關于職業發展雙通道第1頁，共33頁，星期日，2025年，2月5日2內容簡介1、職業發展通道的概念2、人力資源管理中關于職業發展的思考3、什么是雙重職業發展通道4、雙重職業通道所解決的問題5、設計理念6、建設所應具備的條件7、具體操作舉例第2頁，共33頁，星期日，2025年，2月5日PART1、什么是職業通道1、概念

職業通道是指一個員工的職業發展計劃。對企業來說，可以讓企業更加了解員工的潛能；對員工來說，可以讓員工更加專注于自身未來的發展方向并為之努力。這一職業發展計劃要求員工、主管以及人力資源部門共同參與制定。員工提出自身的興趣與傾向，主管對員工的工作表現進行評估，人力資源部門則負責評估其未來的發展可能。第3頁，共33頁，星期日，2025年，2月5日2、職業通道設計

橫向職業通道這種模式采取工作輪換的方式，通過橫向調動來使工作具有多樣性，使員工煥發新的活力、迎接新的挑戰。雙重職業通道這種模式在為普通員工進行正常的職業通道設計時，為專才另外設計一條職業發展的通道，從而在滿足大部分員工的職業發展需要的同時，滿足專業人員的職業發展需要。多重職業通道這種模式就是將雙重職業通道中對專業技術人員的通道設計分成多個技術通道，為專業技術人員的職業發展提供了更大的空間。第4頁，共33頁，星期日，2025年，2月5日PART2、人力資源管理中關于職業發展的思考1.不重視管理發展通道一些企業職業發展通道中，在人才使用和激勵上存在“晉升導向單一，發展渠道不暢，有效激勵不夠”等制度2.按資歷晉升而不是按全面的評估標準晉升由于專業技術通道在薪酬福利設計、地位同管理通道相比存在較大差異，造成專業技術與職業技能人員出現斷層、人力資源配置僵化。第5頁，共33頁，星期日，2025年，2月5日3.人力資源不能滿足企業發展需要由于受傳統觀念影響以及國情所決定,人員流動、企業間人力資源再分配受到一定限制,減員進展緩慢，形成“一門心思走管理通道”的情況，導致許多專業技術優秀但并不擅長管理的員工單純為待遇的提高，去爭取行政職務，造成人力資源的不合理配置，冗員與結構性缺員并存。4.績效考核體系尚未完全發揮作用企業現有崗位職責體系不完善，導致績效評價比較粗放，針對性不強。

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5.未完全搭建后備人才梯隊企業人員總量大而結構不優，未能保持年齡、經驗，組織結構上的良性運作，當一部分技術骨干轉為中層人員，新進人員卻未能立刻填補空白，導致部分專業技術領域人員斷檔，在企業生產一線表現尤為明顯。

因此，構建以崗位職級體系為基礎，以能力與績效為核心的人力資源管理平臺，健全多條專業發展的員工職業發展通道，釋放企業活力，提升企業組織效能，是滿足企業實施跨越式發展戰略的需求。第7頁，共33頁，星期日，2025年，2月5日PART3：雙重職業發展通道雙重職業通道：這種模式在為普通員工進行正常的職業通道設計時，為專才另外設計一條職業發展的通道，從而在滿足大部分員工的職業發展需要的同時，滿足專業人員的職業發展需要。員工職業發展“雙通道”:一是指管理通道，員工通過走管理通道，承擔更多責任來實現職位晉升，成為更高層次的管理人員；二是指專業技術通道(含技術、業務及生產工人通道)，員工通過在專業崗位上的技能和經驗的提升，成長為某個領域的專家。第8頁，共33頁，星期日，2025年，2月5日雙重職業通道的發展模式

管理生涯通道──沿著這條道路可以通達高級管理職位；專業生涯通道──沿著這條道路可以通達高級技術職位。在這種模式中，員工可以自由選擇在專業技術通道上或是在管理通道上得到發展，兩個通道同一等級的管理人員和技術人員在地位上是平等的。因此能夠保證組織既聘請到具有高技能的管理。或者，又雇傭到具有高技能的專業技術人員。它適合在擁有較多的專業技術人才和管理人才的企業中采用。第9頁，共33頁，星期日，2025年，2月5日PART4：雙重職業通道所解決的問題

雙重職業通道主要用來解決某一領域中具有專業技能，但并不期望或者不適合正常升遷程序后調到管理部門的員工的職業發展問題。職業錨理論告訴我們，員工都有自己的職業定位，而管理型只是8種職業錨中的一種。因此，以管理層級設計為基礎的職業通道顯然不僅有斷章取義之嫌，而且不能滿足擁有不同職業錨的員工的職業發展需要。而雙重職業通道的建設，則從根本上為員工拓展了職業發展的可能性，其對職業發展的寬容度也遠大于傳統的職業通道設計。

第10頁，共33頁，星期日，2025年，2月5日PART5：雙重職業通道設計基本理念雙重職業通道設計的基本理念是職業技術人員沒有必要因為其專業技能的提升從事管理工作，技術專家的貢獻是組織需要的，而且應該得到組織的承認。雙重職業通道的目的在于激勵工程、技術、財務等領域中有突出貢獻的員工。實現雙重通道不僅能夠保證組織聘請到具有高技能的管理者，而且能夠組織保留和吸納具有高技能的專業技術人員。專業技術人員實行個人職業生涯發展可以不必走從管理層晉升的道路，避免了從優秀的技術專家中培養出不稱職的管理者這種現象，且有助于專業技術人員在專業技術方面取得更大的成績，保證了員工在適合自己的崗位上的發展。第11頁，共33頁，星期日，2025年，2月5日例如：在港口行業，技術員工的能力水平直接影響著組織生產效率的提升速度。承認職業技術人員組織貢獻的方式，不必是被提拔到管理崗位，而是要體現在薪酬的變更和地位的提升方面。處于同一崗位上不同級別專業人員的薪酬設計需要滿足可比性的級基本要求，在激發員工積極性的同時，也符合薪酬設計內、外相對公平的基本原則。索尼公司通過利用非傳統的職業生涯階梯設計來促進員工的創新能力。第12頁，共33頁，星期日，2025年，2月5日PART6：建設雙通道需要具備的條件

首先，我們要進行職位分析，即對職業基本信息。比如：職位類別、直接上(下)級、工資等級、直接升遷的職位，以及可轉換的職位等方面進行有效分析。同時，還要對職位進行準確描述，確定各職位的工作內容、工作標準、基本功能。確定職位要求，及勝任該職位的最低學歷要求、專業要求、工作經驗要求、特殊職業能力要求、管理能力要求等內容。該項工作的主要目的是為從事各職位的候選人確定篩選“底限”，而非最高標準，即滿足“底限”要求，在后期培訓與個人努力的前提下，能夠較好地勝任崗位績效。第13頁，共33頁，星期日，2025年，2月5日第二，組織需要有基本的素質測評記錄。

通過對員工的個人特點、職業興趣、氣質特征、一般能力傾向等方面的測評，對員工的優劣勢進行全面了解，并結合職位分析的結果，對員工進行具體的職業規劃。測評工具的選擇，要根據測評內容的不同，進行正式或非正式的測評，亦或采用兩者結合的方式，對不同方式的結果進行對比驗證。任何測評系統其信效度均有一定局限，因此，為了提升分析結果的可參考性，人力資源從業者在解讀測評結果時，還需要結合被測人日常的工作表現進行對比分析。第14頁，共33頁，星期日，2025年，2月5日第三，組織還要建立與雙重職業通道相匹配的員工培訓與開發體系。

通過實施系統而有效的培訓，潛移默化地改變員工的工作態度、工作行為，使員工能夠在自己現在或未來從事的職位上達到組織的績效要求。第四，制定完善的人力資源規劃。

根據職位特點、現有人員分布狀況和層級結構，擬定不同通道的晉升規劃，其中包括晉升比例、晉升時間、晉升后年薪等信息。同時，還要合理、有效地進行職位梯隊建設，對于職位等級相對較高的職位，需要根據現有人員的整體狀況，制定“接班人”篩選和替代計劃，滿足企業不同時期的人才需求。第15頁，共33頁，星期日，2025年，2月5日最后，我們還要制定一套完整有序的職業生涯管理制度。

組織在提供職位信息前，首先要明確地闡述組織的職業生涯管理相關理念，雙重通道建設的實施步驟、涉及人員及不同通道的晉升原則第16頁，共33頁，星期日，2025年，2月5日PART7：案例對比與分析案例一、Lisa個人職業通道發展設計案例二、福州四創軟件開發有限公司雙重職業通道制度的內容概述第17頁，共33頁，星期日，2025年，2月5日

案例一、傳統的職業通道

傳統的職業通道是建立在如下假設之上的：個人會占據一系列的職位，這些職位的每一個都要比前一個擔負更多的職責。因此，人們需要攀爬組織中的階梯或層級。如果在一家公司中開始了一個職業通道，就必須將它與這個公司現在和將來的需求相聯系。如果你立志要達到一個高級別的制造業職位，你就必須了解該公司中制造業的未來。例如，很多美國公司，不斷將他們的制造部門轉移到中國去。如果你下定決心，就必須學習合適的語言，并且為這個國際化的職位做好準備。第18頁，共33頁，星期日，2025年，2月5日Lisa是一名20多歲的有志青年，她設定了下面的職業通道來獲得一個商務管理的合伙人位置。Lisa的職業目標很高，但是，她設定了權變計劃。下面就是Lisa職業通道的例子，而不是理想化的設計。工作：兩年采購實習生；三年采購代理助理；五年采購代理(加入采購管理者聯合會，并獲得企業軟件資質)；五年采購主管；六年采購經理；五年材料管理經理；副總裁、到退休。第19頁，共33頁，星期日，2025年，2月5日個人生活：工作一年后，租住自己的公寓；參加夜校，直至獲得工商管理的本科學位；27歲結婚(計劃只結婚一次)；30歲生一個小孩；33歲時和丈夫、孩子居住在自己的家中；為唐氏綜合征兒童做志愿工作；在50歲之前去印度旅游。。第20頁，共33頁，星期日，2025年，2月5日權變計劃：如果在第3階段沒有晉升到采購代理的話，我會去找新的工作；如果在第6階段沒有晉升到副總裁的話，我會考慮開小的零售商店；如果我沒有獲得企業計劃軟件的認證，我會發展沒有外部認證的能力；如果在任何階段遭遇性別歧視，我就會在擁有大的政府合同的企業尋找新的工作(這里歧視發生的可能性較低)；如果在任何階段出現壓力失調，我就會在采購領域尋找無監督的崗位第21頁，共33頁，星期日，2025年，2月5日職業通道也可以用圖形的方式加以展示，如圖中所示。第22頁，共33頁，星期日，2025年，2月5日剛才提到的大部分目標都包含了時間成分，這對于職業生涯管理是至關重要的。你的長期目標必須是在你的腦海中清晰地建立起來的(如成為一家健康spa的所有者和經營者)。同時，你也必須建立短期的目標(在健康spa找到任何一份工作)和中期的目標(在30歲時成為健康spa的管理者)。目標設定得過于遙遠，就得不到短期目標的支持，也就失去了實現的動機。這里傳統的職業通道展示了一個緩慢的晉升過程，即在每個職位上有合理數目的年份。因為晉升通常要花一些時間來達到，所以，這樣的設計是合情合理的。第23頁，共33頁，星期日，2025年，2月5日案例二、福州四創軟件開發有限公司雙重職業通道制度的內容概述根據企業人力需求，結合員工個人職業規劃意向和公司績效管理制度，為員工提供“雙通道”發展路線（即管理發展通道與專業發展通道），雙通道間互通互動，通道內按不同系列的進行階段性的定崗、定級與定薪。第24頁，共33頁，星期日，2025年，2月5日職業發展雙通道設置圖第25頁，共33頁，星期日，2025年，2月5日管理發展通道

適用于公司所有部門，主要根據管理內容與責任大小不同設四個職級，分別為基層管理、中層管理、高層管理、領導。基層管理（主管）

公司某一職能部門內部業務小組負責人或公司某一專項工作組負責人，由部門經理提名，總經理任命，對部門經理負責，執行專項工作的組織管理與協調工作，并對專項小組工作成果承擔責任，下屬為小組成員。中層管理（部門經理）

公司某一個職能部門負責人，由總經理任命，對總經理或分管副總經理負責，執行公司關于本部門的經營管理計劃，并對計劃完成情況承擔責任，下屬為部門員工。第26頁，共33頁，星期日，2025年，2月5日高層管理（總監、副總）

公司某一領域負責人或多個部門的管理協調人，由總經理任命，對總經理負責，執行公司的經營管理計劃，指導、監督下屬各部門工作質量與進度，并對計劃完成情況承擔責任，管理對象為下屬各部門經理及部門員工。領導（總經理級）

公司經營管理第一責任人，由董事會聘任的，對董事會負責，執行董事會的戰略決策，負責經營、管理、協調、配置公司全部人、財、物資源，帶領全體員工實現董事會下達的經營目標并承擔責任，下屬為公司全體員工。第27頁，共33頁，星期日，2025年，2月5日專業發展通道：

適用于公司專業性質崗位，主要根據工作性質、專業技能與工作責任的不同，暫時分十二個專業系列，分別是：軟件研發、硬件研發、軟硬件測試、技術服務、解決方案、UI設計、地理信息應用、行政、財務、人力資源、銷售、系統集成；每個專業系列內設七個職級，分別是：入門級、經驗級、骨干、核心骨干、專家、資深專家和首席專家。入門級

具備本專業基礎知識，基本掌握本專業工作技能，但沒有工作經驗或經驗較少。經驗級

具備本專業基礎知識，熟悉本專業工作技能，有一定的本專業工作經驗。第28頁，共33頁，星期日，2025年，2月5日骨干

熟悉本專業知識，精通工作技能，有較多的工作經驗和一定的工作技巧，了解相關業務知識，并有一定的技術攻關能力，通常有初級技術職稱。核心骨干

精通本專業知識，非常精通本專業工作技能，有較多的工作經驗和工作技巧，熟悉相關業務知識，有較好的技術攻關能力和技術文檔撰寫能力和技術培訓能力，在某一技術領域內能獨擋一面，通常有中級技術職