領(lǐng)導力培訓課件領(lǐng)導力壹、領(lǐng)導人應具督導自己品德的能力貳、領(lǐng)導人的工作是發(fā)掘人才參、領(lǐng)導人的工作是要培養(yǎng)人才肆、領(lǐng)導人要具有平等意識及尊重員工伍、領(lǐng)導人必須能與員工溝通、聆聽建議陸、領(lǐng)導人能誘導員工的創(chuàng)新潛力柒、領(lǐng)導人應具備的其他條件目錄領(lǐng)導力的傳統(tǒng)觀念是自上而下的指揮控制方式，但在今日復雜的社會環(huán)境與快速變化的社會需求下，靠領(lǐng)導人個人的條件與經(jīng)驗要事事獨自決策、擘畫，其困難度是倍增的，這時團隊與基層員工共同參與的重要性相對增加，這是把員工當作組織的重要資產(chǎn)，而不只是把資本支出和自動化作為提高生產(chǎn)效率的主要原因。而能把員工視為伙伴，待之以禮，也必然能從員工獲得回報。領(lǐng)導者應該能夠掌握四種技巧︰思考（確定目標，設計行動方案），激勵（鼓勵大家群策群力朝既定方向努力，并給予行動上的配合），動員（讓所有相關(guān)人員都樂于支持所作的決定，并盡自己應盡的責任），授權(quán)（建立相關(guān)體系保持企業(yè)的運作發(fā)展壯大）。壹、領(lǐng)導人應具督導自己品德的能力員工在履行自己的職責時，會按領(lǐng)導人的道德標準行事，所以領(lǐng)導者本身在言行上應作一典范，能做到言行一致。如宜家家具公司創(chuàng)辦人坎普拉德生性節(jié)約的精神。曾任美國思科公司總裁、董事長的錢伯斯設法使信任、公平、正直成為思科公司企業(yè)文化中的一部分。貳、領(lǐng)導人的工作是發(fā)掘人才松下幸之助認為：「管理不是管物，而是開發(fā)人才」。所以領(lǐng)導人最主要的工作，就是為組織發(fā)掘人才。曾任美國通用電氣公司董事長的韋蘭奇曾說：「我所能做的一切，就在于把寶押在我們所選擇的人才身上。」這才能使公司永續(xù)經(jīng)營。韋蘭奇?zhèn)€人在通用的經(jīng)歷正顯示他的上級對這方面工作的做法和努力付出的認同。在1960年時，韋蘭奇以工程師的身分進入公司。12年后，韋蘭奇在個人年度績效報告中寫下個人的長期目標——成為通用電氣公司的執(zhí)行長。發(fā)掘人才就要不忌妒、埋沒人才，而衷心的為公司的利益發(fā)展考慮，去除私心。美國王安實驗研究公司的失敗，就是不能慎選領(lǐng)導人的結(jié)果。參、領(lǐng)導人的工作是要培養(yǎng)人才中國的聯(lián)想集團創(chuàng)辦人柳傳志認為︰辦公就是辦人，并以「小公司做事，大公司做人」，因為做事的公司做不大，人才是利潤最高的商品，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)是最終的贏家。一、有獨當一面的能力二、有帶隊的能力三、要切實做到將上進心轉(zhuǎn)變成事業(yè)心四、要有人事并重的管理風格五、明白管理就是責任海爾集團的執(zhí)行長張瑞敏在選拔干部及用人上，強調(diào)：「人才，是企業(yè)競爭的根本優(yōu)勢。人可以認識物、創(chuàng)造物，只要為他制造了條件，他就能適應變化，保持進步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向事業(yè)集中，企業(yè)在競爭中才能取得優(yōu)勝。」賽馬機制具體包含三個原則：一是公平競爭，認人惟賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。所以賽馬而不相馬，其核心就是在實踐中比較才能和業(yè)績來發(fā)現(xiàn)人才，而不是由領(lǐng)導發(fā)現(xiàn)人才，避免黑箱作業(yè)。故在海爾，如張瑞敏之言：「已經(jīng)搭建好舞臺，建了一個賽馬場，每個人都有參與競爭的機會，通過競爭體現(xiàn)自身的價值。」肆、領(lǐng)導人要具有平等意識及尊重員工領(lǐng)導人具有平等意識及尊重部屬的態(tài)度。而只有部屬有最佳表現(xiàn)時，領(lǐng)導者才有隨之而來的績效。惠普公司幾十年來對空間采取一種人人平等的辦法，幾乎沒有人擁有一間辦公室。亞馬遜網(wǎng)絡書店創(chuàng)辦人貝佐斯的辦公室并不比助手大。思科公司的錢伯斯則盡可能地縮小自己與低職員工間的距離，所以給自己安排一間并不張揚的小辦公室。日本新力公司的創(chuàng)辦人盛田昭夫認為在日本的企業(yè)中，大家對每件事都有一種連帶責任，共同的使命感和利益一致化觀念將每個人都聯(lián)結(jié)在一起，因此在發(fā)生錯誤的時候，不能追究某一個人的責任，而是大家一起來承擔錯誤，同心協(xié)力找出發(fā)生錯誤的原因，從中吸取教訓，這使員工更緊密的結(jié)合在一起，但如果針對當事人予以重罰，除了令全體員工不寒而栗外，又有何效果？盛田昭夫認為企業(yè)在決定錄用某位員工的時候，應該十分慎重。伍、領(lǐng)導人必須能與員工溝通、聆聽建議企業(yè)文化的核心是真正做到「以人為本」，企業(yè)領(lǐng)導人應該尊重員工的想法、聽取員工的不同聲音，接受新思想帶來的沖擊，這樣才能讓企業(yè)永保活力，才能不斷激發(fā)員工的創(chuàng)造力，同時也能培養(yǎng)員工未來擔任管理干部的能力。微軟的比爾?蓋茲也指出管理者所要做的是掌控全局、高瞻遠矚，而不只是關(guān)注具體的枝微末節(jié)。戴爾計算機公司的邁克?戴爾則善于把握所有員工的偶發(fā)性靈感。美國的思科公司認為公司要快速發(fā)展，要準確地跟上市場的快速變化，能最佳的運用公司的所有資源，公司內(nèi)部就一定要有志同道合的友誼及和諧關(guān)系，而要確保每人都能團結(jié)一心的最佳方法之一，就是讓公司內(nèi)部的溝通管道盡可能的開放，經(jīng)由開放式的溝通進行坦誠的討論。江口克彥在《松下人才學》這本書里指出松下幸之助收攬人心的方法就是傾聽部屬的心聲。松下幸之助在傾聽他人意見時有一個特點，就是特別重視與自己有不同意見的人或部屬。因為這具有兩種意義：1.讓反對自己的人能了解他的想法，而變成支持他的人；2.可以了解自己未發(fā)現(xiàn)的問題，并由對方的談話中獲取信息。松下認為在面對不同意見時，應有以下的態(tài)度。一、歡迎不同的意見二、不要相信直覺的印象三、控制自己的脾氣四、讓反對者有說話的機會五、尋找同意的地方六、要誠實七、同意仔細考慮反對者的意見八、讓雙方都有時間把問題考慮清楚陸、領(lǐng)導人能誘導員工的創(chuàng)新潛力英特爾公司以各種途徑建立學習型組織，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力。聯(lián)想集團的內(nèi)部，創(chuàng)新成為一種精神和行為。美國惠普公司有一位富有創(chuàng)造精神的員工熱情地向創(chuàng)辦人惠萊特提出一種新想法，惠萊特立刻戴上一頂「熱情」的帽子，認真的傾聽、仔細地了解有關(guān)細節(jié)，努力去理解員工的想法，并在適當?shù)牡胤奖硎倔@訝、表示贊賞，同時提出一些十分溫和的問題。事后即刻將該想法送交相關(guān)部門進行認真討論、仔細研究。幾天后，他再次與該提出創(chuàng)新的員工針對該想法進行討論，這次惠萊特戴的是「詢問」的帽子，提出一些非常尖銳的問題，對其想法進行深入、徹底的探討，有問有答，研究的非常仔細，但并未做出決定。不久后，惠萊特戴上「決定」的帽子，再次會見這位創(chuàng)新的員工，在嚴格的邏輯推理和技術(shù)的依據(jù)下，作出最后判斷，對部屬的提議作出結(jié)論。領(lǐng)導人對創(chuàng)新的基本態(tài)度，不論對自己或?qū)Σ繉伲瑧?.把學習視為一種必需品，而非奢侈品。在商業(yè)快速變動時，一不小心就會落后于市場，今日的領(lǐng)導者必須有求知若渴的心。2.研究明確的對象，以求得隱而未現(xiàn)的解決方案。如果想解決客戶的問題，就直接向顧客詢問他們希望見到的解決辦法，這種解決問題的「同理心」，可以得到創(chuàng)新的方法。3.如果失敗也可以創(chuàng)造學習的機會，就要樂于接受，而維持現(xiàn)狀也許沒有任何風險，但也絕不會產(chǎn)生利潤。4.不斷提問，即使看起來沒有問題的事物也提問，因沒有比這更好的進步方法。不要掩蓋壞消息，不要不愿意接受困難的問題。時間即是一切，越早動手處理這個議題，越能迅速解決問題