執行力第一節執行力導論為什么策略相同，效果不同？為什么制度制訂一套，執行又是另一套？企業競爭靠管理，管理日益比執行！案例一每家銀行都提出第一時間解決顧客的投訴，要在客服提出合理要求的第一時間滿足顧客的要求，可是每位負責處理投訴的員工往往是基層員工，權利最小的員工，因此在處理投訴時要到各職能部門去會辦和請示，等處理好這些后，往往需要較長的時間，而顧客總希望越快越好，這樣就形成矛盾了，怎么解決呢？招商銀行的招數是：彈性受權制度就這小小的彈性受權制度，使它的雙幣卡在短時間內發行量突破1000萬張。這個故事的管理道理？與我們執行力有什么關系？案例二一家生產磨擦盤（圓形的）的企業，賣給摩托車發動機做配套的。一天，客房告訴銷售經理，“張經理，不得了啦，你們生產這個磨擦盤變形了，由于磨擦盤變形導致整個工廠不能生產，一個規模的工廠，停產一個小時，就得有損失十七八萬。”這是個不小危機！但該廠沒有一個危機預案，好在他們的部門間合作精神好，銷售部，質量部，技術部馬上開會，由于是技術性很強的問題，所以發言最多的是技術部工程師。張工說X方向，李工說Y方向，劉工說磨擦系數，說得其它人暈乎。下午5點收到的危機信息，會議從5點開到晚上8點，都還沒有結果。講得銷售經理很著急，=以簡單應復雜，復雜的問題也會簡單化，往往很多專業人士局限于狹隘的，專業的思維里，越想越復雜。一個高效的企業應該有一套危機管理制度，建立危機預案。上一個案例中，解決問題的思路有了，但是問題的真正原因還沒有找到，接下來該何如行動？

張三：你拿出問題和沒有出問題的樣品出做強度拉伸對比，如果強度不夠，你在第一時間打電話告訴我們，如果我們產品強度夠，是合格的，請你第一時間打電話給客戶，我把客戶電話給你，馬上行動！張三走后，張經理繼續說：“假設，強度不夠，那么說明我們產品的材料有問題，要么是生產工藝有問題，李四：請你趕快拿樣品去做材料的理化分析。無論如何，哪怕半夜也要拿出經果，李四走后，張經理繼續說：”假設，材料是沒有問題的，那就是我們的生產加工工藝的問題。加工工藝我們有嚴格的檢查，可是有一道熱處理工藝是一個家庭作坊給我們配套的。五五，請你趕快去找熱處理的小老板，看看最近加工的零件有什么工藝變化。事實查明，這家熱處理的小企業擅自改變了零件冷卻的工藝。原來是油冷現在是空冷，因此強度下降，原因找到了，問題解決的方法也就出來了。大家思考這個故事給我們什么啟發？跟執行力有什么關系？高效的執行者，往往會建立在合乎管理邏輯的假設前提下做出相應的行動方案。案例三這家企業非常重視產品質量的調查和分析統計，可是他突然發現某條生產線，同樣的生產線每天下午4點到5點質量的合格率明顯下降，這是為什么呢？也許有人說大家太累了，為什么別的生產線就不累呢？也許你說他們想回家，為什么別的生產線就不想回家呢？經過精細化的分析發現，這條生產線的員工經絕大部分是三十幾歲的女工，男女有區別，女性在家庭里承擔更大的責任，女性員工年齡不同也有差別，20多歲與30多歲所關心的是不一樣的。這時是小孩幼兒園放學的時間了。，那么4點就開始牽掛小寶寶而不是產品質量了，4點開始看手表而不是儀表。原因找到了，可是怎么解決呢？我們有多少管理干部去這么解決的，把員工召集起來開個會，“各位，我們這條生產線，每天下午4-5點，質量合格率是明顯地下降，我知道你們有小孩，幼兒園要接送，我可以理解，將心比心，我也是有小孩子的，但是各位，質量是我們公司的生命，質量也是大家的飯碗，我把丑話講在前面，我希望大家擺正工作與生活的關系，我希望大家專注地投入入工作嚴格把好質量關，誰要是打破產品的質量，我就砸破誰的飯碗，”講這些大道理，大原則還不如針對具體的對象來具體的行動。正確的廢話解決問題時要看成本，站在老板的角度去思考5W2H誰（WHO）何時（WHEN）何處（WHERE）什么（WHAT）為何（WHY）如何（HOW）成本（HOWMUCH）案例四長沙師范學校辦了一個工人夜校班是免費的，可是校長主任去招生一個都招不過來，但是當年還身為學生的毛澤東，他能夠招聘一大批的學員，成功的原因在哪兒呢？那些校長主任全是通過書面的方式去發布這種招生信息的，可是解放前的工人幾乎都是文盲，就是方式上的錯誤，其二，校長主任幾乎是這樣的意思來發動“工人們，來讀書吧，做一個有知識，有文化的代工人”，這就是大道理，大原則！可是毛澤東知道，要對具體對像貼近具體事件采取具體措施，所以他在工廠下班時間，在工廠門口搞文藝演出，于是大量的工人來看熱鬧，這是方式上的突破，第二，毛澤東講的不再是大道理，大原則，而是跟大家說“工人們來讀書吧!第一不要錢的，第二讀完書以后，可以把名字寫得漂亮一點，第三，讀完書以后，你就知道的你們老板沒有沒給你們少算工錢”這句話是最具鼓動性的了幾個案例說明什么？給我們什么啟示？第一個案例告訴我們：美好的愿望和要求跟具體的制度和流程是有明顯區別的。第二個案例告訴我們：專業人員不能當干部（勞模與管理是兩個層次）優秀的管理干部是能夠綜合各種資源要素，制定成解決問題行動方案的人。第三個案例告訴我們：大道理，大原則與具體的措施是有區別的。一個高效的執行者，不僅要講大道理，大原則，更好針對具體對象，貼近具體事體，采取具體措施，才能取得實際成效。有具體措施的更有執行力

有行動方案的更有執行力

有制度流程配套的更有執行力請大家繼續思考以下的為什么？為什么工作指令的執行往往會走樣？為什么高層的真實意圖往往難以貫徹？為什么策略相同而效果不同？為什么目標任務的實現總是在打折？為什么職能部門應該自行解決的問題總是要找領導？為什么管理總打太極，總拉橡皮筋？為什么重復性的錯誤不斷？為什么制度訂一套，口頭一套，行動一套？為什么大事往往敗在細節上？為什么很多人在辛辛苦苦的忙碌，而不是在正確高效的管理？策略思路同質化執行效果差異化關于拖拉一種是態度上的拖拉，第二種是動作上的拖拉，第三種是過分的追求完美。《題都城南莊》

——唐·崔護去年今日此門中，人面桃花相映紅人面不知何處去，桃花依舊笑春風執行低下之一—拖拉第二節執行力現狀建立一種快速行動的執行氛圍能站著說的不坐著說沒有人慢慢地走路能一句話說完的不要10句話能今天做的不要等到明天手插口袋（上班要有上班的樣子=》角色）速度第一，完美第二，行動第一，想法第二，結果第一（原因有很多，結果只有一個），過程第二，執行低下之二—死板銀行要求凡是客人進來辦事大廳的工作人員都要起立微笑著說“歡迎光臨”，等把客人的事情辦完走的時候又要起立說“請慢走歡迎下次光臨”，有了這制度，職員就不折不扣地執行，有一天，來了個經常闖經燈的家伙，被電子警察逮住了，非常郁悶來繳罰款，…………

一流球員都不是死板地按照教練教的套路來打球，能在特殊情況下，創造性的變通，但心里會記住教練教的精髓死板執行的壞處得罪客房，貽誤工作影響個人的職業前程（毛澤東搞稿）讓個人出盡洋相，貽笑天下（總統說英語）管理者缺乏持之以恒的行動力管理者還沒有找到解決問題的糾正措施執行低下之三—反復對自己有壞處的事情推諉責任重大的事情推諉時間緊迫的事情推諉節假日的時候推諉自己不感興趣的工作推諉執行低下之四—推諉同樣一個問題，遇到資歷深的，老板的親戚就執行不下去執行低下之五—因人而異發布指令者努力實現同步的一式多份的主動溝通執行者要學會轉換計劃統籌兼顧，良好的溝通能力與反饋能力執行低下之六—多頭指揮除此之外的三自主義自以為是自作聰明自作主張執行力不講出發點而講落腳點執行低下之七—形式主義有難度的地方出問題，也許是是水平問題沒有難度的地方出問題，而是態度問題管理是要不斷升級的，沒有基礎是無法升級的如果對像是笨蛋，我們就要找到適合笨蛋的方法《傻瓜管理》差一點差很多，差一點是細節，差很多是大局差一點是你具體的事件，差很多是將來的后果差一點是你個人的行為，差很多是組織的代價差一點差很多案例--細節去銀行辦事好不容易排隊，好不容易輪到了你，這時出來一個牌子“暫停營業”？？能不能改成預告牌？預計幾分鐘后暫停營業？位置再放高一點，什么叫把細節做透？住酒店，里面有熱水壺，請問大家，你知不知道里面的水開沒有？好不好喝？你敢不敢喝？有一家酒店就這樣做，寫一張紙條，尊敬的**顧客，你好，我在整理房間時給你準備了一壺開水，請你放心飲用，你的服務員***

不要滿足于讓顧客滿意，而是要追求讓顧客感動！執行力：就是完成目標任務的實際程度

第二節執行力的實質與要義執行力沒有如果，只有結果執行力=執行能力*變現系數變現系數：個人意愿高否？挑100斤的能力變現系數：取決于品德，能力，意愿傳遞效率的失效高層的指令=》中層的方案=》基層的執行

100=》60=》40=》20漏斗理論：100%想法

80%表達

60%接收

40%行動

20%效果目標方向能力大小接口問題以上一層的組織目標為方向用主管的態度當員工用店長的立場當主管用老總的胸懷當店長以老板的心態來打工執行力的特征—矢量三個關鍵點你的境界決定你的世界

一個哲理故事一位智者采訪在工地上三個年青的石匠，問的同樣一個問題，“你為什么而工作？”第一個石匠說“我為了15快錢的工錢，我要吃飯，養家”，第二個人說“我要造一棟美麗的教堂”第三個年青人說“我要為上帝建設幸福的家”10年以后，這個智者再去采訪三個年青人，發現三個年青人竟然有三種不同意的命運。第一個年青人他還是石匠，還是拿著15塊錢的工資，（員工比待遇而不比貢獻）第二個年青人成了當地有名的建筑師，第三個年青人成了萬人敬仰的牧師。比貢獻，不比待遇的人，反而待遇高了比待遇，不比貢獻的人，反而待遇少了不要指望別人幫助你而要指望別人需要你一、解決方向問題就得做好目標管理目標管理包括設立分解檢查糾偏目標設立強調基于客觀調查與分析認證，比自己現實能力略高目標的分解主張數字化標準化簡單化1、目標要分解到自然人2、目標一定要分解到節點（進度表）二、能力方面能力分為現實能力和未來能力1、士氣管理三、接口問題（邊際管理）重點內容：溝通協作協調執行的要義要求自動自發創造性執行力不跟你講困難而跟你講方法執行力不跟你講緣由而跟你講結果銀行職員拉儲蓄的故事=》道德底線=》領導責任醫生“第一刀”的故事=》道德底線=》領導責任創造性執行的底線一是以法律與職業道德為底線二是以規章制度的精神實質和組織的的最終目標為底線制度—簡單的才是有效的復雜問題簡單化高深理論通俗化專業語言大眾化如果你有智慧，你就使出來。如果你沒有智慧，你就去流汗。如果你兩樣都沒有，你就去滾蛋。宣貫時有力度有密度=理解執行才有深度+行動有高度創造性的故事

懂事長從外地回來帶的禮物，放在辦公室，一會打電話給總經理，“周總晚上有飯局，趕快給家里請假，對了把辦公室的禮物帶來，”一看，是香水口紅，可是參加飯局的是男的，原來這是懂事長做事的精細之處。他發現我們社交當中，只關注給對方提供的好處，而忽略了給對方帶來的弊端，第三節如何打造執行力理念變天地變理念不變原地轉舒服的往往就是退步的西點的執行力：堅決執行馬上行動重執行，看結果案例小羅的故事（被罰）管理要尋求最優解把事情做對不等于把事做好有時候怎么說比什么更重要不看錯不錯只求好不好不管白貓黒貓，抓到老鼠就是好貓結果導向革除四大陋習互動活動（手交叉三次）一、矨枉過正法（小孩玩游戲）二、新棟代謝法（老公抽煙）

成功者經常改變方法而不改變目標失敗者經常改變目標而不改變方法習慣于缺點才是最大的缺點店長：你的要求我已經跟他們講過了經理：我已經把訂單發給供應商了

…………

講過了不等于做過了做過了不等于做到了做到了不等于做好了

革除四大陋習一：講過了講過了，還要去做，還要去盯日本森永公司的故事森永公司的訂單在忙亂中出了問題，還差4600雙鞋子，第二天16：00就要運到碼頭裝船，但是漏了單，明天就沒能保證。如果中國的驗貨員怎么樣呢？走路是大搖大擺的，講話是大聲大氣的，出了問題，老板：我給你講，數量一雙不能少，時間一分不能拖，我給你講過了可是日本森永公司的驗貨員不是這樣的，1、主動退了市區賓館住到工廠的宿舍來，2、了解到底哪個分廠負責他的訂單，3、找到廠長，盯著纏著廠長一直說好了為止，廠長說“好”問題解決了嗎？4、繼續盯著廠長，廠長想：手上事情每件都要緊，都要做，算了算了，誰盯著我，就先做誰的。于是將管理人員召集來開會，驗貨員說我能不能列席旁聽呀？他懂得做事情的基本套路與法則，1，他要看你們的會議有沒有形成可執行的決議，2，決議有沒有落實分解到自然人，（范圍越大，執行力的概率就越小）3，跟進關鍵環節

講過了不等于做過了做過了不等于做到了做到了不等于做好了

管理是盯出來的！案例

一家祙廠，同樣的設備，同樣的制度，同樣工資的兩個班長，截然不同的管理結果，他們規定這種毛絨隨時要在設備上清理干凈，強調即時性，否則它會影響產品質量，可這個班級的設備每一臺都這么臟，找了4雙祙子，就有一雙就有污點，就問師傅，有這個污點怎么辦？他說，沒事的，反正后面的人會清洗的，管理口決：第一次就做對，經濟又實惠濟。另一個班長管的設備干干凈凈，找了30多雙都沒有臟的。就問員工，你們班長怎么管的？他說我們的班長是猴子屁股坐不牢，有的企業一些小小的班組長，職務只有芝麻綠豆大，坐在那兒的派頭，大得不得了，一副官僚的樣子，這種人10次里面9次都是坐在那兒給下屬布置任務，而不是查檢跟進，這個班長是走動式的管理為主。開始員工都很討厭他，可是久需而久之堅持下來，就變成了他一種管理者的風格，這種風格直接塑造了他個人的管理者的魅力，員工只有尊重你的魅力，才更加尊重你的權力，所以有風格就有魅力，有魅力才有權力，有權力才有執行力，那些雷厲風行的上司，下屬不敢拖拖拉拉，那些盯著不放的上司，下屬不敢蒙混過關所以這個班的員工養成了習慣。管理者的四大職責計劃組織領導控制盯是管理者職責員工只做你查檢的，不做你期望的

盯是跟進，盯上確認，盯是監控，盯是職責，盯是過程控制，盯是結果把握，盯更是一種職業精神企業的競爭是動態的，為了保持競爭，要不斷的推行新的體系，引進新的方法，掌握新的技能，以一句“我不會”就會把它拒之門外，讓我們喪失競爭力。革除四大陋習二：我不會酒店服務員的故事=》職業習慣=》“現在我們已經練出來了”熟能生巧，習慣成自然管理是盯出來的，技能是練出來的操場上面多流汗戰場上面少流血學習的內容可分為：事理需要點撥觀點需要灌輸知識需要傳授技能需要練習小游戲：杯里放回形針=》放顏色=》精神價值中國企業競爭告別顯能競爭時代而轉入潛力競爭時代。不要輕易說不可能潛力是逼出來的1，分科目逼2，分時間段逼3，分利益小單元逼4，省下的成本40%歸員工革除四大陋習三：不可能管理是盯出來的，技能是練出來的，潛力是逼出來的，哲理故事胖子減肥兩條起跑線，追上美女，美女就是你的。大狼狗追上你，你就是大狼狗的《真心英雄》歌詞顯能盡力而為潛能全力以赴要逼出潛力就不能推三阻四就不能討價還價就不能心慈手軟革除四大陋習四：講借口發生在自己身上的叫原因，發生在別人身上的叫借口為了推卸責任的叫借口，為了解決問題的叫原因同樣一把刀，切菜叫菜刀，殺人叫屠刀，存在是客觀的，利用是主觀的《都是你的錯》敢于負責任才能挑重任

習慣找借口成功沒入口成功不屬于找借口的人為了推脫責任的借口，不能找，即使合理的借口也不應該找。基層執行職責服從力始于服從終于行動行動力協作力溝通力

下屬心聲：領導絕對不會錯，如果發現領導錯，一定是我看錯，如果我沒看錯，一定因為我的錯，才害得領導錯，如果真是領導錯，只要他不認錯，那也是我的錯，如果領導不認錯，我還堅持說他錯，那是我錯上加錯。如果眼看領導錯，我提醒了100遍，他不糾錯最后出了錯，那是我大錯特錯，總而言之領導絕對不會錯，這句話絕對不會錯。小故事住在58樓與住在3樓故事高度與統籌全局西點執行力服從行動服從是下屬的天命服從是執行的前提

學會服從

方法問題

真心地服從

態度問題習慣性的服從

職業化路雖近不行不至事雖小不為不成說的多，不如做的多說的好，不如做的好雷厲風行地執行堅持不懈的執行正確高效的執行基層執行職責—執行與行動基層執行職責—協作溝通1、點菜后，服務員說菜沒有了2、該來的沒來，不該走的走了，別人誤會你，往往就是你的溝通容易讓人誤會3、重慶檢驗員與工人發生的沖突把對方捅死，高效的溝通有賴于能力協作，否則是各部門各自為政，誰都沒錯，耽誤工作就是錯。管理中的木桶理論木桶能裝多少水，不僅取決于最矮那一塊還取決于之間拼湊是否緊密，還取決于桶底。路與橋連接的地方經常顛簸，說明一個道理，路歸路，橋歸橋。很多人說中國企業家是打著麻將起來的，頂住上家的，壓住下家的，盯住對家的，自己胡不倒，大家一塊死。所以讓利不讓市場。這一切，缺乏團隊精神，協作意識。基礎管理和企業文化提高溝通力的要領準確性準確語言完整性99+1=0唯一性唯一性的表達方式及時性主動性信息發生在哪里，主動及時傳播的責任人就在哪里確認溝通力的提升第一層面：技術面管理是盯出來的，技能是練出來的。表達標準要統一下來，制訂成標準化，唯一性的表達方法來練習。內部溝通和外部溝通控制程序

什么信息屬于什么性質，什么信息由誰負責，在什么時間，以什么方式來傳遞到誰那里，用什么手續來反饋，案例：這是一個已婚女人，老公出差了，她給老公打電話，規章制度訂給她下來，你只能講這些話，“老公你好，你還在出差呀，我們都想死你了，你小心一點啊”四種語氣。一種是完成任務式，二種是撒嬌的方式，三種是纏綿式，四種是警告式的。差別在于態度溝通力的提升第二層面：制度面溝通力的提升第三層面：態度面服從力計劃力配置力溝通力教導力激勵力監控力應變力糾防力行動力中層執行職責—十項能力計劃力（管理四大職責：計劃組織領導控制）服從是執行的前提，計劃是執行的開端，行動是執行的最終落腳點中國大量的企業，大量的中層干部都是從非管理崗位，轉型過來做管理的，工人當的好變成了班長，班長做的好變成了主任，原來是會計，現在變成了財務部長……張三的案例=》一個人一年拿到200=》500=》800萬訂單時，竟然痛苦的發現，公司的業績反而比以前還少了500萬。問題在于，他從業務員變萬了管理者，但還像業務員那樣在當銷售經理。中層執行職責—計劃力中層：上有上司下有下屬多少人在管理崗位，做著員工的工作。多少人當做主管，做著員工的事情。==》管理干部要迅速完成管理職業化的轉型。企業管理問題可以分兩類，一是可以定量化，一是不可定量化的，能定量的必須定量化，不可定量化的只好定性化，能定量化的要講究管理技術，定性化的要講究管理藝術線性規劃線性規劃是運籌學的一個最重要的分支，理論上最完善，實際應用得最廣泛。主要用于研究有限資源的最佳分配問題，即如何對有限的資源作出最佳方式地調配和最有利地使用，以便最充分地發揮資源的效能去獲取最佳的經濟效益。中層執行職責—計劃力計劃：廣義理解：是確立目標，確定實現目標的行動方案。（調查，預測，設置目標，制定計劃，貫徹落實，監督，檢查，履行職責）壓縮版本：計劃=目標+措施計劃力基本思維：1、顧此失彼到顧此及彼2、不謀全局不足以謀一域3、兩利相權取其重，兩害相權擇其輕具體操作把全天要做的事記錄下來，然后分類1、今天必須做的事2、今天應該做的事3、今天可以做的事要搞清楚管理的原因在哪里

欲望無限，資源有限。天橋上的乞丐，10=》5=》1=》時間資源是有限的，所以可做可不做的不要做。管理者最重要的才能是發揮下屬才能的才能

管理者最重要的作用是發揮團隊作用的作用委托性的受權培養下屬，栽培下屬，讓下屬成為你的追隨者一個管理者最成功的標志不是他在任的時候有多少人怕他，而是看他離任后有多少人追隨他。把每周工作羅列出來又緊急又重要不緊急但重要緊急不重要的不緊急不重要緊急重要A又緊急又重要B不緊急但重要C緊急不重要的D不緊急不重要中層執行職責—配置力

一是最少原則二是舒適原則案例事情一忙就說加人，工作一多就說加人。如果實際工作人數比最佳人數多兩倍，那么工作時間就要多兩倍，工作成本則要多四倍。--苛希納定律案例重慶檢驗員的問題合適的人放在合適的位置合理的配置不僅能減少成本問題還能減少沖突問題責人者永遠不會進步、責已者早晚都會成功不需要你看到別人沒用，而需要讓別人看到你有用中層執行職責—溝通力

建立員工分類檔案，進行員工分類分析是所有職業化管理者的基礎工作根據工作的可取代性分為：人手，人才，人物，員工溝通是不是要動之以情，曉之經理？人有感性與理性之分，你對理性能人動之以情，他不買你的情，你對感性的人曉之以理，他不認你這個理。到什么山唱什么歌，見什么人說什么話。要記做重點員工的這些貢獻委屈重要日子重大事件經典思想案例一個談戀愛的故事，

在同學會上記住了“只要心是近的，最遙遠的路也會縮短”

能產生哄鳴中層執行職責—教導力看著下屬做得慢，就自己做。下屬水平低，不是你的責任。不能提高下屬水平，就是你的責任。下屬素質差，不是你的責任。不能改善下屬的素質，就是你的責任。帶教—唆說給他聽，做給他看，讓他試試看。激勵—自動自發地去改善。人人都有改善的能力，事事都有改善的余地。如果你是導師，員工就會渴望你。如果你是官僚，員工就會討厭你。員工水平高，往往不遵守紀律怎么辦？加強監控力中層執行職責—監控力首先人就是自私的，成人達已，成已達人。承認人的自私心，承認它然后解放它，然后引導它，然后規范它，正因為解放了人的自私心，所以解放了人的創造力。三權“1供應商選擇權2采購計劃權3采購作業權”對員工的事先和事后的約束上，規章制度是事先約束，問題不大，最突出是事后約束，獎勵性的指令很快有效執行，處罰性的往往難以執行。現在送人情，也許現在有用，久而久之將喪失你自己管理者的權威，對團隊的約束力會越來越弱。只要堅持正確的的道理，你不要怕得罪他，你要怕他就是真老虎，你不怕他就是紙老虎。要講究管理藝術。剛性約束，柔性約束（戴帽子看電影）小故事：小孩子倒垃圾，快樂來源于比較，痛苦來源于比較選擇中產生了比較，比較中滿足了心理需求，滿足了就緩解管理沖突。中層執行職責—激勵力案例：長江公司和黃河公司的談判公司做出了五年規劃，今年是第一年，重點工作就是跟黃河集團的談判合作，可是3個月沒談下來，這個項目非常的重要，最后跟對方約定，明天上午9點在西湖國賓館2號會議室要跟他最后談判，拍板成交，這件事情，經過商量，準備交給你的下屬小徐，請問身為中層干部要向你的下屬下達這樣一件重要工作的時候，你會怎么做？我們多少干部是這樣做的，坐在辦公室，打電話：“小徐，你到我辦公室來一下，來了后還是一種官僚的架子，只許成功不許失敗，”請問他錯了嗎？好像沒有錯，不看錯不錯，只求好不好。馬斯洛的需要理論：1、不同的人有著不同的需要—的差異化激勵。（給獎卷的要現金，經常出差的人，想念父母。）2、同一個人在不同情境下也有不同的需要—動態化激勵3、同一個人在同樣的情境下也有多元化的需要--多元化激勵。重點員工的個體需求表人人都在追求幸福，但更加追求比別人幸福。要點低成本激勵多元化激勵動態化激勵心里資源激勵劉備左宗棠與將軍下棋愿景激勵肯德基出國學習店長激勵努力放在激勵人的將來行為上激勵的力量=效價*期望*時機*時限*公平值效價=符合對方需要的內容與方法。用非金錢物質的心理因素激發員工的內在動力以達成工作目標，方法有很多：尊重，關愛，贊美，喜出望外大失所望旅游前討論怎么控損工作喜出望外是激勵的至高法則30年河東30年河西不是去抱怨人家變，而是提高自己的應變能力當今社會，知識訊速折舊，經險快速失效，環境瞬息萬變，我們只有訊速提高自己的適應能力。打招呼來看社會的變化，吃了嗎=》發了嗎？=》強者的悲哀就在于環境變化了，他不愿意示弱，不愿意改變自己。弱者的偉大就在于環境變化了，他能夠改變自己適應變化。卓越的人要敢于引領變化。中層執行職責—應變力1、應變力按時間可分為：預變，因變在危機沒有發生之前你就做好準備，這就是預變臺灣一企業老總準備三個骨灰盒

2、按主客體關系三種：

順變：順應潮流的變化制變：抄表員的故事建立員工分析表用變：推銷員推銷掛歷的故事（借題發揮為我所用）

順變者昌，不變者虧，制變者亡，用變可允許四流人死于變化三流人追趕變化二流人順應變化一流人引領變化如果你覺得沒有什么需要改變了，那么你就可以淘汰了中層執行職責—糾防力糾正重復性錯誤。提高自己的糾防力，有的人拿著工資重復去解決那些本來不應該重復發生的問題。糾正：指出現差錯以后予以彌補矯正。案例：倉庫把醬油發成醋，下次呢？下下次呢？怎么糾防？1，驗證差錯的真實性和嚴重性。2，原因分析根據嚴重性進行歸口問題。3,以下原因先糾正A，錯誤在繼續進行，B，重大緊急的對外事項

C，權衡利弊得失，認為先糾正有利的就先糾正。原因分析糾正案例有一臺設備，本來不該漏油，今天下班時，突然發現地下漏了一攤的油，第一種人，把地上的油掃掉，走了，第二天上班時，地上又漏了一攤的油，于是他又把油掃掉，又走了，這種人公司應該把他掃走，這種人就是在做糾正;第二種人，他就知道分析原因，為什么會漏呢？原來這設備拼湊的地方有間隙，這條間隙的裂縫越來越大，所以漏油，他不僅僅把地上的油掃掉，還把間隙調小，油就不漏了，但是分析問題的原因深度還沒夠，這種人能做員工或班長。第三種人，他就分析出了原因，因為這臺機用的潤滑油性能不好，所以導致磨損，磨損后間隙就越來越大，因此，他不僅僅把地上的油掃掉，而且把間隙調小，還想辦法把潤滑效果好的油換上去，這種人能做主管或經理，第四種人，他在想，為什么現在用的油潤滑性能不好？為什么以前沒這種現象？最后分析根本原因在董事長要求節約成本的策略，但是今年內的油價不斷的漲價，所以買的潤滑油是比較差的，所以就產生磨損，所以就漏油，于是這個人就帶著方案去找董事長，按類別節約成本。這種人能做副總經理。多問幾個為什么與不問為什么的人是有區別的。向上司請示工作，不要帶著問題去請示，而要帶著方案去請示。向上司匯報工作，不要評論性的匯報，而要陳述性的匯報會。企業差錯絕大部分都是重復性的錯誤。管理人員要養成一種關聯延伸的思維。案例：兩個人同一學校同一文憑，在同一崗位，半年后一人升職了，另一人找到老板問為什么？老板很聰明，叫他到市場買菜……高層管理人員的執行力高層管理人員的責任

1、決策力。所有的高效執行都必須建立在正確合適而相對穩定的戰略決策的前提下

2、整合配制力。

3、企業文化的塑造。海爾公司鄧小平重塑造人民價值觀創造執行文化管理故事—冰海沉船的故事海上有兩艘船，一艘船上坐著一個老人，船長和姑娘，另和艘船上坐著水手和他的朋友，由于風起浪涌，這個船破掉了，老人這船破掉后磨磨蹭蹭熬熬到了一個孤島上，船已不能再劃了，老人給姑娘摘下一野果吃，姑娘哭著說，那艘上的水手是我愛發6年的男朋友，現在他是死是活我都不知道，我怎么能吃得下呢？他是我人生最重要的，他是我生命的全部，我一定要找到他，老爺爺能不能幫幫忙，幫我修好這艘船，帶我去尋找我的男朋友，老爺爺說，我沒這個能力了，你去找船長吧，船長猶豫了下說，行是行的，不過我對你有一個要求，于是他對姑娘提出了過分的要求，……經過一晚上的思想斗爭，最后姑娘終于想通了，……管理故事說，有一個企業跟我們的干部商量，我們要招一個總經理，職業經理，帶領大家取得企業的成功，請問我們要招聘誰做我們的總經理，沒一個人同意招聘船長，都說船長是卑鄙小人，趁人之危，衣冠禽獸，這種人當我們的總經理，我們不服，可是老板堅持要請船長來當總經理，后來這個企業頻繁地出現人力資源危機，當這