第6章競爭戰略：價值創造與構筑可持續競爭優勢了解企業、顧客、競爭者三者的關系理解顧客矩陣和生產矩陣領會可察覺收益和消費者剩余的概念及與企業價值創造的關系掌握并靈活運用四種基本競爭戰略了解競爭優勢與可持續競爭優勢的定義明確可持續競爭優勢與企業長期盈利間的關系熟練掌握企業可持續競爭優勢的構筑路徑和維持策略開篇案例 斑布：不一樣的生活用紙關于斑布——四川環龍新材料有限公司()企業競爭戰略與可持續競爭優勢的構筑1.斑布選擇了何種競爭戰略？2.斑布競爭戰略選擇的依據是什么？3.思考這種競爭戰略是否能為斑布帶來競爭優勢，以及競爭優勢是否可持續。CONTENTS目錄競爭優勢與企業價值創造01基本競爭戰略分析02可持續競爭優勢的構筑03動態環境下的競爭戰略04PARTONE競爭優勢和價值創造6.1競爭優勢和價值創造企業要獲取，需要平衡好顧客、競爭對手、企業三者之間的關系。6.1價值價值企業競爭對手顧客成本競爭優勢和價值創造企業要獲取，需要平衡好顧客、競爭對手、企業三者之間的關系。顧客競爭對手：具有競爭優勢的企業，都是那些能比競爭對手創造更多、更好顧客價值的企業。6.1顧客價值=顧客認知利益/顧客認知價格=

>1，物超所值，顧客滿意=1，物有所值，顧客滿意<1，物有不值，顧客不滿意競爭優勢和價值創造6.1可察覺的收益（perceivedbenefit）消費者在主觀意義上對產品價值的判斷（可覺察毛收益-使用成本-交易和購買成本）；消費者剩余（consumersurplus）產品的市場價格與可覺察收益之差消費者剩余（B-P）B:可察覺收益；P：產品的貨幣價格競爭優勢和價值創造6.1消費者剩余的組成價值創造的構成競爭優勢和價值創造6.1顧客矩陣競爭優勢和價值創造6.1生產者矩陣PARTTWO基本競爭戰略分析6.2基本競爭戰略分析實施競爭戰略是為了以優于競爭對手的方式為顧客提供其所需的產品和服務，以此使企業能夠獲得某種競爭優勢。6.2基本競爭戰略基本競爭戰略分析總成本領先戰略實行成本領先戰略的企業依靠以降低成本為主要目標的商業模式實現競爭優勢和超過平均水平的利潤率。降低CV-C大于競爭者，即擁有競爭優勢。6.2基本競爭戰略分析成本優勢的獲取（1）控制成本驅動要素：規模經濟學習曲線投入成本生產能力利用價值鏈聯系垂直一體化時機選擇相互關系組織政策社會因素6.2基本競爭戰略分析成本優勢的獲取（2）價值鏈的重構簡化產品設計削減產品或服務的附加，只提供基本的無附加的產品或服務，從而削減多用途的特色和選擇轉向更簡便、更靈活的技術過程采取各種措施來避免使用高成本的原材料精簡銷售層級，更靠近顧客設施建在靠近供應商和客戶的地方，減少運輸成本進行適當整合，減少管理費用構建全新的價值鏈體系，剔除那些創造極少價值但成本高昂的價值活動，可以獲得巨大的成本優勢。6.2基本競爭戰略分析成本優勢的選擇情境多數客戶以相同的方式使用產品，對該種產品具有巨大的共同需求。所處行業的企業大多生產標準化產品，從而使價格競爭決定企業的市場地位。實現產品差異化的途徑很少。用戶購物從一個銷售商改變為另一個銷售商時，不會發生轉換成本，因而顧客將會特別傾向于購買價格最優惠的產品。購買者具有很大的討價還價能力。通常，購買者對價格越是敏感，就越傾向于提供低價格商品的供應商。這時，成本優勢就顯示出很強的吸引力。6.2總成本領先戰略有哪些優勢和缺陷？討論6.2基本競爭戰略分析差異化戰略6.2差異化的目標，就是通過創造一種顧客認為重要的、有差別的或獨特的產品或服務來獲得競爭優勢。案例：深圳華強北電子賣場：競爭優勢源于差異化基本競爭戰略分析差異化戰略6.2基本競爭戰略分析差異化獲取途徑6.2產品特性外觀性能質量可靠性和耐用性安裝、操作的難度產品識別與認知營銷與品牌塑造聲譽服務與支持培訓二次開發備件供應維修組織管理企業內部職能部門間的聯系與其他企業的聯系產品銷售分銷渠道交貨速度與及時性消費信用其他時機地理位置產品配套的其他產品或周邊基本競爭戰略分析差異化戰略的選擇可以有很多的路徑創造公司的產品和競爭對手的產品之間的差異，而且購買者認為這些差異有價值。對產品的需求和使用多種多樣，企業也有能力來滿足這些多元化的或某一獨特的需求。采取類似差異化路徑的競爭對手很少，而且企業實施差異化戰略成功的概率較高。技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的特色產品。6.2基本競爭戰略分析差異化戰略的優勢可以降低環境與競爭對手威脅可以提升品牌忠誠度可以提升企業的盈利能力有利于降低消費者的議價能力6.2基本競爭戰略分析差異化戰略的劣勢差異化一般與高成本相聯系差異化有可能誘使企業過分關注不斷細分的消費需求。為了差異化而差異化。顧客是否愿意支付溢價，消費者可能并不認同企業的“差異化”特性。需求可能變化較快。6.2基本競爭戰略分析集中化戰略6.2聚焦在狹窄的市場區間集中于某一特定的購買集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略通過差異化或者成本領先獲得競爭優勢類型:集中差異化戰略集中成本領先戰略風險在議價能力強的供應商前沒有優勢因為沒有成本優勢，通常價格偏高集中的市場優勢可能會消失，因為技術改革客戶偏好改變其他大企業的介入基本競爭戰略分析集中化戰略6.2提問：一個公司是否能夠同時追求總成本領先戰略和差異化戰略？YesNo基本競爭戰略分析混合戰略6.2基本競爭戰略分析戰略鐘6.2PARTTHREE可持續競爭優勢的構筑6.3可持續競爭優勢構筑6.31990年，入選道瓊斯指數的12家美國企業，20年過去了，只剩下一家GE。10年《財富》世界500強企業，今天將近40%已經銷聲匿跡。可持續競爭優勢意味著什么？如何構筑？可持續競爭優勢構筑可持續競爭優勢的解讀6.3可持續競爭優勢構筑動態競爭下的可持續性競爭優勢6.3在動態競爭中，企業間的競爭實際上就是企業整合、變革、創新能力的競爭在動態競爭下企業動態能力的強弱直接決定著企業可持續競爭優勢的大小可持續競爭優勢構筑可持續競爭優勢的獲取6.3移動靶位是指使得其它戰略集團難以采用相同的戰略行為。構成移動壁壘的因素：規模經濟、產品差異性、轉移成本、資金的需求、分銷渠道、絕對成本優勢。先動優勢可持續競爭優勢構筑可持續競爭優勢的維持策略6.3拉大與競爭者差距防止競爭者進入或模仿不斷尋找新產品

維持長久競爭優勢

進入阻絕戰略短期競爭優勢無超額利潤ＮＮＹＹＹＹ動態環境下的競爭戰略動態環境下的競爭理念動態環境的驅動因素應對競爭互動的戰略應對產業演變的戰略應對技術變革的戰略6.4應用案例案例：海天味業成本領先戰略061.海天味業為什么會選擇成本領先戰略？2.結合第3章外部環境分析的理論知識，思考產業特征對企業競爭戰略選擇的影響。06本章小結本章首先探討了價值創造與競爭優勢之間的聯系，解析了企業競爭優勢的根源，并介紹了顧客矩陣和生產者矩陣這兩種研究企業競爭戰略的方法。隨后，深入分析了幾種基本競爭戰略，包括它們的適用條件、優缺點；討論