娃哈哈營(yíng)銷渠道建設(shè)與管理主講人：姚云龍PPT制作與信息收集：張晶全勝男王晨

90年代以來，在中國(guó)市場(chǎng)上，較具代表性的市場(chǎng)營(yíng)銷大概可分為五大流派：一是以樂百氏、步步高等廣東企業(yè)為代表的“技巧流”，它們機(jī)巧靈活，富有活力，敢于嘗試，十分注重營(yíng)銷技巧的組合，善于制造市場(chǎng)熱點(diǎn)，順勢(shì)而為，在運(yùn)動(dòng)中贏取先機(jī)；二是以海爾、長(zhǎng)虹等企業(yè)為代表的宇宙流，它們往往目標(biāo)宏大，注重市場(chǎng)的宏觀效應(yīng)，不斤斤計(jì)較一時(shí)一地之得失，投入豪放，善于算大賬，在營(yíng)銷中不拘小節(jié)，因而也容易造成市場(chǎng)上的大起大落；三是以寶潔、摩托羅拉等跨國(guó)知名品牌為代表的所謂“學(xué)術(shù)流”，它們注重各種營(yíng)銷要素及手段的整合，具有中長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)謀劃，在市場(chǎng)戰(zhàn)略的設(shè)定上與國(guó)內(nèi)企業(yè)相比更為高遠(yuǎn)，而其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的后勁更為充足，企圖野心也更大；四是以一些“高科技產(chǎn)品”企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)公司、醫(yī)藥企業(yè)等為代表的“功利流”，它們是市場(chǎng)營(yíng)銷的投機(jī)主義分子，沒有確定的企業(yè)生存理念和整體而長(zhǎng)久的市場(chǎng)戰(zhàn)略，營(yíng)銷模式飄忽不定，市場(chǎng)策略隨機(jī)應(yīng)變，以陰謀取勢(shì)，從暗處著手，一擊即中，全身而退；五是以娃哈哈、聯(lián)想等為代表的“自然流”，它們注重市場(chǎng)基礎(chǔ)的構(gòu)筑，以品牌帶動(dòng)市場(chǎng)人氣，以網(wǎng)絡(luò)推進(jìn)產(chǎn)品銷售，養(yǎng)氣蓄勢(shì)，后發(fā)制人，蘊(yùn)霸氣于無形之中。娃哈哈產(chǎn)品一覽E:\土豆下載\娃哈哈純凈水廣告(愛的就是你)-王力宏（流暢）.f4v土豆下載\娃哈哈純凈水廣告(愛的就是你)-王力宏（流暢）.f4v引言娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于1987年；1989年，娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠成立，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想的天然食品“娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液”,產(chǎn)品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳保?991年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已破億元大關(guān)。同年在杭州市政府的支持下組建成立了娃哈哈集團(tuán)公司，從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路；1996年，以部分固定資產(chǎn)作投入與法國(guó)達(dá)能等外方合資成立了五家公司，引進(jìn)外資4500余萬(wàn)美元并引進(jìn)世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，使娃哈哈進(jìn)入高速發(fā)展的快車道；2010年，娃哈哈集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)新高，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入549億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)112億元，集團(tuán)銷售產(chǎn)量、收入、利稅等各項(xiàng)指標(biāo)已連續(xù)十二年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位，董事長(zhǎng)宗慶后也憑借娃哈哈成為2010年中國(guó)首富，資產(chǎn)達(dá)7770億美元。宗慶后，浙江杭州人，出生于1945年10月，浙江大學(xué)MBA特聘導(dǎo)師。1991年至今，任杭州娃哈哈集團(tuán)公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。2010年9月，宗慶后以財(cái)富800億元成為2010年中國(guó)首富，這是中國(guó)第一次有“飲料大王”成為全國(guó)首富。2011年福布斯全球富豪排行榜在紐約發(fā)布，中國(guó)大陸富豪表現(xiàn)搶眼，娃哈哈的宗慶后以59億美元位列169。娃哈哈：Hello-c，越變?cè)矫利愅薰菏⑹劳薰瑲g樂千萬(wàn)家娃哈哈集團(tuán)推出的活動(dòng)及方式有娃哈哈瘋狂廣告：優(yōu)酷首頁(yè)焦點(diǎn)視頻娃哈哈爽歪歪：“童真笑臉祝福中國(guó)”活動(dòng)E:\土豆下載\越變?cè)矫利悾ㄇ逦?mp4土豆下載\越變?cè)矫利悾ㄇ逦?mp4E:\土豆下載\娜娜娃哈哈爽歪歪廣告（流暢）.mp4土豆下載\娜娜娃哈哈爽歪歪廣告（流暢）.mp4娃哈哈：營(yíng)養(yǎng)快線夢(mèng)幻西游異業(yè)合作《因?yàn)閻邸罚嚎缑襟w整合營(yíng)銷案例娃哈哈·王力宏“激活·愛”大型公益宏歌會(huì)娃哈哈2011千萬(wàn)宏迷“激活?愛”公益宏歌會(huì)，4月22日—5月19日逐漸登陸珠海、南京、寧波、合肥、杭州，資助云南地震災(zāi)區(qū)學(xué)生。那么娃哈哈在如此多種類的營(yíng)銷活動(dòng)中都采取怎樣的渠道來進(jìn)行有效的決策和管理？請(qǐng)看接下來：娃哈哈營(yíng)銷渠道決策和管理PPT結(jié)構(gòu)營(yíng)銷渠道建設(shè)控制與促銷

沖貨與競(jìng)爭(zhēng)

聯(lián)銷體

營(yíng)銷安全

娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公司會(huì)根據(jù)一定階段內(nèi)的市場(chǎng)變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的異動(dòng)以及自身產(chǎn)品的配備而推出各種各樣的促銷政策，針對(duì)經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤(rùn)，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。

I控制與促銷對(duì)“最后一公里”的營(yíng)銷概念的理解各異，有的說是服務(wù)，有的說是質(zhì)量，有的說是品牌，而娃哈哈卻認(rèn)為是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在營(yíng)銷渠道中最重要的就是價(jià)差、區(qū)域、品種和節(jié)奏。價(jià)差指的是產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者手中經(jīng)過的所有批零通路。就飲料、家電等產(chǎn)品而言，一般有三到四個(gè)環(huán)節(jié)之間的利益分配。高價(jià)的產(chǎn)品如果沒有誘人的價(jià)差分配，無法引起經(jīng)銷商的積極性，而低價(jià)產(chǎn)品如果價(jià)差控制得當(dāng)，仍然可以以量大而為經(jīng)銷商帶來利潤(rùn)。有序地分配各級(jí)經(jīng)銷層次的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。

娃哈哈認(rèn)為，生產(chǎn)商推出任何一項(xiàng)促銷活動(dòng)或政策，首先應(yīng)該考慮的便是設(shè)計(jì)一套層次分明、分配合理的價(jià)差體系。當(dāng)今很多企業(yè)在營(yíng)銷中，喜歡動(dòng)輒“超低空”，以低價(jià)轟炸市場(chǎng)，以為只要我的價(jià)格比別家的低，肯定賣得就比別人的火，其實(shí)未必。因?yàn)闆]有考慮價(jià)差的低價(jià)，無疑讓經(jīng)銷商無利可圖，他不給你用力吆喝，不把你的產(chǎn)品擺在柜臺(tái)上，買賣交易的“最后一公里”仍然無法到達(dá)。一般而言，低價(jià)策略在新產(chǎn)品進(jìn)入一個(gè)成熟市場(chǎng)時(shí)會(huì)因其對(duì)原有市場(chǎng)價(jià)格體系的摧毀而達(dá)到出人意料的效果，可是在長(zhǎng)效經(jīng)營(yíng)中卻可能是一個(gè)毒素頗大的興奮劑。

與別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對(duì)終端消費(fèi)者不同，娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公司會(huì)根據(jù)一定階段內(nèi)的市場(chǎng)變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的異動(dòng)以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環(huán)，月月如是。針對(duì)經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤(rùn)，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。相反，依賴于直接讓利于消費(fèi)者的促銷，則造成經(jīng)銷商無利可圖而缺乏動(dòng)力，最終競(jìng)相降價(jià)而可能把零售價(jià)格打亂。

宗慶后認(rèn)為，品牌商面對(duì)經(jīng)銷商和消費(fèi)者往往有一個(gè)本末上的判斷。在他的理解中，品牌商在推導(dǎo)一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，首先應(yīng)該做的一件事，是以強(qiáng)力把市場(chǎng)沖開，造成銷售的預(yù)期，這期間要把所有的人、財(cái)、物力傾注到網(wǎng)絡(luò)渠道上，培育起忠誠(chéng)的客戶群體。在完成這一工作之后，則應(yīng)該把工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上，只要經(jīng)銷體系內(nèi)的價(jià)差體系一旦形成，就應(yīng)該把更多的優(yōu)惠政策放到零售終端上。而更多企業(yè)進(jìn)行的卻往往是相反的操作。II沖貨與競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象與原因

區(qū)域沖貨問題，是所有企業(yè)面臨的共同問題，娃哈哈也不能避免。中國(guó)市場(chǎng)幅員廣闊，各省區(qū)之間由于經(jīng)濟(jì)狀況、消費(fèi)能力及開發(fā)程度的不同，產(chǎn)品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經(jīng)濟(jì)總量卻相差數(shù)倍。娃哈哈在三省的銷量各有不同，為了運(yùn)作市場(chǎng)，總部對(duì)各省的到岸價(jià)格、促銷配套力度和給予經(jīng)銷商的政策也肯定有所差異，因而，各經(jīng)銷商根據(jù)政策的不同，偷偷地將一地的產(chǎn)品沖到另一地銷售的情況便難免發(fā)生，這種狀況頻繁出現(xiàn)，必將造成市場(chǎng)之間的秩序紊亂。如蟻噬大堤，往往在不經(jīng)意間讓一個(gè)有序的市場(chǎng)體系崩于一旦，在過去十多年中，已有無數(shù)企業(yè)因此莫名墜馬，一蹶不振。

對(duì)策娃哈哈成立了一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)，巡回全國(guó)，專門查處沖貨的經(jīng)銷商，其處罰之嚴(yán)為業(yè)界少有。宗慶后及其各地的營(yíng)銷經(jīng)理到市場(chǎng)行走時(shí)，第一要看的便是商品上的編號(hào)。一旦發(fā)現(xiàn)編號(hào)與地區(qū)不符，便嚴(yán)令要徹查到底。要徹底解決沖貨問題，治根之策，還是要嚴(yán)格分配和控制好各級(jí)經(jīng)銷商的勢(shì)力半徑。一方面充分保護(hù)其在本區(qū)域內(nèi)的銷售利益，另一方面則嚴(yán)禁其對(duì)外傾銷。近年來，娃哈哈放棄了以往廣招經(jīng)銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對(duì)象，從眾多的經(jīng)銷商中發(fā)展、扶植大客戶，同時(shí)，有意識(shí)地劃小經(jīng)銷商的輻射半徑，促使其精耕細(xì)作，挖掘本區(qū)域市場(chǎng)的潛力。

對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)，娃哈哈則體現(xiàn)出作為一家成熟的市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的自信和能力。一家企業(yè)在一定階段的營(yíng)銷策略的設(shè)定，無非主要根據(jù)以下幾種要素：消費(fèi)者的需求、本公司的開發(fā)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉措。娃哈哈的純凈水、果奶、八寶粥等產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率均為全國(guó)第一，因此它常常成為其他企業(yè)設(shè)定營(yíng)銷策略的“假想敵”。一年四季，宗慶后的案頭每天都會(huì)擺上一大疊有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手針對(duì)娃哈哈進(jìn)行渠道搶奪和市場(chǎng)促銷的戰(zhàn)報(bào)。宗慶后對(duì)此的策略基本上是：以我為主，進(jìn)行適度調(diào)整，避其鋒芒，以持久力取勝。效果

宗慶后把這一策略比喻為“彈鋼琴”：當(dāng)對(duì)手以低價(jià)策略進(jìn)行市場(chǎng)搶奪的時(shí)候，娃哈哈往往不會(huì)進(jìn)行針對(duì)性的對(duì)抗。在宗慶后看來，這無疑于玉石俱焚，得不償失，而且還很容易陷入對(duì)手的陷阱——它很可能是以一個(gè)非主力產(chǎn)品的犧牲來擾亂和摧毀你的整個(gè)市場(chǎng)體系。娃哈哈會(huì)避開直接的對(duì)抗，而利用自己的廣告和品牌優(yōu)勢(shì)，在別的產(chǎn)品上進(jìn)行推導(dǎo)。當(dāng)對(duì)手在搶得一定市場(chǎng)，實(shí)力耗盡并開始把價(jià)格提上去之后，它則迅速作出反應(yīng)，突然開展強(qiáng)有力的促銷。如此一來一往，一縱一收，如果對(duì)手的綜合實(shí)力和市場(chǎng)基礎(chǔ)原本就不穩(wěn)，主動(dòng)權(quán)和控制權(quán)很快便又回到娃哈哈手中。在這層意義上，與娃哈哈在市場(chǎng)上交手的無數(shù)品牌，其潰敗的原因往往不是因?yàn)橥薰卸嗝吹膹?qiáng)大，而在于它的對(duì)手在用大把的金錢轟開市場(chǎng)之后，便往往會(huì)不知所措或急于獲利，以致于自亂陣腳。III聯(lián)銷體

聯(lián)銷體，也就是聯(lián)營(yíng)體,也就是在這種無奈的背景下產(chǎn)生的一種折中的商業(yè)模式，這既體現(xiàn)了中國(guó)傳統(tǒng)文化中中庸思想的智慧，也反映出中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特殊性的特點(diǎn)，也體現(xiàn)了中國(guó)市場(chǎng)建設(shè)的一種特殊要求，同時(shí)對(duì)解決中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展中的一些難題起到了拋磚引玉的特殊作用。

娃哈哈的營(yíng)銷隊(duì)伍走的是一條“聯(lián)銷體”路線。跟其他一些大型企業(yè)相比，娃哈哈在全國(guó)各地的營(yíng)銷員少得讓人難以想像，只有２０００人，而且宗慶后還表示，他不會(huì)讓這個(gè)人數(shù)有太大的突破。

（1）聯(lián)銷體含義

聯(lián)營(yíng)體是指不相關(guān)的任何兩個(gè)或兩個(gè)以上的自然人或法人為了建立和運(yùn)作任何形式的商業(yè)項(xiàng)目或企業(yè)而進(jìn)行的各種形式的組織安排。聯(lián)營(yíng)體包括的內(nèi)容非常廣泛，歸納來講，聯(lián)營(yíng)體可分為以下三類:聯(lián)營(yíng)體公司、合伙聯(lián)營(yíng)體和合同聯(lián)營(yíng)體。聯(lián)營(yíng)體的概念最早是出現(xiàn)在工程建筑領(lǐng)域的一種組織形式，后來發(fā)展到了其它各個(gè)領(lǐng)域都應(yīng)用這種組織形式，在法律上來講聯(lián)營(yíng)體已經(jīng)是一個(gè)十分規(guī)范化的概念了。

（2）聯(lián)銷體優(yōu)劣勢(shì)A.優(yōu)勢(shì)a.聯(lián)營(yíng)體模式將雙方的責(zé)權(quán)利有機(jī)的捆綁在一起了。

b.聯(lián)營(yíng)體模式有效避免了生產(chǎn)商與經(jīng)銷商的雙方風(fēng)險(xiǎn)。

c.聯(lián)營(yíng)體模式有效地解決了渠道間的沖突問題。B.劣勢(shì)聯(lián)營(yíng)體既然是雙方優(yōu)勢(shì)資源的整合，雙方都抱有很大期望，往往期望值越高，失望也會(huì)越大。一旦因?yàn)槭袌?chǎng)原因經(jīng)營(yíng)不善，往往會(huì)導(dǎo)致很多以往累積的矛盾爆發(fā)。如：資源投入、利益分配、權(quán)力分配、責(zé)任分擔(dān)等問題。這些問題在企業(yè)運(yùn)作中要加以注意和解決。（3）運(yùn)作模式（以娃哈哈為例）

A.娃哈哈營(yíng)銷模式的三階段：

第一個(gè)階段，與國(guó)營(yíng)的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級(jí)批發(fā)站緊密合作，借用其現(xiàn)有的渠道進(jìn)行推廣。

第二個(gè)階段,與各地市場(chǎng)中的大戶聯(lián)手，編織起一個(gè)新的、無比靈活的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。通過成千上萬(wàn)個(gè)大小經(jīng)銷商，將娃哈哈的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個(gè)角落。

第三個(gè)階段，娃哈哈開始淡出農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，摒棄原有的粗放式的營(yíng)銷路線，進(jìn)而開始編織自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部——各省區(qū)分公司——特約一級(jí)批發(fā)商——特約二級(jí)批發(fā)商——二級(jí)批發(fā)商——三級(jí)批發(fā)商——零售終端。

B.運(yùn)作方式

每年開始，特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦ⅲ缓螅看翁嶝浨埃Y(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。

娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級(jí)批發(fā)商。同時(shí)，公司還常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些縣區(qū)，甚至出現(xiàn)這樣的情況：當(dāng)?shù)氐囊慌虄H提供了資金、倉(cāng)庫(kù)和一些搬運(yùn)工，其余所有營(yíng)銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。

（4）運(yùn)作成功關(guān)鍵一種商業(yè)模式要取得成功，一定有共同性的規(guī)律可循。聯(lián)營(yíng)體商業(yè)模式要取得成功，其關(guān)鍵性因素具有哪些呢？誠(chéng)信是整個(gè)社會(huì)的基石，也是聯(lián)營(yíng)體成功的基石。具體有以下幾個(gè)成功的關(guān)鍵因素。A.建立有效的利益分配機(jī)制

B.建立嚴(yán)格的法人治理結(jié)構(gòu)C.建立一套有效的職業(yè)經(jīng)理人的選拔、考核監(jiān)督機(jī)制

D.統(tǒng)一的品牌整合傳播行動(dòng)E.堅(jiān)持不懈地灌輸聯(lián)營(yíng)體的價(jià)值觀,統(tǒng)一的價(jià)值觀與行為規(guī)范.(5)娃哈哈分析

這是一種十分獨(dú)特的協(xié)作框架。從表面上看，批發(fā)商幫娃哈哈賣產(chǎn)品卻還要先付一筆不菲的預(yù)付款給娃哈哈——在某些大戶，這筆資金達(dá)數(shù)百萬(wàn)元。而在娃哈哈方面，則“無償”地出人、出力、出廣告費(fèi)，幫助批發(fā)商賺錢。

對(duì)經(jīng)銷商而言，他們無疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家的：一則，企業(yè)大，品牌響，有強(qiáng)有力的廣告造勢(shì)配合；二則，系列產(chǎn)品多，綜合經(jīng)營(yíng)的空間大，可以把經(jīng)營(yíng)成本攤薄；三則，有銷售公司委派理貨人員“無償”地全力配合，總部的各項(xiàng)優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位。

當(dāng)然他們也有壓力，首先要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入，把本區(qū)域市場(chǎng)做大，否則第二年聯(lián)銷權(quán)就可能旁落他家。

任何營(yíng)銷都是建立在信用基礎(chǔ)上的危險(xiǎn)游戲。相對(duì)于生產(chǎn)商自己招聘人馬、全資編織市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷體模式似乎更為經(jīng)濟(jì)和高效。各級(jí)大大小小的經(jīng)銷商一方面可以使娃哈哈迅速地進(jìn)入一個(gè)陌生的市場(chǎng)，大大降低市場(chǎng)的導(dǎo)入成本，更重要的似乎還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，是保證市場(chǎng)創(chuàng)新、增長(zhǎng)和降低風(fēng)險(xiǎn)的重要力量。娃哈哈其實(shí)通過這種“制度建設(shè)”，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的制衡。而尤為重要的是，它避免了娃哈哈營(yíng)銷隊(duì)伍的恐龍化。

IV

營(yíng)銷安全娃哈哈對(duì)市場(chǎng)始終保持著一種兔子般的警覺。宗慶后常言：娃哈哈必須鞏固已有的城鎮(zhèn)市場(chǎng)和客戶群，如果做得不好，可能今天所有的導(dǎo)入和努力，都是為明天跨國(guó)品牌的進(jìn)入打前站和付學(xué)費(fèi)。

娃哈哈三寶定乾坤重視農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)蜘蛛戰(zhàn)役通路重組法三寶之重視農(nóng)村市場(chǎng)目前在廣袤的農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)，娃哈哈擁有眾多的經(jīng)銷商和終端點(diǎn)，娃哈哈食品營(yíng)銷商的理貨員甚至平均七天便會(huì)巡回到一個(gè)零售點(diǎn)，這已經(jīng)成為了一個(gè)指標(biāo)性的天數(shù)。三寶之通路重組法娃哈哈在一個(gè)區(qū)域內(nèi)只選擇一個(gè)批發(fā)商，該一批商只賣貨給自己的二批，二批只向劃定區(qū)域內(nèi)的三批商和零售店鋪銷售。整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)是在一個(gè)近乎全封閉的、規(guī)范化的系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行的。這可能是當(dāng)今中國(guó)市場(chǎng)上最具雄心和創(chuàng)造力的一個(gè)營(yíng)銷試驗(yàn)：娃哈哈試圖把數(shù)十年如一的自然性流向一變而為控制性流向。三寶之蜘蛛戰(zhàn)役今年以來，娃哈哈悄然開始了一場(chǎng)雄心勃勃的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程：宗慶后要在未來三年內(nèi)構(gòu)筑起一個(gè)全封閉式的全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，在企業(yè)內(nèi)部，這個(gè)計(jì)劃被命名為“蜘蛛戰(zhàn)役”。總結(jié)1.成績(jī)——靠賣沒有什么高技術(shù)含量產(chǎn)品起家的娃哈哈，如今在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額已經(jīng)占到飲料總量的１５％，“跟隨性”產(chǎn)品非常可樂的銷售額也已達(dá)到８．６億元。2.營(yíng)銷渠道原因——與三株全國(guó)十五萬(wàn)人的營(yíng)銷隊(duì)伍相比，娃哈哈的營(yíng)銷隊(duì)伍只有兩千多人，并且不打算進(jìn)一步擴(kuò)大。如此之少的人，卻要將毛利并不高的產(chǎn)品撒遍全中國(guó)，可見與其合作的“雇傭軍”（各級(jí)經(jīng)銷商及零售終端）是營(yíng)銷鏈上的關(guān)鍵。3.娃哈哈的做法——娃哈哈采取了“讓利首先要讓利經(jīng)銷商”、“設(shè)立區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷商制度”、“經(jīng)銷商保證金制度”等策略，有效地對(duì)“雇傭軍”進(jìn)行了控制，為了更加完善這個(gè)“閉環(huán)”的營(yíng)銷體制，目前，娃哈哈正在實(shí)施“蜘蛛戰(zhàn)役”，準(zhǔn)備用三年時(shí)間將全國(guó)最具實(shí)力的縣域級(jí)飲料經(jīng)銷商都聚集到自己旗下，完成自己“想怎么打，就怎么打”的營(yíng)銷夢(mèng)。THAT’SALL,THANKYOU!9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽(yáng)光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。2月-252月-25Wednesday,February19,202510、人的志向通常和他們的能力成正比例。18:10:5318:10:5318:10