人力資源師二級薪酬總復習人力資源師二級薪酬總復習人力資源師二級薪酬總復習第一節薪酬調查第二節工作崗位分類第三節企業工資制度設計與調整第四節企業員工薪酬方案的制定第五節 企業補充保險目錄薪酬調查：采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進展必要處理分析的過程。國外絕大多數企業都利用薪酬市場調查來確定員工的薪酬水平。薪酬調查薪酬調查的種類按調查方式分：正式薪酬調查、非正式薪酬調查按主持調查的主體分：政府的調查、行業的調查、專業協會或企業家聯合會的調查、咨詢公司的調查、企業自己的調查。按調查的組織者分：1.商業性薪酬調查。由咨詢公司完成。①應客戶需求進展調查，②咨詢公司為獲利而主動進展的調查。2.專業性薪酬調查。由專業協會完成。美國管理學會〔AMA〕調查并提供各行業行政人員、管理人員以及專業人員的薪酬狀況。美國行政管理協會〔AMS)每年都要對130個城市中13種事務性崗位、7種信息處理類崗位以及各種中層管理崗位的薪酬狀況進展調查。3.政府薪酬調查。由國家勞動、人事、統計等部門完成。美國勞工統計局(BLS)每年都要舉行三類調查——地區性的薪酬調查，行業性的薪酬調查，針對專業人員、管理人員、技術人員和辦事員的薪酬狀況所做的調查。按調查的具體內容和對象分：薪酬市場調查、員工薪酬滿意度調查薪酬調查的作用為調整員工的薪酬水平提供依據。防止在勞動力市場的競爭中處于不利地位。為調整員工的薪酬制度奠定根底。比照內部崗位評價的結果。掌握薪酬管理新變化新趨勢。如寬帶工資有利于控制勞動力本錢，增強競爭力。多數薪酬調查旨在確定基準崗位的薪酬水平，其他崗位的薪酬水平根據其相對價值和基準薪酬水平確定。崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系薪酬市場調查的過程-圖能薪酬市場調查的過程1/10一、確定調查目的：整體薪酬水平的調整，薪酬差距的調整，薪酬晉升政策的調整，具體崗位薪酬水平的調整二、確定調查范圍1.確定調查的企業。有可比性、有人力競爭關系第一類，同行業中同類型企業；第二類，不同行但有相似相近崗位的企業；第三類，雇用同類勞動力，可構成人力競爭的企業；第四類，同地同勞動力市場上招聘的企業；第五類，經營策略、信譽、報酬水平和工作環境均符合一般標準的企業。高級管理、專業技術人員——全國；高級技工、有一定專業程度要求的職能管理人員——地區；一般辦公室事務性人員——地方。2.確定調查的崗位管理類——高層和部門經理級崗位；專業技術類——相關職能領域中整個崗位族。確定被調查的崗位應在工作性質、難易復雜程度、崗位職責、工作權限、任職資格、能力要求、勞動強度、環境條件等方面，與本企業需調查的崗位具有可比性。不能只看崗位名稱。能薪酬市場調查的過程2/103.確定需要調查的薪酬信息(1)根本工資相關信息(2)年度和其他獎金相關的信息：如年終獎等年度性現金收入(3)股票期權或影子股票方案等長期鼓勵方案(4)福利方案相關信息(5)薪酬政策有關信息：如，加薪百分比；加班與工作輪班方面的政策；試用期長短，新畢業學生起薪點；薪酬水平地區差異的控制；員工異地調配時的薪酬處理以及兼職員工的薪酬管理。管轄的人員數量及其類型、所支配的預算額。4.確定調查的時間段薪酬數據的開場和截止時間能薪酬市場調查的過程3/10三、選擇調查方式1.企業之間相互調查：企業之間、員工之間的聯系進展薪酬調查。以同行業人力資源管理聯盟形式，憑借自身的信用和承諾，定期交換有關的人力資源統計信息，從而實現了信息互通和共享。2.委托中介機構調查外包，節省時間精力。調查、數據處理防止競爭對手的警覺和不合作，而中立的第三方調查則比較容易說服目標企業合作和參與，需要目標企業對第三方的專業性及其保密性有根本的信任。3.采集社會公開的信息：政府部門公布的數據，行業協會、專業學會或學術團體提供的薪酬調查數據，以及見諸報紙、雜志、互聯網等公開發表的統計數據。問題針對性不強。4.調查問卷：適合大量的、復雜的崗位。大約20%-25％的企業采用。見表5-1。工作內容根本一樣的崗位，不同的企業中的報酬也會有很大差距，原因：崗位在不同的企業中對企業的價值或奉獻大小不同；特定企業的企業文化、管理理念和薪酬策略不同；在職者在該崗位上工作時間的長短不同；在職者在該崗位浮動范圍之中的哪一個點上是不確定的；不同的行業有不同的慣例；不同企業所處的地理位置與勞動力市場存在明顯的差異。能薪酬市場調查的過程4/10四、薪酬調查數據的統計分析。方法：1.數據排列法：由高至低排列。工資水平高的企業應注意75％點處，90％點處的工資水平，工資水平低的企業應注意25％點處的工資水平，一般的企業應注意中點工資水平。能薪酬市場調查的過程5/102.頻率分析法：如只能采集到某類崗位的平均工資數據，可采取頻率分析法，了解某類崗位人員工資的一般水平。能薪酬市場調查的過程6/103.趨中趨勢分析：包括：(1)簡單平均法：首先剔除異常數值，然后按公式計算：(2)加權平均法：權重的大小取決于每一家企業在同類崗位上工作的員工人數。(3〕中位數法：將搜集到的全部統計數據按照大小次序進展排列后，再找出居于中間位置的數值，即中位數，作為確定某類崗位人員工資水平的依據。特點：可以剔出異常值即最大值和最小值對于平均工資值的影響。但準確性明顯低于上述方法。能薪酬市場調查的過程7/104.離散分析：分析衡量統計數據的離散程度。(1)百分位法：將某崗位的所有薪酬調查數據從低到高排列，劃分為10組，每組中所包括的樣本數分別為企業調查總數的10％；百分位分析主要應用于企業工資水平的戰略定位上，因為它直接提醒了本企業工資水平在勞動力市場上的地位。(2)四分位法：將某崗位的所有薪酬調查數據從低到高排列，并劃分為4組，每組中所包括的數量分別為企業調查總數的1/4；處在第二小組中的最后一個數據必然是所有數據的中值，可以用它來近似地代表當前勞動力市場上的平均工資水平。能薪酬市場調查的過程8/105.回歸分析法：用SPSS等數據統計軟件提供的回歸分析功能，分析兩種或多種數據之間的關系，從而找出影響薪酬水平、薪酬差距或薪酬構造的主要因素以及影響程度，進而對薪酬水平、薪酬差距或薪酬構造的開展趨勢進展預測。例：回歸分析法的應用，利用SPSS得出線性方程P2866.圖表分析法：在對調查數據進展統計匯總以及對資料進展整理的根底上，首先按照一定格式編制統計表，然后制成各種統計圖如直線圖、柱狀圖、餅狀圖、構造圖等，對薪酬調查結果進展比照分析。能薪酬市場調查的過程9/10能能薪酬市場調查的過程10/10五、提交薪酬調查分析報告薪酬調查的組織實施情況分析薪酬數據分析政策分析趨勢分析企業薪酬狀況與市場狀況比照分析薪酬水平或制度調整的建議。能設計調查問卷表格的具體要求1.明確薪酬調查問卷要調查的內容，再設計表格。保證表格滿足目的。2.確保表格中的每個調查工程都是必要的。3.請一位同事來填寫表格樣本，傾聽反響意見，了解表格設計是否合理。4.語言標準，問題簡單明確。5.把相關的問題放在一起，如：姓名、年齡、崗位名稱、所屬部門等。6.盡量采用選擇判斷式提問，盡可能減少表中的文字書寫量。7.保證留有足夠的填寫空間。8.使用簡單的打印樣式以確保易于閱讀，可采用電子問卷，便于統計分析軟件處理。9.可注明填表須知。10.充分考慮信息處理的簡便性和正確性。11.如果在多種場合需要該信息，可考慮表格帶有復寫紙，以免屢次填寫表格。12.如表格收集的數據使用OCR〔光學字符閱讀〕和OMR〔光學符號閱讀〕處理，表格需要非常仔細地設計。員工薪酬滿意度調查內容薪酬滿意度調查的程序1.確定調查對象：企業內部所有員工。2.確定調查方式：常用的是調查表。3.確定調查內容：財務酬賞的滿意度：對薪酬福利水平、薪酬福利構造比例、薪酬福利差距〔與市場比較、與企業內部其他員工比較〕、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調整、薪酬福利的發放方式等。非財務酬賞的滿意度：對工作本身、工作環境等。能薪酬滿意度調查表的設計例：P291薪酬滿意度調查結果的分析案例：P291~293存在的問題：與市場勞動力價位比照，該公司三類人員的薪資水平低于市場水平。對一般員工：由于該公司根底管理薄弱，現行的技術等級工資制加獎金的制度，只能反映員工的技能和績效的差異，不能反映出各種崗位的勞動差異。對中級管理者：該公司現行的職務等級工資制以及力度不大的季度獎金制度，使中級管理人員所付出的勞動以及實際奉獻，在薪資制度上得不到表達。對高級管理者：除對“我的薪資反映了我的崗位特點〞之外，對其他方面都不太滿意，這說明公司現行的工資制不能最大限度地調動他們的積極性。對策建議：1.通過市場調查，掌握同行業同類崗位三類人員薪資水平的相關信息。根據對外具有競爭力原則，調整薪資接近或者到達市場同類企業薪資水平。2.對該公司的各類工作崗位進展系統的分析和評價，為薪資制度表達崗位的工作價值提供依據。3.確立嚴格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評體系，為確立內部公平公正的薪資制度奠定根底。4.由于該公司屬于制造加工型企業，為了提高生產效率，保證產品質量，一般員工宜以工作〔崗位〕工資和技能工資為根底，采用組合型薪資制度。5.在進展崗位評價和完善績效考評制度的根底上，實行廣泛式〔寬帶式〕薪資構造，以表達中級管理人員工作的特點。6.公司高層管理人員應當在改革現行管理人員薪資制度的根底上，實行年薪制或股票期權、股票增值權、虛擬股票等長期鼓勵的薪酬制度。能崗位分類的幾個根本概念1.職系。由工作性質和根本特征相似相近，而任務輕重、責任大小、繁簡難易程度和要求不同的崗位所構成的崗位序列。一個職系就相當于一種專門職業，職系是崗位分類中的細類。如，小學教師是一個職系，2.職組。由工作崗位性質和特征相似相近的假設干職系所構成的崗位群。職組是崗位分類中的中小類。如，教師就是一個職組。3.職門。職門是工作性質和特征相近的假設干職組的集合。假設干工作性質和特征相近的職組歸結在一起，就構成了某一職門，不同職門的崗位，工作性質完全不同。職門是崗業分類中的大類。4.崗級。在同一職系中，工作崗位性質、任務輕重、繁簡難易程度、責任大小以及所需人員資格條件一樣或相近的工作崗位的集合。例如，中學教師是一個職系，而其中的一級、二級、三級、四級教師。5.崗等。將工作性質不同，但工作繁簡難易、責任大小以及所需資格條件等因素一樣相近的崗位納入統一的崗等，從而使各個職系中隸屬于不同崗級的崗位納入了統一的崗等維度之中。崗等與崗級的區別：不是同一職系內不同崗位之間的等級劃分，而是不同職系之間的一樣相似崗位等級的比較和平衡。如，中學教師職系中的二級教師與機械操作職系中的五級車工進展比較，雖然在工作性質和特征上存在著很大差異，但如果從崗位對勞動者的素質能力要求以及體力腦力支出上看，它們在工作水平上存在一樣或相近相似性，就可以將其劃為同一崗等。崗位分類的內涵亦稱崗位分類分級或崗位歸級。崗位分類：在崗位調查、分析、設計和崗位評價的根底上，采用科學的方法，根據崗位自身的性質和特點，從橫向維度上區分出崗位類別，從縱向維度上區分出崗位等級。崗位分類的最終結果：將崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構成的體系中。職系和職組：按照崗位的工作性質和特點對崗位所進展的橫向分類；崗級和崗等：按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環境等要素指標對崗位所進展的縱向分級。崗位研究組成局部：崗位調查：為崗位分析提供各種必要的數據、資料和信息；崗位分析：是崗位分類的重要前提，它為崗位評價與崗位分類奠定了根底。崗位分類：是對一定范圍內所有崗位的多層次的分類、分級、分等。崗位評價：是對一樣性質的同類崗位相對價值的衡量、比較和評定；是在崗位按其性質進展初步分類的根底上，對崗位的細分細化，將同類崗位劃級列等。崗位分類的相關概念(一〕崗位分級與職業分類標準是特殊性與一般性的關系，各類職業分類標準是以企業單位、國家機關的崗位分類為根底制定的，對企業中的崗位分類起著重要的指導和標準作用，職業標準的意義：提高國家或地區間、國際間的職業統計資料信息的可比性，推動職業標準的科學研究，開展職業教育培訓，促進國家職業資格認證制度在地區間、國家間和國際間的交流。〔二〕崗位分級與崗位分類是工商企業和政府機關對同一個概念的不同稱謂，區別：崗位分類適用于公務員，崗位分級適用于實行崗位分類法以外的各種企事業單位。崗位分類以法律即崗位分類法的形式公布、實施，帶有強制性。崗位分級則由企業自行完成，不具有強制性。兩者的實施難度不同。崗位分類在整個行政人事管理中，是最重要、最復雜、最難處理的問題。而企事業單位的崗位分級難度相對較小。〔三〕崗位分級與品位分類品位分類：按預定分類原則和方法，根據學歷、資歷及奉獻大小等，將人員分成不同品級。品位分類與崗位分類的主要區別：標準不同。崗位分類以事為標準，事在人先，以事擇人；品位分類以人為標準，人在事先，以人擇事。2.依據不同。崗位分類：根據崗位的性質、繁簡難易、責任輕重和所需資格條件進展，對事不對人；品位分類：根據資歷、學歷、勞動態度、綜合績效和奉獻率的分析進展，對人不對事。3.適用范圍不同。崗位分類適用于專業性、機械性、事務性強的崗位，因這類崗位的職務和工作量容易量化且比較固定；品位分類適合工作經常變化、工作效果不易量化的崗位或工作，如對領導責任較大、需要發揮個人積極性與能動性的崗位以及機密性、臨時性等工作。崗位橫向分類的原則1.層次宜少不宜多。應控制在兩個層次以下，大型企業單位也不宜超過三個層次。2.直接生產人員崗位的分類根據勞動分工與協作的性質與特點來確定；管理人員崗位的分類則應以它們具體的職能來劃分。3.大類、小類的數目多少與劃分的粗細程度有關，應以實用為第一原則，不宜將類別劃分得過細。企事業單位的工作性質和特點各異，崗位分類沒有一套完整的體系和成功范例。表5-9和表5-10是某公司設計的崗位分類標準，可參考。崗位縱向分級含義：在崗位橫向分類的根底上，根據崗位工作繁簡難易程度、責任大小以及本崗位人員任職資格條件等因素，對同一職系中的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進展統一規定崗等。生產與管理崗位統一崗等的根本要求1.要充分考慮崗位工作任務難易程度。如果沒有與工作任務深層次的差異性相結合，則制定統一的崗等標準，也就失去了原有的意義。2.要考慮對員工行為鼓勵的程度。如果考慮給員工較多的晉升時機，應相對地多設崗等，讓員工有滿意感和成就感。大企業崗等設置較多，而小企業崗等較少。3.要表達企業員工工資管理的策略。如果薪資設計差距小，崗等可以相應多設。通常制造業企業，從基層崗位到總經理以不超過10個崗等為原則，有的公司甚至設計5或7個崗等。崗位分類的主要步驟1.橫向分級，即根據崗位的工作性質及特征，劃分為假設干類別；2.縱向分級，即根據每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經歷水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別；3.根據崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位標準——即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據；4.建立企業崗位分類圖表，說明企業各類崗位的分布及其配置狀況，為企業員工的分類管理提供依據。能崗位橫向分類的步驟1/3崗位橫向分類是一個由粗到細的過程。1.將全部崗位按工作性質劃分為假設干大類，即職門。如圖5-8和圖5-9所示，圓點◎與O分別代表不同性質的工作崗位。分類即將性質一樣或充分相似的都歸為同一個職門，如A職門或者B職門。能工作崗位橫向分類的步驟2/32.將各職門內的崗位，根據工作性質的異同繼續進展細分，把業務一樣的崗位歸入一樣的職組，即將大類細分為中類，具體如圖5-10能工作崗位橫向分類的步驟3/33.將同一職組內的崗位再一次按照工作的性質進展劃分，即再細分為假設干小類，把業務性質一樣的崗位組成一個職系。每一個職系就是一種專門的職業。如圖5-11能崗位橫向分類的方法1.按照崗位承擔者的性質和特點劃分例：某公司將全部崗位分為管理人員崗位和直接生產人員崗位。管理人員崗位再分為10個小類：生產管理類、市場營銷類、財務審計類、科技管理類、勞動人事管理類、物資管理類、行政后勤類、黨團工作類、綜合管理類及其他；生產人員崗位再劃分為3個小類：根本生產崗位、輔助生產崗位、生產生活效勞等。2.按照崗位在生產過程中的地位和作用劃分例：某電器公司將全部崗位分為：技術崗位、生產崗位、管理崗位、市場營銷和供給效勞五大類崗位。技術崗位再分為5個小類：科研崗位、設計崗位、工藝崗位、理化分析和質量檢測；生產崗位再可分為5個小類：車工、銑工、刨工、磨工和鉗工。能工作崗位縱向分級的步驟1/21.按照預定標準進展崗位排序，并劃分出崗級把每一個職系中的崗位，按工作的繁簡難易、責任大小以及所需人員資格條件等因素，對其進展分析和評價，并排序，將近似的崗位劃分為同一崗級。各個職系的工作性質和特點不同，崗位數目不同，所以崗級可以不等。出版業中的校對職系劃分為一級校對、二級校對和三級校對三個崗級；醫療衛生行業的護理職系劃分為主任護師、副主任護師、主管護師、護師和護士等五個崗級。能工作崗位縱向分級的步驟2/22.統一崗等各職系中的崗級數不等，各崗級的繁簡難易程度、責任大小以及所需人員資格條件等因素也不同，導致各職系的崗級無法橫向比較。對各職系的崗級進展橫向分析比較，然后歸入統一的崗等。如圖5-13。劃分崗等的目的：對崗位進展系統化管理，便于崗位比較。同崗等=同薪酬。如：美國3級看護為第5崗等，1級內科醫生也屬于第5崗等，他們的薪金一樣。能工作崗位縱向分級的方法——生產性崗位1/41.選擇崗位評價要素根據企業的生產類型、崗位的性質和特征，確定評價要素的地位和重要程度，決定評分分值、權數和評比標準。所選用的崗位評價因素，應具有崗位共通性。技術密集性企業，可將技能要求因素排在首位勞動密集型企業，可將工作責任或勞動強度排在首位。技術工種崗位，可依據崗位所配置設備的繁簡難易、準確程度、價值上下等因素來評價；熟練工種崗位，可根據對產品本錢、質量、數量所負的責任進展評價。能工作崗位縱向分級的方法—生產性崗位2/42.建立崗位要素指標評價標準表依據崗位的重要程度，賦予崗位評價要素相對合理的量值〔點數〕。(1)確定程度最低和最高要素，并賦予點數。如，某企業各崗位工作環境的差距不大，可將此要素定為最低水平，賦10點；上崗技能要求在各崗位之間差距很大，定在最高水平，賦40點。(2)將其他諸要素指標與極限要素指標一一比較，以認定它們的相對位置，并賦予相應的點數。(3)劃分等距檔次〔或等差，或等比〕。原則：各崗位間勞動差異大，則多分檔。如表5-12和表5-13所示。能工作崗位縱向分級的方法——生產性崗位3/43.按要素評價標準對各崗位打分，并根據結果劃分崗級可將比較密集的點數區域所對應的崗位劃歸同一崗級，并制定出點數換算表，如圖5-14和表5-14。能工作崗位縱向分級的方法——生產性崗位4/44.根據各個崗位的崗級統一歸入相應的崗等(1)經歷判斷法，即組成工作評價小組，憑借經歷，比較技術工種與熟練工種的勞動差異，作出歸入崗等的決策。(2)根本點數換算法，如將兩工種在要素評價標準表〔表5-13〕中的根本點數分別加總，求出兩者所占比例，按比例將其中一工種的點數折算成另一工種的點數，然后歸崗列等。(3)穿插崗位換算法，將既可歸為熟練工種又可歸為技術工種的某些特殊工種，先分別劃分崗級，再根據它們在兩類崗系中崗級位置，求出技術工種與熟練工種之間的崗級換算比例，再歸入崗等。例，某企業把司機和食堂廚師兩個工種都分別按照熟練工種和技術工種劃崗歸級。按熟練工種崗位歸級時，兩個工種崗位都為四級；而按技術工種歸級時，都為二級。兩者穿插換算比例為2：1，這樣，熟練工種的四級和技術工種的二級就歸為一等，從而使不同崗級的工作崗位處于同一個水平線的崗等上，依次類推。能工作崗位縱向分級的方法——管理性崗位1.精簡企業組織構造，加強定編定崗定員管理，對企業崗位進展科學的設計和改進。科學合理的崗位設計原則：崗位必須履行明確的功能，有明確的工作范圍和滿額的任務量。每個崗位需要從別的崗位獲取信息資料，又為別的崗位提供信息資料。崗位應承擔一定的職責和擁有一定的權力。2.對管理崗位進展科學的橫向分類。在將管理人員崗位劃分為假設干中或小類的過程中，應充分表達分類管理的原則，將企業單位管理崗位劃分為管理類、技術類、事務類等多個中類之后，再細分為假設干小類，并在每一職系建立相應的崗位評價指標體系和評價標準。3.管理崗位評價要素的工程分檔要多，崗級數目也應多于直接生產崗位的崗級數目〔一般為1.4~2.6倍〕。4.管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位崗級進展統一列等，建立管理類、技術類以及事務類等管理崗級之間對應的關系。能工資制度的內涵工資制度：根據國家法律規定和政策制定的，與工資的制定與分配相關的一系列準則、標準、規定和方法的總和。在依照國家法律、政策制定的同時也要表達企業自身的生產經營狀況。工資制度是通過工資等級表、工資標準表、技術〔業務〕等級標準及崗位名稱表等具體形式規定的〔見表5-15、表5-16〕。工資制度中必須明確的內容有：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資構造、工資等級及級差、獎金、津貼、過渡方法、其他規定等。企業工資制度的分類——崗位工資制1/2：以員工的崗位為根底確定工資等級和工資標準，進展工資給予的工資制度。是工資制度開展的主流。2.特點：“對崗不對人〞，同崗同薪，很少考慮個人因素差異：(1)根據崗位支付工資：比較準確地反映員工工作的質量和數量，有利于貫徹“同工同酬〞的原則。(2)以崗位分析為根底：崗位分析→崗位評價→崗位等級→工資等級。(3)客觀性較強：客觀地分析評價與崗位有關的各種要素，因此工資也相對客觀。3.類型:(1)崗位等級工資制：將崗位按照重要程度進展排序，確定工資等級。1)一崗一薪制：崗內沒有工資等級，員工上崗時采取“試用期〞或“熟練期〞的方法，期滿經考核合格，就可以按崗位工資標準獲得工資收入。不存在升級問題。變開工資：崗位變動、崗位工資標準。2)一崗多薪制：企業只能是采取將相近的崗位進展合并以采取同一工資標準，造成同等級崗位內存在工作差異。通過劃分檔次，員工在一個崗位等級內可以通過小步考核而升級，直至其工資到達本崗最高標準。適于崗位劃分較粗、崗位之間存在工作差異、同崗員工間存在技術熟練程度差異的企業。企業工資制度的分類——崗位工資制1/2(2)崗位薪點工資制：在崗位評價的根底上，用點數和點值來確定員工工資的工資制度。工資=薪點數×點值。點值由經濟效益確定。1)薪點數確實定。薪點數=崗位薪點+個人表現薪點+加分薪點。①崗位薪點確實定。通過崗位分析與評價。②個人薪點確實定。按標準評分或績效考核結果③加分薪點數。如對員工的本企業工齡，學歷、職稱或突出奉獻等加分。2)薪點值確實定。按企業效益的好壞確定。可分為基值和浮動值兩局部，基值由企業的整體經濟效益確定，而浮動值由部門的生產經營狀況決定。優點：1)使工資分配直接與企業效益和員工的工作業績相聯系，表達了效率優先的原則，符合市場取向的要求；2)更容易做到將工資分配向關鍵崗位、技術崗位傾斜，通過規定員工個人薪點點數的標準，可以促進員工學習技術，提高素質和業績；3)浮動值是按照部門的效益或業績來確定的，這要求員工必須加強單位或部門的團隊合作，有利于提高團隊的協作精神。企業工資制度的分類——技能工資制1/21.技能工資制：以員工的技術和能力為根底的工資。2.前提(0)企業要有比較開放的、有利于員工參與的企業文化，才能保證企業充分利用員工獲得的新技術和新知識。(1)明確對員工的技能要求：將復雜的技術和能力進展集合、分解，形成各種比較簡單的技能來降低要求，增加員工獲得工資的可能性，從而提高員工學習新技能的積極性。(2)制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系：工作抽樣調查、面試、筆試、現場展示等。要定期進展技能再評估。(3)將工資方案與培訓方案相結合：在實施工資方案之前就要制定一個與之相對應的、較為固定的培訓方案。企業工資制度的分類——技能工資制2/23.種類(1)技術工資：以應用知識和操作技能水平為根底，主要應用于“藍領〞員工，根據員工的通過證書或培訓所證明的技術水平支付其工資；而不管技能是否被應用。技術工資一般應用于生產制造性質的企業或部門或等級較低的工作崗位。優勢：能夠鼓勵員工開展各項技能，提高業績表現，增強參與意識，尤其適用于那些提倡員工參與管理的企業。劣勢：工資費用日益增加。(2)能力工資：適用于專業技術和管理人員，屬于“白領〞工資。給予的標準比較抽象，而且與具體的崗位聯系不大。如，員工的一般認知能力、特殊能力或創新創造能力等，甚至于員工的人品、個性。1)根底能力工資：根底能力是指員工勝任某一崗位的工作任務所應具備的能力。根底能力工資就是以能力標準(勝任素質模型)為根底確定的工資制度。2)特殊能力工資：為使得企業獲得某種競爭優勢，員工需具備的能力。特點：一是這種制度的設計、制定過程是自上而下的。即它的制定取決于企業最高管理者對企業的核心競爭力的定義，而不是基于企業某類人員的表現。二是特殊能力工資的給予對象主要是企業的技術或經營管理方面的專門人才。所以，管理者必須努力向員工說明這種工資方式的運作方式、目的和作用，使他們承受這種工資制度，至少不能產生抵觸情緒。企業工資制度的分類——績效工資制1/31.績效工資制：以員工的工作業績〔工作成績和勞動效率〕為根底支付的工資。由于績效的定量不易操作，所以除了計件工資制和提成制〔傭金制〕外，更多的是依據員工的績效而進展的根本工資調整以及增發的獎勵性工資。2.特點(1)注重個人績效差異的評定。(2)關于個人績效的大多數信息都是由主管搜集，同級評定和下級評定的做法比較少。(3)反響的頻率不高，通常是每年績效考評階段才會出現。反響的方向大局部是單方向的：從管理人員向下屬員工反響。企業工資制度的分類——績效工資制2/33.績效矩陣許多企業采用績效矩陣的形式，作為員工工資增長的依據。在績效矩陣中，員工工資增長的規模和頻率取決于兩個方面的因素：個人的績效評價等級；個人在工資浮動范圍中的位置，即員工個人的實際工資與市場工資之間〔或在企業內部的平均工資水平〕的比較比率。企業工資制度的分類——績效工資制3/3根據比較比率進展等級分解的一個原因是控制工資費用以及維持工資構造的完整性。績效矩陣除了可以給企業在員工加薪方面提供依據外，還可以幫助企業確定并維持員工的市場工資水平〔市場工資比率〕績效評價等級的分布控制：如，有些企業規定，在績效評價結果中處于A等級的員工百分比不能超過10%，B等級的員工百分比不能超過25％，E等級的百分比不能少于5％等。有利于企業的工資本錢的控制。4.缺乏：(1)績效工資制的根底缺乏公平性；(2)績效工資過于強調個人的績效；(3)如員工認為績效評價的方式方法不公平、不準確，整個績效工資制度就有崩潰的危險。5.形式：(1)計件工資制根據員工生產的合格產品的數量或完成的作業量，按預先規定的計件單價支付的勞動報酬。(2)傭金制〔提成制〕主要用于營銷人員，直接按營銷額〔銷售量、銷售額、利潤額〕的一定比例確定其工資報酬。提成比例確實定：利潤率、銷售的主要門路〔主要靠營銷人員的工作還是依靠企業強有力的廣告效應〕、企業產品與相關企業產品的競爭強度等。優點：鼓勵作用。缺點：營銷人員似乎成了企業與客戶之間的中介商，導致：1.過多依賴營銷人員；2.企業開展不可控性增加。企業工資制度的分類——特殊群體的工資-管理人員(1)根本工資。是管理人員的工資體系中最根本也是最重要的局部，因為其他工資工程確實定，比方獎金、紅利、福利津貼都是根據根本工資的多少來進展確定的。(2)獎金和紅利。是工資體系中的彈性局部，它們與管理人員的工作績效之間的聯系最為密切，它們將管理人員的利益與企業的整體利益結為一體。(3)福利與津貼。主要有豐厚的養老金方案、住房補貼、各種商業保險、舒適的工作辦公環境等，這也是企業為吸引和穩定管理人才的競爭手段之一。企業工資制度的分類——特殊群體的工資-經營者年薪制1/2經營者年薪制：以企業的一個經濟核算年度為時間單位，確定經營者的根本工資，并根據其年終經營成果確定其效益收入〔可變工資〕年薪=固定工資+可變工資〔浮開工資〕。前者水平取決于“經營者市場〞形成的市場工資率和企業的支付能力；后者水平主要取決于本企業的經營狀況。浮動大于固定。年薪制的內涵：經營者的利益與員工的利益相別離，而與企業利益相聯系；經營者的年薪與員工工資制度相別離，而與工作責任、決策風險、經濟效益掛鉤；年薪不在員工工資總額內列支，固定工資從管理費用中支出，浮開工資從企業稅后利潤中支出；經營者的年薪及調整由企業的董事會或股東大會決定。〔1)實行經營者年薪制應具備的條件：1)健全的經營者人才市場，完善的競爭機制。2)明確的經營者業績考核指標體系。建立完善的考核審計制度和考核審計網絡。3)健全的職工代表大會制度，完善的群眾監視機制。企業工資制度的分類——特殊群體的工資-經營者年薪制2/2(2)年薪制的組成形式1)根本工資+風險收入。根本工資根據市場工資水平和企業經濟效益水平、生產經營規模以及企業員工平均工資水平而定，按月預付。風險收入按照根本工資的一定倍數支付，具體倍數根據年終企業完成的經濟效益情況、生產經營責任大小、風險程度等因素確定。2)年薪加年終獎金。年薪根據企業規模、經濟效益水平、經營者的能力、員工平均工資水平而定，按月支付。獎金視年終經濟效益的各項指標的完成狀況而定。區別：年薪不是預付性質而是固定的；獎金條件只是考核經濟效益指標，不考慮風險報酬。經營者如果沒有完成聘任合同所規定的經濟效益目標，應自動辭職或被解聘。(3)年薪水平確實定經營者年薪水平是指與企業的員工平均工資水平的比例關系。1)經營者的工作是高級的復雜勞動，其勞動消耗是普通員工勞動消耗的倍加，所以經營者的年薪應該數倍于企業員工的年平均工資。2)年薪水平確實定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業需要的經營管理人才。3)得到年薪的經營者不再享受企業員工的工資性收入與福利待遇，因為年薪制是一種特殊的工資制度，它與企業的員工工資制度是平行的。企業工資制度的分類——特殊群體的工資-團隊工資制度1/2(1)團隊：由一些具備特定技能的人員結合在一起的行為組織。團隊成員為共同的目標努力工作，彼此相互負責、相互尊重。團隊分為平行團隊、流程團隊、工程團隊等。(2)團隊工資的主要組成要素1)根本工資。平行團隊：成員屬于兼職性質，所以其根本工資主要基于員工的個人工作，而非團隊工作。流程團隊：不同的工資水平統一到一系列的寬帶中來簡化根本工資構造，形成很強的公平感，利于團隊合作。流程團隊成員都有相似的能力和背景，并且通過分工協作完成一項工作。2)鼓勵性工資。平行團隊：不應支付。否則團隊成員就會花太多的時間用在團隊的工作上，從而耽誤了自己的更重要的常規工作。向平行團隊成員支付鼓勵性工資可能會使那些未被選入平行團隊的員工產生強烈的不公平感。流程團隊：應該使員工間的工資差距最小化，應該對流程團隊的員工支付一樣金額的鼓勵性工資。工程團隊：成員之間技能、能力和對團隊的奉獻存在著差距，應該按照根本工資的一樣比例來支付工程團隊成員的鼓勵性工資。企業工資制度的分類——特殊群體的工資-團隊工資制度2/23)績效認可獎勵。貨幣性獎勵：價值一般也不會太大。用來認可優良的工作結果。非貨幣性獎勵：比較常用，一般是具有象征性的物品獎勵。用來認可優良的業績表現。(3)團隊工資的設計應該注意的問題1)平行團隊工資制度：如團隊工資不宜過高，否則易使成員無視自己的全職工作。通常用認可獎勵〔尤其是非貨幣性的〕。2)流程團隊的工資制度：以根本工資為主〔支付依據是能力和技能〕，且要預先確定鼓勵性工資。3)工程團隊工資制度：根本工資+少量貨幣性獎勵〔事后〕+基于團隊績效的鼓勵性工資。個人鼓勵性工資少用，因為：1.工程團隊的工作難量化；2.工程團隊工作的可變因素較多，目標多變甚至取消，鼓勵性工資難定。企業工資制度設計的主要內容——〔一〕工資水平及其影響因素工資水平=工資總額÷平均人數企業外部影響因素：(1)市場因素1)商品市場。單位產品勞動力本錢受人均人工本錢和生產效率的影響。2)勞動力市場。勞動力市場的平均工資水平和競爭對手的工資水平。(2)生活費用和物價水平(3)地域的影響：地域工資水平有差異(4)政府的法律、法規：最低工資等企業內部影響因素：(1)企業自身特征對工資水平的影響。如行業、規模、所處的開展階段等。(2)企業決策層的工資態度。董事會和經營者對整個市場形勢、企業整體情況的判斷和理解以及對工資問題的重視程度。企業工資制度設計的主要內容——〔二〕工資構造及其類型1/21.工資構造：各構成工程及各自所占的比例。2.工資構造類型(1)以績效為導向〔績效工資制〕：工資主要根據近期績效來決定。如，計件工資、銷售提成工資、效益工資等。優點：鼓勵效果好；缺點：員工短期行為、損害團隊合作。適用：任務飽滿、有超量工作必要、績效能自我控制、員工主觀努力影響績效。企業工資制度設計的主要內容——〔二〕工資構造及其類型2/2(2)以工作為導向〔崗位工資制〕：工資主要根據職務〔或崗位〕的重要程度、任職要求的上下以及勞動環境來決定。如崗位工資制、職務工資制。優點：激發工作熱忱和責任心；缺點：無法反映在同一職務〔或崗位〕上工作的員工因技術、能力和責任心不同而引起的奉獻差異。適用：責、權、利明確的企業。(3)以技能為導向〔技能工資制〕：工資主要根據工作能力與潛力來確定。如，職能工資、能力資格工資、技術等級工資。優點：鼓勵員工提高技術、能力。缺點：忽略工作績效及能力的實際發揮程度、工資本錢高、適用范圍窄。適用：技術復雜、勞動熟練程度差異大的企業，或處在困難期，急需提高企業核心能力的企業。(4)組合工資構造〔組合工資制〕：工資依據績效、技術和培訓水平、職務〔崗位〕、年齡和工齡等確定。如，崗位技能工資、薪點工資制、崗位效益工資。優點：全面考慮了員工對企業的投入。適用：各類企業。企業工資制度設計的主要內容——〔三〕工資等級1.工資等級：以崗位評價和崗位分級的結果為依據，根據崗位評價得到的每個崗位的最終點數，劃分崗位等級，并使工資等級與崗位等級一一對應。2.工資檔次：表達同一工資等級的員工在能力上的差異。3.工資級差：不同等級之間工資相差的幅度，反映了崗位之間的差異。4.浮動幅度：在同一個工資等級中，最高檔次的工資水平與最低檔次之間的工資差距(A)，也可以指中點檔次的工資水平與最低檔次或最高檔次之間的工資差距(B)。5.等級重疊：各個相鄰的工資等級浮動幅度在數值上的穿插程度。工資浮動的幅度越大，等級重疊度也就越高。企業工資制度設計的原則〔一〕公平性原則：按照亞當斯(J.S.Adams)的公平理論，當員工取得了一定的成績并獲得了報酬以后，他不僅關心報酬的絕對量，而且還關心報酬的相對量。橫向比較：員工將自己所獲得的報酬〔包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等〕與自己的投入〔包括教育、努力以及耗用在工作上的時間等〕的比值與組織內其他人做比較，即：Op/Ip——自己所獲報酬的感覺/自己對個人所做投入的感覺；Oc/Ic——自己對他人所獲報酬的感覺/自己對他人所做投入的感覺。縱向比較：將自己目前所獲得的報酬與目前投入的努力的比值，同自己過去所獲得的報酬與過去投入的努力的比值進展比較，只有目前≥過去，才感覺公平。評判標準：自己的主觀感受。恢復公平的方法：降低自己的投入。工資的兩種公平性：1.內部公平性。與企業內其他員工相比。通過崗位評價解決。2.外部公平性。與行業內其他企業相比。通過薪酬調查解決。〔二〕鼓勵性原則：根據工作的差異確定報酬的差異。〔三〕競爭性原則：員工的工資水平應該比行業的平均水平高15％，既不使企業負擔過重，又可吸引、鼓勵和保存員工。〔四〕經濟性原則：根據行業特點控制人工本錢。〔五〕合法性原則：如最低工資標準、工作時間、經濟補償金、加班加點付薪等。OP/IPOC/IC＜感覺不公平≥不會感覺不公平企業工資設計程序圖能一、確定工資策略工資策略的制定即工資構造的選擇：1.高彈性類。不同時期個人收入起伏較大，績效工資與獎金占的比重較大。如，以績效為導向的工資構造。2.高穩定類。工資與實際績效關系不太大，主要取決于年功及企業整體經營狀況，相對穩定，給人一種平安感。根本工資所占比重相當大，獎金根據經營狀況，按根本工資的一定比例發放。如，日本的年功序列工資制度。3.折中類。既有高彈性成分，以鼓勵員工提高績效，又有高穩定成分，以促使員工注意長遠目標。如，以能力為導向的工資構造、以崗位為導向的工資構造及組合工資構造。高管長期鼓勵局部比重較大，中層較小。能二、崗位評價與分類崗位評價的目的：量度崗位的價值，建立崗位間的相對價值關系，保證內部公平性。能三、工資市場調查如，在各企業對信息技術人才需求很大時，該崗位的工資水平就更多地取決于市場，而與其平常的崗位評價水平的關系不是很大。能四、工資水平確實定方法I.將工資水平完全建立在市場工資調查數據的根底上。以崗位評價數據為橫軸，以市場調查數據為縱軸建立坐標系，在坐標系中標出各種崗位的崗位評價與市場調查數據，連成工資線。一般性崗位的工資水平〔工資率〕由工資調查數據得到；一般崗位按調查數據；特殊崗位將崗位評價數據帶入工資曲線的方程得出。如，，其中E為崗評結果。方法II.根據工資曲線確定工資水平。將所有崗位的工資水平完全按照工資曲線確定。即把調查數據與崗位評價結合起來，充分考慮了內部公平性。如，將所有崗位的崗位評價得分代入工資曲線，得出II列〕。723733740能五、工資構造確實定1.工資構成工程確實定研發人員：能力工資制，工資構成工程主要是能力工資；銷售人員：績效工資制，工資構成工程主要是提成工資；生產工人：計件工資。高級管理人員和企業骨干人員可再加職務津貼、股票期權等2.工資構成工程的比例確定銷售人員重鼓勵，浮開工資〔或獎金〕應占較大比重；管理人員重保障，浮開工資〔或獎金〕占的比重要小一些。高級管理人員大浮動：工作成果對企業影響較大，其勞動績效根本可以自己控制，故浮開工資應占較大比重；執行層員工小浮動〔除了實行計件工資或提成工資的員工〕：工作成果對企業影響較小，其勞動績效自己無法控制，并不能通過自己努力就能提高，故浮開工資應占較小比重。能六、工資等級確實定1.工資等級類型的選擇(1)分層式〔窄帶〕：工資等級多，呈金字塔形排列，工資隨著崗位級別而提高。常見于成熟的、等級型企業。(2)廣泛式〔寬帶〕：工資等級少，呈扁平狀，工資既可因崗位級別而提高的，也可因橫向工作調整而提高的。常見于不成熟的、業務靈活性強的企業。開展比崗位升遷更重要，企業對人而不是崗位提供工資。2.工資檔次的劃分確定等級后，根據能力確定檔次，可根據績效考核結果逐年調整。為彌補由于崗位級別越高崗位數量越少，而導致的工資問題，工資等級之間的工資標準可以重疊，如圖5-19。3.浮開工資〔獎金或績效工資〕的設計浮開工資分配的合理性取決于績效考核系統的科學性和與員工考核結果掛鉤的程度。浮開工資在計算時一般以工資等級對應的固定工資水平為基數(1)確定浮開工資總額。工資總額=方案工資總額/方案銷售收入×實際銷售收入根據預期利潤調整該工資總額。浮開工資總額=工資總額-固定工資-福利(2)確定個人浮開工資份額。能七、企業工資制度的實施與修正及時地溝通、必要的宣傳或者培訓是保證工資制度順利實施的成功因素之一。勞動報酬是對人工本錢和員工需求之間進展權衡的結果。不存在絕對公平的工資制度，只存在員工是否滿意的工資制度。能寬帶式工資構造的內涵寬帶式工資：又稱工資寬帶，將企業傳統工資等級及其變動范圍進展重新組合，壓縮工資等級的數目，擴大各個工資等級覆蓋的崗位范圍，拉寬各個工資等級的浮動范圍。寬帶式工資等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要≥100%，即：〔最高值-最低值〕/最低值≥100%。典型的寬帶工資構造設計：4個工資等級，區間變動比率>200%。傳統工資構造的區間變動比率通常只有40％一50％。寬帶式工資構造的內涵——案例員工在自己職業生涯的大局部或者所有時間里可能都只是處于同一個工資寬帶之中，他們在企業中的流動是橫向的。隨著能力的提高，員工將承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的工資。即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有時機獲得較高的報酬。寬帶式工資構造的作用1.支持扁平型組織構造，打破了傳統工資構造所維護和強化的嚴格的等級制，有利于企業提高效率以及創造參與型和學習型的企業文化，同時對于企業保持自身組織構造的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。2.能引導員工自我提高。員工通過開展企業所需要的技術和能力，就能提高工資水平，而不一定要通過崗位的晉升來提高自身的工資水平。將員工的注意力引導到公司著重強調的那些有價值的事情上去，比方滿足客戶需要、重視本錢有效性、以市場為導向、注重效率，以及個人技能的提升等。3.有利于崗位變動。員工承受升遷；排斥橫向移動〔工資水平不變，卻不得不學習新技能，工作的難度增加，辛苦程度更高〕；不能承受下調。寬帶式工資構造減少了工資等級的數量，擴大了工資等級的范圍，把很多原來屬于上下級關系的員工放到同一個工資寬帶中，使很多“下調〞的情況轉化為“橫向移動〞，并且把員工工資與崗位工作能力聯系在一起，使員工承受并且積極爭取橫向移動的時機，大大減少了員工調動的阻力。4.有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變。寬帶式工資構造變動比率大，部門經理在工資決策方面擁有更多的權力和責任，有利于直線部門經理承擔起人力資源管理職責；有利于管理人員充分利用工資這一杠桿來引導員工到達企業的目標；有利于人力資源專業人員脫身于一些附加價值不高的事務性工作，專注于其他更有價值的高級管理活動。5.有利于工作績效的促進。將工資與員工的能力和績效表現嚴密結合，更為靈活地對員工進展鼓勵；鼓勵員工去進展跨職能的流動，從而增強組織的靈活性和創新性思想的出現；弱化頭銜、等級、過于具體的崗位描述，以及單一的向上流動方式，向員工傳遞一種個人績效文化，推動企業績效的開展；弱化員工之間的晉升競爭，強調員工之間的合作、知識共享、共同進步，幫助企業培育積極的團隊績效文化。寬帶式工資構造的設計程序一、明確企業的要求：看企業文化、價值觀以及經營戰略的根本要求與寬帶式工資設計的根本理念是否一致。傳統經營戰略——窄帶。寬帶式工資要求企業必須形成相應的績效文化、團隊文化、溝通文化、參與文化。二、工資等級的劃分：大多數企業設計4-8個工資寬帶；有些企業甚至只設計出兩個工資寬帶，一個是給管理人員用的，一個是給技術人員用的。三、工資寬帶的定價：參照市場工資水平和工資變動區間，在存在外部市場差異的情況下，對同一工資寬帶之中的不同職能或崗位族的工資分別進展定價。四、員工工資的定位：將員工放入工資寬帶中的特定位置。1.績效曲線法：根據員工的績效，放入工資寬帶中相應的位置，適用于強調績效的企業。2.技能定位法：按員工新技能獲取情況，確定在工資寬帶中的定位，適用于強調新技能獲取的企業。3.市場定位法：對低于該市場工資水平的局部，根據員工的知識、技能、能力和績效進展工資定位；對于高于該市場工資水平之上的局部，則根據員工的關鍵能力開發情況進展工資定位。五、員工工資的調整寬帶式工資構造強調員工個人能力的提高和業績表現，而非僵化的崗位等級構造。企業必須建立對員工的技能或能力評價體系以及績效管理體系，才能確定客觀、公平的員工工資變動依據，才能實施寬帶式工資。能工資調整一、工資調整：①個體工資標準的調整，如等級、檔次；②整體工資標準的調整；③結合內局部配改革對工資構造的調整。二、工資調整的工程〔一〕定級性調整：對新進員工。定級應考慮：(1)員工的生活費用。(2)勞動力的市場工資水平。(3)新員工的實際工作能力。〔二〕物價性調整：〔三〕工齡性調整：把員工的資歷和經歷當做一種能力和效率予以獎勵。〔四〕獎勵性調整：員工做出了突出的成績或重大的奉獻后。〔五〕效益性調整：類似利潤分享方案。〔六〕考核性調整：績效考核結果，每到達一定的合格次數即可以提升一個工資檔次。員工個體工資標準的調整〔一〕工資等級調整：源于職位的調整〔二〕工資檔次的調整1.“技變〞晉檔：員工取得較高一級的專業技術資格或技術等級，在新等級的規定檔次和原等級原檔次之間，就高不就低。2.“學變〞晉檔：學歷變化3.“齡變〞晉檔：專業技術年限、技術年限或工作年限增長變檔。4.“考核〞變檔：連續兩年或三年考核優秀、業績突出的，可以晉升一個工資檔次；考核結果較差，可以降低工資檔次。能員工工資標準的整體調整〔一〕定期普遍調整工資標準依據：上年度企業所在地社平工資的增長；同行業、同類人員的平均工資增長；當地政府的工資指導線。整體調整工資標準，綜合了居民消費價格增長、社會和本企業勞動生產率增長、員工生活水準的提高等多種因素，是“陽光普照〞式的調整。分配：按照政府公布的工資指導線的基準線計算的工資增量，其中30％~50％用于個別員工工資標準的調整，其余的70%~50％用于員工整體工資標準的調整。〔二〕根據業績決定加薪幅度每年根據績效等級決定根本工資的加薪幅度。例：能員工工資構造的調整即工資構成的調整。案例：P340能制定薪酬方案的準備工作制定薪酬方案的方法〔一〕從下而上法根據部門的人力資源規劃和企業的每一位員工在未來一年薪酬的預算估計數字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然后聚集所有部門的預算數字，呈交給高層的管理人員審核和批準，一經通過，便可編制出企業整體的薪酬方案。比較實際、靈活，且可行性較高。但不易控制總體的人工本錢。〔二〕從上而下法先由企業的高層主管根據人力資源規劃等決定企業整體的薪酬方案額和增薪的數額，然后再將整個方案數目分配到每一個部門。各部門再分配到每一位員工。可以控制總體的薪酬本錢，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了方案的準確性，不利于調發動工的積極性。通常企業會同時采用這兩種方法：根據企業制定的企業整體薪酬方案決定各部門的薪酬方案額；根據企業規定的增資準則預測個別員工的增薪幅度；比較這兩步得出的結果，確保員工的增資能符合部門的薪酬方案額。如果兩者之間的差異較大，適當調整部門的方案額。能制定薪酬方案的程序1.薪酬調查：比較企業各崗位與市場上相對應崗位的總薪酬水平〔包括工資、獎金、福利、長期鼓勵等〕。2.確定薪酬水平：了解企業財力狀況，根據企業人力資源策略，確定企業薪酬水平采用90％點處、75％點處，還是50％點處、25％點處。3.了解企業人力資源規劃。4.薪酬方案計算表：表5-24是某企業的薪酬方案計算表，各崗位的薪酬水平企業采用50％點處的市場薪酬水平。5.根據經營方案預計的業務收入和前幾步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額／銷售收入的比例，將計算出的比值與同行業的該比值或企業往年的該比值進展比較：假設比值小于或等于同業或企業往年水平，則該薪酬方案可行；假設比值大于同業或企業往年水平，可根據企業董事會對薪酬方案的要求將各崗位的薪酬水平適當降低。6.各部門根據企業整體的薪酬方案和企業薪酬分配制度規定，考