患者投訴及處理對策的探討

首都醫科大學附屬北京天壇醫院趙志剛〔100050〕

無論效勞多么完美，都會出現患者的投訴，如何認識投訴、解決投訴各個單位千差萬別，其對單位的競爭力影響也大為不同。因此，本文將從誰是我們的患者、患者的需求有哪些、患者何時會投訴、患者的投訴率是多少、投訴的患者想要什么、患者的投訴方式有哪些、投訴處理的原那么、投訴管理和效勞補償、如何減少患者的投訴等進行分析和探討，以提高醫院的競爭力。一．誰是我們的患者

在談及患者投訴前，我們首先應明白誰是“患者〞及效勞，所謂患者即所有有需求意向的對象或潛在需求的對象。而對效勞〔service〕的定義和理解那么有所不同.美國康乃爾大學的定義是：S：Smileforeveryone〔微笑待客〕；E：Excellenceineverythingyoudo〔精通業務〕；R：Reachingouttoeverycustomerwithhospitality〔親切友善〕；V：Viewingeverycustomerasspecial〔重視每位顧客〕；I：Invitingyourcustomertoreturn〔邀請下次光臨〕；C：Creatingawarmatmosphere〔創造溫馨的環境〕；E：Eyecontactthatshowswecare〔展現對顧者的關心〕。二．患者的需求有哪些

患者不僅關注效勞的結果，而且關心效勞的過程，在效勞過程中對患者感知產生的因素要進行規劃和控制，也即為了滿足患者的需求，我們必須關注效勞的全過程，如與患者的交流、效勞過失的補救、注重現場氣氛〔軟/硬環境〕。完美的效勞需要在下面5大層面下功夫[2]即可靠性：有能力準確、可靠地提供所承諾的效勞。保證性：員工的經驗、禮貌以及他們傳達信任和信心的能力。真實有形：設施、設備、人員及宣傳資料的外觀。情感投入迅速：提供給患者的關心，個體化的關注。反響愿意幫助患者，并提供快捷效勞。一個卓越的公司〔單位〕應包含卓越的產品、卓越的運作系統和卓越的效勞心態，卓越的產品和運作系統往往可以模仿，但卓越的效勞心態那么難以模仿。三．患者何時會產生投訴

效勞質量的好壞決定效勞成功與否，但效勞質量存在有如下3個特點：效勞質量較難評價；效勞質量是患者的主觀評價；效勞質量是患者預期與實際所得的比較。因此，患者感知效勞質量的好壞決定患者的投訴。產生投訴的原因可以歸納為以下5個方面：1.患者期望與管理者對患者期望認識之間的差距；2.管理層對患者期望的認識與效勞質量標準與標準之間的差距；3.效勞質量標準與實際落實之間的差距；4.提供的效勞與對外溝通之間的差距5.患者感知效勞與預期效勞質量之間的差距。四．患者的投訴率是多少

無論效勞多么完美，總會有不如意處，總會出現投訴，但并不是每一個不滿意的患者都會投訴。根據調查:在不滿的患者中只有4%抱怨；在不抱怨的患者中，有25%相當不滿；抱怨的患者比不抱怨的患者更有可能再次光臨；如果問題得到解決，抱怨的患者中將有60%會繼續光臨；如果盡快解決，比例上升到95%；不滿意的患者會把他的經歷告訴10-20人；抱怨得到解決的患者會向5人講述他的經歷。五．患者表達不滿時的方式

前面已經描述，并不是所有不滿的患者會投訴，不同的患者會有不同的反響。通常，不滿的患者采取2種方式，一種采取行動，行動又分為公開的行動和隱蔽的行動，前者包括：尋求從醫院直接獲得補償；訴之法律；向醫院或相關部門提出投訴，后者那么包括：停止來該院看病或告知朋友；另一種采取沉默。六．投訴的患者想要什么

七．處理投訴的原那么無論多么努力，錯誤難以完全防止，特別是在需要大量人力的效勞中。雖然難免犯錯，但不滿意的患者是可以防止的。關鍵是發生效勞失敗時需要迅速補救。效勞補救與患者滿意與忠誠相關。另外通過補救發現效勞失敗的根本原因。英國航空公司的調查說明，向效勞部門提出投訴的人每增加1%，公司就會減少40萬鎊的收入，采用效勞補救的措施，甚至可以將投訴的患者轉化為忠誠的患者或擁護者。通常效勞補救的措施包括：建立效勞補救方案;鼓勵患者抱怨;搜集信息;糾正導致失敗的行為;在效勞補救上投入資源等[3]。效勞補救的步驟通常包括：抱歉、緊急解決問題、移情〔即換位思考，富有同情心〕、象征性贖罪、跟蹤。八．如何減少患者的投訴

1．真正認識到員工的重要性

沒有滿意的員工，不可能創造滿意的患者。員工和患者滿意度之間、患者滿意與組織績效之間均存在正相關。因為員工的效勞行為=公司或單位的門面=效勞的意愿*效勞能力。CarlaPaonerssa說“只有讓員工滿意,員工才會讓顧客滿意〞。員工必須受到鼓勵，產生滿意，他們才會滿足患者期望、尊重患者需求、處理患者要求、使患者感到驚喜、對效勞失敗進行補救、指導患者，使其也成為效勞提供者。在效勞利潤鏈中[4]，員工、患者、醫院存在如下關系：高層管理者的領導能力是利潤鏈成功的根底。內部質量好→員工滿意；員工滿意→員工忠誠；員工忠誠→生產率提高；員工生產率提高→效勞價值增加；效勞價值增加→患者滿意；患者滿意→患者忠誠；患者忠誠→醫院利潤增加和組織成長研究說明，大約80%的員工滿意程度由四方面因素引起：管理人員為員工提供的滿足患者需求的行動自由；授予他們效勞患者的權利；獲得效勞患者所需的知識和能力；為患者提供良好效勞的獎勵。2．重視效勞環境對患者滿意度的影響[5]對患者而言，效勞環境決定患者的看病決策、期望及對效勞質量的評價。由效勞氣氛所產生的行為包括：趨向行為、回避行為、追求刺激者、躲避刺激者、環境刺激的過濾者、環境刺激的漠視者。效勞環境的最優化包括：確定醫院的經營場所、確定恰當的效勞氣氛定位、明確由效勞氣氛所激發的期望行為、明確效勞氣氛中能激發期望行為的因素。對北京一些大型三甲醫院，擁擠的感覺是需要關注的問題。研究說明，擁擠產生的影響包括短期〔如情感上的反響、減少瀏覽時間、調整來醫院次數、降低與員工的互動〕和長期〔如在就醫中越來越缺少信心、對經歷表示不滿、降低醫院形象、調整將來的看病選擇〕。降低擁擠感知的策略有：設計合理的流程〔減少瓶頸現象〕、增加效勞人員、轉移需求〔即在頂峰期減少需求量，在低谷時刺激需求量〕、利用管理工具〔如建立預約系統、差異定價、加強宣傳溝通〕。3．切實重視患者的多種角色，利用患者的才能[6]

患者不僅是效勞的購置者，他還有三種特殊的角色——患者是一種人力資源、患者是領導者、患者是組織的參謀。擁有最好的患者是取得競爭優勢的根本條件之一。患者參與度提高，就越有一種“伙伴的〞感覺。在設計和提供效勞時經常有患者參與，由此可以將患者視為合作生產者，我們必須考慮患者在效勞的參與過程中如何實施鼓勵。認識到上述問題，對患者的觀點會發生變化：不僅僅有患者需求和患者期望，還有患者鼓勵和患者能力。患者對效勞質量的奉獻包括：患者作為一種資源：提供信息/財富/時間〔管理者作為購置者〕患者作為購置方：檢查效勞質量〔管理者作為說服者〕患者作為使用方：評價滿意程度/信息反響〔管理者作為變革的催化劑〕患者作為效勞的一局部：效勞效果的連續體〔管理者作為教育家〕患者作為效勞的一局部會影響其他人光臨，當患者遇見如下情況時會更明顯：相互之間很接近、參加各種活動、必須等待效勞、需要分享時間、空間和效勞、參與以提供舒適性為主的效勞。因此必須加強與患者的溝通及對患者的教育培訓。患者是合作生產者，效勞過程中需要患者的投入和配合，因此，與患者充分的溝通是十分重要的。同時，患者希望通過與效勞提供者的溝通了解效勞的進展，提供控制程度。通過對患者的教育培訓，讓他們了解效勞的流程和所期望的行為，保證效勞的通暢，不影響其他的患者。醫院有選擇患者的權利，患者需要遵守必要的規程。患者是上帝，但不能破壞或損害他人的利益。4．給患者等待給予管理

包括確定恰當的等待時間、經營管理技巧及感知管理技巧。美國的調查說明：在人的一生中，平均每位美國公民必須花費六個月等紅綠燈，八個月翻開垃圾郵件，一年尋找放錯地方的物品，兩年等某人接，四年做家務，五年排隊，六年吃飯，可見患者等待的必然性。因此，我們必須了解患者等待心理[7]，以減少等待造成的不滿和投訴。以下即為我們應該了解的患者等待心理。聚精會神時，時間過得更快。〔迪斯尼樂園讓員工穿著戲服，在排隊的顧客旁邊逗樂〕。一只腳踏進門。正在辦理中的等候時間要比尚未辦理前的等候時間過得快。〔醫院的分段等候〕焦慮感會延長心理等候時間。〔等候牙醫時的焦慮感要大于等候迪斯尼樂園活動的感覺〕未知信息下的等候時間要長于確定信息時的等候時間。〔迪斯尼樂園總是不停地把隊伍的長度告訴患者〕。知道原因的等候時間要快于未知原因時的等候時間。不平等排隊下的等候時間要長于公平下的等候時間。〔不同隊列比照產生不公平感〕效勞價值越高，患者愿意等候的時間越長。獨立等候的時間長于集體等候的時間。結束語：總之，患者的不滿和投訴是不可防止的，但如何減少患者的投訴及處理患者的投訴那么是我們可以思考并采取行動的，也是醫院未來競爭的核心能力之一，應引起各部門的高度重視。參考文獻1.范秀成主編。?客戶效勞與管理?講義。北京：清華大學繼續教育學院，2004，38-402．A．Parasuraman,V.A.Zeithaml,L.L.Berry,SERVQUAL：AMultiple-ItimScaleforMeasuringConsumerPerceptionsofServiceQuality.JournalofRetailing,vol.64,no.1,Spring1988,pp.12-403.T.C.Johnston,M.A.Hewa,FixingServiceFailure.IndustrialMarketingManagement,vol.26,1997,pp.467-4774.J.L.Heskett,T.O.Jones,G.W.Loveman,etal,PuttingtheService-ProfitChaintoWork.HarvardBusinessReview,March-April1994,pp.164-1745.MaryJoBither,Servicescapes:TheImpactofPhysicalSurroundingsonCustomersandEmployees.JournalofMarketing,vol.56,April1992,pp.57-716.M.R.Solomn,C.F.Surprenant,J.A.Czepiel,etal,ARoleTheory