/掌握旋風：SAP成功實施實地指南CAPTURINGTHEWHIRLWINGYourFieldGuidetoaSuccessfulSAPImplementation

第一章導言 gotobutton_Toc414308189錯誤！未定義書簽。工作流是條河，SAP是行馳在河上的船 gotobutton_Toc414308190錯誤！未定義書簽。第二章讓星星成為你的向導 gotobutton_Toc414308191錯誤！未定義書簽。制定看得見，能衡量的成功標準 gotobutton_Toc414308192錯誤！未定義書簽。第三章SAP實施，立竿見影 gotobutton_Toc414308193錯誤！未定義書簽。一套快速SAP獲取、培訓和實施方案 gotobutton_Toc414308194錯誤！未定義書簽。第四章渡過河流，穿越樹林：空中俯視 gotobutton_Toc414308195錯誤！未定義書簽。方案你的SAP實施 gotobutton_Toc414308196錯誤！未定義書簽。第五章從彷徨者到探路人 gotobutton_Toc414308197錯誤！未定義書簽。各式各樣的SAP教育浪潮 gotobutton_Toc414308198錯誤！未定義書簽。第六章用好童子軍和雇傭兵 gotobutton_Toc414308199錯誤！未定義書簽。充分利用你的咨詢參謀 gotobutton_Toc414308200錯誤！未定義書簽。第七章分清南北 gotobutton_Toc414308201錯誤！未定義書簽。如何防止走入通常的失敗怪圈 gotobutton_Toc414308202錯誤！未定義書簽。第八章只有你才能預防森林火災 gotobutton_Toc414308203錯誤！未定義書簽。在SAP實施中范圍之火是如何點燃的 gotobutton_Toc414308204錯誤！未定義書簽。第九章勇敢的新世界 gotobutton_Toc414308205錯誤！未定義書簽。考驗所有相關人員耐心的文化和業務變化 gotobutton_Toc414308206錯誤！未定義書簽。第十章指點迷津的詳細地圖 gotobutton_Toc414308207錯誤！未定義書簽。在SAP實施中識別失敗以及識別成功 gotobutton_Toc414308208錯誤！未定義書簽。第十一章咨詢聯盟 gotobutton_Toc414308209錯誤！未定義書簽。頭腦、熱情和勇氣 gotobutton_Toc414308210錯誤！未定義書簽。實地指導幫助頁面和注解。 gotobutton_Toc414308211錯誤！未定義書簽。SAP應用程序名稱： gotobutton_Toc414308212錯誤！未定義書簽。術語和縮略詞： gotobutton_Toc414308213錯誤！未定義書簽。因特網介紹： gotobutton_Toc414308214錯誤！未定義書簽。后注：你是否有個大問題？——19yy gotobutton_Toc414308215錯誤！未定義書簽。

序在北美地區的SAP現象已經成為媒體中無數篇文章的主題，SAP自己就為其產品提供了近百萬頁的文字資料。然而，在我們第一本書《迎接旋風：SAP世界初學者指南》出版以前，并沒有簡單、客觀的材料能答復這些根本而又熱門問題：SAP有何不同？SAP能否持久？為什么實施如此昂貴？等等。由于需要能答復這些問題的原始資料集，我應咨詢聯盟管理伙伴克利斯symbol160\f"Wingdings"\s14卡爾森和沃夫根symbol160\f"Wingdings"\s14貝茲之約寫了這本書。最初，我們將此書提供給參加我們主辦的主管討論會的人員。我們原想把書寫得簡短、緊湊一些，這樣人們就能在從芝加哥到紐約的班機上讀完。書上沒有標價格，因為我們并沒打算把書當作“銷售品〞，而只是作為比咖啡杯或鑰匙圈更實用、更有說服力的贈品送給我們的客戶。令我們特別感到榮幸的是，我們開始接到詢問，許多人要求多購置幾本。隨著越來越多已在實施或考慮將來實施SAP的公司和個人向我們訂購此書，這樣的詢問成倍增加。然而，我們驚奇地發現有許多已進入SAP領域有一段時間的人們也在強烈要求獲得此書。我們甚至還目睹了一位有三年SAP經驗的人偷竊此書。這不由得使人深思一番。為什么有SAP經驗的人竟會偷這本書？我們覺得書名中的“初學者〞可能是關鍵所在。無論我們對SAP的了解有多深，無論我們有多少經驗，SAP是個廣博和日益開展的主題，我們任何時候都會覺得自己仍處于初學者階段。這第二本書就是為了幫助你越過初學者階段，進入一個對SAP實施工程而言比較輕松自在的領域。如果你對SAP還很陌生，我們建議你在閱讀本書之前先閱讀另外的一本書，這樣你才能充分受益于這些內容。如果你認為你已掌握了SAP，那么不，我們疑心有人會這樣認為。無論如何，我們想使某些變得越來越隱晦的內容清楚明白地呈現出來。事實上，范圍管理、咨詢要求、差異分析、方法與工具和其他一些在傳統實施中看起來已掌握了的內容，在SAP實施中根本沒有被掌握。相反，在如何實施這套聲名顯赫的業務功能和工作流系統方面，還存在著不少的迷惑之處。這樣的后果就是產生高度的壓力、時間和金錢的浪費、巨大的失望以及對SAP本身無端的指責，就好象供給商應對任何明顯的產品誤用負責似的。本書不是SAP實施的方法集，也不是循序漸進的步驟指導，因為我們認為SAP實施本沒有菜譜式的成套方法。我們已不再處于軟件安裝或是單個應用程序的安裝階段。SAP是涉及全企業的工程，如果仔細地設想，該工程將覆蓋你公司所有的方方面面。因此，我們考慮到了大多數SAP實施中存在的主要因素，在這本實地指南中，我們向你提供了指引方向的指南針，提供了使你免受雨淋的帳蓬，提供了生存技巧方面不同尋常的建議，也始終如一地提供了對于我們所處的工作時代真實的觀察意見。SAP是一陣旋風，如果能妥善處理，也是能使我們獲益的旋風。所以你要步步小心把握前進的方向，別讓你的火柴淋濕。我們希望能在彩虹的另一端見到你。

第一章導言工作流是條河，SAP是行馳在河上的船誰害怕SAP？你是誰？為什么要閱讀本書？本書一局部是告誡性的故事，另一局部是指南。在告誡性故事方面，我們將詳細列舉存在的威協和風險，指出各式各樣等著讓你踏上摔一跤的香蕉皮，指出隱藏在陰影中的怪物和其他咨詢參謀，指出吱嘎作響的橋梁上這里那里松動的結縫。這樣做并不是讓你喪失信心，而是為了幫助你，強調SAP實施與其他所有你迄今為止經歷過的工程之間的巨大差異。到本書付印時，SAPR/3可能將已售出超過6,000份許可證。其中，大多數許可證已帶來了成功的實施，而另一半正處于不同程度的實施過程之中。本書不是為了吹噓SAP在世界范圍內的成功。如果你需要事例，可以登錄上網，在因特網上鍵入SAP.COM，你就能找到許多成功的故事。隨著我們即將跨入新的一千年，信息系統技術正令人快樂地與通信技術以及新的商業前景結合在一起，這樣的結合是重要的，新的商業前景同二次大戰結束以后一直存在的標準、原則截然不同。SAP具有極大的市場占有率和雄心勃勃的業務范圍，在世界商業應用軟件市場沒有勢均力敵的對手。只有用SAP，公司才能設想擁有在客戶機/效勞器環境中運行在多種硬件平臺上的集成應用程序套件，才能同時擁有全球性規模上（多種貨幣、多種語言）的因特網通信，電子數據界面和應用鏈接實現（ALE）。SAP是只誘人的蘋果，許許多多的公司都蜂擁而至急于咬上一口。但是不幸的是，吞下這只蘋果所要求的遠遠超過這些公司所能準備的條件。在1993年和1994年，整個新聞界對于SAP的開展、它的承諾以及它的成功信心十足、興奮不已。但到1995年和1996年，新聞界由于《幸福》雜志前500名公司在實施上的挫折以及SAP競爭對手的抱怨聲，而變得有些敵對。持否認態度的新聞中不斷重復的主題是，相對于其它系統實施而言，SAP實施所需的周期較長，費用較高。于是就存在著謬誤。“其它〞安裝是單個應用程序或者有限的幾個應用程序相聯的安裝。只有SAP的實施是涉及全企業的，包括公司的各個方面。這樣SAP實施和“其它〞安裝之間就無法再比較了，大多數危言聳聽有關SAP失敗的文章，也失去了其存在的前提條件。我們在本書從頭至尾說明，必須弄清SAP工程同其它程度較低工程之間有哪些差異，最好在你工程開始時就這樣做。自從七十年代初期第一批在線（或實時）應用程序的誕生，信息系統專業人員就開始不得不為協調在線系統，應用程序之間連接（或接口）和隨著業務和公司開展而不斷產生的系統維護需求之間的關系苦苦掙扎。在本世紀后二十五年里，業務人員很少會對信息系統的支持感到滿意，這種支持一直被看成落后于真正的業務需求。近年來，盡管磁盤、內存、通訊和聯網的本錢都已下降到原來的幾分之一，但是這樣的落后現象依然存在于軟件，尤其是應用軟件的領域里。SAP有兩個特點能填補長期存在于業務開展的鴻溝。SAP提供了完整的集成商業應用程序套件。SAP是由業務人員，而不是由信息系統人員來建立和維護的。商業應用程序已不再局限于一對一的模式，將財務、銷售、分銷、物料管理、生產方案、工廠維護和其它所有應用程序完全、有效地集成于一體已成為可能。數據流和流程規則已不再由數據技術人員來決定和維護，業務人員不再坐在那輛出租車的后座，他們控制著方向盤。這是一場文化上的革命，而不只是業務上的革命。要充分享受SAP所帶來的利益，你就得在你公司內部進行同樣的革命。本書不是進行這場革命的藍圖，而只是為這場革命提供幫助的宣言。第二章 讓星星成為你的向導制定看得見，能衡量的成功標準我在這里干什么？在1992年大選中，許多人瞧不起羅斯symbol160\f"Wingdings"\s14佩羅的副總統競選伙伴斯托克代爾將軍，因為他曾在一次愚蠢的辯論中，向前跨出一步，伸出雙手，問美國人，“我在這里干什么？〞對于這位將軍這個時候的舉動，人們普遍認為這個可憐的家伙思路不清。但是我們卻不這么認為，考慮到他曾經是哲學教授，而且作為戰俘在河內希爾頓飯店待了許多年，他不可能思路不清。他頭腦非常清晰，因為那時，他意識到這次辯論沒有真正的方向或價值。他肯定已經意識到他正在同一位智力上的侏儒和一位好心的巨人持劍拼殺，這僅僅是為了討得電視觀眾的歡心，而他本來打算是參加一個政治家們的對話，以教育持有投票權的公眾。他的這個提問不應被理解為是他思路不清的證據，而應被理解為是智慧，一種時下非常短缺的智慧。“我在這里干什么？〞是應該經常提出的“盤存性〞問題中的一個。在SAP實施領域中，任何時候，對此都必須作出答復，而且應該是明確的答復。SAP的實施應該有個理由，一個清楚可見、能夠衡量、可以在全企業內交流的理由。因為公司將經歷由業務流程重組、一定的人員削減和高層的爭斗（都得付出高額代價）所帶來的痛苦，那么在黃磚鋪地的道路盡頭必須要有一定的獎賞，一座充滿利益的藍寶石城，或者可能是對一艘正在下沉船只的成功挽救。沒有人贊同的前景無法實現，充滿迷霧的前景只能帶來充滿迷霧的結果。傳統上，系統方面的工程總是為了業務目的而進行的：手工操作和流程由于工作量的增長而需要自動化；遺留下的系統已經過時；公司需要有管理方面的信息才能正確轉向。傳統上，業務部門必須畢恭畢敬地走向系統部門去要求、交涉，甚至乞求以獲得信息系統支持。傳統上，信息系統部門也取得了這樣或那樣的結果。但是令人驚訝和常常困窘的是，往往在“那套系統〞到位后，促使實施那套系統的理由就發生了變化，或者完全喪失了。要使SAP實施真正地成功，就必須要有一個明確、清楚、明白易懂、能進行交流和衡量的理由。單一、簡單的理由不見得就是明確的。理由可以多種多樣，就象丹尼斯symbol160\f"Wingdings"\s14羅德曼頭發的顏色一樣，但它們不應當隨著時間而變化。如果企業中的每個人都對SAP實施的理由有個清晰的概念，那么，對于工程的抵觸就會大為減少。業務流程就會根據一種觀點而不是幾種觀點進行。就不大可能對SAP作修改（ABAP式的）。雇員們就會希望實施成功在我們組織的專題研討會上，我們按慣例詢問參加者為什么他們要考慮使用SAP。得到的答復中很少有讓人茅塞頓開的：因為母公司讓我們這么做的。因為我們有2000年問題（Y2k），而我們的遺留系統反正總得要更換。因為母公司說我們一定得這樣做。一個經常給出的答復是：我們不知道。我們通常提的另外一個問題是：你公司是否有一套戰略方案？答復總是一樣：“是的。〞但我們總對此有些疑心。戰略方案的肥料（或者馬糞）當SAP被選來幫助公司實現其戰略方案，最好真有那么一套可依照的戰略方案。下面是一些經常被引用的購置和實施新系統的理由：趕上二十世紀的潮流（更新的說法是，架設通往二十一世紀的橋梁）。使業務運作增效（synergize），（增效＝能量＋資源，使得1＋1>2）。降低庫存。提高盈利度。改善客戶效勞（送貨時間，產品質量，價格）。提高業務運作效益。降低信息系統的管理費。合并分散的業務單位（公司，部門等等）。大多數聲稱具有一套戰略方案的公司往往列出類似上述內容的一張清單。這并不是戰略方案，而是列有良好愿望的清單。取清單上任何一條，加上“怎樣〞和“為什么〞，再假定實施周期為“何時〞，這樣你就進入了戰略性領域。事實是，這通常與錢有關。當然這也可能與其它許多方面有關，但是別搞錯了，主題是現金和它的流動。這是個關系到公司里每一個人的概念。但是，很少有戰略方案可以具體實現預定的存款量或者現金創收量。我曾經觀察到以下的交談，這里幾乎一字不漏地照原樣記錄下來。咨詢參謀： 我看到你把降低庫存作為明年戰略方案的第一條列了出來。客戶總裁： 不錯。我們打算降低15％的庫存。咨詢參謀： 你們現有庫存的價值多大？客戶總裁： 我不知道。咨詢參謀： 你們方案如何降低庫存？客戶總裁： 我不知道。咨詢參謀： 要派誰去負責這項工作？客戶總裁： 我不知道。咨詢參謀： 為什么你們要降低庫存水平？客戶總裁： 因為這看上去是個不錯的做法。客戶總裁并沒有錯，降低庫存確實是“不錯的做法〞。他“戰略方案〞的其余局部也是大同小異，只是些改善業務運作的具體措施。類似這樣對于“戰略方案〞的錯誤應用在商界比比皆是，而真正的戰略思維非常缺乏。象這樣模糊的思維應用到任何系統實施都將導致同樣模糊的結果。如果我們還只是在談論一套新的庫存系統，還不會有太多麻煩。但如果應用到涉及整個企業的解決方案，這肯定會給企業帶來災難性后果。戰爭的迷惑我們有過一個客戶，它的主管們勇敢地選擇了SAP作為引掣：向幾家最近歸屬至同一旗幟下的公司提供增效的共用系統。不僅在總收入而且在多種經營方面，為公司進入新的業務范圍提供跳板。其他系統解決方案明顯地要廉價一些，但都需要進行大量的接口工作。客戶管理層清楚地看到一旦咬了接口這個蘋果以后，接口方面的麻煩也接踵而來，而且所有公司的遺留系統都將成為一個大問題。我們的系統比你們的好，是又不是，讓我們碰頭商量一下吧。噢，不，還是讓我們開個專題研討會吧。該公司隨后決定選擇SAP，同意請來自六大會計事務所的實施伙伴，并起草了一個二年方案，分三個階段進行實施，還確定了預算。第一年：指定一位沒有SAP經驗的內部工程經理。內部咨詢參謀接受了少量的SAP培訓。發現缺乏外來咨詢參謀。方案滯后了半年。追加一倍預算。我們公司應邀檢驗新的預算和方案。我們發現預算實際上沒有翻倍。預算總是應該比原先決定的多一倍。半年滯后于原方案不僅僅是因為糟糕的AS-IS階段（參看本書其它地方有關AS-IS階段性理論的啟示），而且所謂新方案只是多給三年時間用于實施。這就是戰爭的迷惑。這家公司選擇了SAP，因為他們有各種各樣很好的理由，并在會議室里詳盡討論過，但是他們一遇到SAP道路的老問題時，就將實施期限延長至下個世紀。（好！將預算翻倍不是個簡單的老一套做法。下個世紀已即將來臨，但是你明白了道理）。ROI，意思是“投資回報〞，不是法語中的“國王〞，這個概念由于以下的混亂突然被遺漏了：明白如何充分利用咨詢參謀不完整的SAP培訓＝不信任咨詢參謀＝單獨承當培訓任務因此，實施周期長了許多。因此，在2000年以前沒有真正的投資回報。在2000年以前就得相對多地依賴于他們的遺留系統（和可怕的接口化）????而且代價昂貴。我們的建議是重新回到ROI的軌道上。這家公司與大多數其他公司不同之處在于它的主管們能清楚地向我們描述SAP能為他們做些什么。但可悲的是，他們沒有向公司的其他員工交流這些看法，更糟的是，在與困難劇烈的抗爭過程中，喪失了他們原來的目標。這個小事例告訴我們這樣一點：即使是在SAP實施開始之初公司具有所有正確、清晰、能夠衡量的理由，也可能由于戰爭的迷惑，看不到可以衡量、可以得到的利益，進而淪落到盡管本錢逐年遞減，但實施周期越來越長的地步。他們做了些什么？他們只做了一半我們讓他們做的：a)放棄單獨承當培訓任務的做法，尋找適宜的SAP咨詢參謀以提供尤其在集成方面的推動力；b)尋求適當的培訓，盡管這很少見。他們沒有c)加速實施以掌握和獲取因此帶來的利益，或者d)與公司里的其他員工交流和傳達工程前景方面的思想。看得見能衡量的SAP成功標準我曾經做過一家法國輪胎制造公司的工程經理。（是的，就是那家具有“該是喝一杯的時候了〞廣告語的公司，他們的市場推銷形象是一位笑嘻嘻、胖乎乎、有雙突出大眼的家伙）。如果說，曾經有過一個工程具有看得見能衡量的SAP成功標準，那就是這個工程。輪胎是作為OEM產品向日本汽車制造商提供的，每一家這樣的制造商都當然遵循JIT標準。客戶的困難是基于以下這單一、簡單的原因：所有輪胎，不管是在歐洲還是在美國生產的，都處于十一個星期為一個周期的供給鏈上，其中包括船運所需的時間，而供給商的數據（銷售預測、供給鏈監控、訂購等）則十分混亂。在輪胎業中，每售出一只用于安裝的輪胎都會帶來以后2.2只供替換輪胎的銷售。所以如果客戶錯過了一只輪胎的發貨，他們不僅會在汽車制造商面前丟臉，而且會將其總共3.2只輪胎的生意，拱手讓給他們的競爭對手。后一點相對而言最不重要，因為汽車制造商的耐心長期以來已變得很差，整個汽車業都不太景氣。針對這個問題，該公司將其12％的年收入交給法國航空公司，用于托運所需的貨物。據說曾有一次，一架從巴黎飛往東京的波音747飛機只裝運了十二只輪胎。本工程的任務是：大幅度降低法航的費用，同時繼續在JIT的環境中向客戶提供效勞。這是一個看得見、能衡量的SAP成功標準最好的例子。這個工程不管怎樣想象都不是輕而易舉能完成的，但是我們工程組的優勢是我們清楚地知道彩虹的那端是什么。所有設計方面的決策都因此緊緊圍繞在如何向客戶公司提供降低法航費用并完成客戶對貨物要求的方法。在處理優先安排、方向或是戰略方面問題時沒有召開冗長的會議。在管理工程范圍方面也以同樣的方法作了簡化。任何對工程附加工作的建議，如果不能直接到達設想中的目標，根本不會被采用。并不是所有的工程都提供如此簡單的目標。但是不管怎樣，在你工程開始之初找到你的目標，就能產生深遠的影響和利益。要尋找的內容：通過減少人員或是將處理重組入工作流，減少工作強度增加產量更佳的效果可見性＝信息最后一點，相比其他兩點，經常是很難量化的。但無論如何，如果你想實施成功，你就應該為你的工程組和公司提供一個明確的目標，而不是什么模棱兩可的說法。開展工程的理由還應該基于事實。越南戰爭的爆發是因為有了多米諾骨牌理論（也就是說，如果西貢淪陷了，共黨們就會進攻夏威夷，然后進攻圣迭哥，最后，天啊，會進攻奧馬哈〕。這樣的理由經不起仔細推敲，因此就有人強烈反對這個戰爭工程，而最終，工程的經理們沒有一個人能成功圓滿地完成該工程。出于同樣的原因，成功標準最好能具有一些誘惑力。如果在盟軍大規模進攻開始日之前，艾森豪威爾將軍告訴他的部隊，進攻諾曼底海灘是為了在德維爾地方設立個電影節，那么進攻能否成功很值得疑心。如果你找到內在明顯的和可以量化的內容，你就可以贏得你的關鍵戰役。最后的提示：SAP不會直接給你帶來利益。只有SAP，而不是世上其它的應用程序套件，才能幫助你取得收獲。但是，收獲必須由你和你的公司來設計、規劃。如果你期望僅僅靠實施SAP就能使你取得收益，那就大錯特錯了。附言：SAP，緩解老式信息效勞預算戰爭刨傷的良藥為什么那么多的公司把信息效勞本錢當作總收入的一局部來衡量？這是什么意思？我們一直看到一些公司的統計數字，他們做了某些工作后，信息效勞本錢從占總收入的2.5％下降到2.2％或接近于這個數字，這也是一局部收益。沒有什么特別的魔法可以告訴我們信息效勞本錢的降低會直接創造收益。但是信息效勞本身作為一種開支能降低其他本錢。公司內部再沒有其他效勞能具有同樣的功能。營銷帶來收入，銷售帶來收入，信息效勞在經營和人力兩方面降低本錢。暫時讓我們設想一下，如果沒有信息效勞，沒有計算機，沒有公司內部的各種技術，公司還需要多少人手才能做現在做的事情。把這些全加起來看看。如果你是信息效勞圈中之人，而且正與那些認為你是個財政負擔而要削減你預算的人們鬧得不可開交，看到這里你會有同感的。信息效勞并不個財政負擔，你可以告訴他們，而是一個機遇。他們根本看不到這點。因此，請用你的電子表格和電子圖示演示軟件來向他們作解釋，以證明信息效勞工程的必要性。既然大多數公司的最高行政主管仍然習慣于將SAP看作是一項信息效勞的本錢，他們如何才能將信息效勞本錢的降低當作整個收益的一局部來衡量呢？很簡單！SAP是通過將重心從信息支持費用移到業務上的方法來合理地降低信息效勞本錢的。房租是管理費用，文具、旅差費、管道修理上的花費也是。而SAP能在推開工作流的同時降低企業本錢。因此，在這上面花錢你會贏得勝利。

第三章 SAP實施，立竿見影一套快速SAP獲取、培訓和實施方案在流程設計前獲得軟件如果你已決定使用SAP，你可能希望跳過這一節，直接閱讀實施指導局部。但如果你仍然在尋找適宜的軟件解決方案，SAP就是你唯一的選擇，請繼續閱讀下去。傳統上，需要新的軟件系統的公司遵循以下的簡單步驟：1）設計新的業務流程，然后2）找到最符合這些流程的軟件包。習慣上，人們認為沒有任何軟件包能符合80%以上公司的要求，于是剩下的20%你公司特有的難以捉摸的要求，必須要重新設計和獨立開發。許多公司因為過于注重那20%局部，往往不能順利地進行新軟件的購置工作，他們沒有注意到80％強有力的新解決方案將如何提高公司經營這更寬廣的前景，而只是等待，或者試圖找到一種全能的軟件包。除了以上的猶豫不決外，設計過程（或者起草具體規格）也是傳統上減慢系統購置和實施進程的因素。你熟悉這樣的情景：你同系統人員擠在一起商量，并作記錄，確定系統應該如何為你工作；然后你走出去，拜訪銷售商，看看市面上有沒有軟件包符合要求。發現找不到以后，你重新考慮你們的規格要求，確定一位銷售商；與此同時購置新的軟件，開發20％的欠缺局部，然后為遺留的舊系統以及你自己開發的20％局部編寫接口程序，以滿足規格要求。理論上說，你現在將獲得100％滿意的系統，符合早先確定的需求。但事實是，你將得到的可能是90％符合要求的系統，因為1）業務要求經常發生變化，2）你的數據庫是通過接口相連的，而不是集成的。歸納而言，對于銷售商提供的更為復雜的設計，許多用戶的規格編寫和設計是多余的，而且很大程度上是在浪費時間。以往，這樣的情景很難有方法防止，但有了集成的軟件套件和客戶機/效勞器技術，獲取和提供數據已不再是一個問題。有了SAP，應用程序本身就是靈活和綜合的。關鍵的一點是，你現在應當重新考慮傳統的軟件包購置方式。不要再去尋求一種軟件包能支持你的設計，而應該去尋找一種能提供平臺的軟件套件，在此平臺上你能重新調整你的公司。在這個練習中，這個軟件套件就是SAP。實施的步驟是什么？如果你接觸SAP環境已有足夠長的時間，你無疑會聽到一些不斷被重復的言語。“集成是SAP的關鍵。〞“業務重組是SAP的關鍵。〞“SAP比它看上去要簡單，只有設置是復雜的。〞另一句象圣言般在SAP實施過程中不斷被重復的話是：SAPR/3實施不是一個計算機工程，而是一個業務工程。把這句話剪下來，貼在你的便攜機屏幕上。不斷有人重復說這句話是因為眾所周知的普通軟件工程的步驟并不適用于SAP實施。新系統設計、開發的整套方式，或者最優秀軟件的安裝將包括對于SAP工程毫無重要性可言的階段和任務。這句話正確的主要原因是SAP實施的重點是業務流程的重組，而不是對支持這些流程的系統設計。再進一步的說法是：SAPR/3實施不是一個部門計算機工程，而是涉及全企業的業務工程。如果工程人員堅持以他們過去的方式行事，以往的信息系統工程經驗不但沒有幫助，而且更加有害。下面簡要概括了你將遇到的不同之處。傳統軟件工程SAP工程滿足單個部門、組室的需求針對整個公司促使循序漸進的變革強制進行根本性的變革軟件開發是主要活動（以信息系統為主）業務重組是主要活動（以業務為主）一步一步、線性的工程方式反復和交互式的工程方式信息系統人員與用戶商議設計方案用戶確定用途在仔細閱讀咨詢公司的手冊時，你一定會看到各種各樣描述實施步驟的圖表，有些墻報式的方框和箭頭列出了跨越三年的詳細任務。有些方式比業務重組更強調SAP的眾多功能（或相反），而有些則著重于優化完善公司的流程。在SAP咨詢領域里，有眾多“方式〞使用了表示實施速度的形容詞：快速、快捷、迅速、即刻。好象安裝一套具有革命性、突破性的完整應用程序套件可以同烘烤奶酪漢堡包并將其裝袋一樣快速。本章節的標題本來就是為了挖苦人的。沒有所謂的SAP實施立竿見影，不管使用何種方式，實施需要時間。除了實施任務外，你的員工適應新的業務環境也需要時間。這樣的適應不可能在幾周內完成，因此，對于那些只能加快工作而不能完成工作的實施方式要冷眼看待。最重要的是：沒有一種在SAP實施中必須采納的唯一的方式。如果有人對你這樣說，那他就是這樣一種人：告訴你世界上只有一種汽車值得擁有，只有一種啤酒值得飲用，只有一個女人值得去愛。不管怎樣，幾乎所有SAP實施都包括以下的組成因素或措施。措施決定關鍵事件SAP進場；是深淵還是高潮1.設想未來什么會改變？2.制定實施方案循序漸進式實施或是一次性完全實施？3.組成實施小組誰來做？做什么？4.實施SAP要預先設置些什么？5.定義SAP結構信息架構？6.重新設計業務流程你如何來做？7.設置SAPSAP如何為你工作？8.培訓用戶誰是用戶？9.系統遷移如何進行轉換？10.使用系統關注利益實現大多數步驟以一種線性的方式進行，但其中有一些互相重疊；第六、第七步內有很重要的循環。培訓將自始至終貫穿于工程進行的全部階段。關鍵事件公司總裁或其他真正掌握大權的人物，具有這樣的遠見，即SAP將是一種降低本錢提高效益，具有升級、啟示和開展作用的軟件平臺，能帶你的公司走向下一世紀。一語既出，眾人歡呼。設想未來這是SAP工程中的第一步，也是最奇特的一步。在商業環境中不允許有“夢想〞，但僅僅答復“我們在這方面就是這樣干的〞已遠遠不夠了。現在請你想象一個以最正確方式工作著的公司。這是個為進行業務流程重組定基調的階段，你應該認真進行，就好象你要將公司推倒重建一樣。這不是個小修小補的階段，也不是進行作簡單微調的時候。你應該從一種嶄新的角度來審視公司，著重注意以下問題：為什么你的公司在做它正在做的事？你的戰略目標是什么？為什么考慮實施SAP？什么樣的變化將可能產生最具戲劇性的利益？阻礙這些變化的關鍵在那里？如何才能消除這些障礙？這樣的問題應該在金字塔般結構的企業內，由上至下在各個層次，各個部門，各個處室提出，也應對現有的公司結構提出疑問，這樣業務流程重組就能在破墻式的斜向面上進行。即將支持你新的業務流程的SAP軟件是一種斜向的應用程序，這意味著它將支持整個跨越部門界限和公司結構的業務流程。讓我們重新回到“破墻式的斜向面〞這個詞語。它聽上去很順耳，在工程方案書上看上去也很順眼，但是事實上，一個破墻式的斜向面正是大多數人將抵抗的內容，因為它不僅會影響他們以后工作的方式，而且也可能會使他們丟掉飯碗或者進入完全不同的工作崗位。SAP在任何情況下都不要求進行這樣的結構重新調整，但認真地進行業務流程重組以使公司和SAP有時機在一起創造奇跡，就有可能帶來這樣明顯的結果。在認真努力下，決策權力將會被重新分配，正是在這個地方，你會發現遇到最強有力的抵抗。有些員工會因為失去權力而心存不滿，而有些則會對新賦予的職責惟避不及。文化上的變動將是令人驚奇的，至少在一開始，會讓人措手不及。沒有必要為一套完美的業務流程找一個完美的方案。在工程的這個階段，你應該大刀闊斧地工作，而將涉及具體流程重新設計的細枝末節留到以后。如果你在這個關口就精耕細作的話，那末工程就會陷入困境而停頓下來。制定實施方案在確定工程的范圍時你將是在為大量的實施問題提供答案打基礎，而這些問題必須在方案中予以解決。范圍的要素包括：考慮到了多少個地點、公司實體和用戶？哪些遺留系統將被保存？是暫時的，還是永久的？要求有什么樣的接口？那捉摸不定的20％局部有多重要？是否必須在實施的第一階段就予以處理？（對于這個問題的答復通常是個堅決的“不〞字，但針對這些問題會有許多會議召開，多得大局部工程經理難以承受。）使用SAP能得到的最大利益是什么？只要能實現這些利益，不管是什么，都應該被置于工程范圍的中心。實施方案草案將涉及一個重要的決定，其結果的重要性再怎么強調也不過分：你將如何實施？是一步一步地干（經常有人稱之為循序漸進式的實施）還是所有的內容一起上，也就是一次性完全實施。要是對此的答案能象這些詞語說起來那么簡單就好了。循序漸進式實施一次性完全實施有些功能都很快地實施好只有當所有業務單位都準備好后才能實施在系統啟用之初能使用的功能范圍較窄在系統啟用之初，能使用的功能范圍很寬有些集成工作被延誤集成工作隨即完成需要編寫臨時接口程序不需要接口中等風險中等至高等風險在循序漸進式實施中，每次只實施一到兩項單個的功能或流程，直到所有的功能都完全實施好。有些循序漸進式實施是基于地理位置進行的（一個地點接一個地點），有些是基于領域的（先進行財務，然后是銷售和分銷，再是物料管理，等等），而有些是根據需要程度進行的。譬如有時候某些業務部門實施準備工作比其它部門做得早。在“一次性完全實施〞式的實施中，所有的功能和處理同時啟動實施。不管你選擇了哪一種情形，實施方案中必須包括能到達的里程碑（或者限期，如果我們必須用這個詞的話）和能每天衡量的工程流程。為了精簡，我們不準備詳細列出這些具體任務，因為不管怎么說它們是顯而易見的。公司的規模，用戶的人數，實施的種類，要實施的應用程序的數量和種類，這些都會使具體的時間段和工程周期發生變化。組隊設想成熟以后，你就要組成一支實施隊伍來實現你的設想。對于傳統的系統工程，這樣的隊伍將包括一位工程經理，一些系統分析員，用戶代表和一些既懂分析又會編程的技術人員。簡單地說，信息系統人員太多。對于一個SAP工程，組成人員完全不同：將你公司的業務人員同外來的更傾向于業務而不是信息系統的咨詢參謀組織起來。在傳統系統中，實施小組象棒球隊，先由業務人員揮棒擊球，然后是分析員，再是編程人員，再是測試分析員，再又是業務人員進行接受性測試。SAP的實施小組則更象是支足球隊，每個人必須與其他人協同工作。外來咨詢參謀和內部實施人員的關系有點兒象網球雙打，每個成員盡力發揮自己的強處，而由隊友來彌補弱點。請考慮以下的員工構成表：在這個安排下，你的員工將由業務流程經理組成，每個業務流程經理將負責一個具體的應用程序（或者一套應用程序）。他們將掌握功能性方面的內容，了解那個模塊的集成點。在較小的公司里，可能可以讓一個人負責一整套應用程序，比方從銷售分銷（SD）到物料管理（MM）。在工程開始之初，每個業務流程經理將有一位專職或兼職的“影子〞咨詢參謀，取決于范圍要求。這些咨詢參謀應該具有豐富的SAP經驗和知識，而業務流程經理們則應該在一開始就鼓勵知識轉移。注意這些流程經理不應該是信息系統人員，而應是來自與這些應用相關部門的業務人員。他們應該善于交流，頭腦清醒，能輕易取得別人的一致看法，喜歡變革，熱情高漲；他們還應該擁有高級便攜式電腦及所有配件，漂亮的衣服，飛快的汽車和極好的耐心。除此之外，他們必須要有權力。他們必須要有權進行新的業務流程，采用新的做法，有權作出決定，讓公司使用SAP來實現他們的業務流程。如果他們只被看作是“協調人員〞，幾乎得不到高級管理層的支持，這個練習就等同于_____（在此填上你公司的名稱）大學，在這所大學里，你公司成了許多學期論文的主題，但得不到實質性的改善。對于這些人員，另有一點必須搞清：他們必須要有時間投身于該工程。業務流程經理應是專職，而相關的員工也應該至少花上一半時間在工程上，否則該工程肯定要偏離目標。信息系統方面的功能必須有專職負責SAP工程的信息系統負責人協調。這位負責人不應當同時在SAP工程和現有系統上花時間。工程中信息系統的活動可能包括用ABAP/4語言作一些定制式編程，以填補功能性方面的缺陷。有了影子咨詢，你的信息系統人員應該在BASIS和ABAP/4編程方面得到充分培訓。在工程進行過程中的某一時刻，你應該能夠降低咨詢時間和在場時間的比率。記住你們的目標是利用咨詢參謀，使他們在開始時提供知識和經驗，并讓那種知識和經驗向你公司轉移。這個時候，應該為工程的余下階段制定一個根本實施方案。在下個階段（實施SAP）以后，實施方案就能有血有肉，具體到任務一級。在購置和實施SAP以前，嘗試制定極其詳細的主方案并不可取，除非你的實施小組對即將實施的預先設置好的軟件也很熟悉。在這個時候，也應該開始培訓工作。這個方案不完全呈線性，所以你可能會為獲得某些指導，而短暫地向前跳到培訓局部。盡快實施SAP這話聽上去比看上去要容易些，因為SAP的實施過程可能是無休無止的。SAP只提供很少的實施支持，而依賴于它的第三方伙伴（也就是平臺和/或咨詢公司）提供需要的幫助。這就是為什么你自己的實施小組應該已經到位的原因。為了使不可防止的設置過程更為簡短、更加合理，你應該作好準備實施一個預先設置好的“香草〞系統。所謂“香草〞，我們是指系統已按普通的標準設置完畢，這樣大多數一般常用的標準流程已經到位。所謂“預先設置好的〞，我們是指要實施的根本設置將適合于你們工作的產業領域。要尋找一個預先設置好的系統，可以聯系SAP或者你地區的工業技術中心（ICOE）（對此后有詳細介紹）。如果不行，找一、二家與你公司相似，而已使用SAP的公司，看看你是否可以安排些什么。如果可能的話，盡量不要實施一套根本的、原廠包裝的SAP，許多以后的設置工作會因此非常復雜和費時，這毫無必要。還是把時間花在尋找一套別人為此冥思苦想過的設置方案，由此繼續下去為好。在搜尋已完成的設置方案上的花時間是會有回報的，在以后的實施過程中，你會省下大量的時間。定義SAP的結構這可能是整個SAP實施過程中最為痛苦的一局部，因為這觸及到你公司如何運作的中心。在具有高度垂直結構（即統管生產和銷售全部過程）的公司里，各個部門擁有極大的工作自主權，這種公司會發現SAP正在“逼迫〞他們更加趨向于水平式的結構。一直以獨立王國運作的部門很難融入SAP集成式方案。懸而未決的問題是即將建立的報告、本錢核算和控制的結構。有些公司通過在不同的業務實體中運行多個SAP系統以回避這個問題。這些公司為集成式的系統投入了巨大的資金，然后又決定跳過系統集成。因此我們可以認定這不是值得推薦的做法。比較開竅的公司則努力調整組織結構，在報告和數據共享的概念上充分利用現在的垂直運作方式。從底層上說，SAP追求在整個范圍內建立財務控制系統，將范圍內的每個業務單位（處，科，室）看成一個本錢核算和盈利中心。引人注目的一點是，不管有多少已建立的獨立王國，或者有多少實施好的展示效勞器，數據庫只有一個。注：這樣的單個數據庫現象可能會在3.1版本中得到解決，SAP將分割成物、財、人三個組成局部。這些組成局部將以獨立的應用程序套件運作或者通過傳統的單個數據庫互相連接。只有當組織結構牢固地建立起來并得到大家的同意以后，實施工程才會成功地繼續。因此，管理層是個關鍵。如果上層人物不參與組織結構的建立，阻力將永遠存在。許多SAP實施工程就在這些頑石前停滯不前。有些公司喜歡在工程范圍完全確定以及新的業務流程定位以后，建立一個運作模型或原型。一個適宜模型的存在能帶來巨大的好處，包括：會產生結果或平行差距分析，你就能發現SAP所不能滿足的功能或特性。通過提供一個所使用系統的等比例模型（以及定義了的業務流程），向那些反對實施工程的人們“證明〞實施的必要性。會產生第一個你公司將來工作量的詳細面貌，工程方案可以因此得到調整。“玩沙箱〞是個有時被使用的詞語，而且形象很貼切。你正在做的就是在建造一座沙丘城堡。如果你不喜歡，只要推倒它再來就行了。在整個反復進行的重組階段，原型可以隨時更改，直到共同認可一種“完美無缺〞的模型為止。在繼續下去到業務流程重組局部以前，我們覺得有必要就差距分析堅決地說幾句話。如果咨詢參謀或者用戶對于R/3能為他們做什么或不能做什么，匆忙作出定論，就會造成巨大的資金和時間上的浪費。簡單的習慣性行為方式是方案進行附加功能編程，或者更糟的是購置其他軟件，以用于修補完成R/3外表看來不能滿足的功能。錯誤之處在于在工程的這個階段，你的員工顯然還不太了解R/3，以致于提出這樣的要求，而且你的咨詢參謀可能也是如此糟糕。因此，差距分析還得慢慢來。如果你急于處理每一個找到的差距，尤其是使用“參加的〞新軟件，你將會首先損失你花錢買來的主要功能，也就是集成性。在工程進行的后期，隨著你R/3知識的不斷加深和拓寬，你會發現許多原來找到的差距問題干脆消失了。當然也會有R/3不能提供的功能和特性。但你也必須問問自己這些功能的價值是否比在時間、金錢上的花費以及R/3集成性的喪失更為重要。下面還將進一步談到這個問題。重組業務流程你需要知道的有關業務流程重組內容無法用幾句話說清，這是個好幾冊書才能恰當說明的主題。我們明確地建議任何考慮購置和實施SAP的人都應該熟知業務流程重組的準則和做法。為到達這一目的，我們提供了一些根本要點。業務流程重組不是對現有的業務流程進行修飾和優化，而是在最底層上重新建立業務流程，其目的為了在客戶效勞和/或經濟狀況方面根本性改善公司現狀。一個業務流程不是一個狐立的行為，如一次任務，一次輸入或一次輸出，而是以為用戶帶來附加值的輸出或結果告終的一系列活動。一個流程的例子是以收到來自用戶的定單開始，然后用戶收到所定貨物，最后以收到貨款結束。要保證給予業務流程經理們充分的職責，完成每個單獨的業務流程。是他們必須向阻礙實施的人灌輸新的想法，并確保重組工作順利完成。這些人在公司里應順理成章地具有足夠的影響力和可信度。如果沒有這些能力，即使最優秀的新流程方案可能也不會順利地得到貫徹。你一開始假設（通常是正確的）SAP能提供支持你所設想的新組織結構必要的集成功能和系統表現，因此，這個時候你就要詳細描繪你公司將轉變成的絕佳的業務新世界。描繪可以有許多形式，但SAP實施中最有用的描繪是可視性描繪，譬如使用過程圖和數據流圖。SAPR/3包含了一套稱作為“分析者〞（Analyzer）的工具。盡管用戶在使用這套工具可行性方面意見不一，但是對于有人在使用上猶豫不決，人們還是疑惑不解的。人們對這套工具多少有些誤解，在下一節中，將討論R/3“參考模型〞。在工程的這個階段，可以使用“分析者〞將現存的業務流程繪成圖表，以便于設計出新的、更理想的業務流程。“分析者〞和“參考模型〞合在一起同其它一些次小組成局部，現在被稱作為“業務設計工作臺〞。我們不想就你將選擇的工具發表這樣那樣的評論。ARIS,Visio等供給商也提供具有類似功能的軟件。我們聽到了有關這些軟件中每一個優點的劇烈辯論，對此我們只能聳聳肩不予理睬。一個男人的錘子是另一個女人的壘球棒──各人用途不一。我們還是讓你自己選擇。對于一家心情迫切的公司來說，將現有的業務流程繪成圖表可能只是在浪費大量時間。實際上，你可能要花上幾周甚至幾個月來整理你打算推翻的業務結構。所以最好還是繼續下去，開始為將來建立模型。然而，一家竭力想創立嶄新的業務流程的公司可能會發現用“分析者〞將現有業務流程繪成圖表很有指導意義。一些多余的活動和無意義的處理將在圖表上變得一目了然，而且圖表本身也將迅速記錄下討論內容。不管你選擇哪條道路，現在的關鍵是你的業務流程將得到改善，而不是僅僅有變化。要防止使用一些抽象、嘈雜的詞語，諸如“強化〞、“增效〞、“團隊〞等等，集中精力于起因和結果。每個新的業務流程應該有一個確定了的觸發因素（客戶要求定購）和一個確定了的結果，或者一系列結果（定單輸入系統，開出定購確認書，根據要求發貨）。一個特定的結果會轉而成為另一個流程的觸發因素。你正在尋找的是工作流，是通過消除不必要的人為干預或者系統缺陷，對于業務流程的加速。你也正在尋找用戶和供給商之間的自動掛接（想想電子數據交換；想想因特網）。失敗會出現，但不能因此放棄一切。每一次重大變化都伴有風險，應該根據期望中的利益來衡量這些風險。BPR（業務流程重組）和R/3設置正好處于R/3實施至關重要的道路上，這兩項活動緊密相連，不斷重復。重復、再重復、再重復.?..噢，真報歉！ R/3生產控制在這個階段，許多在范圍中呈線性的方法處于困境。R/3實施中充滿著一系列必須爆裂的泡泡和花邊似的曲線（而不是直線）。邏輯上，設置緊隨BPR；在許多情況下，設置上的失敗導致新的BPR，或者導致可能必須要用ABAP/4附加程序來解決的差距分析中的新內容。有些公司將設置工作留給咨詢參謀，而加快進行BPR，以加速實施過程，這是不妥當的。你的員工應該在設置過程中一馬領先，這樣一旦咨詢參謀離開后，你就會發現你自已穩穩坐在方向盤前了。我們的朋友和同事，吉姆symbol160\f"Wingdings"\s14歐基夫將R/3比作一套安裝器，他的理論是，你擁有你想建造任何東西的所有零部件，只要你不弄壞這些零部件（即修改原代碼），你就可以用同樣的零部件以后重新建造。設置過程就因此等同于選擇你的零部件，然后決定如何將它們拼搭在一起。R/3實施正是這樣，將零部件合理地拼裝起來。BPR只提供了一局部你所需要的。熟悉SAPR/3則是另一關鍵。設置SAPR/3發布以來的這些年，人們普遍認為（有時這是痛苦的事實）SAP實施耗時頗長，人們在采訪時尤其抱怨兩方面：重組（這是他們的地盤）和設置（這是SAP的地盤）。設置是根據你的要求調整功能的過程：屏幕的式樣和遮掩、數據流、流程規則等等。事實上，有成千上萬種設置選擇，根據你的業務流程正確選擇系統設置非常令人頭疼，而且費時。這正是SAP這把利劍的另一刃口。系統內置了眾多的功能，極具靈活性，非凡人可以掌握。到這一步，你有了“預先設置好的香草〞版本和一張根據你新的業務流程設計制定的新的詳細設置圖。你并不一定要等到詳細設置完才開始實施。在這里，有太多的實施開始走下坡路，在這里，設計──設置──設計──設置的旋風將SAP工程轉變成由實施者，用戶和系統本身三方參加的泥塘摔角比賽。BPR和設置的產品（用八十年代的新詞來說是“可供的貨〞）是原型。一個SAP原型就是一個概念的證明，這個概念是任何有時間看看的人都能看得見的。有了這樣一個原型，你就可以“走過〞所有的流程去測試它們，你可以在它們的基礎上繼續開發，直到全公司的人們都學會用同一基調歌唱。我們真誠地建議你們尋找一個斷點，在這個斷點，單個和詳細的要求將擱置一邊，系統遷轉將允許開始。一旦SAP處于運行之中，設置過程可以繼續下去。針對這一令人氣餒的問題，SAP提供了許多不同的解決方法和工具：R/3參考模型使用這件工具，你可以創造和修改系統內的組成局部和各種業務流程（也稱作為“事件驅動處理鏈〞或EPCs）。這極大地消除了混亂，因為EPCs是用簡單明了的事件（顧客電話訂購）和功能（輸入訂購單）流程圖描繪出來的，而且設置過程不僅僅由一系列代碼和開關構成。一旦參考模型令人滿意，你就可以使用R/3程序模型，這個模型描述了所有實施中涉及的任務，包括工程階段和工作步驟間的依賴性、標準設置和推薦設置。參考模型將與程序模型相伴工作；在兩者之間，集成了文檔、在線幫助、培訓材料、數據模型和處理模型。總體而言，以參考模型在五個層次上對系統進行了描繪，除了過程概述外，還有：信息流，描繪了信息發送者和接收者之間的關系和屬性。數據模型展示了對于公司活動（在處理流程中有描述）至關重要的數據實體。盡管可以看到不同的數據層，但業務定義只要求第一層的詳細情況。功能概述將展示公司已確定的組織結構的概況或圖表。這種概述是靜態的，只有當組織結構的定義發生變化才會改變。組織，勾畫出某些組織的關系。R/3預先確定的設置由于存在著大量的R/3實施工程，正在進行中的R/3設置數量成倍增長。SAP這些年來已收集了許多不同設置套路，歡送用戶從中選擇，并根據需要直接運用。如果你使用SAP定制工具或者預先確定的設置方案，你可以極大地減少實施時間，使你公司盡快運行SAP。盡管不斷有人抱怨實施費時，但仍有幾十家公司只用幾個月時間就完整或局部地實施了SAP，成功的原因因人而異，但其中始終不變的一個原因是管理層具有堅強決心：在設置過程中以符合確定的業務流程為目標，不在辦公政策、權力之爭等方面糾纏不清。那些花了大量時間也完不成SAP實施的公司，在許多情況下，應該停止在設置處于僵局時爭論不休，而應該集中精力于之前的業務流程問題。教育你的員工在整個SAP實施過程中，教育一直是一個令人關注的問題。它是SAP工程中比較棘手的問題之一。指導人員能力不一，進行適當的培訓（在適宜的時間為適宜的人員選擇適宜的課程）不是項簡單的任務。需要進行三個層次上的教育：管理層教育實施小組教育用戶培訓在本書后面，我們將以一整章的篇幅介紹SAP教育，這里不再提供有關細節。只要說任何時候，任何公司層次都要求開展教育就夠了。教育不只限于教會用戶按哪些鍵就能到達預期效果。對于實施小組，可通過全國的SAP辦事處來安排SAP產品培訓。這種培訓可以集中在某些具體的功能上（銷售和分銷，生產方案等等）。不幸的是，通常提供這種培訓的人員是職業的培訓員，并不具備實際的SAP使用經驗。工業技術中心成立于1995年，在SAP與各個行業的用戶之間聯絡工作。它們被簡稱為ICOEs，用首字母作簡稱是SAP的特點。這些中心為尋找設置套路提供幫助，也提供適合公司具體要求的工作模型。它們分為以下局部： 汽車制造業 消費包裝類商品 保健 金融效勞業 石油和天然氣 公用事業/交通操作速成課開始于1994年5月。該課程包括一次面向所有實施人員的概況課，然后是一系列針對特別興趣領域（SD，FI等等）的特別課程。SAP從1997年春季開始提供有關ASAP方法的新課程。這些課程定期開設于亞特蘭大、芝加哥、福斯特城、費城和多倫多，新參加的地點包括波士頓、達拉斯、加爾加利、蒙特利爾、克利夫蘭、辛辛那提、圣路易斯、明尼阿波利斯和加州的歐文市，肯定還會參加更多的地點。你可以向你的SAP代表詢問最靠近你處的地點，除此之外，還需要進一步開展在不同層次上面向不同人員的教育工作。工程經理們應掌握系統架構（尤其是當其附屬于公司的組織結構）、工具（ARIS，導航者等用于定制和重組的工具）和設置方面的種種復雜詳情。流程經理們應在SAP中心尋求在針對他們即將負責領域的培訓。公司管理層盡管沒有方案全職參與工程實施，也應接受大量的SAP概況知識和有關培訓。應將高級管理人員看成是業務流程的“擁有者〞。有關重組的最終決定是由他們作出的，因此他們有必要在組織層次上熟悉SAP。在工程的后期，將出現用戶培訓。用戶培訓指的是對那些將每天接觸系統的人員進行培訓。為了消除對SAP和/或昂貴的咨詢參謀的依賴，你應該考慮為初步培訓建立一個三代方案：咨詢參謀教會你的經理一個功能，該經理教授用戶，其中一位用戶將被指定充當長期的內部培訓咨詢參謀。這個方案可以有其他變異體，包括是否考慮在設置組中包含超級用戶。任何一種方法都可行，拋個硬幣決定吧。在整個系統的使用周期中，總能找到在線幫助和在線文檔。但是這些特性并不總是如你所愿的那樣有用，沒有什么可以替代一對一指導。重要的是你自己的員工應該盡量快速和全面地掌握這些功能，這樣在以后的系統使用中你就不會依賴于咨詢參謀。再次重復，知識轉移是這里的關鍵（這就是為什么總用黑體字的緣故）。總而言之，培訓選擇包括：專門SAP培訓公司（參看本書最后幾頁的內容）工業技術中心通過SAP美國公司的SAP培訓（常年開設單科培訓）利用咨詢參謀的培訓，如果能找到真正合格的咨詢參謀將員工送往已使用SAP的公司進行培訓集中使用在線文檔和在線幫助系統遷移不管你選擇哪些實施道路，“循序漸進式實施〞還是“一次性完全實施〞，每個業務模塊現在要從遺留系統向SAP遷移了。遷移的順序取決于公司的需要和戰略，但如果集成是追求的結果，系統的邏輯局部應該同時遷移。例如，所有與完成定購相關的應用程序（SD，可能還有MM，甚至可能PP）可能需要同時遷移。人力資源（HR）局部可能最好是最先實施以利于以后的工作流。我們是否已說清楚我們把編制接口看成是禍患應該盡可能防止？如果是“循序漸進式實施〞，接口無法防止，因為確實需要SAP和遺留系統間的連接。隨著最后實施的臨近，公司中有些部門的準備工作比其他部門做的更好，停留在接口（當然是暫時的）的誘惑是強烈的。應該防止這種誘惑。為SAP編接口程序復雜而又費時，你就此做得越多，你最后實施的時間將延誤得越長。可能在一段時間內手工進行業務處理要比刻意地進行編制接口子工程要好。但是不想把遺留系統扔到垃圾堆，就還得為它編制接口。生活中沒有完美的事，繼續下去吧！知道實施完成并宣布大功告成如果你按照正確制定的實施方案行事，知道何時工程完成是相對容易的。SAPR/3將在你大多數的部門中運行，產品源源不斷地輸出，公司可能已開始獲取預期的收益。在到達關鍵的總量后，你應該準備啟用百分之八十的規則。你的業務正在運作，另外的百分之二十將成為每天經常需要調整的目標。因此如果知識轉移是成功的，你就可以解雇外來咨詢參謀，走上正常的業務道路。我們不想在這個時候或工程中的任何時候強行支配你的行為，但在這個時候，請讓所有人知道你已大功告成。這不是個普通日子，應該好好地慶祝一番。很顯然，還有許多有待解決的問題：有些流程需要重新考慮，有些軟件需要加以修改，但這是常有的事。實施好并運行SAP不等于讓所有人都提前退休，除了那些咨詢參謀以外。如果你還沒有感謝他們，那么為他們干杯，然后有禮貌地請他們離開。那些被指派專職參與SAP工程的內部人員，現在可以駛向黃昏，回到他們原來的生活中去。但有些人會喜歡在某個職位上繼續用SAP工作，而另外一些人，如果他們的努力（和新近獲得的SAP技能）沒有得到賞識的話，則會離開公司，被吸引去干咨詢工作。實施以后的策略根據實施成功的程度會不盡相同。現在是回到原來的打算和設想，衡量你有多成功的時候了。現在也是產生新的設想，回到系統生命周期開始處的時候，但這次是SAP系統，不同于其他系統。系統生命周期的新設想信息系統的生命周期傳統上被看成是循環的：感覺到需求方案購置/開發實施和使用降級＝不斷感覺到需求一旦SAP實施好后，系統就不再遵循這個模式。可能一直需要附加模塊和升級，以及對付那難于捉摸的百分之二十。但是為了你業務的核心（在那里有個大核心），你不應該覺得有必要重新設計或更換軟件。隨著需求的產生和系統表現不盡如人意，你公司會發現重組業務流程并在SAP設置中反映出變化是有所幫助的。

第四章 渡過河流，穿越樹林：空中俯視方案你的SAP實施為什么為SAP制定方案如此不同？如果你把制定方案看作是把從承諾到實現的過程畫出路線圖，那么你認為已經看見過即將要攀登的山峰和要徒涉的溪流，而且這些已由形容枯槁、目光銳利、具有扎實制作流程圖能力的人們畫成圖表。在購置、開發和實施傳統系統時，情況大多數就是這樣。有幾十套開發方法可以供人忠實地參照，這些方法有一些把握可以將你從暗礁險灘帶向勝利對岸。如果你談論的是一個單一應用程序，你可以根據你能得到的光榮奪目的咨詢手冊，從方法1到頂峰D再到手冊中吹噓的任何方法，一直向前，沿著虛線標注的線路走。你就來到熟識的領地，在這里甚至連小路上的蚯蚓都標注得清清楚楚。但是SAP到來了，你不妨將那些地圖/方法都帶上，用它們作引火物點燃溫暖的篝火。SAP之風寒冷刺骨，那些蚯蚓現在變成了毒蛇，原先的小溪變成了奔騰的河流，因此原先那些方法根本幫不了你的忙。你現在正以全企業的規模工作著，你需要的是嶄新的作圖法。成套方法大多顯線性狀，能使你一步一步地從A走到Z。但是SAP實施上上充滿著重復、循環的狹口，這些需要一開始從空中而不是從地面上觀察清楚。請注意以下SAP實施中重要的因素：1.學習曲線效應大多數公司在開始SAP實施時缺乏足夠的相關知識。實際上，許多公司失敗一次后，回過頭來獲取進一步的教育，然后重新開始。在全部有助于成功實施的因素中，SAP教育排名第二，第一則是反復提及的管理層投入程度。2.引入業務人員在傳統的非SAP成套方法中，業務人員扮演著客戶的角色，他們提出需要的內容，然后批準或者拒絕信息系統所能帶來的任何東西。在SAP工程中，信息系統人員主要是靠邊站，而業務人員則掌握方向盤。估計一組程序員為新財會系統編寫代碼所需的時間是一回事，估計一群業務人員（通常他們還忙于本身業務）設置顧客定購處理工作流所需的時間則是另外一回事。對于絕大多數的企業來說這完全是一塊嶄新的領地，我們必須找到一套能解決這個問題的方法。3.實施的持續時間實施一套嶄新的財會系統，即使在最困難的環境中，可能只需要六個月，其中兩個月用于使公司里的統計專家們相信他們能得到所有的報告和單據將與他們鐘愛的大型機以往一直能提供的完全一樣。在某些加工企業中實施一套嶄新的生產系統可能要花上一年或更多的時間，這取決于該工程具體的抱負目標。實施SAP不，請等一下。我們不是實施SAP，而是訂購SAP。我們接納它就象教士們穿長袍那樣費時。在一些企業里，這樣的接納可能要花一年以上或（更長的時間）。寫這本書時，通用汽車公司正在仔細考慮他們的決定。如果答案是“前進〞，我們可以想象一個正在醞釀中長達十年的工程。SAP實施確實費時，但這有很好的理由。在實施過程中，對于企業整個生命周期進行了詳細審視、討論、測試、嘗試，或者消化了，或者吐了出來。新聞界有無數有關如何縮短SAP實施周期的文章，這章討論的也是這個主題，但事實是你不只是打破幾個雞蛋做張蛋餅，而是正在打破一箱或幾箱雞蛋去堆一座蛋餅做的小山。總會有些旁觀的母雞們對你打雞蛋的方法咯咯地說三道四。為建立一個新的零配件儲存系統方案一個為期三個月的工程是一回事，而為將至少改變你公司五年進程，方案一個為期一年半的工程則截然不同。4.不斷重復的從BPR到設置，從設置到BPR直到原型站得住腳的過程許多業務流程，不管有多復雜，都能在R/3設置中得到適當的處理。這是SAP魅力之一，也是優勢之一。但是另外一些你可能需要的流程，其設置會變得象破解中國式迷語那樣困難，你不止一次地被領回到BPR畫板面前。你將無法簡單地設計你的流程，只能設置SAP以滿足它們的要求，然后繼續向前。這樣會產生一個循環，從設置回到BPR，再回設置，直至原型系統令人滿意。你如何定義“令人滿意〞以及你要多久才能到達目的將對你的主方案（及你的神經系統）帶來重大的影響。5.利害關系前面已經說過：風險是全企業的，即涉及整個公司。每個人都受到影響，很難找到問題的關鍵。如果你成功了，利潤將滾滾而來。如果你的成功來自大規模拼斗之后，那些利益的到來將大為延緩，而且許多職業生涯將受到傷害。6.團隊合作要求你可能會方案工程組要從事的工作，但是你將如何方案每一個人要做的事？你可能有結構緊湊的FI-CO，SD，MM和PP工作組，但是所有這些小組都必須象SAP一樣地集成起來。不能允許一個小組太多地領先于其它小組，不管他們技術有多好，進取心有多強。你的整體進步將根據你最慢的小組以及使其他人同步工作的能力來衡量。最后期限是為新聞記者準備的每一個工程都有一個最后期限，即在某個日期前一切都必須完成。系統將“到位〞或者“啟動運行〞，不再需要更多的時間或資金。管理層可以把最后期限看成是期望的日期，把期間的醞釀階段看成是“工作進行之中〞。但是真到了最后期限，尤其是對于軟件安裝的期限，會普遍產生許多的失望。但事實是：大多數系統實施既超時，又超預算。所有的SAP實施既超時，又超預算。這怎么可能是真的？是否全世界的系統人員都是懶散而又無能的？是否每個工程經理都是缺乏條理而且盲目的？使實施準時在預算范圍內完成真的是那么艱難嗎？不！但設定一個最后限期與其說是科學，不如說是猜想，其中存在著那些“超時〞和“超預算〞等詞語的關鍵。態度在其中起著重要的作用。方案主要是預測未來的藝術，但方案經常由于個人或集體的超現實態度而走了樣。我曾經擔任過一家大型連續印刷公司的信息系統主管，我主要的內部客戶中有一位是商務主任，他是這樣一種人：當聽到一位銷售人員以百分之十的利潤做下一筆交易后，他總是說如果是百分之十五就更好了。所以他的銷售人員學會了說他們得到百分之七的利潤，只是為了聽他說百分之十是理想的目標。這位主任在請求信息系統效勞時也抱怨有同樣的態度。我提出一個完成日期，他總是覺得我在估計中有所保存。他總是試圖把三星期削減到兩星期，半年削減到四個月。就他而言，任何為公司商務部門所做的工作都是“超時〞和“超預算〞，而我的記錄顯示我們百分之八十以上的工作是到達預定目標的。應該由工程經理根據實際情況制定一個方案，而不是根據高級管理層的期望值。如果兩者不能達成一致，即如果高級管理層給工程經理施加壓力，要求加速進行不應加速的實施工作，那么，工程從開始的那天起就超時和超預算了。這發生于單個應用程序已夠糟的了，發生于全企業規模的SAP工程更是等同于精神折磨，接近于悲劇。管理層必須支持工程進行，即使工程“超時〞和“超預算〞，否則實際的效果是給實施小組增加心理壓力，這種壓力產生于錯誤的時間概念，而不是產生于業務的具體抱負目標。在大多數SAP工程方案中：沒有考慮到教育（學習曲線）。使用以往的實施工程作為基準，例如，“上一次財務軟件包的安裝只花了五個月〞。高級管理層不相信在咨詢方面所需要的本錢，在預算中砍去了那局部。過于〞樂觀地“認為公司內有足夠員工完成工程。方案的結尾是最后限期。九月一日，一月一日，四月三十日，這些都是人們最喜歡用的日期，但是在SAP實施中，這些毫無意義。在一家正在進行大量SAP工作的公司走廊里，有一幅招貼畫，上面的口號是〞成功是有期限的夢想“，真是這樣嗎？最后期限背后的假設是它能催促人們好好地工作，仿佛沒有期限，他們就會猶豫不決，到處閑逛，或者翻翻報紙，而不是腳踏實地地解決工作中的問題。事實是人們只有在有指導、有尊嚴時才會努力工作。最后期限侵蝕人的尊嚴，并不能提供足夠的指導。有些最后期限是自然的，如付款條件，而且必須遵循。而其它最后期限則是管理層癡呆的表現。年底是一個期限，但財會系統以外很少有系統要求這樣的期限。如果有充分的業務理由要求一個具體的最后期限，你就必須方案調動各種資源以滿足這一要求，但你也應該現實一些。在許多情況下，你已經超時，因此試圖趕時間只會在整個工程過程中讓人們增添焦慮的心情。我曾在東京當過一個重要工程的經理。工程開始前，一位信息系統經理通過翻譯問我，我們是打算訂下一個最后期限（到了那天我們就大功告成了），還是按照日本的方式進行，只要建立起個好系統，花再多的時間也可以。他是想借此侮辱我，但最后倒是給了我一些啟發。我原打算確定一個最后期限（最后證明這個期限是過于樂觀了），但在這次交談后，我放棄了它。這是在1988年7月，我告訴客戶他們的系統將能在1990年的春季（三月，四月，或五月）正式運行。在工程進行過程中出現了許許多多的艱難困苦，但是時間并不是個問題。我們一直干到1990年5月30日。我們能否干得更快一些？當然可以，但這樣做我們就要以質量為代價，我們的客戶可能會因此得不到同樣的最終利益。這個故事的教益在于如果一定要設定最后期限，也應反映出工程持續過程，而且除非有使人非相信不可的業務上理由外，為SAP實施設定刻板的最后期限是不明智的。這是只為你準備的方便指南：持續時間完成時間18個月或更長春季、夏季、冬季或秋季12至18個月任何兩個月（例：四月/五月）6個月任何一個月星期星期五或星期六天午餐后的任何時候繼續方案SAP實施方案不應該在工程開始時就定稿，而且以后不再更改。實施方案應不斷進行修正直至實施完成前的最后幾周。即使工程范圍在開始時已經固定，其它大量的因素在三個月之內就會使最初的方案變得毫無用處。這些因素有：工程開始之初，并不充分了解所擁有的各種資源。你不知道咨詢參謀是否稱職；他們有多少真正的SAP經驗；你也不知道你的員工將如何支持該工程的進行。公司外的教育課程方案可能不符合你的方案。工程范圍從來就不能真正固定得住，尤其在全企業范圍內進行實施。你不可能預知所有會發生的事情，尤其在工程的后期發生的事情。考慮一下不同的工程方案層次：時期 階段 階段活動 活動 活動 活動任務任務任務任務任務任務任務任務任務任務任務任務傳統上，三個時期是方案，開發和實施（在SAP工程中，開發時期被看作是業務流程設計/設置/原型化）階段構成了工程框架，例如，產生設想，組成實施隊伍，實施硬件，最終用戶培訓等等。活動是由一組一組的任務構成，而任務則是要做的具體事情。在“方案時期〞，以“活動〞以上的具體內容來規劃“開發時期〞是不適宜的，在為期更長的工程中，“實施時期〞只應該在“階段〞層次上規劃。最重要的是，整個工程的“時期〞和“階段〞方案應在一開始就作出。“方案〞和“開發〞時期的“活動〞方案只能在此時作出。對于“開發〞時期，不可能考慮到所有的活動。只有當開發的主要局部完成后，才能進行實施階段的“活動〞方案。“任務〞方案只能在每個階段開始前才能進行。我們強烈建議你不要在工程開始時就將一個完整的方案分發給實施隊伍中的所有人員。大量的細節和多頁的任務將使你的員工迷惑不解并不知所措，而且一旦你修改了方案，他們會非常不快。你應當在工程開始時分發一份階段層次上的方案，其中只包括針對每一具體小組的第一階段“活動〞方案以及最初“活動〞的“任務〞方案，隨著工程的進行，你將根據需要制定和分發具體的方案，使用分階段的初步方案作為實施小組的總體準則。這樣做的結果是實施小組成員們將對工程的前進方向具有一個清晰概念，而不會因任務和活動層次上細節變化變得無所適從。同樣，從一開始就必須勾勒出初步方案。你必須要制定一個可行的預算和時間方案，這樣工程就會具有一個方向和價格標簽。但是，統計大量具體任務所需要的時間和本錢，工作量很大，卻不會因此產生合理的預算。所以，你應該一開始采取空中俯視的方式，然后隨著工程的進行，逐漸降低高度，這樣目標和利益將清晰地映入視野。咨詢方面方案的“及時〞方法你應該指望你的員工越來越多地參與到實施工程中，因為你的目的就是要讓他們領導工程直至完成。但是，你還是需要一定程度上協助你工作的咨詢效勞。在工程過程中，你不必從頭至尾將咨詢參謀的參與保持在同樣的程度上。但是不管怎樣，在你需要的時候，找到你需要的咨詢參謀，并讓他們為你工作一段你需要的時間，可能是困難的。好的咨詢參謀就象是摩西。他們有時機來領導，但很少有時機看到“希望之鄉〞，看到終點，看到目的地。他們如空降般來到你公司，用他們的能力尋求指導，隨著你公司的音樂節奏跳躍。好的咨詢參謀迫使這種節奏變成業務般的語言，一旦客戶獲利后，他們就會悄悄消失。這是一張近乎完美的SAP實施中內部員工和外來咨詢參謀參與量的曲線圖。咨詢參謀內部員工專家階段職責完成在方案階段，你很可能需要一批咨詢參謀為戰略規劃、隊伍建立和進行設想提供推動力和專業技術。隨著這個階段趨于結束，你可能會引進一小隊必要的咨詢參謀，幫助你完成的大量的設置和集成工作。最好是讓他們在急需一周的星期一出現，而不是提前幾周出現。在開發階段前三分之二左右的時間內，咨詢參謀將向你的員工提供SAP知識轉移。他們將為BPR和設置活動提供推動力和專業技術，而你的員工正處于學習之中。你的員工會逐漸地開始從咨詢參謀手中接過控