第六章團隊管理本章內容1.認識團隊2.團隊的類型3.團隊發展與管理4.打造高績效團隊5.團隊面臨的挑戰6.創業團隊一、認識團隊1.團隊的含義西方學者從不同的角度對團隊下了定義：斯蒂芬·羅賓斯認為，團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。劉易斯認為，團隊是由一群認同并致力于達成共同結果的人所組成的。在劉易斯的定義中強調了三個重點：共同目標，工作相處愉快和高品質的結果。沙勒斯等人認為一個團隊是由兩個以上具有不同背景及特色的人組成的，他們被賦予特定的角色與功能，并表現出不同的功能，在有限的期間內緊密地在一起互動，相互依存，機動式的完成共同的目標或具有特別價值的任務。蓋茲貝克和史密斯認為一個團隊是由少數具有技能互補的人所組成，他們認同一個共同目標和一個能使他們彼此擔負責任的程序。森德斯特倫等人強調團隊由具有相互依存性和個性的個體組成，他們共同努力實現團隊一致的目標夏克則從協調和共同目標的觀點，將團隊定義成兩個以上的個人，一起協調他們的活動來完成共同的目標。綜上所述：團隊是一群為數不多的、具有相互補充技能的人組成的一個群體，他們相互承諾，具有明確的團隊目標且共同承擔團隊責任。一、認識團隊1.團隊的含義團隊規模有限制。團隊的特征特征一特征四特征三特征二一、認識團隊2.團隊的特征團隊成員具有不同的技能、知識或經驗，每個隊員都能對這個團隊作出不同的貢獻。團隊隊員共同承擔團隊成敗的責任。團隊的建立是以完成團隊的共同目標為主要任務。因此，我們可以這樣理解團隊一小群具有不同技能的人相互依存地工作在一起。這群人認同某一共同目標，為了實現這一目標，他們扮演好自己的角色、貢獻自己的能力，彼此分工合作、溝通協調、齊心協力，并為此目標的實現與否共同承擔責任。一、認識團隊2.團隊的特征一、認識團隊3.團隊與群體工作群體與工作團隊的比較：群體強調信息共享。群體的作用是中性的（有時是消極的）。群體責任個體化。群體的技能是隨機的或不同的。團隊強調集體績效。團隊的作用往往是積極的。團隊的責任既可能是個體的，也可能是共同的。團隊的技能是相互補充的。一、認識團隊3.團隊與群體團隊與群體之間的區別:在復雜多變的環境里，運用團隊的管理方式與傳統科層制下的部門結構相比，具有很多優點：一、認識團隊4.團隊的優缺點團隊能夠獲得更多、更有效的信息，提高決策的速度和準確性。團隊管理使管理層有時間進行戰略性的思考。團隊能把互補的技能和經驗集合在一起。團隊所形成的相互信任的團隊協作精神對于組織有著重要意義。團隊合作比個人單獨工作更能激起工作熱情。團隊的成立及發展都需要一些成本，這些成本（包括時間和精力）會被花費在團隊的發展和關系的維系上，而沒有花費在任務上。社會墮化（SocialLoafing）可能導致團隊的生產力損失。團隊也面臨著一些挑戰：二、團隊的類型團隊的類型解決問題型團隊自我管理型團隊多功能型團隊虛擬團隊敏捷團隊人機協作團隊解決問題型團隊（problem-solvingteam）解決問題型團隊主要關注他們責任范圍內的特殊問題，提出解決問題的方案。團隊成員一般來自同一個部門，每周用幾個小時的時間聚會，討論如何提高產品質量、生產效率和改善工作環境。但是，這種團隊幾乎沒有權力根據這些建議單方面采取行動。二、團隊的類型自我管理型團隊是一種真正獨立自主的團隊，它們不僅探討解決問題的方法，而且親自執行解決方案，并對工作承擔全部責任。自我管理型團隊一般由每天必須一起工作以生產一種產品或提供一種完整服務的人員組成。徹底的自我管理團隊甚至可以挑選自己的成員，并讓成員相互進行績效評估。這樣，主管人員的重要性就下降了，甚至可以被取消。自我管理型團隊可以減少管理層次，形成扁平式的組織機構，對于員工的益處在于，相對于傳統的管理團隊，自我管理團隊有更高的成長滿意度、社會滿意度和信任感。二、團隊的類型自我管理型團隊(self-managedteam)二、團隊的類型多功能型團隊由來自同一等級、不同工作領域、具有不同工作技能的員工組成，目的是通過識別和解決跨部門、跨領域和多功能的問題來完成特定的任務。多功能團隊能使組織內（甚至組織之間）不同領域員工之間交換信息，激發出新的觀點，解決面臨的問題，協調復雜的項目。但是，在其形成的早期階段往往要消耗大量的時間，因為團隊成員需要學會處理復雜多樣的工作任務。在成員之間，尤其是那些背景不同、經歷和觀點不同的成員之間，建立起信任并能真正的合作也需要一定時間。多功能型團隊（Multi-functionalteam）二、團隊的形成及分類虛擬團隊是指在不同地域空間的個人通過信息技術進行合作的團隊組織形式。與以上三種團隊類型不同的是，虛擬團隊不需要團隊成員之間面對面接觸來工作，并可以跨時間、跨地區，甚至跨組織地工作。虛擬團隊的核心特征是人、目標和聯系，這和其他團隊有相似之處，但是虛擬團隊最顯著的特征是以一系列信息技術為紐帶來聯系成員和實施任務。虛擬性團隊的核心要素是團隊中的信任問題。虛擬團隊(virtualteam)二、團隊的形成及分類敏捷團隊是指由跨職能團隊組成的、自主管理、高度協作、強調快速學習和迭代優化的團隊。與傳統團隊相比，敏捷團隊往往由多個團隊、多個職能領域的人員組成，可以更好地滿足項目的需求；團隊建設從提高凝聚力轉向提高團隊快速響應能力；團隊成員的溝通更加動態、靈活，團隊信息交換更加充分；授權讓成員更加自主，可以自行安排工作和任務分配，及時響應客戶的需求；采用迭代式開發模式，不斷調整和優化項目的進展和效果。敏捷團隊（agileteam）二、團隊的形成及分類以人工智能技術為主的數智技術以其強大的計算智能、感知智能和認知智能，被越來越多地融入工作流程中，協助人類完成工作任務，甚至在某些時候替代人類工作者獨立完成一些特定的工作。以人工智能技術為主的數智技術并不局限于作為人類的工具實現的自動化，而是能夠作為人類的工作伙伴實現對人類智能的增強。人工智能或智能型機器人作為“合作者”加入工作團隊中，這意味這團隊中出現了一種新的協作模式，即人與人工智能或人與智能機器人的協同工作模式或人機協同工作模式。人機協作團隊（human-machinecollaborationteam）初創期初見成效期持續發展期成熟期團隊發展四階段不確定性團隊成員之間相互競爭團隊成員之間和諧融洽團隊成員協作進取1.團隊的發展階段三、團隊發展與管理階段效率工作關系1.初創期低戒備的、謹慎的、不承擔責任的2.初見成效期（功能失調）低-中無-低好爭辯的、注重定位的群體在這一階段陷入困境3.持續發展期中-高合作的、相互支持的、善于溝通的4.成熟期1高協作的、整體化的、高標準的成熟期2（呆滯）中常規的、不接受外部觀點的三、團隊的發展與管理1.團隊的發展階段三、團隊的發展與管理2.團隊規范如何問好第一次會議的就坐位置團隊規范的建立當團隊成立時,團隊規范準則也就發展起來了,因為團隊成員需要預測其他人會怎么做。防止和改變團隊規范功能失調要避免那些阻礙組織成功和員工舒適工作的規范,最好的辦法就是在團隊剛成立的時候清楚地陳述合意的規范有合適價值觀的人組建團隊領導者主動引導團隊解散團隊另外，團隊成員以往的經歷和價值觀也會影響團隊規范。如果一支新的團隊,它的成員非常重視工作和生活之間的平衡,那么該團隊建立的規范往往是反對長時間和超負荷工作的。如果功能失調的規范已經根深蒂固,而且前面的解決辦法都不起作用時,這就可能需要解散團隊,或者使用更有利于建立適宜規范的員工來進行人員的替代。……三、團隊的發展與管理3.團隊凝聚力影響團隊凝聚力的因素成員相似性團隊規模成員間的互動準入難度團隊的成功當團隊成員彼此相似時,團隊能擁有更高的凝聚力或凝聚得更迅速。較小的團隊會比較大的團隊擁有更強的凝聚力當團隊成員經常互動時,團隊將會有更強的凝聚力。當進入團隊需要經過嚴格限制,這個團隊會傾向有更高的凝聚力。團隊凝聚力隨著團隊成功程度而提高。外部的競爭或挑戰當團隊成員面對外部競爭或受到挑戰時，團隊將有更強的凝聚力。三、團隊的發展與管理3.團隊凝聚力凝聚力高的團隊比凝聚力低的團隊表現更好。實際上,每個團隊都必須擁有最低程度的凝聚力,這樣才能維持團隊的生存。當沖突發生時,高凝聚力的團隊成員傾向于更快速有效地解決分歧。然而,兩個因素使凝聚力與績效之間的關系變得更復雜：第一,當團隊任務相互依賴度低時,團隊凝聚力對績效影響小。凝聚力高激勵員工和其他人協調并合作。但是當他們的任務很少依賴于其他團隊成員（低任務依賴度）時,他們就不需要這么多的協調和合作,所以任務依賴度低時,凝聚力高的激勵作用與團隊的關聯度變小。第二,凝聚能力對團隊績效的影響還取決于團隊規范與組織目標的關系兼容與否。當團隊規范與組織目標相聯系時,凝聚力高的團隊表現得更好，這是因為凝聚力會激勵員工表現得與團隊規范更一致。團隊凝聚力的結果三、團隊的發展與管理4.團隊信任信任是情感事件，團隊成員之間存在信任會使得成員有積極的感受。信任可以建立在積累、了解和認同基礎上。以積累為基礎預計成員的行為將會是合理的,因為如果這些成員的行為偏離了合理的預期,他們將會面臨懲罰。這給團隊提供了最低程度的信任,而且這種信任很容易被偏離預期的行為所破壞。即使團隊成員不認同某個隊員的行為,但行為的一致性還是會讓其他人產生一定程度的信任。以了解為基礎的信任也與對其他成員技能和能力的信任有關。以認同為基礎的信任是這三種類型的信任當中最強烈和最有活力的。個人的自我概念在一定程度上是根據團隊關系而形成的,而且人們相信團隊各成員間的價值觀是高度重合的,因此隊友們出格的行為一般會很快得到原諒。以了解為基礎以認同為基礎三、團隊的發展與管理5.團隊管理管理途徑相關描述人際關系途徑這是在團隊成員間形成較高程度的社會意識及個人意識。了解團隊中其他成員的經歷，更好的理解彼此的個性以彼此進行有效交流，將有助于人們共同工作。角色界定途徑這界定了團隊成員參與團隊活動時以什么樣的角色出現。目的是明確每個人對自己的期望、整個群體的規范以及不同的群體成員所分擔的責任。價值觀途徑這是指要發展成員間的相互理解，其重點是團隊成員對其正在做的事情的整體立場，以及他們所采取的價值觀，而不是組成團隊的個人的性格或者他們所擔當的角色。任務導向途徑這是強調團隊的任務以及每個團隊成員能夠對這項任務的完成所做貢獻的獨特方式。在這一途徑中，重點不是關于人們是什么樣子的，而是關于人們所擁有的技能以及這些技能如何對整體做出貢獻。三、團隊的發展與管理6.團隊評估根據組織內部團隊之間的影響力和它經對有效完成團隊任務的價值，卡特森伯奇和史密斯（1993年）提出用團隊行為曲線來評估團隊表現。團隊行為曲線

Nadler,Hackman和Lawer(1979)、Hackman(1987)、Eric&

Kennech（1990)，以及戚振江、王端旭(2003)等都對團隊效能進行了定義。團隊效能團隊效能由團隊績效（周邊績效）和組織績效（任務績效）共同構成。其中，任務績效是指任務的完成情況，周邊績效是指一種心理和社會關系的人際和意志行為。四、打造高績效團隊1.團隊效能四、打造高績效團隊團隊效能的影響因素團隊效能的影響因素團隊溝通團隊氣氛目標認同團隊特征團隊領導者的行為組織支持團隊溝通是團隊內部成員之間共享信息，共同解決問題，做出有效決策的互動過程。溝通的目的是使團隊成員對團隊目標、任務和問題有共同的了解，以達到目標一致、思想一致和精神團結。四、打造高績效團隊團隊效能的影響因素團隊溝通團隊氣氛是團隊成員對團隊目標、團隊運作、團隊結構等具體情景的認知或心理體驗。當團隊成員對團隊目標、團隊運作、團隊結構等有充分的認知，明確知道團隊的發展與個人發展的關系密切時，整個團隊的凝聚力就會比較強，團隊成員間互幫互助，容易形成一種信任的氛圍，這樣的團隊氛圍將有利于團隊效能的提高。四、打造高績效團隊團隊效能的影響因素團隊氣氛與缺乏團隊目標（或難以定義的目標）相比，具體的團隊目標可以提高團隊的績效。通常，團隊績效目標與個體績效目標同時存在。當團隊目標與個體目標發生沖突時，其結果就會導致團隊機能失調。但是，即使當團隊目標與個體目標一致時，兩個不同水平績效目標同時存在時的效果并不比任意一個目標類型單獨存在時要好。特別是當個體目標和群體目標同時存在時，所產生的績效并不比團隊目標單獨存在時所產生的績效高。四、打造高績效團隊團隊效能的影響因素目標認同

團隊異質性總體而言，群體成員背景的異質性與團隊效能呈零相關或負相關關系，并且在創造性和智力性任務中團隊成員的異質性對團隊績效也有影響。

成員熟悉度由相互熟悉的人們組成的團隊總體上來說要比由相互不熟悉的人們組成的團隊能更有效地合作。

團隊規模團隊規模對團隊效能的影響成倒U型，即團隊規模過大或過小都會降低團隊效能。四、打造高績效團隊團隊效能的影響因素團隊特征團隊領導者屬于這個團隊，是團隊中的一員，并從團隊內部對團隊施加影響。團隊領導者負責為團隊提供指導，為團隊制定長遠目標，在適當的時候代表團隊處理與組織內其他部門的關系。四、打造高績效團隊團隊效能的影響因素團隊領導者的行為團隊作為組織的基本結構單位，它與組織發生廣泛的聯系，組織支持也會對團隊效能產生影響。組織支持可以分為組織對個人、組織對團隊、團隊對個人的支持，其中組織對團隊的支持與團隊效能之間的關系最為密切。組織對團隊的支持，有利于提高團隊成員的積極性，使得團隊得以順利開展工作，提高團隊的效能。四、打造高績效團隊團隊效能的影響因素組織支持四、打造高績效團隊2.高績效團隊的特征特征賦能授權—E彈性—F認可和贊美—R關系和溝通—R最佳的生產力—O明確的目標—P士氣—M內外部的支持—S內容賦能授權指團隊已從集權向分權的方向過渡，團隊成員感覺個人擁有了某種能力，整個群體也擁有了某些能力。團隊成員之間通過暢通的渠道交流信息。團隊成員能夠自我調節，滿足變化的需求。當個人的貢獻受到領導者和其他成員的認可和贊美時，團隊成員會感覺到很驕傲。團隊有了很好的生產力，產品品質也已經達到了卓越，團隊決策效果也很好，顯然具有了明確問題的解決程序。高績效的團隊擁有明確的目標。每個人都樂于作為團隊中的一員，都很有信心，而且士氣高昂。從內部條件來看，高效的團隊應該擁有一個合理的基礎結構，包括適當的培訓。四、打造高績效團隊3.創建高績效團隊①準備工作。只有具有清晰的工作任務、目標和使命，才可能創建高績效團隊。②創造條件。高績效團隊包括各方面的條件，如組織環境、資源環境、工作環境等，還包括內外部的支持。③形成團隊。首先是團隊成員的選擇，其次是團隊的規章制度和使命目標，最后是團隊職責和權力，確保團隊的自主管理。④提供持續支持。團隊需要獲得內外部的持續支持，是各種條件的配合。創建高績效團隊的步驟四、打造高績效團隊3.創建高績效團隊①按團隊發展的四個階段擬訂有效的執行計劃②團隊成員必須培養組織能力③團隊必須創造良好的組織環境④建立可實現目標的控制系統

創建高績效團隊的具體措施挑戰4挑戰1挑戰2挑戰3團隊管理面臨的挑戰“搭便車”問題難以實施準確的個人績效考核個性化與團隊合作的沖突員工多元化團隊職責不明挑戰5五、團隊面臨的挑戰“搭便車”問題，又稱“偷懶”問題，是指在團隊生產中，由于團隊成員的個人貢獻與所得報酬沒有明確的對應關系，或者由于其他激勵措施不利，而造成的減少自己的成本支出而坐享他人勞動成果的機會機會主義傾向。

“搭便車”導致團隊成員缺乏努力工作的積極性，使團隊工作無效率或低產出。實際上團隊面臨的一個問題是個體之間相互“搭便車”行為的發生。五、團隊面臨的挑戰1.“搭便車”問題在團隊中，傳統的個人績效考核方法常常難以奏效。這是由于團隊生產具有高度合作的性質，團隊成員具有較強的互補性，團隊的產出是團隊成員共同努力的結果。由于團隊生產的特點，在團隊中容易產生較嚴重的信息不對稱現象，使團隊中單個成員的努力水平不可觀測，團隊績效表現為團隊成員共同努力的結果，單個成員的績效常常無法被準確地度量。五、團隊面臨的挑戰2.難以實施準確的個人績效考核在下面兩種情況下，塑造團隊隊員面臨著最艱巨的挑戰：（1）組織文化是高度個人主義的；（2）在高度重視個人成就感的組織中推行團隊方式。

通常組織可以通過選拔、培訓與獎勵等方式來塑造團隊成員的合作性，降低個性化與團隊合作的沖突。五、團隊面臨的挑戰3.個性化與團隊合作的沖突員工多元化是使員工個人區別于他人的差異化的特征，包括性別、種族、民族、年齡和身體狀況等。有時候還包含其他因素，如婚姻狀況、父母情況和宗教信仰等。團隊成員個體間在各種因素上都存在著差異，這對團隊來說既是機遇又是挑戰——如何管理團隊成員的多元化，既尊重個體的獨一無二的特性和貢獻，又提高組織的共同觀念。一方面，員工多元化通過給團隊增加更多的信息與知識，從而更有益于團隊創新，提高團隊績效；另一方面，多元化趨勢的發展使團隊中的陳舊觀念、歧視思想，以及小集團主義思想增加，導致被歧視人員的潛力難以正常發揮。五、團隊面臨的挑戰4.員工多元化通常，職責不清的現象會通過以下方式表現在團隊中：（1）崗位職責隨意化；（2）職責按照資歷走；（3）職責跟隨人員而變化。五、團隊面臨的挑戰

在團隊建設的過程中，經常會出現各職能部門和成員分工不清、職責不明的情況，這在傳統團隊中體現的十分明顯。隨著移動互聯網時代的到來，團隊建設出現了很大的不同，各種新型團隊相繼出現，如創業型團隊、創新型團隊、虛擬團隊、自組織型團隊等，這些新型團隊的出現給團隊分工和職責明晰帶來了新的沖擊和挑戰。5.團隊職責不明

Bird（1989）“創業團隊形成的五個步驟”：

（1）吸引；（2）結合；（3）規劃；（4）沖突；（5）發展六、創業團隊

創業團隊必定是一個動態的團隊，這種動態發展既可以表現在團隊成員組成的外在變化上，也能體現在團隊能力的內在變化中。最終，當一個成熟的創業團隊出現時，它應該有三個特征：技能結構完善、角色結構完整、權力配置科學。1.創業團隊及其分類六、創業團隊1.創業團隊及其分類比較項目一般團隊創業團隊目的解決某類或某個具體問題開創新企業或拓展新事業職位層級成員并不局限于高層管理者職位成員處在高層管理者職位權益分享并不必然擁有股份一般情況下在企業中擁有股份組織依據基于解決特定問題而臨時組建在一起基于工作原因而經常性地一起共事影響范圍只是影響局部性、任務性的問題影響組織決策的各個層面，涉及范圍較寬關注視角戰術性的、執行性的問題戰略性的決策問題領導方式受公司最高層的直接領導和指揮以高管層的自主管理為主成員對團隊的組織承諾較低高成員與團隊間的心理契約心理契約關系不正式，且影響力小心理契約關系特別重要，直接影響到公司決策表6-3一般團隊與創業團隊的區別創業團隊的分類同質性創業團隊異質性創業團隊羅賓遜或節約型團隊單成員團隊混合團隊嵌套團隊六、創業團隊1.創業團隊及其分類

團隊異質性一般指團隊成員間人口特征以及重要的認知觀念、價值觀、經驗等方面表現出來的差異化（FinkelsteinandHambrick，1990）。具體到創業團隊異質性，主要包括性別、年齡、種族、教育水平、創業經驗等易觀測的外部異質性和認知、價值觀、偏好、態度、創業承諾等深層內部異質性（Jacksonetal.，2003；Liaoetal.，2009）。六、創業團隊1.創業團隊及其分類創業團隊異質性分類分類含義特點主要屬性

社會性異質性

團隊成員在社會地位和社會角色方面的差異

較強的外部性，與團隊的工作和任務往往沒有直接聯系

性別、年齡、種族、教育水平等

功能性異質性團隊成員在所掌握的與工作相關的知識技能、工作背景和工作經驗等方面的差異具有明顯的內部性，往往與團隊工作和任務具有天然直接聯系行業經驗、職能經驗、創業經驗、人格、價值觀、偏好等六、創業團隊1.創業團隊及其分類羅賓遜或節約型團隊、單成員團隊、混合團隊和嵌套團隊羅賓遜或節約型團隊是一種極端形式的創業團隊，這種創業團隊的成員完全了解團隊所處的情境，只需處理一些確定性很高的常規事件。單成員團隊，就是只有一個成員的團隊，這個成員就是創業者自己。混合團隊至少包括一個創業者和一個羅賓遜節約者（消費者、勞動者和生產者，這三個角色均由羅賓遜節約者一個人承擔），創業者發現市場目的—手段框架，羅賓遜節約者在這個框架下監督生產和交易效率。嵌套團隊至少包括兩個創業者，一個領頭創業者和一個協助創業者。領頭創業者為團隊確定總體經營思路或愿景，而協助創業者則在實施中充分發揮其先前知識與專業技能的作用。六、創業團隊2.創業團隊的組建理性與非理性邏輯創業的過程中需要很多不同的資源。一方面，創業會涉及一些關鍵任務和關鍵資源，一旦欠缺這些資源，創業活動就難以開展，在自己不能掌控的情況下，借助別人獲取這些資源是一種解決之道。有些創業者遵循理性邏輯來組建創業團隊，分析創業所需要的資源和能力，并將其與自己所擁有的資源和能力相比較，在組建團隊過程中整合優勢資源來推動創業取得成功。另一方面，在創業初期，團隊成員的凝聚力也非常重要。在大多數情況下，成功并不是因為團隊結構有多大優勢，而是因為團隊成員之間的齊心協力。這些創業者看重的并不是團隊成員擁有什么資源和能力，而是團隊成員對自身的人際吸引力，如是否具有共同的興趣點，是否具有相似的工作背景，是否具有共同的創業理想等，目的是強化創業團隊成員之間的信任和感覺，他們更傾向于找那些志趣相投而不是技能互補的人入伙。六、創業團隊2.創業團隊的組建互補性與相似性人們往往愿意同在許多方面與自己具有相似性的人交往，這樣彼此更加了解，而且更容易自信地對彼此未來的反應和行為加以預測。所以很多創業者愿意選擇在背景、教育經驗上與自己相似度高的人作為自己的合作伙伴。許多創業團隊就是由來自同一領域或同一職業的創業者組成的。但是，創業團隊相似性高的一個最大的缺點就是冗余問題：相似的人越多，其知識、培訓、技能和欲望重疊的程度就越高。由于創業團隊中寬泛的知識、技術和經驗有利于新企業，因此在互補性而不是相似性的基礎上選擇合作創業者通常是一種更有用的策略。創業團隊為獲得成功，必須掌握非常寬泛的信息、技能、才能和能力，不要只和那些背景、教育、經歷與自己相似的人一起工作。與跟自己相似的人一起工作可能更輕松愉悅，但不能提供新企業所需的各方面的資源。在許多情況下，強調互補性在一定程度上可能是更好的策略，因為它可以提供給新企業一種強有力的且多樣化的人力資源基礎。六、創業團隊2.創業團隊的組建認知沖突與情感沖突沖突的發生是企業內外部某些關系不協調的結果，表現為沖突行為主體之間的矛盾激化和行為對抗。團隊內的沖突往往分為兩大類，即認知沖突與情感沖突。認知沖突是指團隊成員對有關企業生產經營管理過程中出現的與問題相關的意見、觀點和看法所形成的不一致性。通俗地講，認知沖突是論事不論人的。從本質上說，在生產經營管理過程的相關問題上，團隊成員之間存在分歧是一種正常現象，而且在一般情況下，這種認知沖突將有助于改善團隊決策質量和提高組織績效。沖突有時候也是極其有害的。當創業團隊內的沖突引發團隊成員間產生個人仇恨時，沖突將極大地降低決策質量，并影響創業團隊成員在履行義務時的投入程度，影響對決策成功執行的必要性的理解。與那些基于問題導向的不一致性相關的認知沖突不同，基于人格化、關系到個人導向的不一致性往往會破壞團隊績效。沖突理論研究者把這類不一致性稱為情感沖突。六、創業團隊3.創業團隊的管理優秀創業團隊的特征凝聚力合作精神完整性長遠目標收獲的觀念平等中