第8章戰略實施：戰略領導、執行力與戰略控制了解戰略實施的內涵與主要任務；明確組織結構與戰略的關系以及各組織結構模式；理解職能戰略的相關內容；認識戰略領導者的特質與相關戰略類型；了解企業文化的相關內容；理解戰略控制的要旨。華為的超級流動性：打造靈活應變的組織1.華為是如何打造超級流動性的？2.華為的企業文化為華為提供了怎樣的戰略支持？3.思考華為的組織結構與企業戰略的聯系。CONTENTS目錄戰略實施概述01公司治理02組織結構03職能戰略04戰略領導者05企業文化06戰略控制07PARTONE戰略實施概述8.18.1.1戰略實施的概念與主要任務戰略實施的概念戰略實施的主要任務1編制戰略計劃配置企業資源處理好戰略實施與企業文化的關系35246建立與戰略相適應的組織結構發揮領導者的主導作用進行戰略控制8.1.2戰略實施中的資源配置影響資源配置的因素企業戰略資源分配的內容戰略的不確定性和不完整性04互惠利益03個人價值偏好02資源保護機制01人力資源分配資金分配8.1.2戰略實施中的資源配置戰略導向資源配置關鍵戰略活動資源配置資源配置的共享性。資源配置的共享性是公司層戰略資源配置面臨的最大困難之一。戰略導向資源配置的層次和方式。企業戰略性資源配置通常在兩個層次進行：一是公司層，二是職能部門、事業部等中間層。獨特技能和能力的分配企業需要建立具有獨特競爭優勢的人才隊伍和構筑競爭對手難以模仿或不能模仿的競爭優勢。人力資源分配為關鍵戰略活動配置人力資源，具體體現在企業的人力資源開發過程中。關鍵活動PARTTWO公司治理8.28.2.1公司治理的基本內涵公司治理問題探討的必要性中國企業的公司治理問題是隨著現代企業制度的建立而產生的。委托代理問題公司治理的定義對“公司治理”這一術語到目前為止還沒有形成一個統一的認識。國內外學者紛紛從不同的角度出發，進行了不同的界定。公司治理的準則公司治理準則從宏觀轉向微觀；公司治理準則中董事會的核心作用日益凸顯；公司治理準則高度重視企業文化的建設；在保護股東股益的同時強調保護其他利益相關者權益。OECD公司治理準則公司治理的模式分為：英美模式、德日模式和東南亞模式。英美地區模式偏向于市場監督的公司治理模式；德日地區偏向于銀行主導的公司治理模式；東南亞地區偏向于家族主導的公司治理控制模式。8.2.2公司治理與戰略管理A公司治理對戰略管理的影響（1）董事會高度參與公司戰略管理（2）制衡機制與公司戰略管理（3）激勵機制與公司戰略管理C公司治理的一般架構在不考慮每家公司個體差異的前提下，魏江等學者（2018）將內部公司治理與外部公司治理整合為公司治理的一般框架。B戰略管理對公司治理的影響（1）戰略管理要求公司治理主體與之相匹配（2）戰略管理驅動公司治理機制的完善8.2.2公司治理與戰略管理D公司治理的戰略意義（1）公司治理結構對戰略管理主體有著重要的影響力（2）公司治理結構將直接影響公司戰略目標的選擇（3）公司治理模式的不同直接決定了企業監督機制的差異F高管激勵：企業戰略的實施和控制對高管人員的激勵應該處理好物質激勵與精神激勵、現金激勵與非現金激勵、短期激勵與中長期激勵的關系；要做到以薪酬激勵為基礎，以產權激勵為主導，聲譽與榮譽激勵并重E董事會：企業戰略的決策、評估部門由股東直接選舉并受股東之托，負責公司日常決策的權力機構處于公司內部最高決策者的地位，能夠監督企業的戰略決策，對公司的戰略具有制定和規劃的權利，以確保這些決策符合股東的利益8.2.3新時代下的公司治理網絡治理新形態：平臺治理數字化公司治理在數字化時代下，人力資本的價值不斷凸顯，創業者的管理才能和創新資本被納入公司治理分析范式的核心范疇。相應的，數字化時代公司治理結構具有如下特征：（1）智力資本價值顯著提升。（2）公司治理的權力重心發生傾斜。（3）掌握關鍵技術的董事會成員及管理層的地位上升。外部治理：網絡平臺企業的運營會受到相應環境的約束，包括政府網絡監管、社會媒體對網絡平臺企業的監督、平臺企業之間的競爭及網絡平臺企業經理人之間的競爭，它們共同構成了網絡平臺企業的外部治理機制。內部治理：核心是處理各方之間的利益沖突，包括股東與經理層、平臺企業與供給方用戶、需求方用戶之間的利益沖突。PARTTHREE組織結構8.38.3.1組織結構與戰略的關系組織結構的基本概念組織結構與戰略的關系結構是戰略的基礎結構能反作用于戰略企業戰略出現新的管理問題組織績效下降組織績效得到改進建立新的組織結構錢德勒的戰略-組織結構關系8.3.2組織結構的發展模式銷售增長

多部門結構職能制結構簡單結構規模擴大

老板兼總經理合伙人兼助手員工員工員工員工戰略和組織結構的發展模式簡單結構董事會總經理營銷部副總經理研發部人事部副總經理生產部財務部職能型結構CEO（首席執行官）總部分部一分部三分部二集中的某些部門多部門型組織結構8.3.2組織結構的發展模式首席執行官產品經理工程經理人事經理項目經理A財務經理項目經理B生產小組兩位上司

工程小組兩位上司

人事小組兩位上司

會計小組兩位上司

生產小組兩位上司

工程小組兩位上司

人事小組兩位上司

會計小組兩位上司

矩陣型組織結構虛擬組織供應商中介/管理者制造商分銷商設計者網絡組織組織結構的新發展（1）虛擬組織（2）網絡組織（3）族群組織。（4）學習型組織8.3.3

職能型組織結構對業務層戰略實施的保障業務層戰略組織結構關鍵部門總體結構控制重點成本領先戰略職能型結構運營機械的產出控制差異化戰略職能型結構研發和市場有機的行為控制成本領先/差異化整合戰略職能型結構產品和客戶機械的文化控制A運用職能型組織結構實施成本領先戰略成本領先戰略的核心是要在行業競爭者中建立單位產品成本最低的競爭優勢，關鍵是生產制造部門，通過學習曲線和規模經濟，通過高市場占有率來獲得規模經濟的優勢。C運用職能型組織結構實施成本領先/差異化整合戰略實施成本領先/差異化整合戰略的目標是針對某個特定的顧客群、某產品系列的某一個細分區段或是某一個地區市場。B運用職能型組織結構實施差異化戰略差異化戰略的核心是要使自己的產品（整體產品的概念，包括品牌形象、服務、企業形象等）與眾不同。8.3.4

多部門型組織結構對公司層戰略實施的保障合作形式是一種運用水平整合在公司多部門之間培養合作的結構。實施相關約束型多元化戰略的企業在各業務之間共享產品、技術和分銷渠道，因此各項業務之間的聯系非常重要。事業部式多部門結構至少由三個層次組成，最高層次是公司總部，第二層次是事業部，第三層次是部門群。這種結構通過對各類業務分布的協調和對各戰略業務部職責的明確規定來促進戰略的實施。競爭形式多部門結構是強調對公司內不同部門基于企業資本的競爭而實行控制的一種組織結構。競爭形式多部門結構還缺乏部門之間的整合，不同于前面兩種形式的多部門結構，它更多地強調的是企業內部高效的資本市場和競爭機制。8.3.5

全球結構對國際化戰略實施的保障運用全球地理區域結構實施國際本土化戰略實施本土化國際戰略比較適合采用的組織結構是全球地理區域結構。這種結構強調的是各個地理區域的利益，以及如何滿足當地的文化差異。運用產品分區性結構實施全球化戰略產品分區性結構是一種賦予公司總部決策權來協調和整合各個分離的業務部門的決策和行動，是高速發展的公司為了尋求有效管理他們多樣化的產品線而選擇的組織結構。運用混合結構實施跨國戰略混合結構具有強調地理和產品結構的特點與機能，通過靈活機動的管理模式，同時兼具集權化和分權化、制度化和非制度化的特點，最終幫助企業成功地實施跨國戰略。8.3.6

網絡結構對公司戰略實施的保障作為戰略網絡的核心或中心，戰略中心企業是網絡合作關系的中心。由于處在中心位置，因此戰略中心企業是戰略網絡結構的核心節點，關系到組織結構的各個方面。戰略中心企業必須確保網絡成員的動機與網絡企業繼續發展的原因相互一致。戰略中心企業在管理戰略網絡和控制網絡運作時涉及四個關鍵因素。學習速度04技術03競爭力02戰略外包01PARTFOUR職能戰略8.48.4.1

研發戰略132根據階段劃分的研發戰略根據階段劃分，研發戰略可以分為基礎研究、應用研究和開發研究根據競爭角度劃分的研發戰略從競爭角度劃分，企業的研發戰略可以分為創新型戰略、保護型戰略、追趕型戰略和混合型戰略根據研發重點劃分的研發戰略根據研發重點劃分，研發戰略可以分為基礎研究、產品開發、流程開發8.4.2

生產運作戰略A生產運作的總體戰略生產運作的總體戰略包括自制或購買的選擇和生產與運作方式的選擇兩方面生產與運作方式有四種—低成本和大批量、多品種和小批量、高質量以及混合策略C生產運作系統的設計與維護生產運作系統的設計對生產運作系統的運行有很大影響，是實施生產運作戰略的重要步驟生產運作系統的設計包括四方面：選址、設施布置、崗位設計、工作考核與報酬B產品或服務開發與設計主要由三個階段組成：一是研究階段；二是選擇階段；三是設計階段按照產品或服務設計的發展方向，可以將產品或服務開發與設計分為四種類型：技術領先者或技術追隨者、自主開發或聯合開發、外購技術或專利和基礎研究或應用研究8.4.3

人力資源戰略·人力資源規劃·人才管理和發展·績效管理·員工參與和溝通·文化和價值觀·變革管理·數據和分析制定科學合理的人力資源戰略人力資源開發戰略人才結構優化戰略人才使用戰略人力資源戰略是指在組織層面上，為了實現組織目標和使命，制定和執行與人力資源管理相關的長期計劃和策略。8.4.4

財務戰略籌資戰略指根據企業戰略規劃進行的資金安排或籌劃，它要解決企業從什么渠道用什么方式獲得企業發展所需資金的問題短期籌資、長期籌資投資戰略企業投資戰略主要解決企業投資的總方向、各種投資的總規模、各種資源優化配置的目標要求、投資方式以及投資時機的問題。利潤分配戰略利潤分配是企業創造的附加價值在企業利益相關者之間的分配。財務結構戰略財務結構戰略主要是在對企業當前的財務結構正確估計的基礎上，結合企業的經營現狀，通過調整各種比率、杠桿，確定最有利于戰略目標實現的財務結構。8.4.5

市場營銷戰略市場細分戰略市場細分是指企業根據消費者需求的不同，在研究地理因素、人口因素、行為因素等變量的基礎上，把整個市場劃分成不同的消費者群體的過程。目標市場戰略目標市場是企業計劃進入的細分市場。企業在對市場進行細分之后，就要根據市場規模、市場潛力、競爭情況以及企業的資源情況來決定進入哪個細分市場。市場營銷組合戰略目標市場模式紅海營銷戰略：聚焦、突破和削減PARTFIVE戰略領導者8.58.5.1

戰略領導者的素質和能力1良好的道德感高瞻遠矚的眼光較強的創新能力35246良好的社會責任感較強的執行力有效的戰略領導力8.5.2

戰略領導者的管理任務制訂戰略規劃發展與維持企業核心競爭力指導戰略實施加強戰略控制包括決定戰略方向，分析企業內外部環境，制定企業總體戰略、競爭戰略職能戰略等核心競爭力源于企業的資源和能力。戰略領導者必須不斷努力地開發企業核心競爭力在戰略實施過程中需要戰略控制，戰略領導者扮演著控制者的角色。主要任務：編制戰略計劃、建立與戰略相適應的組織結構、配置企業資源、培育有效的企業文化等內容8.5.3

戰略領導者與企業戰略類型的匹配A戰略領導者類型戰略領導者的能力與戰略的關系要求領導者能力必須與戰略相匹配才能有效實施戰略開拓型、征服型、冷靜型、行政型、理財型、交際型C企業戰略與戰略領導者類型的匹配B企業戰略類型為了更好地將戰略類型與戰略領導者類型匹配，企業戰略又可以大致分為六種：劇增型、擴充型、連續增長型、鞏固型、收獲型、收縮型開拓型經理的效應交際型經理的效應PARTSIX企業文化8.68.6.1

企業文化與戰略實施過程企業文化源于公司的使命和愿景及核心價值觀。盡管公司有強文化，但公司現有的文化和工作氛圍可能促進或阻礙戰略的有效實施。當公司現有的文化使員工的工作態度、行為和做事方式很好地與所選戰略實施一致且有助于戰略實施時，文化就能成為戰略實施過程的寶貴盟友。如果企業文化以支持戰略的行動、行為和工作實踐為基礎，那么文化將通過以下三種方式促進戰略的實施：A將員工的注意力集中在重要的事情上，指導員工決策時的行為和服務，聯合公司上下所有員工的努力和決策，最小化直接管理的需要。B企業文化越強勢，基于同行的壓力在塑造和支持戰略實施過程中越有效。研究表明，強勢的群體規范比物質激勵更能夠塑造員工的行為。C能夠鼓舞員工，深化他們對準確無誤的戰略實施的承諾，并提高他們的生產率。8.6.2

有助于戰略實施的健康的企業文化高績效文化適應性文化PARTSEVEN戰略控制8.78.7.1

戰略控制的概念與層次戰略控制的概念戰略控制主要是指將戰略預期效果與戰略實際效果進行比較，檢驗偏差程度、分析偏差原因，以糾正偏差，使企業戰略與企業環境保持匹配的動態調節過程。戰略控制的層次8.7.2

戰略控制的環境與影響因素傳統戰略控制：基于企業環境相對穩定，強調戰略與環境的適應性，多屬于事后控制。外部環境并非客觀、獨立的，而是主要參與者相互作用交織而成的綜合復雜體系。這種生產經營隨著內外部環境變化產生的復雜性特征使管理者制定的戰略方針存在固有的缺陷，傳統的反饋控制失效，管理控制需要前饋控制與反饋控制相結合。應對戰略不確定性的研究主要集中于交互式控制。影響戰略控制的因素可以分為三類：需求和市場、資源和能力、組織和文化。趨勢：（1）更加注重質量、價值和顧客滿意；（2）更加注重關系建設和競爭導向；（3）更加注重業務流程管理和整合業務；（4）更加重視全球導向和區域規劃；（5）更加重視戰略聯盟和網絡組織；（6）更加重視權勢。戰略控制與環境戰略控制的影響因素8.7.3

戰略控制的手段與工具戰略控制的影響因素戰略控制的手段戰略控制的工具（1）平衡計分卡。平衡計分卡（balancedscorecard，BSC）是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。核心內容：財務、顧客、內部經營流程和學習和成長。平衡計分卡并不是幾個方面的簡單組合，而是根據企業總體戰略由一系列因果鏈貫穿起來的一個整體。戰略預算管理1戰略績效計量28.7.3

戰略控制的手段與工具戰略控制的影響因素資金分配（2）財務控制。財務控制是對流入、流出組織和組織內流動的財務資源進行監控。它主要憑借能夠用于監控和評估組織經營績效的價值衡量指標，通常用于財務控制的手段是預算、財務審計、財務比率及財務指標分析。關鍵財務指標1預算財務比率杜邦分析法3524審計財務指標分析8.7.3

戰略控制的手段與工具戰略控制的影響因素資金分配（3）六西格瑪管理。六西格瑪管理方法體系分為DMAIC（定義、測量、分析、改進和控制）和DFSS（六西格瑪管理流程設計）兩種。DMAIC最常用于對企業現有流程的