連鎖經營的組織設計任務目標連鎖企業組織設計的基本內容及應考慮的因素；大型連鎖組織、中小型連鎖組織機構的設計；鎖總部與分店的基本職能，以及分店的崗位設計；連鎖企業集權、分權、混合、契約等四種管理模式。技能目標會編寫崗位職責說明書，學會進行有效授權；能策劃設計一個中型連鎖企業的組織結構；能發現連鎖企業組織結構中存在的問題。教學內容模塊一組織設計內容及影響因素模塊二不同階段連鎖組織結構類型模塊三連鎖總部職能設計模塊四門店職能與崗位設計模塊五連鎖企業的管理模式模塊一組織設計內容及影響因素一、連鎖組織設計內容組織結構是指一個組織內各構成要素以及它們之間的相互關系，主要涉及企業部門構成、基本的崗位設置、權責關系，業務流程、管理流程及企業內部協調與控制機制等。其目的是幫助企業圍繞其核心業務建立起強有力的組織管理體系。組織機構設計的內容按照企業戰略目標要求，建立合理的組織架構，包括管理層次和職能部門的建立；按照業務性質進行分工，確定各個部門的職責范圍；按照所承擔的職責賦予各個部門、各管理人員相應的權力；明確上下級之間、個人之間的領導和協調關系，建立暢通的信息溝通渠道；設計企業的業務流程、管理流程和相應的組織文化，以保證所建立的組織結構有效地運轉。根據企業內外部環境因素的變化，適時地調整組織結構。現代管理研究最新成果

一個企業是否表現出色，是否可持續發展，不是看企業的領導人多么偉大，最重要的是看企業的組織結構是否能讓平凡的員工通過不平凡的努力，創造偉大的業績。反之，則讓優秀的員工做出平凡的業績。1＋1>2還是1+1<2的原因根本原因就是在于組織結構不同，要素組合在一起的方式不同，從而造成了要素間配合或協調關系的差異。企業核心競爭力過去人們一直認為企業競爭的優勢在于特定的資源或某種能力。現在理論界開始關注組織內部結構和組織行為，提出企業核心競爭力不是特定的組織資源或能力，而是組織內部運行機制，它確保企業經營的不同方面得以協調，是各種資源得到有效整合而獲取最大效應。一些特殊的，難以完全模仿的能力，形成了組織競爭優勢的來源。連鎖企業的核心競爭連鎖企業迅猛發展，就在于它賦予了企業一種完全不同于傳統單店經營的組織機制，使得企業的人、才、物、信息等各種資源能夠得到有效組合并充分發揮作用。連鎖企業的組織框架基本框架：總部與門店連鎖總店是連鎖企業的最高層組織，是連鎖經營的指揮領導層，經營決策層和后勤服務層；門店是連鎖經營的基礎，承擔著具體實施的執行功能。通過總部的標準化、專業化、集中化管理門店的作業單純化、高效化。二、連鎖組織設計因素分析權變理論認為：強調不同的企業以及同一企業在不同的發展階段上，都應根據特定的具體條件來選擇和設計相應的組織結構。影響組織結構的主要權變因素包括環境、戰略、規模、技術等。影響組織設計的各種因素關系圖1）連鎖經營的環境處于動蕩多變的環境中的企業，其組織結構要有更好的彈性和適應性。處于相對穩定環境中的企業，則通常要求組織較為正規和集權，即追求組織結構的剛性和穩定型。百貨商店一般采取分權組織；便利店、超級市場、快餐店的連鎖采取更大程度的集權組織。環境的不確定性除影響企業組織內部外，還影響企業與外部環境的關系。典型的屬于與其他企業建立的戰略聯盟。2）連鎖企業戰略企業戰略涵蓋了一個企業的經營宗旨和市場定位，基本競爭戰略和發展戰略等一系列要素，每一要素都會對組織結構產生影響。企業的宗旨決定了企業業務類型連鎖企業發展戰略包括連鎖經營形態和發展方向。企業的連鎖經營形態有直營、特許、自由連鎖等三種形態，如何選擇會直接影響企業的組織結構。如拓展部在直營中一般以開新店為主；在特許連鎖中可以建新店，也可以吸收老店；在自由連鎖中，自能吸收老店加入。連鎖企業發展的方向主要有多元化發展和專業化發展。專業化發展的連鎖組織機構通常采取集權的直線制形式，有利于控制和降低成本；多樣化發展的連鎖企業組織結構通常采用分權的事業部制，有利于充分發揮各業務模塊的積極性。連鎖企業不同的競爭戰略對企業組織的集權程度、規范化程度、標準化程度、考核激勵及組織文化有不同的要求。波特的不同競爭戰略的組織結構特征戰略組織特征成本領先戰略明確分工，高度集權，嚴格成本控制，標準操作程序、高校的資源獲取和分銷系統，滿足定量目標為基礎的激勵，密切監督、有限的員工授權；經常和詳細的控制報告。差異化戰略有機、寬松的行動，部門間有較強的協調性；在研究和開發、產品開發和市場營銷部門之間的密切合作；重視主管評價和激勵，而不是定量指標；愉快的工作氛圍，鼓勵創造性強，思維開闊、創新的員工；較多的授權。目標集聚戰略高層知道與下屬決策在特定戰略目標上結合；獎勵和報酬制度靈活，與客戶關系密切；衡量提供服務和維護的成本；強調客戶忠誠；加強員工與客戶接觸的授權。3）連鎖企業規模包括數量規模和空間規模。企業規模擴大直接增加了組織結構的復雜性，其表現在兩個方面：一是分工細化，部門和崗位的數量增加，增大了協調的工作量；二是管理層次也會增加，導致分權增多。連鎖企業所輻射的空間范圍也對組織結構有直接的影響，一個區域性的連鎖企業與全國性連鎖企業或跨國連鎖企業在組織結構上會有較大的不同。4）經營技術信息技術的運用，將企業從封閉的經營與管理帶入整個社會的開放協同工作中，引起了整個產業從傳統孤立到有機協同互動的變化。信息技術的運用程度和方式不同，又會直接影響連鎖企業內部組織結構的不同。信息技術的應用將導致企業管理層次的減少而出現扁平化。組織再造。當環境發生變化而原有的組織結構不再適應時，需要重新設計或重組變革，并采取有效的變革管理措施，使之順利地過渡到一種新的狀態。模塊二不同階段連鎖組織結構類型1.中小型連鎖經營組織中小企業一般采取直線型組織結構。這種組織適用于門店數目不多，門店面積不大、經營商品較少，經營區域集中的連鎖企業。即處于初創期的企業。總經理一人負責總部所有的業務，各分店經營直接對總經理負責。小型連鎖企業的組織結構圖示總經理門店A門店B門店C門店D直線型中小企業組織結構直線型組織分工較差，但由于承擔責任的總經理往往就是連鎖企業的所有者，而且精通業務，承擔著中央管理業務，而且決策快，控制及時，人員少，效率高。但當門店不斷增加、業務增多時就需要增加專業職能。于是就應該增加相應專業人員。如采購員、會計人員。總經理門店A門店B門店C專業人員門店D中型連鎖企業的組織結構中型連鎖企業在組織結構上一般分為兩層：上層是總部管理整體事業的組織系統；下層是門店。總經理物流部財務部行政部信息服務部A產品采購室B產品采購室門店經營部企劃部發展部A區分店B區分店C區分店中型連鎖企業組織機構注意的問題該組織結構圖中，部門按照職能設置，科室也基本按照職能劃分，只有店面經營部按照營業區域設置分店；物流部按照商品類別設置采購室。如果連鎖企業是復合型的，除設置直營連鎖門店外，還應設置相應的特許連鎖門店、自由連鎖店等職能部門。科室的多少或是否設置取決于公司的經營規模。如果連鎖企業規模較大時，可以在總經理和職能部門之間設置副總經理或總經理助理等崗位。在組織機構中應當把相關程度高，交往頻繁的部門歸在同一上級協調的范圍之內。2.大型連鎖經營組織大型連鎖企業的特點是門店數量多，地域分布廣，甚至是跨國經營，業務類型多元化。一般采用多層次或事業部組織結構。1）跨區大型連鎖經營組織一般采用三級組織模式。即“總部——區域管理——門店”的組織模式。連鎖總部的部分職能轉移到區域管理部的相應部門中去。總部主要承擔對企業政策和發展規劃的制定、監督執行、協調各區域管理部同一職能活動。區域管理部在總部的指導下，負責本區域經營發展規劃，處理本區域門店日常的經營管理。區域管理部是總部的派出機構，不具備法人資格。僅有管理與執行能力，在許多重大問題上的決策仍由總部做出。如果連鎖店發展為跨國經營，其組織結構也要相應變化。跨區域大型連鎖企業組織結構圖最高管理層甲區域管理部企劃部人事部乙區域管理部A門店B門店C門店發展部商品部丙區域管理部2）多元化大型連鎖組織多元化企業是指企業擁有多項業務單元并獨立發展。多元化經營連鎖企業采用事業部組織形式。事業部是總部為促成某專項事業的發展而設置的，它擁有一定的經營管理權，并獨立核算，具有法人地位。多元化經營連鎖企業的各項事業發展到一定規模時，每個事業部下面還要設區域管理部，來管理門店的運營工作。即形成四級到五級制。多元化大型連鎖企業組織機構圖最高管理層超市連鎖總部快餐連鎖總部開發部人事部A超市C超市B超市開發部人事部A百貨店B百貨店C百貨店3）大型連鎖組織設計應注意的問題（1）管理層級的問題管理層級越多，各層次的溝通越困難，產生協調的問題越多，決策所經過的路徑就越長，組織將無法適應變化。這種組織機構不符合經濟效益原則。需要雇用大量的中層管理人員；管理層級數過少，每位管理人員直接管轄的人數過多，以致于無法發揮有效協調的功能；影響管理層級的因素主要有：管理幅度、過細分工的差異性、工作的性質和種類、組織舊習、薪資制度。從管理的角度講，應該由金字塔式的結構盡量向扁平化組織轉變。并借助現代化的信息溝通手段，減少中間管理層次，擴大管理幅度，提高管理效率。（2）管理幅度的問題管理幅度是指每位管理人員直接管轄的下屬人數。它與管理層級成反比。管理層級多，管理的幅度就要窄些，瘦長型；反之，就寬些，扁平型。管理幅度的影響因素包括：組織性質、組織復雜程度、管理人員技巧、作業范圍及其同質程度或差異程度、工作性質、分支機構數量、協調管理機制和運作情況、組織文化和管理方式。適宜的管理幅度是5～15人。一般認為，處于連鎖企業層級越高的管理者，其面對的問題越復雜，其決策對企業發展影響越重要，管理幅度應越窄；而處于連鎖企業層次低的管理者，面對的問題主要是日常事務，其管理幅度要適當放寬。（3）組織調整與穩定的問題大型連鎖企業組織結構容易出現兩個問題一是“大企業病”的問題，即組織僵化、官僚作風嚴重、對外反應較慢，喪失對市場的敏感嗅覺。二是為了適應環境，反應靈活而下放權力，結果造成連鎖企業形象不統一，管理不統一，標準不統一，失去連鎖企業的本質特征。組織結構應隨客觀環境的變化、企業的目標和戰略的調整而做出相應的變化，以保持對外界環境和組織目標的適應性。領導的責任就是營造一個穩定性和適應性有機結合企業組織結構。模塊三連鎖總部職能設計一、連鎖總部的基本職能連鎖總部是企業的決策管理中心和后勤服務中心，只有建立健全總部，才會有門店的良好業績，并有助于進一步完善總部的組織功能和服務功能。問題根據連鎖經營的概念，你認為連鎖總部應該有那些基本功能？連鎖總部的功能經驗積累功能教育培訓的功能指導功能營銷功能展店功能物流服務功能研發功能財務功能信息功能1）經驗積累功能連鎖企業運作成敗，總部責無旁貸。市場競爭依靠個人的經驗恐難取勝。總部擔負著連鎖企業長期可持續發展的重任，有責任積累各種成功經驗。明確未來發展方向，并將不斷成熟的管理技巧傳遞給門店管理者，以便使所有門店的管理水平達到一致。2）教育培訓功能連鎖店運作成敗的關鍵在于如何將連鎖運作的精華傳遞給每一個門店管理者和員工。即讓每一個員工都能掌握連鎖運作成功的經驗。教育培訓扮演了非常重要的角色。成立培訓機構、培訓大學。培訓機構成為讓企業的每一個員工接受企業的經營理念和崗位操作技巧，成為熟練的執行者。3）指導功能門店的運營中，難免有問題，僅靠教育培訓的課程訓練是遠遠不夠的，也無法解決這些實際問題。最有效的方法是：總部安排專業人員持續地指導門店運作。一是可以將總部的最新經營技術和政策及時傳遞給門店；二是可以及時解決經營中出現的各種問題，協助門店運作更有績效。4）營銷功能營銷概念，它是指涵蓋商品采購、價格制定、整體形象塑造、服務設計等為一體的一系列活動，是一個相當廣義的概念。總部應該從戰略的角度安排各種營銷方案的工具和組合，從根本上提升企業的競爭力。營銷是連鎖總部必須長期研究的內容。5）展店功能不斷擴大門店數量是連鎖擴大經營規模的重要表現。要達到高質量的開店成功率，總部必須設計出真正屬于自己的開店策略，包括全面展店計劃、市場潛力分析、商圈調查與評估、開店流程制定與執行、開店投資與效益評估，以保證連鎖事業蓬勃發展。6）物流服務功能連鎖企業總部物流配送服務一般是以配送中心為核心，集中采購、統一配送，高效率地將門店銷售的商品及經營所需的原料和用具送達各連鎖店，從而達到降低成本、提高門店運作效率的目的。連鎖企業的規模效益有很大一部分是通過總部的物流服務功能實現的。7）研發功能研發功能對連鎖總部是非常重要的。企業應根據目標市場上變化的顧客需求，持續不斷的進行研發，研發出適合顧客需求的產品和服務，研發出更有效的運作體系，才能保證企業發展的活力。8）財務功能財務功能包括連鎖企業資金的籌集與有效運用，該功能發揮正常，能有效避免企業出現運營危機，甚至會因為資金的靈活調度而增加非營業方面的收入。9）信息功能信息功能主要是指收集顧客消費信息、經營環境變化信息、國內外行業發展趨勢信息、新觀念和新技術及企業內部的信息，并進行必要的信息重組和整合。及時有效的信息收集與處理，對連鎖企業制定科學的經營決策具有重要作用。二、連鎖總部各部門的職責連鎖企業總部的基本部門如下：總經理企劃部發展部店面經營部物流部信息服務部財務部行政部1）企劃部的職責企劃部是公司的參謀部。主要職責是把握公司經營現狀和宏觀環境動態，就公司的組織發展與經營事業制定和協調戰略目標與規劃，供總經理及其他部門參考。2）發展部的職責新開店址調查。包括人口數、家庭結構、收入水平、消費偏好、行業競爭狀況等。編制新開店投資預算，估算投資回收期和投資收益率，交財務部審核以申請店面開發資金。制定店面建設、裝修、設計統一標準，依此建設新店，進行內外部裝修，或者包給外單位承建，但要對工程進度和質量進行嚴格監督和控制。店面營業設備的采購和安裝。制定店面營業設備的使用和保養制度，并監督和不定期檢查執行情況。店面及店面營業設備的維修和保養。3）店面經營部的職責店面經營業績的考核制度的制定和執行。店長工作績效的考核與人事變動的建議。店面崗位責任、作業規范、服務規范的制定與執行情況的監督與考核。將物流部制定的商品銷售計劃，根據區域各分店的具體情況（主要是市場環境、經營規模、經營狀況與潛力等）分解后下達任務，指導店長執行與實現。店面經營指導，包括商品陳列、POP廣告設置、店員培訓。推廣先進店面的經營經驗，督促和幫助落后店面改進經營狀況。分店、分區域促銷計劃的制定和執行。4）物流部的職責商品采購制度的制定域執行。制定全公司分品種商品銷售計劃并制定和執行相應商品采購計劃。制定商品開發政策，開發新產品，調整經營商品結構。定價策略的制定和各種商品價格的制定和執行情況監督。公司統一促銷策略的制定，統一促銷活動的策劃。執行、推動及效果評價。商品配送制度、倉儲管理制度的制定與執行。物流活動的開展與管理，包括到貨商品的驗收、保管與維護，適當的流通加工（如分裝、分等、配組），庫存控制，對各分店的商品配送服務等。6）財務部的職責資金籌措、分配與使用等管理制度的制定。審核各部門開發項目的投資預算或經費預算，負責籌措資金，保證供給或提出預算修改方案。經營費用管理制度的制定與執行情況監督，營業成本控制工作的監督。總店與分店財務核算制度的制定與執行。公司的財務收支，包括供應商貨款結算、稅金繳納等。提供會計財務報表。開展內部審計。6）行政部的職責公司勞資、福利、崗位考核、人事變動等制度的制定與執行。勞動人事合同和檔案管理。人力資源的開發。公司人際關系與員工士氣調查、分析、發揚或改進。公司后勤服務。保持和促進良好公共關系。接受消費者投訴，做出回復，監督有關部門處理，或上報總經理責成有關人員或部門處理。公司安全制度的制定與執行。公司辦公用品采購與管理制度的制定與執行。7）信息服務部的職責公司管理信息系統的開發和維護。系統地進行人員培訓。商品經營進、銷、存各環節的數據統計整理和分析，滿足有關經營部門對經營商品信息的需要，為提高商品管理水平。定期或不定期地自主或應有關部門要求開展專題市場調研活動。保持與外部環境的密切聯系，隨時隨地收集消費者需求變動趨勢，行業競爭狀況，經濟景氣等有關信息，進行加工處理，做出分析報告，供有關決策參考。三、崗位任務說明書崗位說明書概括了每個職務的名稱、目標、任務和責任，是對員工進行聘用、監督和評價的工具。崗位設計及職責格式部門名稱工作目標部門崗位與編制工作職責崗位任務說明書的格式職位名稱所屬部門直接上級直接下屬內部聯系單位外部聯系單位一、任職資格學歷、專業工作經驗專業知識和技能品德、素質計算機、外語水平二、工作目標三、工作職責模塊四門店職能與崗位設計一、門店的基本職能門店的主要職能是按照總部的指示和服務規范要求，承擔日常銷售業務。所以說，門店是連鎖總部各項政策的執行者。具體職能如下：門店環境管理，主要包括員工管理、顧客管理以及供應商管理。商品管理，主要包括商品質量、商品缺貨、商品陳列、商品盤點、商品損耗以及商品銷售活動的實施等方面的管理。現金管理，包括收銀管理和進貨票據管理。信息管理，主要包括門店經營信息管理、客戶投訴與建議管理、競爭者信息管理等。二、門店崗位設計1）店長的職能店長是一個門店的核心人物，他要對門店的運作進行統籌安排，對門店的運行負債。店長是一家門店的代表人，是總部政策的執行者，是門店經營目標的規劃人，是門店經營活動的指揮者，是培訓部下的領導者，是激發員工斗志的鼓動者，是上下溝通的協調者。因此店長的素質高低對門店的經營業績關系重大。店長應具備一定的領導能力，教育能力，數據分析能力，判斷能力、學習能力、業務改善能力和良好的品德與修養。

店長的具體職責負責門店的經營管理，完成上級下達的各項經營指標。制定門店的經營計劃，督促員工貫徹執行經營計劃。監督門店的商品進貨驗收、倉庫管理、商品陳列、商品質量管理、商品損耗等有關作業。監督和審核門店的會計、收銀作業。負責門店員工考勤、服務規范執行情況的監督與管理，對員工考核、晉升、降級和調動提出建議。組織員工培訓，組織門店的促銷活動。處理日常經營中出現的意外事件，解決員工之間的沖突。參加一些社區公益活動，成為商店的代言人；處理顧客投訴與意見。2）助理店長（副店長）的職責協助店長安排門店的經營管理；協助店長制定商品經營計劃；必要時作為一個工作組的負責人對本班組人員工作進行統籌安排并協調；協助店長安排商品進貨業務；協助店長對人員進行考核，提出省級或調動的建議；協助店長進行商品防損或服務監督等工作；協助店長解決員工之間的沖突；在店長不在時代理店長職責。3）收銀員職責收銀機及相應趨于的清潔工作；收銀前做好準備工作；清楚商品的分類編碼及價格情況和促銷活動內容；迅速并有禮貌地完成收銀和商品裝袋工作；按規定將現金上繳或存入銀行；熱情、耐心地解決顧客問題。4）理貨員職責配送中心送貨來店時，負責商品的清點和驗收工作；負責店內貨架上商品的補貨工作，保證及時上架；負責商店商品盤點工作，并做好記錄，確認商品損耗數量；負責貨架上商品的清潔工作；及時將缺貨商品告知店長或主管人員，以便及時訂貨。對需要退、換貨商品按規定進行處理。6）導購員職責熱情回答顧客的任何問題，并幫助顧客選購商品；為顧客提供必要的服務，如開發票、換貨、裝袋等；協助理貨員進行商品陳列、商品盤點和價格標簽的粘貼更換。作為后備收銀人員隨時加入收銀工作；協助店長處理顧客抱怨問題。6）防損員（保安員）職責負責商店每日的開店、閉店工作，保護商品和器械完好。負責監督商店人員的作業流程，以防內盜；負責監視店內顧客購貨活動，發現意外情形立即報告店長；協助店長對商店的偷盜行為進行處理；保證顧客的人生安全與財產完好。模塊五連鎖企業的管理模式連鎖企業的管理模式，主要是指由連鎖企業總部與門店之間的權利劃分程度及劃分方式而形成的不同管理運作方式。連鎖經營從理論上必須采取集權管理，權利一般高度集中在總部。但現實中，由于各地差異的存在，加上市場競爭程度不同，各地政府的規定也不一樣，企業運營很難達到完全的統一，于是形成集權管理模式、分權管理模式、混合管理模式和契約管理模式。一、集權管理模式集權管理模式是指權利高度集中在總部，總部不僅擁有分店的所有權，而且還控制著經營權、人事權、行政權等各項權力，分店成為總店的一個附屬機構，完全沒有決策權。這種管理模式一般適用于直營連鎖企業，且連鎖企業所在的行業環境一般比較穩定，經營技術變化不大，經營品種相對較少。如加油站、快餐店等。1）集權管理模式的優點總部控制力較強。統一營銷規劃，降低促銷成本。集中采購，降低采購成本。有利于資源整合，產生連帶效應。作業系統與服務品質較為一致。人員招聘和培訓工作容易實施。2）集權管理模式的缺點門店運作缺乏彈性。總部事務繁多，且管理成本增大。難以兼顧有差異的單店。易形成組織僵化。不利于門店考核和門店人員培養。二、分權管理模式分權管理模式是指總部擁有重大問題和各項經營原則的決策權，但具體的經營決定權將大部分下放到各店，以便門店根據市場世紀情況進行調整，滿足不同商圈消費者的需求。這種管理模式適用于外部環境變化大，且各個市場差異交大的連鎖企業，也是喲你不關于產權聯系不緊密的資源連鎖組織。1）分權管理模式的優點總部管理重點突出。總部人力成本較低。有利于門店管理者的培養。門店適應性強，應變能力高。有利于門店的考核，調動門店人員的積極性。2）分權管理模式的缺點總部控制力弱，商品和服務不統一，可能導致企業形象不統一，容易形成各自為政的局面，不利于資源整合，不能產生連帶效應。商品進貨價格較高。促銷成本大，促銷效果降低。門店的店長培養時間長。三、混合管理模式混合管理模式是指將一部分經營權集中，由總部各職能部門負責；而將另一部分權利下放，給門店一定的靈活性，使門店對價格制定，服務策略，商品組合策略、促銷策略、商品陳列等有一定決策權。其目的是既要達到整合資源，獲取規模效益；又要調動門店的靈活性和積極性，提高連鎖企業的應變力。1）混合管理模式的優點門店有一定的靈活性，有利于調動分店的積極性，避免制度僵化的危害；能在一定程度上適應當地商圈消費者的需要，更好地滿足不同地區的消費者。門店保留一定的經營權，在競爭中能掌握主動，有利于提高競爭力。在采購上可以同時享受規模化和差異化的好處。對于銷售量交大的商品和器具，統一采購有利于降低進貨成本；對于銷量不大且有地區偏好差異的商品，分散才有有利于適應不同市場環境變化。2）混合管理模式的缺點如果權利劃分不當，可能導致集權管理和分權管理兩個方面的弊端。不以形成統一的管理風格，起授權效果容易受到管理者個人風格的影響。混合管理模式成功的關鍵

混合管理模式成功的關鍵在于授權。而授權需要注意以下幾點：考慮授權的時機。考慮授權的內容。考慮授權的效果。考慮授權對象。考慮授權后的監督。四、契約管理模式契約管理模式是指總部與門店之間的關系是通過合同契約等法律形式確定的，以合同契約的建立、延續和終止為兩者關系的建立、延續和終止的依據。適用于特許連鎖經營、自由連鎖經營。在特許經營體系中，總部在合同中規定門店必須按照其提供的經營模式包括商品、價格、陳列、服務、制作流程等進行經營，而門店可以擁有人事權、財權等一些權力。其特點是，契約中規定的權利完全集中于總部，而契約中沒有規定的權利則完全分散到各門店。1）契約管理模式的優點由于門店的所有權歸經營者所有，經營者承擔了全部的經營風險，因而能最大限度地調動門店經營者的積極性。能享受到連鎖經營進行資源整合所帶來的規模效益，實現單店經營不能達到的效益。在總部和門店的共同努力下，對品牌價值提升有交大幫助。總部在關鍵的經營模式方面對門店進行指導和監督，而不需要事無巨細的對門店進行管理，既節省成本，又有足夠的警