PAGEPAGE1開發(fā)公司管理制度按照集團品牌戰(zhàn)略的要求，進一步明確工作目標，落實開發(fā)公司各項任務，更好地開展房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營，制定管理制度：一、認真學習國家、省、市有關法律、法規(guī)，執(zhí)行集團有關規(guī)定、制度，掌握工程驗收規(guī)范、強制性標準條文。二、組織學習和專業(yè)培訓，全面提高自身素質和技能，嚴格日常工作程序，牢固品牌房地產(chǎn)戰(zhàn)略要求。三、嚴格工程管理程序，積極組織工作互促活動，樹立優(yōu)管意識，開展創(chuàng)新標新。四、協(xié)調(diào)相關部門，確保房地產(chǎn)開發(fā)工作流程順利開展，杜絕違規(guī)操作現(xiàn)象發(fā)生。五、按照集團要求負責編制年季月計劃，分解下達，對開發(fā)公司各部門工作跟蹤管理，落實到位，嚴格考核。六、對工程各類材料嚴把質量、數(shù)量關，協(xié)調(diào)和調(diào)控材料供應，確保工程有組織建設。七、嚴格落實開發(fā)公司薪酬管理，認真核算上報，按照多勞多得，獎優(yōu)罰劣的分配原則，對全體人員進行考核分配。八、加強公司宏觀發(fā)展計劃，積極開展涉外業(yè)務，了解房地產(chǎn)發(fā)展方向，熟悉消費市場流向。九、嚴肅招投標制度，依照公開、公正、公平的原則開展工作，防止吃、卡、抬高和壓低造價等不規(guī)范行為的發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)，按其情節(jié)輕重給予處罰。十、嚴格合同管理，按條款支持和配合相關單位的工作，對分段撥款實行各級預審預控程序，撥款須由項目長、計劃部長、經(jīng)理助理、經(jīng)理簽字，嚴格付款手續(xù)，提高資金利用率。十一、強化設計變更管理，有效控制工程三大目標，確保營銷市場。十二、加強工程建設過程控制，組織各參建單位嚴格分部、竣工驗收及備案程序，及時辦理驗收證明，更好服務于業(yè)主。十三、強化財務管理，按照財務分配指標，審查各部門開支情況，嚴格執(zhí)行財務管理制度，達到日清月結，帳實相符的要求。十四、搞好預結算管理，做好工程撥款計劃。按照程度進行簽發(fā)、登記、存檔。十五、嚴格拆建程序，熟悉文件和主管部門精神，積極有效全面開展工作，杜絕在操作過程中出現(xiàn)差錯和不規(guī)范行為。十六、積極開展有利的涉外開發(fā)業(yè)務，周密組織各項工作，及時匯總上報集團。經(jīng)濟合同（協(xié)議）管理制度為適應建筑市場“重點多、標準高、要求嚴”的新特色，企業(yè)內(nèi)部必須加強施工管理，落實各項技術經(jīng)濟指標，建立定額核算體制，降低工作成本，圍繞提高經(jīng)濟效益，實施以承包為中心的經(jīng)濟承包責任制，及為加強經(jīng)濟合同（協(xié)議）管理，使之制度化、規(guī)范化，避免因合同漏洞造成經(jīng)濟損失，特制定本制度。1、對外涉及經(jīng)濟往來的業(yè)務，除及時清結的以外，均應采取正規(guī)的，適合本部門的合同文本簽訂書面合同。2、合同每項業(yè)務的具體責任人起草，報部門負責人審核批準后再報律師文字把關。3、律師修改的合同文本打印后連同授權委托簽約人單報經(jīng)理審批。4、經(jīng)審批的合同由授權委托人簽約簽字后，國蓋公司合同專章。5、簽約蓋章后的合同文件交檔案室、財務處、預算部各存一份。檔案室負責歸檔整理，預算部負責依據(jù)合同結算，財務處負責依據(jù)合同催收或支付相關款項。6、重要經(jīng)濟合同應注意專門保管，并注意保密措施。計劃管理辦法為貫徹落實開發(fā)公司全年的經(jīng)營目標；根據(jù)國家的方針政策及有關規(guī)定，按照基本建設的程序，制定計劃的管理制度。1、公司各相關生產(chǎn)、經(jīng)營責任部門，在每年的六月十五日前應根據(jù)集團公司下達的生產(chǎn)經(jīng)營總目標，按照本部門的職責范圍分解開發(fā)公司的全年度進到各經(jīng)營責任部門，并報經(jīng)理批準。2、各經(jīng)營責任部門應根據(jù)開發(fā)項目建設程序及集團公司財務處的資金使用計劃，每季度第一個月的5日前編制月季度的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，計劃應切實可行，并報經(jīng)理批準。3、公司下屬各科室及項目部每月應編制每月的生產(chǎn)經(jīng)營計劃上報部長及經(jīng)理批準。4、各經(jīng)營責任部門根據(jù)各部門編制的月季度計劃及與開發(fā)公司預計的費用目標責任書接受開發(fā)公司經(jīng)理及集團人資處考核，并根據(jù)本部門月季度計劃完成情況及考核情況，考核下級各科室項目部的月季度計劃執(zhí)行情況。5、制定計劃的負責人應全面監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況。及時發(fā)現(xiàn)各項計劃執(zhí)行中的問題，了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢，提出改進措施，按旬寫出計劃總結及報告，及時書面報告有關領導。6、開發(fā)公司經(jīng)理根據(jù)各經(jīng)營責任部門提出的計劃改進措施及報告，提出計劃的調(diào)整、改進意見。努力提高計劃科學性、綜合性、嚴肅性和預見性。堅持持續(xù)改進。項目前期工作管理辦法施工在整個工程建設項目周期內(nèi)工作量最大，投入的人力、物力、財力最多，施工項目管理的難度也最大，所以要加強項目前期管理，為工程的順序開工和竣工驗收創(chuàng)造良好的基礎條件，特制定本辦法：一、項目長按企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，對工程項目提出投標決策后，應多方搜集單位、市場、現(xiàn)場等諸方面信息，掌握項目和施工企業(yè)的詳細情況和動態(tài)。二、中標后，與招標方談判，依法簽訂工程承包合同、項目長有權提出對合同的不同意見。三、與公司經(jīng)理簽訂項目目標責任合同，與項目其它管理人員簽訂責任目標分解合同。四、項目長協(xié)助工程部落實“三通一平”及地基處理方案，參與規(guī)劃驗收工作，對施工單位進行高程、坐標的交底工作，工作要到位及時。五、項目長協(xié)助計劃部進行現(xiàn)場工程量的測量，審核簽證工作。六、對已開工的項目，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)開工前的手續(xù)和證件不全，有違規(guī)行為的，將按有關規(guī)定處罰。七、項目長要對工程全面建設情況，工程項目前景分析、項目規(guī)劃、處理方案等提報工程部審查。八、項目前期重點在規(guī)劃和控制，造成以后施工重大經(jīng)濟損失的，將按公司項目長目標責任書有關規(guī)定處罰。設計招標制度為鼓勵競爭，擇優(yōu)選擇設計單位，以規(guī)范公司管理制度，健全房地產(chǎn)開發(fā)設計的行為，特制定眩設計招標制度。一、招標的項目應具備土地建設使用證，規(guī)劃許可證，拆遷證等。二、參加投計招標的單位應具備相應資質，嚴禁設計資質較低的單位來承擔重點建設項目。三、設計招標班子，必須要求相符的條件，有審查投標的資質，有組織、開標、評標、定標的能力。四、凡公司開發(fā)建設的項目均實行公開競標的辦法擇優(yōu)選用。五、參加競標的單位，必須按建設單位規(guī)定的設計意向和功能進行競標。六、嚴禁通過不正當手段取得中標，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)有弄虛作假，取消其中標資格。七、參加招標的工作人員、技術人員必須是從事相關工作，富有經(jīng)驗，從事6年以上設計工作并取得工程師資格。八、招標工作完成后，應在一周內(nèi)發(fā)出中標通知書。設計變更制度設計變更是指設計部門對原施工圖和設計文件表達的設計標準狀態(tài)做了改變和修正，是工程變更的一部分，它關系到工程的進度、質量、投資效益，所以要加強設計變更的管理，規(guī)范各單位的參與行為，確保工期、質量、控制造價、特制定本制度。一、設計變更應盡量提前。變更發(fā)生的越早損失越小，加強變更管理，嚴格控制變更，盡可能地把變更控制在初級階段。二、嚴禁通過變更擴大建設規(guī)模，增加建設內(nèi)容，提高建設標準，特別是對工程影響較大的，要先算帳后變更。三、工程變更由實際需要必須變更時，經(jīng)設計單位同意，出據(jù)變更通知書和圖紙說明，經(jīng)甲方簽字后，方可施工。四、對工程施工中的工程變更，經(jīng)建設單位、監(jiān)理單位認可，工程部部長審查后，再做變更，對不經(jīng)嚴格程序執(zhí)行的變更，建設單位一律不予承認。五、變更無論哪方提出，均應同建設、監(jiān)理、設計、施工等方協(xié)商經(jīng)確認后，由設計部門發(fā)出圖紙說明，辦理簽發(fā)。六、變更必須說明變更發(fā)生的背景、原因、提出單位、時間、參與人員，堅決杜絕內(nèi)容不明確，沒有詳圖，而只是增加材料和工程量的變更。七、對變更產(chǎn)生的效益和可能引起的索賠及違規(guī)罰款應加以比較，慎重變更。八、對增減合同中約定的工程量，更改有關工程性質、數(shù)量、規(guī)格、更改部分標高、基線、位置尺寸需要的附加工作，更改有關工程施工時間和順序導致的經(jīng)濟支出和乙方損失，甲方承擔，延誤的工期相應順延。九、發(fā)生變更后（建設單位引起的）由甲乙雙方協(xié)商后，乙方提出變更價格，報甲方批準后調(diào)整價款。十、對經(jīng)市場調(diào)查確認后，影響房地產(chǎn)開發(fā)和銷售前景的變更，須由經(jīng)理和集團總裁認可，方可辦理變更。十一、嚴禁私自變更和責任不明，程序混亂的變更，一旦發(fā)現(xiàn)，建設單位不予承任、結算。質量、工期、費用索賠辦法為保證合同的實施，形成有效的約束，對違者起警戒作用，使雙方緊密合作，有助于目標實現(xiàn)，落實和調(diào)整經(jīng)濟責任關系，維護責任人正當效益，避免損失，特制定本辦法。一、由于非業(yè)主責任人的原因而導致施工進度延誤，沒有按合同完成工期、費用、質量，導致經(jīng)濟損失，為彌補不應承擔的經(jīng)濟損失，按合同有關條款，業(yè)主可以提出索賠。二、在索賠事件發(fā)生后的28天內(nèi)，建設單位向建筑公司提出索賠意向書，聲明將對此事件提出索賠。三、對乙方等提出的索賠，建設單位要派專人對事態(tài)進行調(diào)查，了解事件的經(jīng)過，前因后果，掌握事件的詳細情況。四、建設單位應組織成立專家組，全面系統(tǒng)分析這些事件是由誰引起的，它的責任是誰來承擔，索風吹草動的理由是什么，索賠的理由是應具合法性、是否成立。五、收集、分析索部事件的詳細信息，對此實際和計劃的施工進度，工期成本和費用方面的資料，在此基礎上計算索賠額。六、研究、起草索賠報告和資料，及時發(fā)現(xiàn)和避免漏洞和不必要的損失。七、對乙方合理的索賠要求，項目長有權將它納入工程進度撥付款中，出具付款證明，房地產(chǎn)開發(fā)公司應在規(guī)定的期限內(nèi)支付。八、如果對問題處理不滿意，則可以按合同規(guī)定提交仲裁機構，也可以按法律程序提出訴訟。隱蔽工程檢查驗收制度施工過程控制必須堅持隱蔽工程不經(jīng)檢查驗收就不準隱蔽的原則。每一項工程施工完成后，必須監(jiān)督施工單位自檢、復檢、交接檢的檢查落實情況，在確認均符合要求后，才能接受施工單位的驗收申請。在每次隱蔽驗收時，施工單位質檢員、監(jiān)理單位監(jiān)理人員、項目部管理人員必須到場。對檢查驗收時發(fā)現(xiàn)的問題，施工單位必須徹底整改，不得推委、敷衍、蒙混過關。一、鋼筋工程的隱蔽施工單位應在該項工程完成后，填寫《隱蔽工程驗收申請核驗單》（KAB—8），由監(jiān)理工程師與施工單位工程負責人、專業(yè)技術、質量檢查員、IT、班長一同進行全數(shù)隱蔽前檢查驗收，簽字后認可，項目部要對此監(jiān)查，不合格的部位杜絕隱蔽。二、各種管件的預埋隱蔽隱蔽驗收組織工作由項目總監(jiān)或委派總監(jiān)代與，專業(yè)監(jiān)理師參加，各專業(yè)監(jiān)理師驗收后進行會簽，簽寫《工程隱蔽會簽單》（KAB—6），簽字后認可。特別是砼結構的隱驗尤其注意，必須在各專業(yè)驗收會簽后，總監(jiān)才能簽證。施工單位申請隱驗時要提前48小時申報，同時附《隱蔽工程驗收記錄表》及《份項工程質量檢查評定表》，要求三表齊全，項目部要全程監(jiān)督。技術管理辦法一、工程技術管理人員必須熟悉國家有關專業(yè)的規(guī)范、規(guī)程和技術標準，熟悉強制性標準條文，貫徹技術規(guī)程、規(guī)范、標準和各項技術管理制度，監(jiān)督施工單位，及時處理和解決一般技術問題和施工中的較為關鍵問題。二、掌握本專業(yè)的基礎理論知識，及時了解國內(nèi)外有關本專業(yè)科學校技術的發(fā)展動向，熟悉企業(yè)管理知識，注意經(jīng)理核算。三、做好關鍵部位的測定，加強技術復核工作。如標準軸線、標高、尺寸、預埋件、強度等，推廣先進施工經(jīng)驗。四、嚴格審批施工單位編制的施工組織設計，并監(jiān)督落實。五、督查監(jiān)理人員的技術監(jiān)督工作。掌握工程概況、技術要點、施工工藝和應注意的問題，做到心中有數(shù)。六、質量檢查要按國家驗收規(guī)范設計要求和合同約定的質量標準進行；在施工和制作過程中，對分部分項工程進行檢查驗收，嚴格隱蔽工程驗收程序。七、督查各施工單位的施工技術資料，確保工程技術資料的落實、準確、齊全。八、監(jiān)理例會時監(jiān)督監(jiān)理人員及時做出技術總結和施工總結。九、工程竣工后，收回施工單位報建設單位的施工技術資料，整理歸類、歸檔。安全生產(chǎn)管理制度為提高管理水平，實現(xiàn)開發(fā)項目的經(jīng)濟效益，防止意外事故的發(fā)生，降低安全隱患；必須堅持以“安全第一、預防為主”的方針，項目部應建立安全管理體系和安全生產(chǎn)責任制，建立施工安全生產(chǎn)教育制度。一、項目安全控制應遵循下列程序1、確定施工安全目標2、編制項目安全保證計劃3、項目安全計劃實施4、項目安全保證計劃驗證5、項目安全的改進和完善二、項目部應根據(jù)項目施工安全目標的要求配置必要的資源確保安全，保證目標實現(xiàn)。三、項目安全保證計劃的內(nèi)容應包括工程概況，安全控制程序，控制目標、組織機構、職責權限、規(guī)章制度、資源配置、安全措施、檢查評價。四、堅持安全管理六項基本原則：生產(chǎn)和安全同時管；明確安全目的性；貫徹預主為主的方針；堅持動態(tài)管理，堅持安全管理，重在控制；在管理中發(fā)展提高。五、落實安全責任，實施責任管理不定期安全檢查。六、對已發(fā)生事故，采取有效措施，避免同類事故發(fā)生，以嚴肅、科學的態(tài)度、不隱瞞、不虛報、按實際情況寫出書面報告，向公司有關領導和部門匯報。工程項目管理制度為提高建設工程項目管理水平，規(guī)范項目長行為，考核評價項目長，明確企業(yè)各層次與人員職責，促進公司項目管理科學化、規(guī)范化、適應房地產(chǎn)市場發(fā)展規(guī)律，著眼公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略，特別制定本制度。一、房地產(chǎn)開發(fā)公司所承攬的開發(fā)項目均實行項目管理制度。二、工程項目管理制實行項目長負責制和項目成本核算制。三、工程項目管理的內(nèi)容應由房地產(chǎn)開發(fā)公司法定代表人向項目長下達的“項目管理目標責任書”確定，其他情況下導致的額外施工任務和工作，均列入項目管理范圍。四、項目管理內(nèi)容包括項目進度、成本、安全、合同、質量、信息、組織協(xié)調(diào)、材料、技術、現(xiàn)場、竣工驗收、考核、回訪保修等。五、項目長對進度的控制應以實現(xiàn)施工合同約定的竣工日期為最終目標，對質量的控制必須實行樣板制，按要求進行自檢、互檢、交接檢，隱蔽部位，指定部位和分項工程未經(jīng)檢驗或已經(jīng)檢定不合格的，嚴禁轉入下道工序施工。六、未經(jīng)檢驗和已經(jīng)檢驗的不合格的材料、半成品、構配件和設備等，不得投入使用，必須按規(guī)定進行檢驗和驗收。七、對已經(jīng)發(fā)生的質量問題或不合格的報告提高的問題應由項目技術負責人組織有關人員制定不合格程度，制定修正措施。八、項目長在實行項目管理期暗，必須代表房地產(chǎn)開發(fā)公司利益，站在開發(fā)公司的立場，處理問題著眼大局，統(tǒng)盤兼顧。工程質量管理辦法質量管理是企業(yè)管理水平的綜合反映，是工程建設項目從開始施工到工程交付使用的合過程，是保證和提高工程質量所進行的各項組織管理工作。其目的在于以最低的成本和最快的工期生產(chǎn)用戶滿意的建筑產(chǎn)品，為了更有鏟地提高企業(yè)質量管理水平，把高企業(yè)的信譽，增強企業(yè)的競爭力，落實企業(yè)的質量目標，特制定如下制度：1、各項目部必須健全質量管理體制，建立以項目長為領導、技術員（項目員）中間控制，工程部技術組不定期抽查監(jiān)督的三級管理