后，您很快就會(huì)學(xué)會(huì)找出這種問題

的根源，學(xué)會(huì)如何管理并應(yīng)付自如。

的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代帶來了新的機(jī)遇與新的挑戰(zhàn)，在經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)i體化的新世紀(jì)，

如何拓展國(guó)際化的戰(zhàn)略視野、建設(shè)本土化的戰(zhàn)術(shù)方針已經(jīng)成為企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的

重要表達(dá)。

為了培養(yǎng)惠普的經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)能力，提高經(jīng)銷商的管理水平，更好地提高他們?cè)?/p>

瞬息萬(wàn)變的信息時(shí)代中的競(jìng)爭(zhēng)力，“惠普經(jīng)銷商大學(xué)”在原先的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了

適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，推出了層次更高、系統(tǒng)性更強(qiáng)的高級(jí)課程。

“惠普經(jīng)銷商大學(xué)”高級(jí)課程是去年教程的連續(xù)與升級(jí)，要緊面向“從事IT行

業(yè)的管理與營(yíng)銷人員、惠普的經(jīng)銷商”等對(duì)IT營(yíng)銷、管理感興趣的目標(biāo)受眾，

將沿照1999年渠道大學(xué)的思路，保持連貫性與一致性，從管理的角度，本著適

用的原則，使用“問題+案例+分析+理論”的表現(xiàn)形式，充分利用文字與圖表，

結(jié)合理論指導(dǎo)與實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用案例，深入淺出、交替性深層次地探討企業(yè)營(yíng)銷、管理

等經(jīng)營(yíng)管理的專業(yè)問題。

為了達(dá)到真正提高學(xué)員的管理層次與經(jīng)營(yíng)水平的目的，使學(xué)員達(dá)到“理論上的高

度、方法上的運(yùn)用、實(shí)戰(zhàn)技巧的把握”的較高水平，”惠普經(jīng)銷商大學(xué)”高級(jí)課

程將把戰(zhàn)略思考、具體實(shí)施方法與典范案例結(jié)合起來，以供學(xué)員對(duì)新世紀(jì)的企業(yè)

經(jīng)營(yíng)與管理方式進(jìn)行熟悉、思考與運(yùn)用。

“惠普經(jīng)銷商大學(xué)”高級(jí)課程，將從世界的進(jìn)展趨勢(shì)說明經(jīng)營(yíng)與管理的重要性，

接著以時(shí)間為線索，結(jié)合理論與案例，從管理的角度入手，探討管理領(lǐng)域的經(jīng)典

問題與進(jìn)展趨勢(shì)，繼而從營(yíng)銷管理切入，進(jìn)行深入探討，具體解決中小經(jīng)俏商在

口常經(jīng)營(yíng)與管理中所切身面臨的問題。

“惠普經(jīng)銷商大學(xué)”高級(jí)課程的要緊內(nèi)容大致包含下列幾個(gè)方面：

管理內(nèi)容

要緊從管理的職能構(gòu)成、扁平式網(wǎng)絡(luò)化的知識(shí)管理等最新趨勢(shì)、管理理論與方法

方面介紹管理基礎(chǔ)；從企業(yè)制度規(guī)范化、企業(yè)文化、存貨與現(xiàn)金管理、資本項(xiàng)目

評(píng)估等方面分析企業(yè)管理問題；從人的需求與激勵(lì)、經(jīng)理人的管理職能與角色等

問題探討人力資源的管理C

營(yíng)銷內(nèi)容

要緊從營(yíng)銷的特點(diǎn)與進(jìn)展趨勢(shì)介紹營(yíng)銷基礎(chǔ)知識(shí)；從市場(chǎng)調(diào)查、企劃制作、計(jì)劃

實(shí)施等分析營(yíng)銷運(yùn)作；從客戶關(guān)系管理等探討服務(wù)營(yíng)俏與品牌管理；從營(yíng)俏渠道

評(píng)估與改進(jìn)與電子化渠道闡述渠道管理。

專題

根據(jù)學(xué)員反饋與市場(chǎng)走向，以專題形式分析最新的營(yíng)俏與管理趨勢(shì)，重點(diǎn)解決運(yùn)

作中一些實(shí)際問題。

★從世界進(jìn)展的整體趨勢(shì)分析經(jīng)濟(jì)i體化與網(wǎng)絡(luò)的廣泛應(yīng)用對(duì)經(jīng)銷商帶來的管

理變革，闡述新時(shí)代的管理新模式；

★從中小型企、業(yè)的實(shí)際應(yīng)用探討企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中對(duì)物資流通、人力資源、財(cái)務(wù)的

管理問題；

★以IIP等電子商務(wù)先驅(qū)為例對(duì)電子化管理等問題進(jìn)行深層次的分析、探討；

★從營(yíng)銷管理理論與實(shí)戰(zhàn)案例兩個(gè)角度對(duì)經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行分析探討。

為了及時(shí)的得到學(xué)員信息反饋，迅速解決學(xué)員的實(shí)際應(yīng)用中的具體問題，“惠普

經(jīng)銷商大學(xué)”高級(jí)課程將充分利用網(wǎng)絡(luò)的交互性與跨時(shí)空性，采取多種交互式的

動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)方式：

交互式的動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)方式

★開發(fā)“惠普經(jīng)銷商大學(xué)論壇”，利用網(wǎng)絡(luò)的交互性與跨時(shí)空性，與學(xué)員進(jìn)行交

互溝通；

★采取一些激勵(lì)措施，提高學(xué)員參與的積極性，促使學(xué)員定期交作業(yè)；

★定期舉行專家、學(xué)員學(xué)術(shù)研討會(huì)，及時(shí)把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，調(diào)整欄目?jī)?nèi)容；

★舉辦專題討論，探討經(jīng)營(yíng)管理中的一些典型專題；

★優(yōu)秀問題與優(yōu)秀學(xué)員評(píng)選，優(yōu)秀文章刊發(fā)；

★問題解答：無(wú)次數(shù)限制，利用網(wǎng)絡(luò)等渠道，有問必答。

資質(zhì)認(rèn)證

在通過考核后，“惠普經(jīng)銷商大學(xué)”高級(jí)課程學(xué)員在提高自身素養(yǎng)的同時(shí)，還能

夠得到惠普的學(xué)歷認(rèn)證與資格認(rèn)證。

也許您對(duì)未來充滿了信心，也許您的項(xiàng)目管理已經(jīng)很成熟，或者正在催熟，只是

缺乏某種資源，那么，“惠普經(jīng)銷商大學(xué)”高級(jí)課程沒準(zhǔn)能使您從短時(shí)間內(nèi)從一

個(gè)新的角度找到與以往不一致的的解決方案。我們衷心地希望我們的學(xué)員能夠融

匯貫穿，既能掌握經(jīng)營(yíng)管理理論，也能把握管理方案的制定與實(shí)施等各類戰(zhàn)術(shù)技

巧，使您捕捉到前所未有的商機(jī)，開拓出更為廣闊的商業(yè)天地！

市場(chǎng)與管理

現(xiàn)代市場(chǎng)，已不是狹隘的市場(chǎng)，它沒有國(guó)界限制，是國(guó)際性的世界大市場(chǎng)。市場(chǎng)

的變化要受經(jīng)濟(jì)、政治、自然等諸多因素的影響。

一個(gè)企業(yè)要想在開放的國(guó)際市場(chǎng)上求生存、求進(jìn)展，管理者務(wù)必有戰(zhàn)略眼光，根

據(jù)外部環(huán)境的變化制定企業(yè)戰(zhàn)略，它直接影響著企業(yè)進(jìn)展中帶有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性

與根本性的問題。

決策活動(dòng)最能表達(dá)戰(zhàn)略家的特質(zhì)。在決策活動(dòng)中，管理者通過“謀”與“斷”兩

大職來決定組織中的重大問題。

管理者關(guān)心與參與智囊機(jī)構(gòu)的整個(gè)謀劃過程，使其對(duì)最終備選方案的“背景”了

如指掌，只有這樣，最后才能充滿信心，胸有成竹地作出決斷。

期課程（第二講）：管理的模式

?引言

管理，作為一門科學(xué)，已經(jīng)進(jìn)展了一百多年，經(jīng)歷了從稚嫩到成熟的過程。但是，

它永遠(yuǎn)會(huì)改變，由于，制約它的環(huán)境、因素都在不斷變化！它的規(guī)律是什么，它

的趨勢(shì)是什么？

?幾種管理模式

?行為管理

?指導(dǎo)性管理

?結(jié)果管理

你運(yùn)用哪一種管理方式？

我們能夠回顧一卜我們白」的經(jīng)營(yíng)與管理模式：

行為管理，有人稱它為第一代管理。

我們使用最原始的方法進(jìn)行管理：自己做！我們很多經(jīng)銷商也許能夠看到自己的

影子：“AA,讓我來做吧。”這種管理方法適合一個(gè)人做事。要想完成某項(xiàng)任務(wù),

這個(gè)方法有效，但效能局限性很強(qiáng)。

指導(dǎo)性管理，有人稱它為第二代管理。

你告訴部下做什么、如何去做，能夠提高效能。這種方法能夠使專家通過指導(dǎo)他

人工作來調(diào)整自己的時(shí)間，井能使工作保持專家的水準(zhǔn)。這種管理方法適合雇用

的新手，需要指導(dǎo)與培訓(xùn)c但，我們所有人并非都是專家。

結(jié)果管理，有人稱它為第三代管理。

有人很厭煩你總是告訴他怎么做每一步。“你只要告訴我做什么，什么時(shí)候要就

能夠了，其他的，由我來決定！”“好吧，三月后我要看到8家客戶的營(yíng)業(yè)額達(dá)

到100萬(wàn)。我將根據(jù)你的業(yè)績(jī)給予你獎(jiǎng)勵(lì)，祝你好運(yùn)！”

第三代管理應(yīng)用得最多。當(dāng)目標(biāo)組織與其他部分關(guān)聯(lián)不大時(shí)，它很有用。但在很

大程度上也存在未被認(rèn)識(shí)的嚴(yán)重缺陷與我們無(wú)法承受的低效率。比如，我們都想

獲得好的業(yè)績(jī)：高銷售、低成本、快速周轉(zhuǎn)、高出勤率、少庫(kù)存。

如何獲得高效、低成本的業(yè)績(jī)呢？專家列出了幾種可能的選擇：1.改善機(jī)制這

是提高質(zhì)量、減少錯(cuò)誤與浪費(fèi)而作出的根本性改變。比如增加操作的可靠性來減

少庫(kù)存。2.扭曲機(jī)制通過犧牲其它成績(jī)的方法來?yè)Q取所需要的成績(jī)。降低庫(kù)

存？沒問題！庫(kù)存奇跡般消失，但其它方面的代價(jià)呢？3.“修改”數(shù)字用“制

造性”方法篡改數(shù)字的作賬方法。它們不是庫(kù)存，它們應(yīng)該在供應(yīng)商的帳上。哈

哈！

你最想用以上三種方法的哪一種？當(dāng)然是第一種！但你也得承認(rèn)，你看到過第二

利1、第三種或者其它扭曲的現(xiàn)象：或者者扭曲機(jī)制，或者者“合理修改”數(shù)字。

由于，第三代管理是根據(jù)結(jié)果來評(píng)測(cè)，根據(jù)結(jié)果來推斷與獎(jiǎng)勵(lì)人！很少有人具有

第一種選擇所需要的知識(shí)與技能，也很少有人學(xué)習(xí)過或者者通過培訓(xùn)來改善機(jī)

制，我們往往只根據(jù)結(jié)果，而不是通過方法的改進(jìn)來評(píng)判，為了達(dá)到目的，就扭

曲機(jī)制或者“合理修改”。這是達(dá)到目的的“最快、最好的”方法。但這種管理

方法能夠達(dá)到這個(gè)目的嗎？我想，大家在實(shí)踐中已經(jīng)發(fā)覺它的煩惱與付出的代價(jià)

了！

問題：第一代、第二代、第三代管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？

(?喬伊納三角

質(zhì)量

團(tuán)隊(duì)一體化科學(xué)

方法

我們是否認(rèn)真考慮顧客的觀點(diǎn)？我們熟悉過程嗎？我僅有數(shù)據(jù)嗎？我們對(duì)他人

是否信任？

瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)要我們向前，向前！

難道就沒有比上面三種方法更好的管理模式了？有哪一種方法能夠避免第一代

管理中對(duì)生產(chǎn)的限制、第.二代管理中的微觀管理問題與第三代管理中扭曲機(jī)制與

篡改數(shù)字的問題？

有個(gè)叫喬伊納的人為我們畫了一個(gè)三角形：

我們要達(dá)到的目標(biāo)就是結(jié)果，要獲得可靠的好結(jié)果只有根本的改進(jìn)。

改進(jìn)！改進(jìn)！！再改進(jìn)！！！

美國(guó)著名管理學(xué)家喬伊納博士提出：質(zhì)量、科學(xué)方法與團(tuán)隊(duì)一體化三個(gè)點(diǎn)構(gòu)成的

面就是我們的目標(biāo)。它，解決了我們前面碰到的難題。

1.質(zhì)量：質(zhì)量是顧客定義的。形成取悅顧客的質(zhì)量理念，并不是僅僅滿足消除

顧客煩惱的東西就行了，而是要超前、深入地熟悉它們當(dāng)前與未來的需要，用他

們甚至認(rèn)為不可能的產(chǎn)品與服務(wù)給他們驚喜。這個(gè)理念，每個(gè)員工都要有。

2.科學(xué)方法：教我們?nèi)绾伟岩患夜井?dāng)作一個(gè)系統(tǒng)來管理，培養(yǎng)過程思維，依

靠數(shù)據(jù)做出決策，熟悉各類變化。

3.團(tuán)隊(duì)一體化：把所有的利益有關(guān)者（顧客、公司職員、股東、所在社區(qū)）看

作一個(gè)整體，使每個(gè)人都成為贏家，而不是彼輸此贏。

我們大概能夠看到，一些公司注重顧客心目中的質(zhì)量，正確懂得與運(yùn)用數(shù)據(jù)、過

程與各類變異，致力于合作，而不是競(jìng)爭(zhēng)，從而拓展了市場(chǎng)，使更多的客戶滿意、

理順了機(jī)制、降低了成本、取得了成績(jī)。

問題：如何運(yùn)用第三代管理獲得高效、低成本的業(yè)績(jī)？

出個(gè)案分析

A與B都是一家生產(chǎn)與開發(fā)化工品專業(yè)公司的資深經(jīng)理。一天，A問B有關(guān)公司

產(chǎn)品的要緊銷售特征。

工作多年的B,說：“我們的產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我認(rèn)為，在縮短發(fā)貨周期

方面，我們比過去做得更好了。我們安排一組優(yōu)秀的人員專門負(fù)責(zé)接顧客的電

話.......貨物在一周內(nèi)能夠發(fā)貨。”

“你說我們擁有高質(zhì)量的產(chǎn)品、友善而有競(jìng)爭(zhēng)力的服務(wù)與可靠的送貨機(jī)制？”“是

的。每人都不能反駁這點(diǎn)！”

“不要自信”，A說。“我剛拿來幾個(gè)月前的市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告。在'友善的服務(wù)'

與‘可靠性’兩方面，客戶認(rèn)為我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差。你如何解釋？”

“我不信，”B答，“這個(gè)星期我還與幾個(gè)顧客交談呢，他們極力夸獎(jiǎng)我們的技

術(shù)服務(wù)人員。至于可靠性，實(shí)驗(yàn)室結(jié)果說明，我們的產(chǎn)品好于對(duì)手。因此，我不

能同意你的結(jié)論。”

再調(diào)查？與部下溝通，要求他們作些改進(jìn)，對(duì)客戶更友善一點(diǎn)？著手提高可靠

性？

首先，我們看一看喬伊納三角的關(guān)鍵點(diǎn)。

我們看看喬伊納三角的做法：

1.質(zhì)量不忽略調(diào)查結(jié)果，也不重做調(diào)查，直接與客戶溝通交流：“您心中的可

靠性是什么？......您能舉一個(gè)您遇到的關(guān)于可靠性的例子嗎？.......您能夠

給我們演示一下您是如何使用我們的產(chǎn)品？”。從問題中熟悉客戶關(guān)注的問題。

2.科學(xué)方法員工根據(jù)從客戶方面收集的資料來檢驗(yàn)自己的看法正確與否。這些

資料使他們意識(shí)到，茶盤在不一致環(huán)境下使用的重要性，產(chǎn)品在設(shè)計(jì)上只要做小

小的改動(dòng)就能夠習(xí)慣這些環(huán)境。

3.團(tuán)隊(duì)一體化經(jīng)理層并不由于調(diào)查結(jié)果而責(zé)備員工，也不是讓員工“工作再勤

奮一點(diǎn)”或者“更友好一些”。而是，管理層信任每個(gè)員工，讓每個(gè)員工積極參

與改進(jìn)計(jì)劃。

分析：

A與B可能并不真正熟悉客戶是如何懂得質(zhì)量與可靠性的，或者者說，他們與客

戶對(duì)質(zhì)量與可靠性的認(rèn)知大不一樣。公司認(rèn)為，可靠性是在標(biāo)準(zhǔn)的操作條件下，

產(chǎn)品能夠正常使用；許多客戶卻認(rèn)為，不管在何種條件下，產(chǎn)品都應(yīng)該能夠正常

使用；還有一些客戶有其它的看法。簡(jiǎn)而言之，利用公司的看法來提高?“可靠性”

是浪費(fèi)的。

問題：如何運(yùn)用喬伊納三角？

問題：假設(shè)你在這個(gè)位置上，你怎么辦？

管理的經(jīng)典概念

管理名言：

理想的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是這樣的人：他具有解決管理、技術(shù)、商業(yè)、財(cái)政與其它一切

需要他解決的問題所必要的知識(shí)；他有充沛的體力、精力與工作能力來應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)

所擔(dān)負(fù)的聯(lián)系、指揮與操縱等職能。

一（美）亨利?法約爾

法約爾通常管理理論：管理是普遍的一種單獨(dú)活動(dòng)，有一套知識(shí)體系，由計(jì)劃、

組織、指揮、協(xié)調(diào)與操縱五項(xiàng)耿能構(gòu)成，它是管理者通過完成各類職能來實(shí)現(xiàn)目

標(biāo)的一個(gè)過程。

?失敗的信號(hào)

為什么大部分管理者會(huì)失敗?通過測(cè)驗(yàn)調(diào)查，都有存在下列因素：

⑴極端頑固的態(tài)度，使得公司職員無(wú)法發(fā)揮能力。

(2)對(duì)部下不公平，以勢(shì)尢欺壓同仁，因而遭致反感；公司內(nèi)不與氣，沒有團(tuán)體

精神。

(3)不信任部屬，猜疑心很強(qiáng)，當(dāng)然部下不服氣會(huì)說：“不信，你自己去做做看

好了。”

(4)對(duì)部屬的建議，漠不關(guān)心，每件情況都要白己做。這種人根本不適合當(dāng)管理

者，他們最適合開一家“單人公司”。

(5)對(duì)職員的工作要求嚴(yán)厲，認(rèn)為既然領(lǐng)公司的工資，就應(yīng)該拼命為公司做事。

這樣反而使職員準(zhǔn)時(shí)下班，不愿意為公司多做一分鐘工作。

(6)每天早晨職員已經(jīng)都來上班了，但是他還漫不經(jīng)心的總是遲到。

下列這種管理者才危險(xiǎn)一破產(chǎn)前兆的預(yù)見，希望你身上沒有此類現(xiàn)象。

管理者與上班領(lǐng)工資的人不一致，他所負(fù)的責(zé)任比任何一個(gè)職員都要大。因此，

管理者務(wù)必時(shí)時(shí)刻刻提醒自己，不可松懈馬虎，使公司內(nèi)部部門的管理脫節(jié)，等

到問題發(fā)生，再想辦法來補(bǔ)救時(shí)，往往已經(jīng)來不及了。但也不必矯枉過正，造成

職員的困擾，這樣反而易生紛爭(zhēng)，破壞與諧。

總之，運(yùn)用之道存乎一心。每個(gè)公司管理者的作風(fēng)，會(huì)直接影響到該公司的經(jīng)營(yíng)

狀況與其內(nèi)部的管理。但這也與個(gè)人的性格、學(xué)識(shí)、能力、修養(yǎng)、與人生觀等等,

有密不可分的關(guān)系。只有用心揣摩，誠(chéng)懇探討，才可能摸著個(gè)中竅門。

本期課程(第三講)：第五代管理

"引言

?知識(shí)就是現(xiàn)在

為什么是知識(shí)？為什么是現(xiàn)在？

知識(shí)在下面變化的趨勢(shì)中扮演著重要的角色，這些趨勢(shì)也互動(dòng)地推動(dòng)知識(shí)浪

潮：

1.經(jīng)濟(jì)全球化。企業(yè)不得不習(xí)慣的問題，創(chuàng)新與應(yīng)變速度正向企業(yè)施加著

可怕的壓力；

2.專業(yè)知識(shí)的價(jià)值被認(rèn)識(shí)。它已經(jīng)被融入組織程序與口常工作中，以應(yīng)付

以上的壓力；

3.知識(shí)作為特殊的生產(chǎn)要素被認(rèn)識(shí)，它的作用不僅僅使具有工業(yè)知識(shí)的書籍

增加市場(chǎng)份額；

4.廉價(jià)、迅速的百聯(lián)網(wǎng)T具為知識(shí)的傳播提供了平臺(tái),也是我們相互T作與

學(xué)習(xí)的工具。

當(dāng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)以它暴風(fēng)驟雨般的速度重新演繹著經(jīng)濟(jì)與管理理論時(shí)，我們不得

不問為什么知識(shí)就是現(xiàn)在！

答案在于變化!全球的商務(wù)環(huán)境發(fā)生著高速的變化！方場(chǎng)保護(hù)的舒適時(shí)代一去

不復(fù)返，地理隔離的時(shí)代也離我們遠(yuǎn)去。變化無(wú)處不在：美國(guó)經(jīng)濟(jì)超常的持

續(xù)增長(zhǎng)，歐洲以其從未有過的方式走到了一起，口本正在開放更多的商品，

太平洋周邊的經(jīng)濟(jì)力量不斷增長(zhǎng)，中國(guó)，也將成為未來最大的在線市場(chǎng).....

而變化的本質(zhì)在于知識(shí)！

事實(shí)上，根據(jù)效率原則與速度手冊(cè)，我們應(yīng)該轉(zhuǎn)變角度去看看知反經(jīng)濟(jì)的規(guī)

律，去挖掘它怎么樣幫助知識(shí)管理的真諦！

假如這些還不能說明知識(shí)就是現(xiàn)在，那么，美國(guó)那些20幾歲乳臭未干的毛頭

小伙一夜之間成為百萬(wàn)富翁，從而實(shí)現(xiàn)了大多數(shù)人要花一輩子時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)

的夢(mèng)想的傳奇“神話”，這能不能給我們些啟示呢？

，知識(shí)管理范式

此此彼彼

扁平式的網(wǎng)狀管理

此彼

既此又彼的創(chuàng)新原則

協(xié)作化的競(jìng)爭(zhēng)

2000年2月29□,在新加坡電信與盈科數(shù)碼動(dòng)力（盈動(dòng)）爭(zhēng)購(gòu)香港電信的較

量中，英國(guó)大東將持有的香港電訊54%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給盈動(dòng)。一家上市僅10月

的互聯(lián)網(wǎng)公司史無(wú)前例地收購(gòu)了上游產(chǎn)業(yè)電信業(yè)。盈動(dòng)總裁李澤楷在同意采

訪時(shí)說：成功，一是來自財(cái)務(wù)部門的支持，二是盈動(dòng)反應(yīng)快。我們不必追研

詳情，以財(cái)務(wù)部門在5分鐘內(nèi)就完成了10億美元的配股（用作收購(gòu)資金）的

事實(shí)，就能明白盈動(dòng)內(nèi)部的溝通結(jié)合度與外部的協(xié)作度與反應(yīng)速度。這都來

自知識(shí)的管理：聯(lián)系、協(xié),作與速度。

一些專家躲過了那些經(jīng)典的經(jīng)濟(jì)理論與管理模式，然后從那些“神話”般崛

起的小公司的進(jìn)展過程中提出了看似零碎但有效的原則：扁平式的網(wǎng)狀管理、

既此又彼的原則、協(xié)作化的競(jìng)爭(zhēng)。這些原則定義了第五代管理的范式：動(dòng)態(tài)

團(tuán)隊(duì)協(xié)作與知識(shí)聯(lián)網(wǎng)來共同制造財(cái)富。

知識(shí)的本質(zhì)就是變化！我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們還在婆婆媽媽作層次決策時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)手的戰(zhàn)略決策已經(jīng)鋪天蓋地地實(shí)施到了每一個(gè)角落，我們只能草率地應(yīng)戰(zhàn)。

應(yīng)變速度已經(jīng)成為現(xiàn)代公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

面對(duì)不斷的地盤爭(zhēng)斗與競(jìng)爭(zhēng)格局的演變，傳統(tǒng)的梯狀層次管理系統(tǒng)開始顯得

僵化，公司缺乏靈活性與習(xí)慣性，公司復(fù)雜得令人困惑的組織具有比我們所

能應(yīng)付的多得多的抗體，嚴(yán)格的等級(jí)制度已經(jīng)不能夠有效的汲取與利用當(dāng)前

的計(jì)算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。怎么辦？許多組織與公司提出了答案：集成與聯(lián)網(wǎng)！

假如公司希望能夠更加迅速靈活地應(yīng)付復(fù)雜的不斷變化的全球市場(chǎng)，集成是

必要的；假如公司希望不一致的職能部門，如銷售部、市場(chǎng)部、生產(chǎn)部、財(cái)

務(wù)部、技術(shù)支持部等能夠更多地并行工作，聯(lián)網(wǎng)是必要的。集成與聯(lián)網(wǎng)能夠

管理好同供應(yīng)商、合伙人及客戶之間的多種戰(zhàn)略同盟。

我們需要變革！！需要將工業(yè)時(shí)代留下的遺產(chǎn)--各類假設(shè)、原則與價(jià)值觀重

構(gòu)。實(shí)踐證明，重構(gòu)的結(jié)果就是扁平式的網(wǎng)狀管理。

從兩種模式的結(jié)構(gòu)圖我們就能看出：傳統(tǒng)管理模式中，b是a的下級(jí)，而b

也有下級(jí)，這種梯狀結(jié)構(gòu)嚴(yán)重地阻礙了決策的制定與實(shí)施，而且，b與c等部

門之間保持相對(duì)獨(dú)立性，聯(lián)系最弱，這種結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能習(xí)慣迅速變革的要求；

而知識(shí)管理的扁平式網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)將業(yè)務(wù)適當(dāng)?shù)丶桑部紤]到了人的要素，b與

c與它們上級(jí)的溝通是同等的，成交織的連結(jié)網(wǎng)狀，充分的表達(dá)了組織的靈活

性與制造性。

從嚴(yán)格的等級(jí)制度向扁平化的聯(lián)網(wǎng)組織轉(zhuǎn)變是對(duì)知識(shí)管理的新的懂得，也是

必定。當(dāng)然，組織中還是存在等級(jí)的，只只是等級(jí)已經(jīng)是網(wǎng)狀模型中的一部

分。國(guó)內(nèi)聯(lián)想集團(tuán)、方正集團(tuán)已經(jīng)邁開了網(wǎng)狀管理的步伐，并已經(jīng)初步取得

成效。更多的中小企業(yè)也將走向這條變革的道路。

在我們討論“既此乂彼”的原則之前，我們先看一個(gè)禪語(yǔ)：一個(gè)人，站在門

口，一只腳在門外，一只腳在門內(nèi)，問，這個(gè)人是進(jìn)還是出？

接著，我們來看看兩個(gè)圖形：

參照?qǐng)D文，我想您已經(jīng)明白禪的謎底了：可進(jìn)可出。對(duì)，可進(jìn)可出，既此又

彼，這就是我們想要的！

在我們傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模型里，也許是同制造的思維模式伴隨而來，我們都需要

常規(guī)，都想長(zhǎng)久的保持相同的產(chǎn)品，想要過程的一致性，這樣，我們總是不

自覺地想努力擴(kuò)充那些“期望的”要素，消除那些“非期望的”東西。任何

與我們這個(gè)世界不相符合的東西都被稱之“問題”，當(dāng)某種新的東西產(chǎn)生時(shí)，

很容易受到攻擊，由于它大概威脅著我們常規(guī)的作法。我們遵循“非此即彼”

的原則，從某種程度上來講，我們是山于這樣而發(fā)達(dá)的。

我們?cè)倏纯础凹却擞直恕钡哪Ｊ健Ｎ覀兗炔荒軖仐壔趥鹘y(tǒng)基礎(chǔ)的交易，又

要跟隨新的規(guī)則，這時(shí)，假如我們按“既此又彼”交織連結(jié)網(wǎng)狀的方式來重

新定義生產(chǎn)過程，我們發(fā)現(xiàn)，那些非常規(guī)的東西（“此”與“彼”的交融）

讓我們感到興奮。比如，在生產(chǎn)過程中，不僅僅是為了庫(kù)存而生產(chǎn)，而是按

照訂單來生產(chǎn)，有關(guān)部門一起與經(jīng)銷商來熟悉整個(gè)過程，并做了很多情況（這

是以往所沒有的）。經(jīng)銷商沒有改變，我們卻已經(jīng)省略掉了很多庫(kù)存，就由

于我們與經(jīng)銷商發(fā)生的聯(lián)系。

對(duì)，聯(lián)系，就是這種不一致部門之間的聯(lián)系，這種介于“彼”、“此”之間

的聯(lián)系，它制造了“既此又彼”的管理原則。而這個(gè)創(chuàng)新的原則，就是那些

年紀(jì)輕輕就身價(jià)百萬(wàn)的網(wǎng)絡(luò)富豪的發(fā)家之道。

2000年1月10日，全球最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商A0L與傳統(tǒng)媒體巨人時(shí)代華納宣

布合并，這則舉世震驚的新聞讓我們聽到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)隆隆的變革雷聲，

它也給我們定義了知識(shí)管理的另一個(gè)規(guī)則：協(xié)作化的競(jìng)爭(zhēng)。這條規(guī)則的產(chǎn)生

前提同樣是：業(yè)務(wù)交織的網(wǎng)狀連結(jié)。不再是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)，而是協(xié)作式競(jìng)

爭(zhēng)的雙贏策略。

我們能夠離開那些大公司的管理，來看看中小公司的業(yè)務(wù)狀況：對(duì)公司內(nèi)部

來講，部門之間的協(xié)作能夠提高中小公司的制造力，而部門之間相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)

又能提高各部門的生產(chǎn)能力，基于公司共同目標(biāo)的協(xié)作式競(jìng)爭(zhēng)能夠大大增強(qiáng)

公司的競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)公司外部來講，與合作伙伴或者者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基于資源共享

的競(jìng)爭(zhēng)式協(xié)作，同樣具有極強(qiáng)的制造力。比如與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聯(lián)合采購(gòu)、庫(kù)存

共享，就能降低庫(kù)存成本，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道與市場(chǎng)資源的共享就能拓寬公司

的業(yè)務(wù)能力；而且，競(jìng)爭(zhēng)式協(xié)作能夠增強(qiáng)同類小型公司的競(jìng)爭(zhēng)力，能夠聯(lián)合

起來與那些市場(chǎng)大亨抗衡，共同分享市場(chǎng)份額.....

溝通、聯(lián)系與連結(jié)，這些同義詞的內(nèi)涵重新演繹了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理范式：

通過動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)協(xié)作與知識(shí)聯(lián)網(wǎng)來共同制造財(cái)富。它們所產(chǎn)生的效果大大突破

了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)的效益計(jì)算公式所能達(dá)到的極限。而這些基于知識(shí)的

管理范式又反過來促進(jìn)了新經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展速度，這是我們所面臨的，也是我們

所期望的，更是我們要懂得與運(yùn)用的。

本期課程（第四講）：他們到底要什么？

?引言

高薪、升職、出國(guó)、享受，員工總是不踏實(shí)，老板更不踏實(shí)！

企業(yè)為了市場(chǎng)與業(yè)務(wù)人員提供了優(yōu)厚的報(bào)酬，但換來的卻不是業(yè)務(wù)人員對(duì)工

作全身心的投入，有的時(shí)候候不經(jīng)意的溝通或者者只是一碗面，卻能激起員

工的沖天干勁與在所不惜的斗志。

員工的真正需求是什么？誰(shuí)能明白他的心？

需求理論

問題：案例一中，業(yè)務(wù)員與業(yè)務(wù)主管各有不一致的需求，為了滿足這嗎個(gè)人

需求，應(yīng)該怎么做？

案例一：

A管理某公司，他是一名經(jīng)理人員，管理各業(yè)務(wù)主管與業(yè)務(wù)員。富有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)

務(wù)主管們相當(dāng)穩(wěn)固，而業(yè)務(wù)員們的流淌率高，他在這方面遇到了煩惱。他回

顧了前幾次與他們的辭職面談，得出一個(gè)結(jié)論：那些業(yè)務(wù)員們離開時(shí)，最典

型的說法是：“我們務(wù)必干與其他人一樣的活，但是收入?yún)s比法定的最低工

資高不了多少。”業(yè)務(wù)主管偶爾也會(huì)走掉一個(gè)，他們的話卻不一樣，概括起

來是：“我在這里呆太久了，我喜歡管理各項(xiàng)復(fù)雜的業(yè)務(wù)，但這里沒有更有

難度與挑戰(zhàn)性的工作，我感到有點(diǎn)失望。”

案例二：

A帶領(lǐng)著一幫勞工，一直從事高速公路的建筑工作。工資相當(dāng)可觀，但是所干

的活又緊張又繁重，而且老一套。盡管報(bào)酬不錯(cuò)，曠工現(xiàn)象還是很多。上班

時(shí)，工人們未經(jīng)許可就休息，老員工總愛想辦法磨洋工，A對(duì)此也習(xí)以為常了，

罵罵咧咧地催他們把一天的活干完。A的一幫人馬是公司里工作成效最差的，

工地主管們宣稱：“請(qǐng)隨便派哪隊(duì)人來都能夠，就是不要A的那幫人。"A的

上司問及此事，他回答說：“你說我能拿這批無(wú)賴們?cè)趺崔k？”

是不是要永遠(yuǎn)滿足員工呢？如何正確對(duì)待他們，合作還是抵抗？

問題：案例二中，A若要提高他那班人馬的生產(chǎn)率，池該怎么做？

分析：

顯而易見，A使用了X理論那一套對(duì)他的員工們，而且毫無(wú)成效，由于工資是

客觀的，很多有問題的員工乂有能夠長(zhǎng)期在職的保障。赫茲伯格也許會(huì)引導(dǎo)A

去注意強(qiáng)化職務(wù)的可能性，以便引導(dǎo)那幫員工們對(duì)較高層次的需求。

也許馬斯洛能給我們些幫助。馬斯洛是一名心理學(xué)家，他提出的需求層次理

論認(rèn)為，人的需求應(yīng)該分為5個(gè)層次，這個(gè)理論的基礎(chǔ)是：

1、人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為,

滿足了的需要不能充當(dāng)激勵(lì)工具。

2、人的需要按重要性與層次性排成一定的次序，從基本的（如食物與住房）

到復(fù)雜的（如自我實(shí)現(xiàn)）c

3、當(dāng)人的某一級(jí)的需要得到最低限度滿足后，才會(huì)追求高一級(jí)的需要，如此

逐級(jí)上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。

自我實(shí)現(xiàn)：需要我們喜歡的工作，指通過自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對(duì)生活的期

望，從而對(duì)生活與工作真正感到很有意義；

自尊需要：需要感到有價(jià)值與被人尊重；

社會(huì)需要：需要情愛與戌為一個(gè)群體的成員：

保障需要：需要感到安全與保險(xiǎn)；

生存需要：個(gè)人生存的基本需要，如吃、喝、住處。

馬斯洛告訴我們：明白他們的需求，合理滿足他，就能解決問題！

一個(gè)人所采取的每一項(xiàng)行動(dòng)，不管他表現(xiàn)地如何漫不經(jīng)心或者者沖動(dòng)，都是

試圖表現(xiàn)一種需要。大多數(shù)情況下，一個(gè)人的行動(dòng)并不是為了表面的目的，

而是為了滿足其所重視的一種需求。

按照馬斯洛需求層次理論，一個(gè)人的工作表現(xiàn)反映了他的個(gè)人需要。經(jīng)理人

員要是明白員工待人處世的態(tài)度與價(jià)值觀等個(gè)人品格，并制造條件鼓勵(lì)員工

發(fā)揮自己的潛力，就能夠管理好各類類型的員工。

現(xiàn)在我們回過頭來看看案例一：大多數(shù)的業(yè)務(wù)主管對(duì)現(xiàn)有的工作條件是滿意

的，要調(diào)動(dòng)他們的積極性，只需改進(jìn)一下條件，比如提高他們的地位，就能

喚起他們的熱情，滿足他們的個(gè)人需求。他們所需要的，是公司進(jìn)一步認(rèn)同

他們的工作價(jià)值，針對(duì)他們的技能，委派更有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。而對(duì)業(yè)務(wù)員們

來說,這位管理人員應(yīng)該再檢查一下他們的工資等級(jí)。顯而易見，根據(jù)這家

公司現(xiàn)行的工資制度，他們連生存需要都難以維持。一旦收入有所提高，他

們的個(gè)人需要就能滿足。那時(shí)，A也許又該想辦法提高一下業(yè)務(wù)員的身份，來

召喚熱情，進(jìn)一步滿足他們的需求。

道格拉斯?麥格雷戈的X與Y理論表述了兩種截然對(duì)立的觀點(diǎn)，它們反映了

人的本性在工作中的表現(xiàn)：

X理論一人們討厭工作，為了使他們工作有成效，就務(wù)必施加某種壓力與操縱。

這種理論倡導(dǎo)-?種充滿了被處分威脅的嚴(yán)格管理的環(huán)境。X理論的一個(gè)潛在信

條，是認(rèn)為金錢報(bào)酬是唯一能刺激聯(lián)員的東西；

Y理論一認(rèn)為假如工作有意思，人們乂有機(jī)會(huì)親身參與規(guī)劃，他們喜歡工作，

并樂此不疲。這一理論強(qiáng)調(diào)在決策方面與讓人們決定自己的工作條件方面提

供參與機(jī)會(huì)的重要性。

另一專家赫茲伯格提出了雙因素激勵(lì)理論，他認(rèn)為：使員工感到滿意的都是

屬于工作本身或者工作內(nèi)容方面的（激勵(lì)因素）；使職工感到不滿的，都是

屬于工作環(huán)境或者工作關(guān)系方面的（保健因素）。赫茲伯格認(rèn)為要調(diào)動(dòng)人的

積極性，要注重雙重因素的有機(jī)組合：不僅要注意物質(zhì)利益與工作條件等外

部因素，更重要的是注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行

精神鼓勵(lì)，給予夸獎(jiǎng)與認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、進(jìn)展、晉升的機(jī)會(huì)。

A能夠采取下列的進(jìn)程：

（1）公開夸獎(jiǎng)那些堅(jiān)守工作崗位而不消極怠工的工人，不去理會(huì)那些有問題

的工人；

（2）每天讓那些干活比較好的工人自己選擇在工地二干什么樣的活；

（3）邀請(qǐng)所有的工人一不管他們有問題還是能合作的一在開工之前，一起討

論每天的工作，看看如何干最好；

（4）確定工作目標(biāo)，每天比以往略微提高一下工作進(jìn)度，作為一種挑戰(zhàn)。

電吝嗇？利益共享!

我們老是聽到這樣的埋怨：好不容易培養(yǎng)的員工走了！流失嚴(yán)重！我們還聽

到：我事實(shí)上待他不薄呀！

我們離開剛才的問題，回顧一下歷史。今天的管理者或者許還能記得20世紀(jì)

地球上的團(tuán)隊(duì)還只有宗教團(tuán)隊(duì)與軍隊(duì)，而且能夠發(fā)現(xiàn)，把不一致的人統(tǒng)一在

一個(gè)團(tuán)體內(nèi)的力量傳統(tǒng)上有兩種：鐵腕統(tǒng)治與利益共享。這兩種力量也為知

識(shí)經(jīng)濟(jì)中的新興團(tuán)體一公司與企業(yè)所繼承。很多公司的管理者發(fā)現(xiàn)，鐵腕統(tǒng)

治固然有它的好處，但在經(jīng)營(yíng)一個(gè)進(jìn)展迅速、方向靈活、富有制造力的公司

時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的問題，比如上面的人才流失。

不錯(cuò)，為老板制造價(jià)值是一個(gè)目標(biāo)，但這個(gè)目標(biāo)絕對(duì)不能夠促使一個(gè)人每天

早早起床為公司賣命。這正是我們?yōu)槭裁丛谶@里討論21世紀(jì)的企業(yè)管理時(shí)越

來越多地談?wù)摰嚼妗簜€(gè)世紀(jì)的人類經(jīng)驗(yàn)與您管理公司的經(jīng)驗(yàn)可告訴我們,

享有共同利益的許多人在一起能夠匯聚出巨大的力量。不僅如此，在這個(gè)知

識(shí)的世紀(jì)里，我們還面臨著這樣的狀況：人們能夠在任何自己喜歡的地方為

任何自己欣賞的人工作！

以共享利益為核心聯(lián)合員工已經(jīng)是管理現(xiàn)代公司有效而合理的原則，為這個(gè)

團(tuán)體制造、積存與維持價(jià)值已經(jīng)成為一個(gè)管理者最重要的工作。

不要害怕分享利益！您付出給員工的總是遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于員工給您制造的，這點(diǎn)，

您比任何人都清晰！到這里，我想，您的問題應(yīng)該解決了！

本期課程（第五講）：動(dòng)機(jī)的滿足

.引言

為了懂得人們的動(dòng)機(jī)，一個(gè)經(jīng)理應(yīng)該對(duì)員工的內(nèi)心需要與個(gè)人目標(biāo)十分敏感，

由于，它們，影響著員工們的行為。

動(dòng)機(jī)是一種心身內(nèi)部的思想活動(dòng)一希望、心愿、需要與動(dòng)力一它們激發(fā)人們并

推動(dòng)人們?nèi)ゲ扇⌒袆?dòng)。動(dòng)機(jī)能夠看成是一種“內(nèi)心活動(dòng)”，激發(fā)出來就是一種

行為。當(dāng)我們說一個(gè)人“被打動(dòng)”時(shí)，所帶來的行為特點(diǎn)就是他的努力、堅(jiān)持

與方向明確。

專家們從管理學(xué)的角度考察動(dòng)機(jī)理論，并深化出了兩套管理理論：動(dòng)機(jī)的滿足

論與過程論。前面我們探討了動(dòng)機(jī)滿足論中的馬斯洛需求層次理論與赫茲伯格

的雙因素理論，現(xiàn)在我們接著探討動(dòng)機(jī)論與過程論。

動(dòng)機(jī)的滿足

1、案例二

A在某公司的財(cái)務(wù)部工作，經(jīng)理向他提議：“除了你通常干的登記記賬的活外，

我希望你在每月月初，替業(yè)務(wù)部總結(jié)并催收客戶上月欠款，你有足夠的時(shí)間作，

由于月初的財(cái)務(wù)工作不太忙。當(dāng)然，你做了這份額外的工作，工資每星期加200

元。”對(duì)A來說，這額外的收入挺不錯(cuò)的，而且，他也相信經(jīng)理是說話算數(shù)的。

只是，A對(duì)自己是否能干好這些規(guī)定的工作猶豫不決，他如實(shí)地告訴了經(jīng)理。

問題：這位經(jīng)理如何才能提高A的期待，讓他感到自己能夠勝任這份工作？

分析：A相信經(jīng)理會(huì)兌現(xiàn)諾言（媒介），也看重這份收入（價(jià)碼），他的問題是

缺乏自信心（期待），不明白自己盡力之后能否達(dá)到那種工作表現(xiàn)。

2、動(dòng)機(jī)的滿足----激勵(lì)

我們暫且保留問題，先看看動(dòng)機(jī)滿足的過程論。

激勵(lì)，就是為每個(gè)職工提供一種追求與達(dá)到目標(biāo)的手段，這些目標(biāo)將滿足他個(gè)

人的需要。

權(quán)威人士們?cè)谑裁茨艽騽?dòng)一個(gè)人（內(nèi)容）與一個(gè)人如何被打動(dòng)（過程）之間，

劃了一條深入淺出的界線，經(jīng)理們對(duì)此要予以重視。他們不但要推斷一個(gè)人的

動(dòng)機(jī)，還應(yīng)該為把這種動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化為所期待的行為，提供相應(yīng)的條件。

1）、期待論

維克托?弗魯姆把動(dòng)機(jī)看作是一個(gè)人在幾種可選擇的行為中做出選擇的表現(xiàn)，

這就是說，一個(gè)職工也許為了提高收入，而選擇了拼命工作；他也能夠適可而

止，只要能保住那飯碗，與同事們與睦相處；他也能夠認(rèn)為，這工作不合他口

味，表現(xiàn)差點(diǎn)，以便被解雇。

弗魯姆稱此為“動(dòng)機(jī)上的期待論”，或者簡(jiǎn)稱之期待論。它的邏輯推理是：人

們?cè)诠ぷ髦斜M其力以便獲得一種工作表現(xiàn)，帶來的結(jié)果是他們所

期望的。這個(gè)過程如圖：在這個(gè)過程的每一個(gè)階段，管理人員都

是介入的，雙方融合為交H的過程，交互過程中的不一致因素都

可能使員工產(chǎn)生不一致的選擇與結(jié)果。

2）、公平論

公平論與期待論有點(diǎn)聯(lián)系，它以為人們?cè)谛睦硪蠊綄?duì)待，得失平衡，在工

作中有所付出就應(yīng)該有所獲得。換言之，假如職工們感到要求他們干這干那是

合理的，他們會(huì)心甘情愿的去做；相反，假如他們認(rèn)為在工作中得不償失，就

會(huì)磨洋工，以求平衡。

在這里，管理卜的問題是.在決定T作崗位與相應(yīng)的福利待遇之間,應(yīng)力求在

職工們心理達(dá)到一種平衡c這就得考慮：第一，敏銳地估計(jì)職工的動(dòng)機(jī)，他的

個(gè)人需要；第二，客觀的評(píng)價(jià)工作的要求與如何報(bào)以有形無(wú)形的酬勞。換句話

說，很多工作應(yīng)該調(diào)整一下了，要么減少要求，要么增加酬勞，以求恢復(fù)一種

平衡。

3、案例剖析

有了上面理論的支撐，我們會(huì)過頭來分析案例二，經(jīng)理就會(huì)明白該怎么做了。

經(jīng)理有2種選擇：

1）運(yùn)用期待論，激勵(lì)A(yù),提高其自信。想提高A的自信心，就應(yīng)該這樣做：第

一，讓他在公司會(huì)計(jì)的指導(dǎo)下，專門培訓(xùn)幾天；第二，每天晚上抽空去輔導(dǎo)他,

解答問題，一直到A掌握了這門新的工作。

2）運(yùn)用公平論，減少要求或者增加酬勞，使A達(dá)到平街。在這里，減少要求

比增加酬勞更有效。即只要求A總結(jié)出上月客戶欠款賬單，不必替銷售部催帳。

這樣，每個(gè)星期只加50元，而不是200元。

本期課程（第六講）：管理者（一）

"引言

管理者作為管理的實(shí)踐者，竭盡全力地協(xié)助各部門的人提高效率，增進(jìn)工作.

他們的業(yè)務(wù)與通常業(yè)務(wù)是截然不一致的，他們履行著計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、配

置、指揮與操縱5項(xiàng)特殊的職能，運(yùn)用一些技能，扮演著關(guān)鍵的角色，他們

的表現(xiàn)是根據(jù)將資源轉(zhuǎn)化為成果來推斷的，他們的行為是根據(jù)每種情況的動(dòng)

態(tài)來決定的。

實(shí)際的管理工作是瑣碎與費(fèi)力，而且是非同尋常的，但管理者假如不認(rèn)識(shí)管

理工作的木質(zhì)，并將其與日常工作區(qū)分開來，就不能真正地管理公司。

為了幫助您能更好地提高管理效率，我們將花費(fèi)兩期的時(shí)間來探討管理者的

職能與角色，將通過案例具體分析的方式，來闡述理論，并期望您能舉一反

三，得出有助您管理公司的有益結(jié)論。

管理者業(yè)務(wù)的特殊性

管理者的工作是與眾不一致的，要與非管理工作嚴(yán)格區(qū)分。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，管

理人員假如做非管理性的工作，企業(yè)可能蒙受缺失。

案例一：

A是某家公司銷售組長(zhǎng)，當(dāng)他在制定下月的采購(gòu)計(jì)劃時(shí)，一批新貨到i大了。這

批貨應(yīng)該當(dāng)場(chǎng)拆包，與貨單核對(duì)無(wú)誤，這是售貨員的職責(zé)。但上次由于?售貨

員對(duì)一個(gè)重大差錯(cuò)未能查出，將貨物的號(hào)碼搞反了，結(jié)果貨物賣不出去，只

好降價(jià)處理。A現(xiàn)在不想再發(fā)生那種情況了，他左右為難，是自己親自拆貨還

是作其他處理，不明白該怎么辦。

管理事實(shí)上是有層次的，通常分為三層：行政首腦（頂層）、中層經(jīng)理（中

層）、基層管理員（底層）。每個(gè)層次負(fù)責(zé)從決策到實(shí)施等不一致的管理職

能。

提到業(yè)務(wù)，我們很自然地想到公司員工們動(dòng)手實(shí)際操作、進(jìn)行信息處理等工

作，他們有的動(dòng)腦，有的動(dòng)手。但管理工作是不一致的，管理是獲取、調(diào)度

與利用資源實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)的過程。管理者除了管理什么也不生產(chǎn)，他們只是

指揮別人。

但是，很多管理者總是忽略了他們與通常人的區(qū)別，把精力投入到細(xì)微的事

務(wù)中去，在面臨案例里A的情形時(shí)就迷糊了。

從管理學(xué)的角度來看，陳列.上架是非管理性工作，是售貨員的情況，不是A

份內(nèi)的情況.A應(yīng)該區(qū)分管理工作與其他工作的區(qū)別，將時(shí)間投入到管理工作

之間去。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，管理人員假如作非管理性的工作，企業(yè)可能蒙受缺失。

A的最佳方案是指派一個(gè)細(xì)心的售貨員來做這件情況，同時(shí)要吩咐售貨員要認(rèn)

真驗(yàn)收，同時(shí)關(guān)照售貨員，這批貨假如有疑點(diǎn)，應(yīng)該在上貨架之前來征求他

的意見。

在這里，A只是基層管理人員，宜接管理普通員工，同時(shí)A也被他的上級(jí)所領(lǐng)

導(dǎo)，這也正說明管理事實(shí)上是有層次的，有董事長(zhǎng)之類的行政首腦，也有介

于A這種系統(tǒng)底部的基層管理人員與行政首腦之間的中層管理人員，如部門

經(jīng)理等。每個(gè)層次的管理者有從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)術(shù)實(shí)施等不一致的管理任務(wù)，

指揮下層管理者，并對(duì)上層管理者負(fù)責(zé)。

■管理者職能的特殊性

管理工作包含了5項(xiàng)特殊的職能一計(jì)劃、組織、配置、指揮與操縱，而每項(xiàng)

職能都可能直接或者間接地影響具體的實(shí)施者，不管結(jié)果如何，管理者都得

負(fù)責(zé)。

案例二：

經(jīng)理A安排副經(jīng)理B實(shí)施某項(xiàng)產(chǎn)品的市場(chǎng)開拓計(jì)劃，假如這個(gè)計(jì)劃出了問題,

A的上司就會(huì)認(rèn)為A務(wù)必對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕實(shí)施計(jì)劃的時(shí)候A出差在外。同時(shí)，

A認(rèn)為B應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕B從來就沒有參與實(shí)施，只是將計(jì)劃分給各個(gè)下

屬。

也許你會(huì)覺得不公平,A與B都沒有實(shí)際參與實(shí)施啊!但是從管理的角度來看,

A與B的管理工作包含了5項(xiàng)特殊的職能一計(jì)劃、組織、配置、指揮與操縱，

而每項(xiàng)職能都可能直接或者間接地影響具體的實(shí)施者，不管結(jié)果如何，他們

都得負(fù)責(zé)。我們現(xiàn)在從5項(xiàng)職能來看他們?yōu)槭裁匆獙?duì)5項(xiàng)職能負(fù)責(zé)：

1、計(jì)劃管理人員的職責(zé)就是明確一個(gè)目標(biāo)，制定計(jì)劃與時(shí)間進(jìn)程表，并推

動(dòng)去大家實(shí)施目標(biāo)任務(wù)。各個(gè)層次的目標(biāo)不一樣，針對(duì)行政首腦制定的長(zhǎng)期

戰(zhàn)略規(guī)劃而言，此處B的目標(biāo)只是短期目標(biāo)。A與B關(guān)于這項(xiàng)任務(wù)在該階段出

了問題，則要么時(shí)間表安排得過于緊湊，要么計(jì)劃制定得很糟，總之是安排

不當(dāng)，無(wú)法做好。

2、組織公司里，誰(shuí)該干什么，實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？這就是管理者的組織問題。

組織工作要求管理者確定各項(xiàng)任務(wù)之間的關(guān)系與各個(gè)職位之間的關(guān)系。這個(gè)

案例里，如在組織階段造成失誤，其原因是可能A組建的實(shí)施隊(duì)伍差得沒法

讓B從工作進(jìn)程時(shí)間表中得到正確的時(shí)間估算；或者者是B在實(shí)施時(shí)沒有雇

用一個(gè)技術(shù)一流的人來處理某個(gè)關(guān)鍵作業(yè)。總之是A或者B沒有處理好某個(gè)

關(guān)鍵步驟。

3、配置在組織一覽圖里，除非管理者能夠履行配置的職能，將能勝任這些

職位的人填到各類職位上，否則這些職位是虛的。案例里在配置階段出問題,

有可能是A選錯(cuò)了人，B是無(wú)法勝任副經(jīng)理一職；或者者是B在配置人員時(shí)用

了一班未通過培訓(xùn)、不合格的員工。

4、指揮當(dāng)計(jì)劃制定了，組織建立了，配置完善了，管理者就應(yīng)該啟動(dòng)工作

了。啟動(dòng)就是管理者表達(dá)指揮職能的步驟。只是，指揮工作對(duì)管理者要求更

多，他們務(wù)必是信息溝通的行家能手，能夠號(hào)召部下，指明方向，激揚(yáng)士氣。

案例在指揮階段失敗的原因可能有兩點(diǎn)，一是A無(wú)法調(diào)動(dòng)B的積極性，因而

也命令不了B帶領(lǐng)手下人不折不扣地去做一項(xiàng)艱難的工作；二是B沒有清晰

地指示那些負(fù)責(zé)實(shí)施的員工。

5、操縱當(dāng)計(jì)劃實(shí)施時(shí)，誰(shuí)都希望所有人都勝任工作、愉快地工作，計(jì)劃暢

通無(wú)阻，目標(biāo)唾手可得。但事實(shí)總是不盡人意的。管理者務(wù)必密切凝視、定

期檢查，監(jiān)督計(jì)劃能否如期進(jìn)行，實(shí)施其操縱功能，在計(jì)劃偏離目標(biāo)時(shí)糾正

方向，保證計(jì)劃的順利實(shí)施。本案例中在操縱時(shí)的漏洞是：也許A沒有檢查

計(jì)劃實(shí)施的檢查表，監(jiān)督它是否實(shí)現(xiàn)；也許由于B聽任手下慢吞吞地干活，

而不去監(jiān)督他們的工作，致使“劃沒有完善實(shí)施，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

對(duì)管理者來講，管理工作按照“制定規(guī)劃，建立組織，配置人員，接著指揮

員工們付諸行動(dòng)，最后操縱整個(gè)局面向目標(biāo)邁進(jìn)”步驟井井有條地實(shí)施，就

能夠保證企業(yè)的正常運(yùn)行。當(dāng)然，在實(shí)際操作中，任何一種職能都能夠單獨(dú)

使用，順序視具體情況而定。某位管理者可能在一日之內(nèi)做遍5項(xiàng)職能，而

且在第二天將5項(xiàng)職能再做一遍，或者許他在開發(fā)與配置人員之前花幾個(gè)月

做規(guī)劃，也可能將大部分時(shí)間花在后期監(jiān)督上。

假如在產(chǎn)品開拓計(jì)劃實(shí)施的過程中，A或者B能夠花時(shí)間反思一下自己的管理

職能是否表達(dá)允分，或者者檢言:并操縱一下有關(guān)的實(shí)施步驟，也許計(jì)劃就會(huì)

實(shí)施成功。

木期課程（第七講）：管理者（二）

。引言

上期我們通過案例分析探討了管理者的業(yè)務(wù)特性與職能，本期我們接著分析管

理者的角色、工作成效與管理行為。

管理者的角色

管理者在企業(yè)里扮演著三個(gè)重要的角色，這些角色的特點(diǎn)表現(xiàn)在人際關(guān)系方面、

傳遞信息方面與做出決策方面。

案例一：

A是某制造公司的總經(jīng)理，他面臨一項(xiàng)指控：工廠排泄出的廢水污染了鄰近的河

流，他務(wù)必到當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境保護(hù)局去為公司申辯。B是技術(shù)部經(jīng)理，負(fù)責(zé)他部門的

工作與與銷售部門的計(jì)劃相協(xié)調(diào)。C負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理，他剛接到通知：每天提供包

裝原料的那家供應(yīng)商發(fā)生了火災(zāi)，一個(gè)月內(nèi)無(wú)法供貨，而包裝車間的員工們每

天無(wú)所事事，不明白該做什么。C說他會(huì)解決這件情況，最后一個(gè)是D,他負(fù)責(zé)

文字與辦公室事務(wù),室內(nèi)的職T剛才為了爭(zhēng)一張辦公桌發(fā)生了爭(zhēng)吵,由于它離

打印機(jī)最遠(yuǎn)，最安靜。問題：在這家公司里，每個(gè)人的角色是什么呢？

管理者還務(wù)必具備三種基本技能：概括分析技能、人際交往能力與業(yè)務(wù)技術(shù)能

力。

管理者不僅要實(shí)行職能，還要扮演角色。每個(gè)角色在管理中表達(dá)一定的職能。

在人際關(guān)系上，管理者在正式場(chǎng)合代表企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，在公司內(nèi)部，管理者扮

演著聯(lián)絡(luò)官的角色。您在公司里就經(jīng)常鼓動(dòng)別人，領(lǐng)袖的角色非常重要。案例

里的B就是一個(gè)人際關(guān)系的角色，負(fù)責(zé)兩個(gè)部門之間的溝通聯(lián)絡(luò)。

在信息傳遞上，管理者是一個(gè)重要的數(shù)據(jù)庫(kù)，向別人傳遞一些重大信息。管理

者在公眾眼里就是企業(yè)的代言人。A作為該公司的代言人，就扮演著一個(gè)信息傳

遞的角色，盡管案例里的信息可能來自技術(shù)部經(jīng)理B,但A還是作為公司對(duì)外溝

通的代言人，擔(dān)任信息傳遞的角色。

在決策上，管理者常要處理一些突發(fā)事件，決定該做什么。C得處理包裝原料的

供應(yīng)問題，就是決策者的角色，而D在辦公室分配資源，盡管吃力不討好，但

也是決策者的角色。當(dāng)然與C相比，決策的層次不一致而幾。

當(dāng)然，在不一致情況上，在不一致的場(chǎng)合，每個(gè)人的角色也不一樣，甚至同時(shí)

扮演多重角色。比喻說，當(dāng)C無(wú)法處理情況時(shí)，得向領(lǐng)導(dǎo)A求助，A相應(yīng)就成了

決策者，只只是決策層次比C與D高些。

管理者僅僅履行管理職能、扮演各類角色還是不夠的，發(fā)揮最好的基礎(chǔ)就是運(yùn)

用并進(jìn)展下列三種技能：概括分析技能、人際交往能力與業(yè)務(wù)技術(shù)能力。概括

分析技能一分析問題與解決問題的抽象概括能力，它是與管理者的管理層次是

成正比的；人際交往技能對(duì)每個(gè)層次的管理者同樣重要，對(duì)人際交往技能的要

求與強(qiáng)度因管理者所在的層次不一致而不一致；業(yè)務(wù)技術(shù)能力總與一個(gè)企業(yè)或

老各部門所從事的具體業(yè)務(wù)有關(guān)，專業(yè)素養(yǎng)技能在基層管理中遠(yuǎn)比高層管理中

重要。A、B、C、D在不一致層次處理不一致問題的能力也將與他們的進(jìn)展息息

有關(guān)，假如D連辦公室的情況都無(wú)法處理好，我們不敢想象他在其他管理層次

上的辦事能力。

管理者的成效

管理者的工作成效取決于他們?nèi)绾卫矛F(xiàn)有的人才物力，為企業(yè)帶來什么成果。

有人看管理者只管理人，并沒有做具體情況，用什么衡量他們的工作成效呢？

管理者的工作成效取決于他們?nèi)绾卫矛F(xiàn)有的人才物力，為企業(yè)帶來什么成果。

管理者負(fù)責(zé)將資源轉(zhuǎn)化為成果，管理者的職責(zé)就是如何充分整合利用現(xiàn)有資源,

將其最大化地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出C與輸入的資源相比，若是產(chǎn)出的成果越大，管理自

然就是越出色。比如兩位經(jīng)理，管理兩個(gè)類似的部門，收入都是200萬(wàn)，前一

位花費(fèi)了20萬(wàn)，后一位花費(fèi)了50萬(wàn)，自然是前者的管理成效大。

在一些大企業(yè)中，有的管理者從不經(jīng)手錢財(cái)，但產(chǎn)出的概念依然適用。衡量這

些管理者的管理是否有成效，不管你用什么單位來表達(dá)這種工作成果，都是將

他們部門的成果產(chǎn)量與該企'也為之提供的開支相比。

合理的成果

精明能干的管理者會(huì)識(shí)別不一致的情況，并因勢(shì)利導(dǎo)地針對(duì)主導(dǎo)因素采取計(jì)策。

案例二：

在-一家大型連鎖公司，A負(fù)責(zé)采購(gòu)某種貨物a。目前他正與一家大型供應(yīng)商討價(jià)

還價(jià)，他考慮的是，公司下屬的零售店經(jīng)理怕存貨壓庫(kù)，一直在要求限制這種

貨物的采購(gòu)量，A的上司也提醒過這種貨物別一次購(gòu)入太多。他的談判對(duì)手B是

那家供應(yīng)商的推銷員，總是以低價(jià)做誘餌。上次A頭腦發(fā)熱，以低價(jià)進(jìn)了一大

批貨，結(jié)果在倉(cāng)庫(kù)里放了好幾個(gè)星期才分銷完。這次，A的上司與零售經(jīng)理都沒

有催他進(jìn)貨.因此A認(rèn)為占了卜風(fēng)，出了個(gè)低價(jià).而且只采購(gòu)最低量的貨物c

結(jié)果供應(yīng)商B一口回絕“沒門！”。A滿不在乎“那就只好這樣了，等你下次來

時(shí)，我們以更低的價(jià)格多訂一些吧。”一個(gè)星期后，A的上司來電話“下面的零

售店在哇哇叫，貨物a緊缺，至少有三家都賣完了。你給我解釋是怎么回情況？”

問題：是什么原因讓A下不了臺(tái)？

分析：在決定一個(gè)企業(yè)的效益時(shí)，成果與資源的關(guān)系非同通常，管理者務(wù)必小

心慎重地平衡這兩個(gè)因素,花最少的資源取得最大的成果很有誘惑力，可能會(huì)

誘發(fā)一個(gè)靠不住的平衡方案，這樣，往往導(dǎo)致失敗。

因此，最精明的管理者所選擇的不是最大的成果，而是最合理的成果。所謂最

合理的就意味著在一個(gè)特定的環(huán)境里，獲得最令人滿意的成果。有經(jīng)驗(yàn)的管理

者都明白，最合理的成果比最大的成果更現(xiàn)實(shí)，更有意義，也更有可靠性。

成果取決于資源利用的成效，因此，卓有成效的管理者都充分地開發(fā)利用資源，

就像他們追逐成果一樣。他們大都采納一種方針：管理的方法與技巧能夠千變

萬(wàn)化，但沒有一種是萬(wàn)能鑰匙。因此，管理上的成功與否，審時(shí)度勢(shì)、因勢(shì)利

導(dǎo)是至關(guān)重要的。

A的失敗就是由于他局限于一定的思維定勢(shì)，沒有審時(shí)度勢(shì)，隨機(jī)應(yīng)變。A應(yīng)該

多留心外部環(huán)境因素的變化。他應(yīng)該明白，自己管理得如何就看成果與資源之

間的運(yùn)轉(zhuǎn)是否良好。但是在他看來，工作很簡(jiǎn)單，花最少的錢買最多的貨。他

沒有考慮到，這種衡量尺度務(wù)必考慮到其他因素：首先，他居然被誘惑所迷惑,

讓零售店的庫(kù)存賣空，從而使公司失去了銷售；其次，“上次訂貨太多，可能是

由于那時(shí)是淡季,而現(xiàn)在是旺季：第二.零售店的經(jīng)理們由于庫(kù)存曾經(jīng)受到很

大的壓力，當(dāng)然希望將壓庫(kù)的所有責(zé)任推到A身上來；第四，供應(yīng)方B也許在

淡季還很愿意與A談生意，但一到銷售旺季，就未必那么熱切了。

假如A追求的是最合理的成果，每次采購(gòu)的時(shí)候，就會(huì)靈活機(jī)動(dòng)地考慮到季節(jié)、

零售店經(jīng)理的態(tài)度、零庫(kù)存、供應(yīng)廠商的態(tài)度等對(duì)其業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響的因素，就

不可能到達(dá)目前的狀態(tài)。

本期課程（第八講）：企業(yè)的生命線

?引言

財(cái)務(wù)報(bào)表的用途遠(yuǎn)不止給銀行與風(fēng)險(xiǎn)家看，它是一種重要

財(cái)務(wù)也許不是儂最喜歡的內(nèi)容，但是你最先考慮的。

一位風(fēng)險(xiǎn)資本家問一位手拿商業(yè)計(jì)劃書準(zhǔn)備獲取風(fēng)險(xiǎn)資本

9頁(yè)第七行的結(jié)果是如何得出的？”答：“是計(jì)算機(jī)算出:

資本家的反映是：”是計(jì)算機(jī)在經(jīng)營(yíng)公司嗎？”

確實(shí)，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不熟悉財(cái)務(wù)，覺得那是財(cái)務(wù)人員

理者不要成為財(cái)務(wù)專家，由于會(huì)計(jì)師能夠處理好這些問題

的管理者，不管制作企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書還是在日常決策中，：

熟悉并能處理通常的財(cái)務(wù)報(bào)表是一個(gè)管理者管理能力之一

財(cái)務(wù)報(bào)表的用途遠(yuǎn)不止給銀行與風(fēng)險(xiǎn)資本家看，它是一種

工具。財(cái)務(wù)也許不是你最喜歡的內(nèi)容，但是你最先考慮的

下列的三講，我們將對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的三種財(cái)務(wù)報(bào)表一

負(fù)債表、損益表進(jìn)行闡述。在這一講里，我們將結(jié)合案例

制作。

現(xiàn)金流量——企業(yè)的生命線

產(chǎn)品與服務(wù)是企業(yè)的大腦，市場(chǎng)是企業(yè)的心臟，財(cái)務(wù)是4

就是血液，假如沒有足夠的現(xiàn)金流量，企業(yè)的生命機(jī)體將

骨架。

也許很多公司會(huì)遇到下面這樣的情況：

A公司作了一筆價(jià)值250萬(wàn)元的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品交易，銷售額.

公司陷入了逆境。訂單到了，但是貸款比銷售人員接到購(gòu);

由于公司的訂單生產(chǎn)需要2-3個(gè)月，而付款在此之后的2

理人員不得不躲過付款日，同供應(yīng)商商議保證公司務(wù)必的i

并想盡辦法保證資金流淌，直到收到貸款。形勢(shì)很嚴(yán)峻，

都要監(jiān)視現(xiàn)金流量情況。假如該公司從一開始就注意現(xiàn)金

早貸款，就不可能出現(xiàn)這種尷尬的境況。

現(xiàn)金流量是企業(yè)的生命線，是企業(yè)成功的關(guān)舞之一。哈佛

告誡他的MBA學(xué)生，“現(xiàn)金流量重于一切。”產(chǎn)品與服務(wù)

場(chǎng)是企業(yè)的心臟，財(cái)務(wù)是企業(yè)的胃，現(xiàn)金流量就是血液，

金流量，企業(yè)的生命機(jī)體將變成亳無(wú)生命力的骨架。簡(jiǎn)單

在不一致時(shí)點(diǎn)上可供使用的資金數(shù)量，它是企業(yè)計(jì)劃的工

資金的流入流出狀況，使管理者能夠得到計(jì)劃未來的決策

業(yè)的活動(dòng)。現(xiàn)金流量通常按月考察。

現(xiàn)金流量對(duì)■企業(yè)的運(yùn)作特別是進(jìn)展中企業(yè)的運(yùn)作特別重要

有很多訂單，但這些都不是立即付款，對(duì)現(xiàn)金流量的管理

成企業(yè)資金耗盡，甚至破產(chǎn)。

現(xiàn)金流量的報(bào)告是資金的使用紀(jì)錄，就是先列出月初已有

個(gè)月內(nèi)的銷售收入、特許使用費(fèi)用、傭金、利息等項(xiàng)目累

實(shí)際的支出額一每月以固定與可變費(fèi)用支出的現(xiàn)金。固定

生變化的費(fèi)用，如租金、債務(wù)、工資等，可變費(fèi)用指每月

如廣告費(fèi)、辦公費(fèi)、促銷費(fèi)、咨詢費(fèi)等。月末便能夠得出

量，現(xiàn)金流量在月初與月末是不一樣的。

現(xiàn)金流量報(bào)告

現(xiàn)金流曷.表不僅可幫助管理者把握公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展?fàn)顩r,

制定未來的工作計(jì)劃。

B公司月度現(xiàn)金流量表（單位：千美元）

項(xiàng)目1月2月3月

月初現(xiàn)金余額48.042.6331.26

收入

應(yīng)收賬款36.030.028.0

利息收入

其他

收入小計(jì)36.030.028.0

現(xiàn)金支出

應(yīng)付賬款

辦公用品1.01.01.0

直接人工費(fèi)

設(shè)備費(fèi)0.50.50.5

工資30.8330.8330.83

租金4.334.334.33

電話費(fèi)0.50.50.5

公用設(shè)施使用費(fèi)0.50.50.5

保險(xiǎn)

銷售費(fèi)用2.02.02.0

稅金

應(yīng)付借款0.460.460.46

專家服務(wù)費(fèi)1.251.251.25

支出小計(jì)41.3741.3741.37

現(xiàn)金流量小許-5.37-11.37-13.31

月末現(xiàn)金余額42.6331.2617.89

下面我們以B公司4個(gè)月的運(yùn)行為例來制作、分析現(xiàn)金流

案例背景：

B公司1月1日，現(xiàn)有資金48000美元，簽了2個(gè)90000：

合同需要5個(gè)月），分期付款，客戶的貨款如下：1月360（

美元，3月280。0美元，4月28000美元，5月58000美元

額為496500美元，具體如下：包含獎(jiǎng)金在內(nèi)的年工資：總

副總經(jīng)理7000。美元，辦公室主任42000美元，2個(gè)顧問：

間助理30000美