第1頁共6頁森馬服飾公司存貨管理存在的問題及完善對策研究TOC\o"1-3"\h\u29085第1章緒論 7281521.1研究背景和意義 7282241.2國內外相關研究和實踐 7126231.3研究內容和方法 9288301.3.1研究內容 9237291.3.2研究方法 94130第2章存貨管理概述 10280962.1存貨的概念及特點 1041682.2存貨管理的方法 10197042.3存貨管理的模式 11263052.3.1零售商管理庫存 11132572.3.2供應商管理庫存 1181192.3.3聯合管理庫存 12154302.3.4協同式管理庫存 1231038第3章森馬服飾存貨管理現狀及存在的問題 13121223.1森馬服飾背景介紹 1359343.1.1森馬服飾概況 1334983.1.2森馬服飾的經營模式 15314873.1.3森馬服飾的經營情況 16288163.1.4競爭對手分析 1818913.2存貨各環節管理現狀 1830173.2.1生產采購環節現狀 18219253.2.2存貨環節現狀 1876403.2.3銷售環節現狀 1948933.3信息管理系統現狀 20194913.4第三方物流管理現狀 2039023.5森馬服飾存貨管理存在的問題 2044383.5.1庫存積壓 2099853.5.2存貨周轉天數過長 21224243.5.3存貨供應鏈管理較差 2124764第4章森馬服飾存貨管理控制存在問題的分析 22259924.1存貨各環節問題分析 22255134.1.1生產采購環節問題分析 22154024.1.2存貨環節問題分析 2242634.1.3銷售環節問題分析 23136064.2成本信息管理環節問題分析 23281514.3儲存運輸環節問題分析 2427652第5章加強森馬服飾有貨管理對策 25261265.1改善現有生產管理機制 2546855.2實施多元化的存貨管理績效評價體系 2565695.3強化直營，弱化加盟，發展電商 2535165.4改進信息系統建設 25183715.5調整銷售戰略 2630941結論 278661參考文獻 29第1章緒論1.1研究背景和意義庫存管理是服裝企業生死攸關的關鍵問題。從不同服裝企業的業績不難看出，企業消失的大部分原因是由于大量的產品沒有銷售而導致的冷銷。19世紀90年代起，我國的服裝行業不斷發展，經歷了服裝批發商快速發展壯大、國產服飾品牌急速擴張、服裝市場進入成熟期三個階段。在經濟快速發展的背景下，我國服飾行業不僅面臨著經濟大環境的影響，同時在全球化背景下，國外的服飾品牌紛紛把眼光瞄準中國市場。海外優勢品牌的沖擊，以及國內大批蓬勃發展優秀新興品牌和電商品牌崛起，不斷占據市場。在這個行業壁壘很薄弱的環境下，如何吸引消費者的購買成為各企業之爭。在國內外競爭對手的雙重壓力下，我國服飾企業陷入了困境，限制了我國服裝企業的進一步發展，由此也加速了整個行業進行戰略轉型。而且目前的實體經濟遇冷，傳統零售業銷售狀況堪憂，行業內各國產品牌發展遇到前所未有的挑戰和阻力，對于極具季節性和時效性的服飾行業而言，一旦錯過最好的銷售時期，就極其容易造成囤貨積壓，相應的庫存高企問題也日益突出。庫存問題已是國內大多數傳統服裝行業的歷史遺留問題，高庫存很難不對資金鏈產生負面影響。長期以往，過去的庫存處理不了，新品的滯銷又會造成新一輪的庫存，所需經營成本持續走高，經濟狀況更陷入困境。在這個背景下需要對森馬服飾及國內類似服裝企業的存貨進行有效管理。本文選取的森馬服飾作為中國服裝行業的代表之一，1996成立，2002自創童裝品牌“巴拉巴拉”，2011在A股上市，2012成立電子商務公司，2015森馬合伙人項目成立。在全球化戰略進程中光鮮亮麗的背后卻是森馬服飾逐年增長的成品庫存數量。巨大的積壓存貨不但增加了公司的管理費用，而且壓榨了企業利潤。本文的研究有助于提高森馬服飾存貨管理的科學性。森馬服飾存貨管理的研究，對森馬的發展而言有著重要的實踐意義。本文結合森馬服飾的存貨特點進行分析，使得服飾企業的存貨管理論體系更為豐富和完善。本文引用供應鏈存貨管理的相關知識，對森馬服飾的存貨管理體系進行研究，從中看出庫存管理問題，并提出相應建議，從而完善豐富服飾快銷品牌存貨管理的研究體系和研究內容。同時本文對解決服飾企業共有的存貨問題具有借鑒意義，也為我國服飾行業存貨管理的制度建設的完善提供了參考。1.2國內外相關研究和實踐存貨作為流動資產的重要組成部分，合理的庫存要能夠在滿足企業經營銷售需要的基礎上，又不會無端的浪費企業的運營資金。目前影響較廣的存貨管理方法有帕累托分析法、準時生產制存貨管理方法、經濟訂貨批量法、物流需求計劃管理和企業資源規劃管理。Raymond

Fairfield(1931)認為企業可以通過規模化生產來降低成本，他在《論經濟訂購批量》中發表了“經濟訂貨批量”的存貨管理數學模型，開創了決策模型的先河。另一種傳統的存貨管理方法—ABC方法起源于1879年。當意大利經濟學家帕雷托研究個人收入分配時，他發現了收入的金額與人數的分布不均。帕雷托用圖表展示了收入分配的情況。這種分析方法要求人們在能夠分清主次，識別出數量少的但能夠對事情起關鍵作用的因素和數量多但對事物影響較少的次要因素，后來這種方法被廣泛的應用到了管理的各方面，在1951年，這種方法首次被管理學家H.F.Dickie應用到存貨管理當中，并被命名為ABC法[[]吳雙.Zara供應鏈模式下存貨管理經驗與啟示[D].河北大學,2017.][]吳雙.Zara供應鏈模式下存貨管理經驗與啟示[D].河北大學,2017.一直以來國外許多學者都致力于研究存貨管理對企業經營績效的影響。Balakrishnan、Ramji和Linsmeier等人(1996)研究了企業在采用準時生產制后，是否存在庫存利用率提高的情況，結果發現存貨管理模式與資產的回報率(ROA)并無關系[[]BalakrishnanR,LinsmeierTJ,VenkatachalamM.FinancialbenefitsfromJITadoption:Effectsofcustomerconcentrationandcoststructure[J].AccountingReview,1996:183-205.]。同樣，Vastag和Whybark(2005)也發現存貨周轉率與企業的績效指數之間相關性較弱[[]VastagG,WhybarkDC.Inventorymanagement:isthereaknock-oneffect?[J].InternationalJournalofProductionEconomics,2005,93:129-138.]。Cannon(2008)探索了庫存績效與整體財務績效之間的聯系，他首先回顧了兩種不同的觀點，第一個觀點認為庫存改善與整體績效改善相關，第二個觀點將資本強度視為庫存——績效關系中的一個重要考慮因素，然后抽樣調查了244家公司進行詳細研究，結果顯示，庫存績效和總體財務績效之間的關系很小或根本沒有關系[[[]BalakrishnanR,LinsmeierTJ,VenkatachalamM.FinancialbenefitsfromJITadoption:Effectsofcustomerconcentrationandcoststructure[J].AccountingReview,1996:183-205.[]VastagG,WhybarkDC.Inventorymanagement:isthereaknock-oneffect?[J].InternationalJournalofProductionEconomics,2005,93:129-138.[]CannonAR.Inventoryimprovementandfinancialperformance[J].InternationalJournalofProductionEconomics,2008,115(2):581-593.然而與上述觀點截然不同的是Pong(2012)在研究庫存的數量與企業績效之間的關系時發現，兩者之間存在明顯的關聯聯系，他分析了英國多家制造商20年間的庫存數據，并與日本、美國和德國的公司進行基準比較，調查可能解釋庫存水平變化的因素，探索庫存管理與公司財務業績之間的關聯，通過搭建模型得到結論：利潤回報率的增加與庫存周轉天數的改善之間存在著積極的聯系，公司的存貨周轉時間越短，經營效益越好，這一特點在比較中使用的所有國家都有所體現[[]PongCKM,MitchellF.Inventoryinvestment&control:HowhaveUKcompaniesbeendoing?[J].TheBritishAccountingReview,2012,44(3):173-188.][]PongCKM,MitchellF.Inventoryinvestment&control:HowhaveUKcompaniesbeendoing?[J].TheBritishAccountingReview,2012,44(3):173-188.1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一創造了一種新的生產方式——即時生產(Just

In

Time，

JIT)。這種新的生產方式不僅幫助豐田公司渡過了第一次能源危機，也是存貨管理的一次革命。它的核心思想是在追求將生產系統中的庫存量壓縮到最小的生產模式。在JIT模式中庫存反映了浪費，應予以消除，以提高企業績效。于是Obermaier

Robert(2012)調查了庫存持有對企業績效的影響，分析了3057個企業的數據，他將績效表示為庫存的函數，結果表明庫存最低的企業績效最差(反之亦然)，當將庫存表示為績效的函數時，結果表明低績效企業的庫存最少，而高績效企業的庫存最高，他們實證結果表明，盡管企業持有庫存需要占用資金，但擁有庫存帶來的并不都是壞處，總之，他們的實證結果并不支持零庫存管理的范式回[[]ObermaierR,DonhauserA.Zeroinventoryandfirmperformance:amanagementparadigmrevisited[J].InternationalJournalofProductionResearch,2012,50(16):4543-4555.][]ObermaierR,DonhauserA.Zeroinventoryandfirmperformance:amanagementparadigmrevisited[J].InternationalJournalofProductionResearch,2012,50(16):4543-4555.與國外的研究進展相比，中國的庫存管理研究相對落后，尚處于持續的調查開發階段。佘曉燕(2003)對JIT存貨模型的具體應用條件進行了探討，她認為JIT存貨模型是對傳統經濟定貨量模型的一個否定，因為在JIT模式下企業沒有了存貨成本的存在，因此在JIT的具體推行運用上要滿足一定的條件，她認為傳統生產企業推行JIT模式最重要的條件是應該實現產品質量的全面控制，因為在JIT模式下企業生產的每個環節都要實現零庫存，這種情況下一旦產品質量不過關出現了殘次品，就要重新安排生產，所需要的費用比節約的成本還要高，這樣一來得不償失，因此JIT模式只適合質量管理水平比較高的企業[[]佘曉燕.[]佘曉燕.對中國推行JIT存貨管理模型的思考[J].經濟問題探索,2003,000(011):105-107.尹靜等人(2008)把研究方向對準了鋼鐵企業的信息管理系統，他們選擇邯鄲鋼鐵集團為案例背景，探討了基于ERP、MES、PCS三層體系結構下，庫存管理系統設計與實現的關鍵技術，目前邯鋼集團已經使用了其開發的系統，通過對存貨管理中入庫、計量等業務的精準控制實現了物流的優化[[]尹靜,[]尹靜,席陽,李鐵克.SAPR3環境下的庫存管理系統設計與實現[J].冶金自動化,2008,32(003):47-50.基于存貨管理的方法策略研究上，劉兵兵，沈玲，袁旭梅(2009)對帶延遲策略的存貨管理進行了模型分析和求解，結果表明其模型提高了供應鏈整體效益并把各節點的最優庫存水平進行了合理的調整[[]劉兵兵,沈玲,袁旭梅.基于延遲策略的庫存管理優化算法設計[J].商業時代,2009(24):27-28.]。黃靜(2009)認為要完善企業的存貨管理制度，可以使用ABC法、ERP等先進管理模式，企業要嚴格的執行財務管理制度實現賬實相符[[[]劉兵兵,沈玲,袁旭梅.基于延遲策略的庫存管理優化算法設計[J].商業時代,2009(24):27-28.[]黃靜.完善企業存貨管理的幾個重要措施[J].會計之友,2009,000(017):19-19.[]王巖.存貨管理的第四次變革——供應鏈管理[J].物流科技,2004,27(008):29-31.1.3研究內容和方法1.3.1研究內容首先，介紹現有的存貨管理的國內外研究現狀以及相關模式理論。其次，分析森馬服飾存貨管理的案例。通過森馬服飾的發展歷程和經營現狀分析森馬服飾的品牌競爭情況，然后根據產存銷以及其信息管理系統和第三方物流系統幾方面分析其存貨管理的現狀。然后，分析森馬服飾不同環節存貨管理存在的主要問題，同時分析了森馬的信息管理系統和第三方物流體系目前存在的問題。接著，通過上述部分的問題分析，針對森馬服飾公司提出其不足之處及改進意見，提出其缺點和改善建議，提出可實現的優化措施，提供實用的指導。最后，通過前述章節的分析得出結論并指出本文存在的不足。1.3.2研究方法（1）文獻分析法：借助互聯網的幫助，多接觸國內外文獻資料，從網站上搜集關于存貨管理和供應鏈管理的文獻期刊，對其中的經典理論進行歸納總結，多參考專家和學者的作品，借助正式的權威期刊，本文將從國內外知名文獻全面共享庫存、庫存、庫存管理模式等相關概念，運用供應鏈庫存管理事例方法對這篇論文進行徹底研究，對關鍵信息進行整理、總結和分析。（2）案例分析法：采用理論與實際相結合的辦法，在存貨管理理論的基礎上，將本土企業森馬和國外企業進行分析比較，通過對比分析，提煉出各自的特點并找出森馬服飾在存貨管理上存在的不足，然后提出改進意見以期改變森馬服飾庫存壓力大的現狀。（3）定性和定量相結合：在定性分析方面，論文將利用現有國內外存貨管理、供應鏈管理等方面的理論知識，對森馬服飾現在所實行的存貨管理政策進行介紹，并剖析其目前存在的問題并進行原因分析。在定量分析方面：利用森馬年報中披露的財務及與存貨相關的數據，借助圖表形式清晰展示其發展趨勢，再深入分析其內在原因。除此外在文中還結合類比、對比等方法，對其目前的現狀進行同行業對比，以便了解其在同行業中的水平。第2章存貨管理概述2.1存貨的概念及特點庫存是企業為了滿足銷售和經營而暫時留在企業的可變現的企業資產，屬于流動資產流動性較低的。和企業其他有些非流動資產相比較，存貨最顯著的特點就是其可以進行買賣，這包含著可以直接出售的供直接的產成品、在產品和生產過程中需要消耗的材料物資[[]郭潞娜.美邦服飾的存貨管理研究[D].北京林業大學,2018.]。由于日常連續經營補貨的需要，以及出于價格的考慮，企業在日常生產經營中擁有存貨。企業如果采用零購物資，會導致物資單價高。而通過大批量訂購貨物就可以取得更為實惠的價格，節約了訂貨成本。但如果企業過多的擁有存貨也會占用大量的資金增加存貨的一系列費用，比如保險費用、管理費用和儲存費用。而存貨管理就是從科學的方法，來管控企業的庫存戰略。著力于存貨信息的信息，加以有效控制，從而降低企業存貨成本，目的是實現經濟效益的最大化。[]郭潞娜.美邦服飾的存貨管理研究[D].北京林業大學,2018.基于供應鏈的庫存管理，與傳統的庫存管理不同，在需求預測和供給的基礎上，它追求更高水平的優化[[]駱楊.美邦服飾基于供應鏈的存貨管理問題探討[D].江西財經大學,2017.]。基于綜合管理的理念，它將把供應鏈的所有鏈接作為整體，從整體角度優化管理，調整庫存的投資額，以最高數量制造庫存，實現供應鏈的資本流、信息流和物流的優化。然后最終使供應鏈平衡。[]駱楊.美邦服飾基于供應鏈的存貨管理問題探討[D].江西財經大學,2017.2.2存貨管理的方法（1）ABC存貨管理法ABC分析由經濟學家VilfredoPareto發起。ABC分析法是倉儲管理中常用的分析方法。將作業成本法應用于倉儲管理，可以很容易地達到以下效果：一是降低了總庫存；二是解放了占用的資金；三是理順庫存結構；四是節約管理權力。1951年，管理科學家德克首次將ABC規則應用于庫存管理。如何分析庫存商品的年銷售額？首先，收集每個商品的年銷售額、單價等數據。其次，整理計算這些數據，以橫坐標為累計量百分比，縱坐標為累計銷售百分比，從而繪制ABC分析圖，如下REF_Ref22341\h圖2-1所示：圖2-SEQ圖\*ARABIC\s21ABC分析圖（2）EOQEOQ也是經濟訂單量的簡稱。這是第一個在1915年由F.VJHarrisVJ提出。現在大部分企業都在使用批量間隔購買、不許漏貨的存貨購買模式。森馬服裝公司和國內大部分服裝企業都采用了一種類似于批量間隔購買商品的預定方法。服裝公司每年都會舉辦一些訂貨會，為每年的銷售預定一定數量的貨物打好基礎。這一模型的建立主要是為了研究存貨的訂購以及儲存環節如何實現成本最優化。該模型將存貨的訂貨費用和存儲費用這兩項視作采買以及儲存環節的可變成本，即探究在實現企業訂貨成本和倉儲保管成本之和最小時，應當采購的存貨批量，這一存貨批量就叫做經濟訂貨批量。這種模式適用于整批不間斷的訂貨方法，通過該公式的計算能夠幫助企業確定最好的補給數量。其基本計算模型為：（2-2）2.3存貨管理的模式2.3.1零售商管理庫存零售商管理庫存（RMI）是一種傳統的存貨管理模式，在這種模式下，各個節點的企業在業務流程上是分離的，企業根據經驗和現狀制定方案計劃安排生產釆購，各個企業各自進行庫存管理，彼此之間信息不能共享，運用各自的庫存控制策略進行自有存貨的管理。這個過程相對封閉，庫存是靜態的單級管理方式，交易訂單會提供驅動力。這是在交易層次之上的受訂單驅動的管理模式。2.3.2供應商管理庫存供應商管理庫存（VMI）模式的基礎是建立在雙方合作互惠上的，在協議中體現利益分配的原則。釆用這種模式的供應商會與零售商簽訂協議，約定由供應商來負責庫存的管理、產品的控制策略、確定產品的安全存貨水平等。零售商作為輔助，為其提供銷售數據。VMI的特點之一是供應商和零售商的信息共享，在一些環境下，VMI是最優的存貨管理方法之一，虛擬的信息流共享流動有效解決了牛鞭效應帶來的負面影響，盡可能減少雙方的損耗，節約雙方的成本支出，以及還能還原真實的產品需求，指導企業進行生產、補貨以及針對性的促銷。這樣的模式下庫存通常更加可控。但這種模式也存在一定的局限性：它考驗著二者的合作關系，若消息不透明，溝通不及時以及信息交換不夠準確等情況，容易造成庫存失衡、顧客流失。2.3.3聯合管理庫存聯合管理庫存（JMI），是建立在經銷商一體化下的管理模式。和VMI模式一樣，它需要供應商和客戶一起參與，共享風險。但是，和供應商占主導地位的VMI不同。在JMI，雙方為了共享利益和風險，制定了庫存管理計劃。在JMI模式下，企業之間的庫存信息可以共享，供求方之間的調整變得簡單，容易達到需求預測的共識。共同庫存管理的操作是基于共同的信息管理系統。各當事人的庫存通過方便檢查的各終端庫存系統進行有效連接，不足的情況下可以交換商品發送。同時，在制造商的調整下，經銷商可以同意更換零件，減少各經銷商的庫存，提高報酬的效率水平。作為庫存管理模式的JMI，以風險分擔為特征。橫向來看，它反映于區域的分銷中心。分散中心統一管理著分散的低水平零售商的庫存。對于零售商來說，地區零售店的庫存可以通過信息系統聯動，在減少一個零售商的庫存、提高服務水平的特定調整機制下，可以實現手頭商品的交換。縱向來看，可變供應商的分散庫存是存儲在核心企業中的集中庫存，存放在核心企業處，訂貨時立即進行生產，用少量批量頻繁地進行庫存補充。所有當事人都可以了解彼此的庫存情況，通過更好的購買JIT和其他措施來管理供應鏈。但是，供應鏈的所有參與者的信息系統很難建立，這需要高水準的管理協調中心以及專業人才的儲備充足的支持。2.3.4協同式管理庫存協同式管理庫存(CPFR)起源于聯合預測與補貨(CFAR)模式，目的是想要增加供應商和零售商的合作關系，共同預測、連續補貨。之后，又參加了聯合計劃的關鍵環節，發展成為CPFR。CPFR是通過一系列實踐由JMI和VMI總結的商業模式。它整合兩個優點，避免兩個供應鏈的低集成缺點，加強了供應鏈的合作和信息網絡的構建，共享和談判標準化的客戶信息和銷售數據，并決定庫存管理計劃。CPFR可以減少批發商的庫存，增加銷售量，工作效率增加以及供應鏈的利潤的上升。總之，CPFR是建立標準的商業過程，通過獲得供應鏈的所有參與者的知識，提高庫存管理的預測性和準確性的庫存管理模式。協同式供應鏈庫存管理模式的重要一點是建立長期合作伙伴關系、長期開放交流和信息共享，制定保密和資源許可，實現與長期開發戰略的合作，其次是鏈接交換公司相關業務的動向，共同進行共同的業務計劃，接下來，根據共同的商業計劃，為了制作銷售預測模型，將合成不同級別的數據，取得實現特定戰略的解決方案，這種模式的應用難度是每個合作伙伴的商業過程必須是一致的，需要標準化的信息，可以準確預測需求并迅速對應NOTEREF_Ref15575\f\h13。第3章森馬服飾存貨管理現狀及存在的問題3.1森馬服飾背景介紹3.1.1森馬服飾概況創建于1996年12月18日的森馬服飾集團，是一個以“虛擬操作”而聞名的休閑服業務和非地區團體。在創業之初，集團創始人和董事長QiuGuang、集團總經理實施了“品牌繁榮”戰略，決定“將森馬品牌擴展到全世界各個角落和所有消費者的心中”，走“成長與成長的組合”的開發道路。用文化力量推進市場營銷，并在中國各地連鎖2800多個直銷店，開發非常迅速。森馬集團擁有營銷策劃、生產設計、人才、財務管理、管理、營銷管理六個中心，四個全資企業和十家分公司，休閑服“Semir”和童裝“balabala”等幾個知名品牌。目前，森馬服飾有有9507個門店。目前，森馬服飾積極開展“虛擬生產、品牌管理、連鎖單方”的非凡道路，以“形象第一、服務第一、第一機關”的經營理念，認真追求“企業與員工共同成長”的原則，追以及“江河滿水”的商業理念。為員工創造良好的發展空間，以實現企業與員工之間的共同勝利目標，共享利益，創造繁榮。強大的合作是Semir可持續發展的強大推動力。自2002年以來，Semir積極加強了與知名法國設計公司、谷歌廣告公司以及用友公司的積極合作，提升了核心競爭力和集團的整體實力。2003年，Semir雇傭了香港超級巨星謝霆鋒，2004年，Semir邀請TWINS加盟。Semir用了三位年輕而充滿活力的歌曲和電影明星作為品牌形象的發言人，更好地倡導了年輕人活力、大膽和健康的品牌文化，使Semir迅速受歡迎NOTEREF_Ref25992\f\h14。這是一種先驅者的精神和持久創新，因此創造了許多優秀的成果。Semir由默默無聞而發展成為浙江省著名商標、浙江省知名商號，然后成長位我國服裝行業100強企業之一和中國100強增長企業之一，它連續8年榮獲“中國500強民間企業”稱號，被選為中國服裝協會休閑服裝委員會的副主任單位，產品被認定為溫州市知名品牌產品，是浙江省著名品牌產品和全國休閑服頂級一流產品，Balabala童裝也獲得了“中國十大童裝品牌”和“中國名牌”的稱號[[]Admin.森馬集團有限公司.(2020-1-14)[2021-4-13]/article-2692-1.html.]。不久的將來，Semir集團將成為中國乃至世界競爭有名的品牌！[]Admin.森馬集團有限公司.(2020-1-14)[2021-4-13]/article-2692-1.html.為了實現可持續發展，Semir集團在“三五年計劃”中明確了構筑“百年企業、百年品牌”的戰略目標，以產品開發、供應鏈管理為焦點在溫州和上海建設現代產業工業園和物流中心。全面提升終端通道建設、信息建設等；大力推進童裝品牌建設工程，深化品牌擴展戰略，品牌價值向“體育休閑”、“商務休閑”等其他領域廣泛傳播，為中國年輕市場具有競爭力的領導品牌構筑市場同時走向海外市場。表STYLEREF2\s3-SEQ表\*ARABIC\s21森馬子品牌服飾風格定位子品牌風格定位童裝品牌巴拉巴拉（Balabala）覆蓋0-14歲兒童的服裝、鞋品、生活家居、出行等品類，是國內領先的兒童時尚生活方式品牌。MarColor馬卡樂專注為0-7歲兒童提供一站式服飾穿搭解決方案。品牌DNA是安全，舒適，新精致。PLACE0-14歲美國童裝風尚標。產品覆蓋全品類、全系列、全年齡段，包括兒童服裝、配飾、鞋類。致力于打造高價值的潮流童裝，并帶給孩子們繽紛童年。

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(橘滋)主要經營女裝、男士服飾、童裝、運動休閑服飾、寵物服飾、手鏈、腕表、包包、香水。GLemallGLemall是一個起源于中國杭州的原創設計師品牌，品牌追求把設計態度貫穿在穿著與生活方式中，用潮流文化及原創力量打破固有的界限，打造一個富有顛覆性和創造力的國潮文化品牌。“敢玩，敢不同”是品牌對生活的一種態度，潮流無界，不斷定義自己，從新形態中發掘出更好的自已。續表3-1子品牌風格定位定制品牌Hey

Junior森馬服飾旗下高端校服定制品牌，依托森馬強大的產品品質管控能力和優越的研發設計能力提供全品類的優質產品，已為全國幾百所優秀學校提供一站式文化服務。深入了解學校文化與教育理念，Hey

Jupior校服將校園元素融入到校服設計方案，并通過全球優質的供應鏈體系，經過四大質量管控方案與三大生產管理制度，嚴格把關產品質量為學校定制契合學校文化主張的品質校服，為校園提供文化增值服務，為孩子留下美好的校園回憶！資料來源：森馬公司官網3.1.2森馬服飾的經營模式森馬服飾自從創業以來，專注于虛擬生產，靈巧地運用了“乘船去海邊”“雞肉用雞蛋產卵”的經營理念，合并了很多企業生產能力高的制造商。在珠江三角洲和長江三角洲的強大技術力量和優秀的產品質量，目前已有130多家專業制造商自動加入Semir供應鏈。2001年，SEMA開始在供應商系統上廣泛推廣ISO9002質量系統監查證明和ISO4000環境管理系統監查證明。因此，生產企業的品質管理水平可以直接與國際先進水平相聯系。該公司積極以品質為基礎促進品牌戰略，充分利用自家品牌的無形資產，動員無形資產和有形資產，整合社會資源，作為領導取得品牌，形成以特許經營形式強大的銷售網絡實現了縮放操作和快速擴大。2001年，中心確立了“江水滿水，江水滿水”的經營理念，開始了一系列的雙贏市場發展方針。在市場上，主力店的店鋪數量和大型店的數量大幅增加。到目前為止，森馬在全國擁有1820家店鋪和櫥柜，開始了在俄羅斯、越南等國家的探索之旅，巨大的市場網絡為全國旅游和市場準入的中心文化提供了堅實的保證[[]王丹.森馬集團的虛擬經營模式淺析[J].經營管理者,2015(14):148.][]王丹.森馬集團的虛擬經營模式淺析[J].經營管理者,2015(14):148.圖3-SEQ圖\*ARABIC\s11森馬服飾虛擬經營模式圖解現在，森馬的產品涵蓋了T恤衫、襯衫、牛仔褲、夾克衫、羽絨服（外套）、毛衫等21大系列。2003年7月和2005年1月，森馬聘請了來自香港的謝霆鋒和來自香港的雙胞胎來完成“休閑裝”的品牌休閑風格。從而更好地傳播了森馬的品牌主張，倡導大家去展現青春活力、展示青春本身的魅力。森馬集團在快速發展時刻，也不忘記去回饋社會。森馬一直熱心社會公共福利，給殘疾人捐獻錢和物品，愛心幫扶失學兒童，為貧困地區的基礎教育貢獻自己的一份力量，給下崗職工找工作謀出路，向災區人民表達心意，贊助設立防治非典基金，倡導公正無私的社會風氣；在過去的十幾年里，森馬將1900萬元以上的資金捐給了社會各界。它敢于承擔社會責任，始終堅持“打造人氣品牌”的信條，堅持與成長相結合的發展道路，建立了一個有勇氣堅持發展與發展相結合的主要品牌，并真誠地打造中國最具活力和競爭力的年輕市場。在品牌推廣方面，SEMA完全導入了“360度品牌管理”，以提高產品、評價、顧客、店鋪頻道、視覺認同、圖像等方面的感興趣品牌影響。2003年森馬聘請謝霆鋒和twins共同演繹“穿什么就是穿什么”的品牌休閑風格。2008年，SEMA正式攜手兩岸三地最受歡迎偶像羅志祥，以及LuZhixiang，是臺灣海峽兩側三個最受歡迎的偶像團體，還有超級Junior-M，是中國和韓國最受歡迎的偶像團體，共同詮釋了“絕不相同”的品牌風格。更加展示了提倡年輕人和活力，更普及展示年輕人本質的森馬品牌建議；2009年，通過對消費者的詳細研究，對年輕人的生活方式有了洞察力，森馬重組了其品牌的位置，廣告的語言也被升級為“穿什么從什么開始”，請參照“穿什么我”，自我表現是年輕一代的價值觀和態度，Balabala的品牌概念是“不同的兒童時代”，并且，作為品牌口號，采取“更多的風格、更多的選擇”，采用店廣告、電視、互聯網、室外廣告、報紙和雜志等形式，專業和安全的品牌形象，以各種機會滿足孩子的服裝需求，提倡“自由和簡單”、“孩子的成長”無限制的概念[[]章映.巧"借"核心競爭力浙江服裝龍頭企業森馬以創新謀突圍[J].浙江人大,2013(01):86-87.][]章映.巧"借"核心競爭力浙江服裝龍頭企業森馬以創新謀突圍[J].浙江人大,2013(01):86-87.在企業文化的構建中，森馬認為快樂工作和快樂生活并不沖突，希望在道德與美德、和諧與共贏之下健康發展，并且希望能和顧客、合作人、員工還有社會共贏的企業一起踐行社會責任，體現出企業的發展責任，通過提倡能夠促進顧客的價值責任、員工的成長責任、企業的社會責任、企業的健康發展。森馬打造大眾化的服裝品牌，打造人氣品牌，構筑永久性森馬，堅持成長與成長相結合的道路，實施多品牌開發戰略，真誠打造成為國內年輕市場最具活力和競爭力的領軍品牌，努力構建成為世界上屈指可數的服裝品牌和企業。3.1.3森馬服飾的經營情況圖3-SEQ圖\*ARABIC\s12森馬服飾2020年度報告4月12日晚間，如上REF_Ref2234\h圖3-2所示，在2020年，公司實現了1516700萬元的總營業收入，和2019年同期比較減少了21.6%；實現的營業利潤比上年減少46.5%，即115213萬元；上市公司股東的凈利潤為80249萬元，比上年同期減少48.2%，受流行性疫情的影響，當前期間的營業總收入較上年同期減少21.6%，是上市公司股東的凈利潤下降的其中一點原因，截至到2020年年底，公司的財政狀況報告期結束后，公司財務情況一般，總資產1725762萬元，所有者權益1,149,023.82萬元，資產負債率較低[[]財聯社.森馬服飾2020年第四季度業績逆風翻盤仍難阻全年營收凈利雙降.(2021-2-26)[2021-4-13]/s?id=1692755834020300824&wfr=spider&for=pc.]。[]財聯社.森馬服飾2020年第四季度業績逆風翻盤仍難阻全年營收凈利雙降.(2021-2-26)[2021-4-13]/s?id=1692755834020300824&wfr=spider&for=pc.年報指出，2020年是特殊且極不平凡的一年，新型冠狀病毒肺炎疫情在全世界蔓延，世界經濟經歷了歷史性的不景氣，包括服裝產業在內的世界性零售業面臨著巨大的課題和課題。世界性的經濟變動、產業的整合和升級等諸多不確定因素，公司將以“成為優秀企業”的開發理念為中心，堅持“一切以消費者為中心”的原則。加快零售結構和全通道零售生態布局轉換，加強現金流和金融風險管理，進一步加強數字建設，打造敏捷的前臺、穩定的中臺、以及集成的平臺效率的后臺。推進商業模式和運用管理能力的持續革新。在休閑服飾業務方面，理清消費人群，梳理品牌定位，提升商品力，打造有記憶度產品，完善全渠道零售布局，拓展新零售業務；在兒童服飾業務方面，洞察消費者需求，建立新品牌的定點，進行品牌升級和商品升級，重視創意企劃，引領品牌成長，加油高效提升直播短視頻等新業務工作，持續推進信息化建設。站在21世紀目標的歷史交叉點上，面對病態復雜粗暴的世界和商業環境，2021年，企業將堅持“以所有消費者為中心”的原則，直面改變和創新，繼續推進核心能力建設，如品牌活動、產品創新、零售經驗和供應鏈管理，集中實施和實施戰略，構建可持續健康發展，成為一家優秀的時尚服務企業。3.1.4競爭對手分析森馬服飾公司所在的服飾行業競爭非常激烈。森馬公司的主要競爭對手如下REF_Ref3606\h表3-2所示。表3-SEQ表\*ARABIC\s22森馬服飾競爭對手介紹品牌森馬Zara優衣庫H&M美特斯邦威以純目標消費人群16-28歲年輕、時尚的人群20-35歲年輕、時尚的人群中產階級的基礎款衣物15-30歲年輕、時尚的人群18-25歲年輕時尚、有活力15-35歲年輕、時尚、有活力運動型品牌價值定位時尚、大眾化的價格低價、時尚讓所有人穿上適合自己的服裝以最優惠的價格提供時尚與質量年輕、時尚、有活力、大眾化的價格提倡健康和快樂的生活方式在國內品牌中，森馬服裝的主要比賽對手是老牌服裝企業，如MetersBonwe、以純、Giordano、班尼路等。這些品牌在產品價格，時尚維度和目標消費者群方面接近Semir，他們是Semir的主要競爭對手。這些品牌的商業模式也和Semir的商業模式非常相似。本地品牌正在消化繁忙的庫存時，“外國品牌”會利用情況。許多世界知名的休閑服裝零售商的目標便是人口多，GDP較高的中國城市。比如來自西班牙的ZARA、來自瑞典的H&M和來自日本的優衣庫等。這些海外品牌具有強大的品牌構建和推廣功能，它嚴重壓迫了Semir公司的銷售量，從而影響了金融狀況和Semir公司的運營性能。ZARA為例，中國是位于西班牙之后排名第二的消費市場。瑞典的H&M覆蓋了中國所有的大城市。日本的優衣庫正在增加勢頭，2019年它創造了史上最高的記錄。隨著電子商務平臺的快速發展，中國市場為很多收益做出了貢獻。3.2存貨各環節管理現狀3.2.1生產采購環節現狀在篩選供應商上，森馬公司有一系列評估標準，首先會依據新制定的公司戰略計劃來制定本年度供應商擴展計劃。然后根據擴展計劃去尋找滿足要求的供應商，在尋找過程中經常會利用網絡的便捷來加大搜索范圍。找到合適的供應商后會進行嚴格的考察，首先是產品的質量是否過關，隨后通過生產規模和定價成本等多方面進行綜合考察，最后還會評估廠商的配合度等。另一方面在每季度產品生產結束后公司會對本批次的供應商進行績效評價，為以后的篩選提供參考依據。

在產品質量、生產進度和生產成本的控制上面，森馬公司依據自身商業形式的特點，建立了內部生產管理組織體系來進行嚴格把控。該體系負責生產的各個方面，責任明確，體系結構清晰。3.2.2存貨環節現狀存貨周轉天數是企業的存貨從取得到銷售結束所經歷的天數，在一定程度上可以反映企業存貨變現的速度。根據2021年第一季度報表顯示，森馬公司存貨周轉天數為119天，較2020年減少了107天，其中疫情的影響作業不可忽視。如下REF_Ref6411\h表3-3及下REF_Ref6682\h圖3-3所示，雖然與2018年相比，2018年森馬服飾的存貨周轉天數下降，但相比較于2017年之前數據仍呈增長態勢。總體來看如下REF_Ref7195\h表3-4所示，森馬公司的存貨周轉天數波折上升，存貨周轉率與存貨周轉天數的發展趨勢大致相同。表3-SEQ表\*ARABIC\s13森馬公司2011-2017年存貨周轉天數（單位：天）年份2011201220132014201520162017周轉天數78.9383.9276.6067.6080.33104106.47圖3-SEQ圖\*ARABIC\s13森馬公司2018Q2-2021Q1年存貨周轉天數表3-SEQ表\*ARABIC\s14森馬公司運營能力指標2011201220132014201520162017存貨周轉率4.564.294.705.334.483.463.38流動資產周轉率1.510.981.041.343.2.3銷售環節現狀在銷售網絡方面，森馬在成立之初就確定了直營店和加盟店結合的擴張策略，森馬專心打造品牌的核心競爭力，吸引代理商來加盟。公司一方面在保持加盟店鋪數量穩定下繼續擴大單店規模，提高運營效率；另一方面，公司利用自有資金在重點城市的核心商圈不斷擴充直營網點。在網絡布局上充分發揮直營店對品牌的影響力和對周圍市場的輻射作用，利用了加盟商的人力、物力和財力來開發市場盲區、擴展營銷網絡。尤其是在非一線城市，結盟店可以在迅速擴張的同時，節省公司的投資金額，并且還可以降低公司鋪設營銷網絡的風險，目前，森馬已經擁有了一張遍布全國的營銷網絡，利用特許加盟模式完成品牌開拓和快速發展[[]周新波.森馬集團虛擬經營診斷研究[D].上海海事大學.][]周新波.森馬集團虛擬經營診斷研究[D].上海海事大學.結合行業特點和企業開發情況，公司主要構建特許經營的營銷模式，直接將營銷和特許經營組合起來，將森馬品牌多開店、制定了開放大賣場和分散品牌的市場營銷渠道擴展戰略，該店將選擇主要城市的中心商業區，在有開發可能性的城市核心事業地區的旗艦店和圖像店中構筑大規模的終端店。此外，公司正在籌集資金投資于信息管理建設，該公司還建立了上海和溫州兩個物流中心，為未來的市場營銷網絡提供物流支持。3.3信息管理系統現狀信息系統能夠幫助企業實現計劃、采購、生產、物流、銷售等各方面信息資源的高效利用。隨著信息化技術在服裝行業的廣泛運用，信息化建設已成為企業提升企業競爭力的重要手段。因此，公司將在原有信息系統的基礎上，利用募集資金投入信息化建設項目，構建以商品計劃系統、企業資源計劃系統和產品生命周期管理系統為核心的主業務系統和以全面預算管理系統、供應鏈協同管理系統、客戶關系管理系統、業務流程管理系統、人力資源管理系統、辦公自動化系統、電子培訓系統、知識管理系統等為輔助的支持系統。在信息管理系統方面，森馬的信息化戰略與公司的發展保持著高度的融合，森馬公司的信息管理系統將公司總部與供應商、直營店和加盟店的各個終端有效連接，起到了輔助供應鏈管理的作用，是公司日常運營的基礎。早在成立之初森馬就開始構建自己的商務信息系統。森馬的信息管理系統可以對供應鏈各個環節的信息進行收集和分析，是公司進行供應商、加盟商管理和財務管理的綜合性服務平臺，公司生產、運輸、倉儲和銷售等重要信息在這里匯總，森馬利用這個系統實現了信息共享。3.4第三方物流管理現狀第三方物流企業的網絡拓展能力和反應能力對零售行業的客戶十分重要。森馬公司的產品一部分存放于的由公司投資建設的的配送中心。另一部分儲存于位于全國各地的銷售子公司的倉庫。通常情況下，物流企業承擔將面輔料運送至生產加工工廠，以及將成衣運輸至上述兩種倉庫的任務。除公司擁有的少數自有車輛在市內進行配送外，絕大多數倉庫至線下門店或者生產廠商配送到銷售門店的物流，是第三方合作物流企業來進行運輸的。3.5森馬服飾存貨管理存在的問題3.5.1庫存積壓在存貨環節中存在存貨積壓現象，激進經營策略導致高庫存。過剩的存貨勢必然會占用許多儲存成本，增加了機會成本，造成存貨繼續貶值。而不斷增加的庫存成本與實現存貨管理的目標并不一致。3.5.2存貨周轉天數過長在銷售環節中森馬服飾存貨周轉天數過長，與Zara等企業的周轉速度還相差甚遠。緩慢的存貨周轉意味著不良的資金運轉，這直接反應在營業收入、總利潤率等的下降上。為了提高存貨周轉，直營店設有特別折扣銷售區，這一促銷的方法，雖然提高了銷售量，但也大大減少了森馬服飾獲得的總利潤。3.5.3存貨供應鏈管理較差森馬服飾在生產采購環節中過度依賴生產供應商，生產受到限制。快速響應能力較低，面對突發的事件或者流行風向的改變，森馬難以做出快速反應。加盟商管理混亂，缺乏與直營店鋪的深度合作，缺乏庫存管理的意識。盲目打折造成惡性循環，新款原價出售機會低。在信息管理方面溝通不暢，對現有反饋信息利用不充分，無法做到像Zara信息系統一樣高效率反饋。在物流運輸方面不完善，極易造成損失。第4章森馬服飾存貨管理控制存在問題的分析4.1存貨各環節問題分析4.1.1生產采購環節問題分析森馬的虛擬經營戰略將向供應商的所有生產鏈接外包。選擇供應商有嚴格的過程，但該公司產品的輸出、品質、生產周期還受質量供應商和配件供應商提供的質量限制，影響生產能力、加工技術和服裝廠的管理水平。產品供應延遲、產品質量下降都是我們應該擔心在未來隨著公司不斷擴大規模，要求隨之提升時可能產生的一系列問題，從而影響商品的銷量，而這些產品一旦滯銷便會轉為存貨進而對公司產生不利的影響。隨著近幾年國內原材料成本、勞動力成本和物流成本的上升，面料、輔料價格以及人工加工費也不斷上漲。森馬公司對供應商的過度依賴也導致了森馬公司受制于人，使得經營成本增加，從而影響到毛利率水平。森馬的訂貨模式與加盟連鎖經營也決定了其快速響應能力較弱。面對突發的事件或者流行風向的改變，森馬難以做出快速反應。繁瑣的訂貨操作流程會大大拖慢整條供應鏈的反應速度。很明顯，面對突發情況，森馬不能及時生產設計出新的商品。顧客為了最快的買到流行單品，很容易轉向其他服飾品牌。長此以往，顧客會轉而青睞其他競爭對手。即便是在現貨模式下，森馬的新品上市也需要較久時間來進行設計、生產和運輸，對比快時尚服裝領頭行業ZARA從設計到成衣出柜出售，其最短時間只有七天，平均時間是14天[[]楊贊,蹇令香.采購與庫存管理[J].東北財經大學出版社,2008.]。森馬的存貨積壓情況是加盟商比較嚴重，直營店的情況稍好，可是森馬的現貨模式卻是大多服務于直營店。這就導致了一種失衡的局面：直營門店存貨壓力小且能做出快速反應訂購新品，加盟門店存貨壓力大，對時尚商品的反應能力較為[]楊贊,蹇令香.采購與庫存管理[J].東北財經大學出版社,200存貨環節問題分析表4-SEQ表\*ARABIC\s112012-2020年森馬公司存貨及流動資產情況年度201220132014201520162017201820192020存貨10.859.21910.3415.9622.0323.8444.1741.0925.01流動資產68.0570.3676.781.9689.7689.48112.4113.1127.5占比15.94%13.10%13.48%19.47%24.54%26.64%39.30%36.33%19.62%下REF_Ref9869\h圖4-1反映了2012年-2020年森馬公司存貨總額占公司流動資產的比例，由圖可以看出2012年到2018年之間存貨占公司流動資產的比例一直在不停攀升，2018年隨著森馬服飾存貨量的暴增，其占流動資產的比例也達到峰值，2019年、2020年該比例有所下降。一直以來，庫存問題是整個服飾行業普遍存在的問題，存貨占比多會嚴重占用著公司運營管理成本，降低現金流的效率，限制著公司的可持續發展。圖4-SEQ圖\*ARABIC\s114.1.3銷售環節問題分析圖4-SEQ圖\*ARABIC\s12相對比國際品牌ZARA平均庫存時間只有37天，遇到活動高峰期庫存時間不足15天，且ZARA每季過后需要打折處理的產品只有產量的15%的情況，森馬公司與領頭企業的周轉速度還相差甚遠。4.2成本信息管理環節問題分析信息系統能夠幫助企業實現計劃、采購、生產、物流、銷售等各方面信息資源的高效利用。隨著信息化技術在服裝行業的廣泛運用，信息化建設已成為企業提升企業競爭力的重要手段。森馬公司目前對銷售信息的利用只建立在數據分析、財務管理等方面，并沒有上升到產品設計、銷量預測。新型信息技術缺乏以及信息共享不暢極易造成庫存積壓。4.3儲存運輸環節問題分析公司現在主要依靠第三方物流，對第三方物流的管理水平、服務質量、發展方向公司沒有決定權，不能直接控制物流職能。物流公司的各個節點為了實現最大的效益，都是要等湊滿整車貨物才會發向下一個物流節點，不能保證供貨的準確和及時。而且在實際運行中，也經常會發生丟件，發錯件等情況，這種時候，第三方物流企業和公司之間經常發生為了推卸責任而互相推諉扯皮，難以確定損失賠償責任，而且延誤了時間可能會給公司造成損失。第5章加強森馬服飾有貨管理對策5.1改善現有生產管理機制所謂柔性化生產是指，在品質、交貨期、成本保持一致的條件下，生產線可在大批量生產和小批量生產之間任意切換。在時尚服裝產業中，差異化的款式、更好的質量以及快速的反應能力是服裝品牌商贏得競爭優勢的關鍵，柔性被認為是實現定制化生產的要素之一。建立自有生產線，使其具有柔性生產的能力，自主生產一部分產品，是一個構建快速響應機制的辦法。同時強化柔性供應管理，減少新貨產量，積極去化存貨，可為后續發展帶來保障。森馬是虛擬經營的品牌商，沒有條件進行生產設備的升級改造，這時應積極地尋求與部分供應商的戰略合作，并以訂單作為后盾鼓勵聯盟方改進設施及工藝，最大限度地提高生產柔性并縮短制造提前期，提前期的縮短可以使生產出的服裝最切合潮流，間接地降低存貨積壓的風險。5.2實施多元化的存貨管理績效評價體系構建一個以財務指標為核心，非財務指標如客戶增長率、退換貨率等為輔的綜合