績(jī)效管理手冊(cè)

XXX有限公司

目錄

一、公司簡(jiǎn)介......................................................3

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)........................................4

公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)............................................4

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析.................................................4

三、市場(chǎng)規(guī)模......................................................6

四、必要性分析....................................................7

五、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法.......................................8

六、KPI考核法的操作流程..........................................10

七、標(biāo)桿管理的含義...............................................11

八、標(biāo)桿管理的缺陷...............................................12

九、目標(biāo)管理的特征...............................................14

十、目標(biāo)管理的含義...............................................16

十一、影響薪酬戰(zhàn)略決賃的因素....................................17

十二、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配..................................25

十三、全面報(bào)酬戰(zhàn)略...............................................31

十四、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略............................................42

十五、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析...............................................47

十六、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策...............................................49

十七、法人治理結(jié)構(gòu)...............................................50

十八、發(fā)展規(guī)劃...................................................61

十九、組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析....................................64

勞動(dòng)定員一覽表...................................................65

一、公司簡(jiǎn)介

(―)基本信息

1、公司名稱：XXX有限公司

2、法定代表人：姚xx

3、注冊(cè)資本：710萬(wàn)元

4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx

5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局

6、成立日期：2013-8-6

7、營(yíng)業(yè)期限:2013-8-6至無(wú)固定期限

8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx

(二)公司簡(jiǎn)介

未來(lái)，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，公司以“和

諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會(huì)責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開(kāi)放、求實(shí)”

的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國(guó)。

公司不斷推動(dòng)企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識(shí)，提

升品牌管理能力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營(yíng)向品牌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。公司積極申

報(bào)注冊(cè)國(guó)家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì)，豐富品牌內(nèi)

涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提

高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。

（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)

項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額12893.8110315.059670.36

負(fù)債總額6416.395133.114812.29

股東權(quán)益合計(jì)6477.425181.944858.07

公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)

項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度

營(yíng)業(yè)收入37975.9130380.7328481.93

營(yíng)業(yè)利潤(rùn)8290.006632.006217.50

利潤(rùn)總額6632.625306.104974.47

凈利潤(rùn)4974.473880.093581.62

歸屬于母公司所有

4974.473880.093581.62

者的凈利潤(rùn)

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

圍繞“十三五”發(fā)展目標(biāo)，必須精準(zhǔn)發(fā)力，突出四大戰(zhàn)略重點(diǎn)：

——綜合交通先行。著眼于溫州都市區(qū)構(gòu)建，加快綜合交通樞紐

建設(shè)。以“直通高鐵、加密高速、提升機(jī)場(chǎng)、優(yōu)化港口、發(fā)展城軌、

完善城網(wǎng)、建設(shè)樞紐”為抓手，加快實(shí)現(xiàn)對(duì)外交通互聯(lián)互通、快捷高

效，對(duì)內(nèi)交通通暢有序、換乘便捷，進(jìn)一步改善溫州區(qū)位交通條件，

努力打造我國(guó)東南沿海重要交通樞紐城市。

一一陸海統(tǒng)籌推進(jìn)。著眼于東部新增長(zhǎng)極打造，大力推進(jìn)灣區(qū)經(jīng)

濟(jì)發(fā)展。重點(diǎn)謀劃構(gòu)建東部區(qū)域發(fā)展新格局，深化交通導(dǎo)向型開(kāi)發(fā)模

式和產(chǎn)城融合發(fā)展理念，科學(xué)實(shí)施海涂圍墾建設(shè)，推進(jìn)海島、海灣、

海港“三?！甭?lián)動(dòng)，全面實(shí)現(xiàn)東部發(fā)展環(huán)境聯(lián)合共治、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)共育、

新城一體共建、設(shè)施互聯(lián)共享，開(kāi)創(chuàng)產(chǎn)城融合的東部發(fā)展新局面。

——城區(qū)首位度提升。著眼于都市核心區(qū)集聚輻射力增強(qiáng)，推進(jìn)

市區(qū)城市面貌根本改善和城市功能品位提升。大力實(shí)施市區(qū)70個(gè)以上

城中村整體連片改造，推進(jìn)舊廠房、舊市場(chǎng)搬遷改造和舊小區(qū)改造提

升，切實(shí)改變城市形象。推動(dòng)中心城區(qū)空間布局、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、環(huán)境整

治、城市管理、服務(wù)質(zhì)量加快轉(zhuǎn)變；增強(qiáng)中心城區(qū)交通、教育、醫(yī)療、

文化、金融、商務(wù)等要素集聚輻射能力，促進(jìn)城市發(fā)展由粗放向精致

轉(zhuǎn)型。

——產(chǎn)業(yè)人才聯(lián)動(dòng)。著眼于溫州實(shí)體經(jīng)濟(jì)提質(zhì)提效，全力推進(jìn)產(chǎn)

業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和人才引進(jìn)培育。著力打造高端產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，加大對(duì)領(lǐng)軍企

業(yè)、高成長(zhǎng)型企業(yè)扶持力度，形成大企業(yè)“頂天立地”和小企業(yè)“鋪

天蓋地”的生動(dòng)局面；完善人才政策，形成能吸引人、留住人、成就

人的良好環(huán)境，加大招才引智力度，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)人才聯(lián)動(dòng)發(fā)展，推進(jìn)產(chǎn)

業(yè)由中低端向中高端邁進(jìn)。

三、市場(chǎng)規(guī)模

功能性涂層復(fù)合材料屬于新材料行業(yè)范疇，廣泛應(yīng)用于食品、日

化、物流、電子、通訊、新能源、航空航天等行業(yè)，應(yīng)用范圍廣、服

務(wù)行業(yè)跨度大、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度強(qiáng)，是我國(guó)制造業(yè)調(diào)整升級(jí)的先導(dǎo)，功能

性涂層復(fù)合材料行業(yè)屬于國(guó)家重點(diǎn)扶持和發(fā)展的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，處

于不斷快速發(fā)展的過(guò)程中。功能性涂層復(fù)合材料用作標(biāo)簽產(chǎn)品，主要

包括不干膠標(biāo)簽、模內(nèi)標(biāo)簽、收縮套標(biāo)、濕膠標(biāo)簽等。近年來(lái)，得益

于包裝、防偽、物流等行業(yè)對(duì)標(biāo)簽需求的迅速增加，以及人們對(duì)于標(biāo)

簽的個(gè)性化及功能性需求提升而導(dǎo)致標(biāo)簽產(chǎn)品加速更新?lián)Q代，全球標(biāo)

簽市場(chǎng)持續(xù)增長(zhǎng)。從全球標(biāo)簽市場(chǎng)整體結(jié)構(gòu)來(lái)看，隨著以中國(guó)、印度

為代表的亞洲地區(qū)新興經(jīng)濟(jì)體蓬勃發(fā)展，工業(yè)化進(jìn)程不斷加快，消費(fèi)

能力不斷提升，亞洲地區(qū)對(duì)于標(biāo)簽的需求量也快速增長(zhǎng)。

AlexanderWatsonAssociates數(shù)據(jù)顯示，在2018年，亞洲地區(qū)標(biāo)簽隹

售量占全球標(biāo)簽銷售規(guī)模的44.00%,是全球標(biāo)簽需求量最大的市場(chǎng)，

不干膠標(biāo)簽占整個(gè)標(biāo)簽需求市場(chǎng)銷售總量的約40.00%,是標(biāo)簽印刷產(chǎn)

品類型中市場(chǎng)需求量最大的類型。在中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)和制造業(yè)持續(xù)穩(wěn)定

增長(zhǎng)的推動(dòng)下，中國(guó)標(biāo)簽市場(chǎng)保持著較高的增長(zhǎng)率。中國(guó)印刷及設(shè)備

器材工業(yè)協(xié)會(huì)標(biāo)簽印刷分會(huì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2016年至2020年，我國(guó)標(biāo)

簽印刷工業(yè)總產(chǎn)值由390.00億元增至535.90億元，復(fù)合增長(zhǎng)率為

8.27%O預(yù)計(jì)未來(lái)標(biāo)簽行業(yè)將維持穩(wěn)定的增長(zhǎng)需求，并向著綠色環(huán)保的

方向發(fā)展。

功能性涂層復(fù)合材料用作消費(fèi)電子產(chǎn)品，主要包括過(guò)程保護(hù)膜、

顯示保護(hù)膜、電池固定與保護(hù)膜等。消費(fèi)電子功能性薄膜使用量最大

的領(lǐng)域?yàn)橹悄苁謾C(jī)與平板電腦，根據(jù)智能手機(jī)的功能、尺寸、生產(chǎn)工

藝等因素的不同，一部智能手機(jī)耗用的各類功能性薄膜材料通常在

20.00元至30.00元。根據(jù)最新國(guó)際數(shù)據(jù)公司（IDC）數(shù)據(jù),2021年全

年，全球智能手機(jī)出貨量約13.55億臺(tái)，同比增長(zhǎng)5.70%,中國(guó)智能手

機(jī)市場(chǎng)出貨量約3.29億臺(tái)，同比微漲1.10%；全球可穿戴市場(chǎng)出貨量

5.34億臺(tái)，同比增長(zhǎng)20.00%,中國(guó)可穿戴市場(chǎng)出貨量近1.40億臺(tái)，

同比增長(zhǎng)25.40%；全球立板電腦出貨量1.68億臺(tái)，同比增長(zhǎng)2.90%,

中國(guó)平板電腦市場(chǎng)出貨量約2,846.00萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)21.80%,創(chuàng)近7

年出貨最高增幅。隨著消費(fèi)電子產(chǎn)品不斷更新迭代，對(duì)功能性薄膜的

需求將維持穩(wěn)定增長(zhǎng)的趨勢(shì)。

四、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無(wú)法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)

知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過(guò)100雙預(yù)計(jì)未來(lái)幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的

市場(chǎng)需求。公司通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問(wèn)題。通過(guò)本次項(xiàng)目的建設(shè)，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠

定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才

能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。

五、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法

（一）選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的途徑與標(biāo)準(zhǔn)

1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇途徑提取KPI的途徑，可以從以下三個(gè)方

面獲取:

（1）組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定出部門

的工作目標(biāo)，再將部門的工作目標(biāo)分解到每個(gè)崗位，與之相對(duì)應(yīng)的KPI

也是由組織層面的KP1分解為各部門級(jí)的KPI,部門級(jí)的KPI進(jìn)一步分

解為各個(gè)崗位的KPI.

（2）工作說(shuō)明書(shū)。根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)可以比較容易找到各個(gè)崗位的

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。工作說(shuō)明書(shū)中的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)等可

為提取KPI提供依據(jù)。

（3）平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具，主

要以四個(gè)維度來(lái)提取“KP1”指標(biāo)，這四個(gè)維度分別是財(cái)務(wù)類指標(biāo)、客

戶類指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)和學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)。關(guān)于平衡計(jì)分卡下文

將會(huì)作詳細(xì)介紹。

2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇總體上應(yīng)體現(xiàn)“少而精”，在選擇過(guò)程中要

盡可能量化、過(guò)程化、細(xì)化所選擇的指標(biāo)。能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該

盡可能量化；不能量化的指標(biāo)，應(yīng)將其工作內(nèi)容過(guò)程化，并對(duì)工作過(guò)

程進(jìn)行控制考核；不能量化、也不能過(guò)程化的指標(biāo)，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行細(xì)化,

直到不能再細(xì)化為止。在實(shí)踐中，對(duì)于選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，可

以通過(guò)對(duì)以下問(wèn)題的回答做出一個(gè)衡量.如果回答的是“否”，那么就

不應(yīng)該將其列為KPI指標(biāo)。

六、KPI考核法的操作流程

KPI考核法的精髓在于強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效指標(biāo)設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤,

其中“關(guān)鍵”(key)的含義是指在某一階段一個(gè)組織在戰(zhàn)略上要解決

的最主要的問(wèn)題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。

(1)明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略方向，從財(cái)務(wù)、客戶、

內(nèi)部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)，并運(yùn)用KPI的

設(shè)計(jì)方法進(jìn)行分析，明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

(2)確定組織戰(zhàn)略子目標(biāo)。將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照組織內(nèi)部

的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)。

(3)內(nèi)部流程整合與分析。以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績(jī)效指

標(biāo)設(shè)計(jì)，將使員工明確自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個(gè)流程服務(wù)的，以

及對(duì)其他部門乃至整個(gè)運(yùn)作會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響。因此，內(nèi)部流程整

合與分析是進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)細(xì)化的前提。

(4)部門級(jí)KPI的提取。通過(guò)對(duì)組織架構(gòu)和部門職能的分析，術(shù)

組織戰(zhàn)略子目標(biāo)進(jìn)行分解。在分解的同時(shí)要注意根據(jù)各個(gè)部門的職能

對(duì)分解的指標(biāo)進(jìn)行修整補(bǔ)充，并兼顧其與部門分管上級(jí)的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。

(5)形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。根據(jù)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程

以及各崗位的工作說(shuō)明書(shū)，對(duì)部門目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對(duì)個(gè)

人關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行修正、補(bǔ)充。建立組織目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)

一的關(guān)鍵指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)確

定組織戰(zhàn)，內(nèi)部流程整體取部門級(jí)略子目標(biāo)合與分析KPI形成KPI

指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。

七、標(biāo)桿管理的含義

標(biāo)桿管理(benchmarking),又叫基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70

年代末80年代初。首先開(kāi)辟標(biāo)桿管理先河的是施樂(lè)(Xerox)公司，

后經(jīng)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976年以后，一直保持

著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)實(shí)際壟斷地位的施樂(lè)公司遇到了來(lái)自國(guó)內(nèi)外，特別

是日本競(jìng)爭(zhēng)者的全方位挑戰(zhàn)：佳能、NEC等公司以施樂(lè)的成本價(jià)出售產(chǎn)

品且能夠獲利，并且產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期比施樂(lè)短50%,一時(shí)間施樂(lè)公司的市

場(chǎng)份額從82%下降至35虬施樂(lè)公司面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，開(kāi)始向日本企

業(yè)學(xué)習(xí)，開(kāi)展了廣泛而深入的標(biāo)桿管理。施樂(lè)公司通過(guò)對(duì)比分析、尋

找差距、調(diào)整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把

失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來(lái)。成功之后，施樂(lè)公司開(kāi)始大規(guī)模地推

廣標(biāo)桿管理，并選擇了14個(gè)經(jīng)營(yíng)同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問(wèn)

題的癥結(jié)并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛

效仿，實(shí)施標(biāo)桿管理，在全球范圍內(nèi)尋找業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐最好的公司進(jìn)

行標(biāo)桿比較和超越，成功地獲取了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。施樂(lè)公司曾把標(biāo)桿管理

定義為一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)與實(shí)踐與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

相比較的持續(xù)流程。而美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心則把標(biāo)桿管理定義為一

個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)性的評(píng)估過(guò)程，通過(guò)不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)

先地位的企業(yè)相比較，獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的信息。事實(shí)上，

標(biāo)桿管理不僅是一個(gè)獲取信息和評(píng)估的過(guò)程，而且涉及規(guī)劃和組織實(shí)

施過(guò)程。綜合上述觀點(diǎn)，我們可以將標(biāo)桿管理概括為不斷尋找和研究

同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、

判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)

秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。標(biāo)桿管理實(shí)際上是一個(gè)模仿創(chuàng)新的過(guò)程，其

核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。古人云：以銅為鏡，可正衣

冠；以史為鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。對(duì)于一個(gè)組織而言,

以同行業(yè)的領(lǐng)先組織為“鏡”，則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到改進(jìn)的

方向和明確的追趕目標(biāo)，進(jìn)而改善自己的實(shí)踐。

八、標(biāo)桿管理的缺陷

如果我們僅僅指出實(shí)施標(biāo)桿管理活動(dòng)可以為組織帶來(lái)多少好處，

而不會(huì)出現(xiàn)任何問(wèn)題，這顯然是自欺欺人。事實(shí)上，任何組織在推行

標(biāo)桿管理活動(dòng)時(shí)都應(yīng)清醒地知道，在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中可能存在許多

“陷阱”，這些“陷阱”導(dǎo)致我們推行的標(biāo)桿管理“形似神不似”。

這些陷阱主要有以下五類

(1)標(biāo)桿主體選擇缺陷。作為標(biāo)桿的組織應(yīng)在某一方面做得尤為

出色，并因此形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)且實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。許多組織最初都會(huì)在本

產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找比較目標(biāo)，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數(shù)情

況下，理想的比較目標(biāo)應(yīng)是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織，因?yàn)橥划a(chǎn)業(yè)的組

織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來(lái)做同樣的工作，這

樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問(wèn)題。因此，應(yīng)當(dāng)尋找產(chǎn)業(yè)外的

組織作為比較對(duì)象，通常可以得到更新、更實(shí)用的信息。

(2)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的缺陷。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)機(jī)制

和制度、優(yōu)秀的運(yùn)作流程與程序以及卓越的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的活動(dòng)。在

鎖定標(biāo)桿時(shí)，一個(gè)不可忽視的問(wèn)題是，最佳實(shí)踐往往隱藏在員工頭腦、

組織制度、組織機(jī)構(gòu)甚至組織文化中，組織應(yīng)重視這些因素的作用和

影響，采取相應(yīng)的措施挖掘隱性知識(shí)，并與自身的實(shí)際相結(jié)合。只有

這樣，實(shí)施標(biāo)桿管理才可能取得成功。

(3)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標(biāo)桿管理的團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)

包括實(shí)際操作的人員，即業(yè)務(wù)流程的最直接參與者，因?yàn)樗麄冏钋宄?/p>

組織的業(yè)務(wù)流程自始至終是怎樣運(yùn)作的.最清楚業(yè)務(wù)流程需要改進(jìn)的地

方。沒(méi)有這些人的參與，以改進(jìn)流程為目的的任何措施都不會(huì)成功。

(4)過(guò)程調(diào)整的缺陷。對(duì)最佳實(shí)踐的學(xué)習(xí)是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，并

不是一蹴而就的，需要謀求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工的各種支持，要向

員工說(shuō)明“怎樣”和“為什么這樣”工作，而且需要花費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)

間制定一整套關(guān)于招聘、培訓(xùn)和衡量客戶反饋的合理的方法。

（5）忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標(biāo)桿管理視為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

的關(guān)鍵性工具，因?yàn)楫?dāng)前組織競(jìng)爭(zhēng)的主題是創(chuàng)新速度，是如何確保自

身的創(chuàng)新速度超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而標(biāo)桿管理恰恰圍繞這個(gè)主題。在我國(guó),

有些組織在學(xué)習(xí)、運(yùn)用標(biāo)桿管理過(guò)程中往往忽視這一點(diǎn)。一些組織不

顧實(shí)際，盲目攀高，只求形式，不求本質(zhì)，把標(biāo)桿管理簡(jiǎn)單地當(dāng)成一

種時(shí)髦的組織運(yùn)動(dòng)。有的組織甚至把擺脫經(jīng)營(yíng)困境寄托于某種成功模

式，忽視情境對(duì)最佳實(shí)踐的影響。標(biāo)桿管理是真正意義上的“拿來(lái)主

義”，組織實(shí)施標(biāo)桿管理，必須抓住學(xué)習(xí)創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以適應(yīng)組

織自身特點(diǎn)并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為原則，既有組織，又有創(chuàng)新，

才能真正發(fā)揮標(biāo)桿管理的價(jià)值。那些曲解標(biāo)桿管理思想實(shí)質(zhì)，只模仿

不創(chuàng)新的錯(cuò)誤做法，不僅與標(biāo)桿管理的初衷背道而馳，而且不能從根

本上提升組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只會(huì)使組織不可避免地陷入經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略日

益趨同的誤區(qū)。

九、目標(biāo)管理的特征

目標(biāo)管理作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效措施，與其他傳統(tǒng)管理方法相

比具有許多鮮明的特征，概括起來(lái)主要有以下幾點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)及目標(biāo)

體系。目標(biāo)管理重視“目標(biāo)”在管理中的作用，整個(gè)管理過(guò)程中的所

有活動(dòng)都是圍繞“目標(biāo)”展開(kāi)的Q同時(shí)，重視目標(biāo)體系的構(gòu)建。目標(biāo)

管理將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)化為各個(gè)部門、每個(gè)員工的分目

標(biāo)。這些分目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目

標(biāo)體系。這樣，每個(gè)人盡自己所能完成自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)

也就得以實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)權(quán)、責(zé)、利得明確。目標(biāo)管理通過(guò)對(duì)總目標(biāo)的逐

級(jí)分解，將總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至部門和員工，與此同時(shí)對(duì)目標(biāo)責(zé)任人賦

予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任，并對(duì)其工作成果制定有針對(duì)性的獎(jiǎng)懲辦法，使

權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確，避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的信息傳

遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更加具有活

力。

(1)重視工作成果。目標(biāo)管理所奉行的是以成果導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的管

理思想，它對(duì)于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成

果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工

作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)成為

評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過(guò)程、途徑和方

法，上級(jí)并不過(guò)多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少,

而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。

(2)強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來(lái)控制，而是用它

們來(lái)激勵(lì)下級(jí)，德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)

揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理作為一種強(qiáng)調(diào)民主的管理方法,

它把個(gè)人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)調(diào)自我控制，用自我控制管

理代替壓制性的管理。

（3）強(qiáng)調(diào)參與管理。參與管理意味著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)

的制定者，即由上級(jí)和下級(jí)一起共同確定目標(biāo)。首先確定總目標(biāo)，然

后對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解和逐級(jí)展開(kāi)，通過(guò)上下協(xié)商，制定出各部門直至每

個(gè)員工的目標(biāo)。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門壁

壘，使員工感到上級(jí)對(duì)自己的信任和重視，從而體驗(yàn)出自己的利益與

組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。

十、目標(biāo)管理的含義

管理學(xué)大師彼得德魯克在1954年出版的《管理實(shí)踐》一書(shū)中，這

樣闡述目標(biāo)管理：”只有這樣的目標(biāo)考核，才會(huì)激發(fā)起管理人員的積

極性：不是因?yàn)橛腥私兴瞿承┦?，或是說(shuō)服他做某些事，而是因?yàn)?/p>

他的任務(wù)的目標(biāo)需要做某些事（崗位職責(zé)）；他付諸行動(dòng)，不是因?yàn)?/p>

有人要他這樣做，而是因?yàn)樗约簺Q定他必須這樣做一他像一個(gè)自由

人那樣行事。”德魯克認(rèn)為，古典管理學(xué)偏重于以工作為中心，忽視

人性的一面；行為科學(xué)又偏重于以人為中心，忽視與工作相結(jié)合。而

目標(biāo)管理則綜合了對(duì)工作的興趣和人的價(jià)值，從工作中滿足其社會(huì)需

求，企業(yè)的目標(biāo)也同時(shí)實(shí)現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一

起來(lái)。目標(biāo)管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管

理方法，其本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”，以“溝通”代替“命

令”，使組織成員充分而切實(shí)地參與決策，并采用自我控制、自我指

導(dǎo)的方式，從而把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。德魯克認(rèn)為，企業(yè)

的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)只有通過(guò)分解成每個(gè)更

小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德魯克的學(xué)生喬治

歐迪倫(GeorgeOdiorne)對(duì)目標(biāo)管理理論作出了重大貢獻(xiàn)，他在

《目標(biāo)管理》一書(shū)中給目標(biāo)管理下了這樣一個(gè)定義：“目標(biāo)管理可以

描述為如下一個(gè)過(guò)程：一個(gè)組織中的上級(jí)和下級(jí)一起制定共同的目標(biāo);

同每一個(gè)人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；并用這些措

施作為經(jīng)營(yíng)一個(gè)單位和評(píng)價(jià)其每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)?！庇纱丝梢?jiàn),

所謂目標(biāo)管理是指一種程序或過(guò)程，它使組織中的上下級(jí)一起協(xié)商，

根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)

任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)?！罢?qǐng)

你告訴我，我該走哪條路？”愛(ài)麗絲說(shuō)：“那要看你想去哪里?！必?/p>

說(shuō)“去哪兒無(wú)所謂。”愛(ài)麗絲說(shuō)。那么走哪條路也就無(wú)所謂了?！?/p>

十一、影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素

薪酬戰(zhàn)略是組織根據(jù)外部環(huán)境存在的機(jī)會(huì)與威脅以及自身的條件,

所作出的具有總體性、長(zhǎng)期性和關(guān)鍵性的薪酬決策，必須全面考慮組

織內(nèi)外多種因素的影響。只有全面考慮和系統(tǒng)決策，薪酬戰(zhàn)略才能真

正驅(qū)動(dòng)和支持組織所期望的行為，支撐企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略。

概括起來(lái)，影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的因素主要有：外部環(huán)境因素、行

業(yè)特點(diǎn)因素、組織內(nèi)部因素和員工特點(diǎn)因素。

（一）外部環(huán)境因素

外部環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的背景環(huán)境，主要包括與企業(yè)薪酬有

關(guān)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境和國(guó)家法律法規(guī)等。企業(yè)的各種外部環(huán)

境在很大程度上影響著企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的有效性。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面，社

會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與社會(huì)薪酬水平有關(guān)，企業(yè)的薪酬水平必須根據(jù)當(dāng)

時(shí)的經(jīng)濟(jì)狀況來(lái)確定；而所在地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供需關(guān)系與競(jìng)爭(zhēng)狀況

也會(huì)直接影響組織的薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)；伴隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和技

術(shù)飛速進(jìn)步，企業(yè)還要面對(duì)不斷變化的環(huán)境壓力，薪酬戰(zhàn)略決策還要

起到吸收環(huán)境變化所引起的沖擊力的減震器作用，如薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

注重將員工利益與企業(yè)中長(zhǎng)期利益相結(jié)合，為員工支付更高的風(fēng)險(xiǎn)收

入，薪酬戰(zhàn)略體系的設(shè)計(jì)為企業(yè)營(yíng)造響應(yīng)變革的氛圍，以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)

環(huán)境的適應(yīng)性等。在社會(huì)文化環(huán)境方面，由于一個(gè)國(guó)家的社會(huì)價(jià)值觀、

特定的收入分配觀念以及獨(dú)特的民族文化會(huì)對(duì)企業(yè)管理者和員工產(chǎn)生

潛移默化的影響，因此，薪酬戰(zhàn)略決策必然會(huì)打上社會(huì)和民族文化的

烙印。在政策法規(guī)方面，薪酬戰(zhàn)略必須合法合規(guī)，在法律法規(guī)框架下

設(shè)計(jì)和制定，比如我國(guó)《勞動(dòng)法》最低工資規(guī)定等相關(guān)法律法規(guī)都有

針對(duì)企業(yè)薪酬方面的條款或規(guī)定，而政府出臺(tái)的財(cái)政政策、稅收政策、

價(jià)格政策和產(chǎn)業(yè)政策等雖然不是專門用來(lái)調(diào)節(jié)薪酬變動(dòng)的，但在客觀

上也會(huì)對(duì)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。

（二）行業(yè)特點(diǎn)因素

企業(yè)所處的行業(yè)不同，其薪酬制度與薪酬水平就會(huì)有較大的差異。

比如在高新技術(shù)行業(yè)，由于企業(yè)技術(shù)含量高、人均資本占有量大，企

業(yè)可采用高薪策略；而在傳統(tǒng)制造行業(yè)、原料加工行業(yè)和勞動(dòng)密集型

行業(yè)，企業(yè)往往采取保守的薪酬制度，薪酬調(diào)整速度相對(duì)平穩(wěn)，調(diào)整

幅度和范圍也較小，更多地重視福利和非績(jī)效類工資，總體薪酬水平

比較低。另外，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況也會(huì)影響到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的決策。比如

在完全壟斷市場(chǎng)，產(chǎn)品沒(méi)有替代品，企業(yè)沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)的威脅，企業(yè)

的薪酬策略完全依據(jù)企業(yè)的內(nèi)部條件；在寡頭壟斷市場(chǎng)，只有少數(shù)幾

個(gè)企業(yè)處于行業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)者”地位，其他多數(shù)企業(yè)都是“跟隨者”。

“領(lǐng)導(dǎo)者”企業(yè)往往主導(dǎo)著行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，行業(yè)中的“跟隨者”一

般無(wú)法自由選擇薪酬戰(zhàn)略而只能采用行業(yè)中通用的薪酬制度、薪酬政

策和薪酬體系，因而行業(yè)中企業(yè)之間的薪酬戰(zhàn)略匹配度較高。而在壟

斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，產(chǎn)品差異性大，競(jìng)爭(zhēng)者多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)間的薪

酬戰(zhàn)略差異較大.薪酬的確定必須充分考慮競(jìng)爭(zhēng)者的情況和每一個(gè)職位

的薪酬市場(chǎng)價(jià)格。

（三）組織內(nèi)部因素

影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的組織內(nèi)部因素較多，概括起來(lái)主要有：

企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

等。

1、企業(yè)戰(zhàn)略

薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)戰(zhàn)略，又服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略確定了企

業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向，定義了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心人力資源。而

這些問(wèn)題反映到薪酬方面，就決定了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵(lì)的方向和重點(diǎn),

以及構(gòu)建薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付對(duì)象、支付規(guī)模、薪酬

水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的內(nèi)容。從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析，不同的戰(zhàn)略類型需

要不同的薪酬戰(zhàn)略與之相匹配。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配已在上文

闡述，這里不再贅述。

2、企業(yè)生命周期

企業(yè)生命周期描述企業(yè)組織成長(zhǎng)與發(fā)展的狀態(tài)，一個(gè)企業(yè)組織的

生命周期一般包括初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期4個(gè)階段。企業(yè)

處于成長(zhǎng)期時(shí)，各種制度與機(jī)制尚未健全，急于尋求市場(chǎng)提供資金，

以及發(fā)展屬于自身的產(chǎn)品或服務(wù)，具有顯著的創(chuàng)新行動(dòng)，面臨著未來(lái)

的不確定性也較高；而處于成熟期時(shí)，組織制度與架構(gòu)完善，技術(shù)成

熟且進(jìn)入大規(guī)模生產(chǎn)階段，企業(yè)獲利可預(yù)期且平穩(wěn)，面臨的不確定性

亦隨之降低，政策也趨于保守。產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)以及不同生命

周期中戰(zhàn)略取向的變化，必將影響薪酬決策。在初創(chuàng)和成長(zhǎng)期，基于

現(xiàn)金的限制，為吸引、激勵(lì)必要的勞動(dòng)力，企業(yè)采用較低的基本薪酬

和福利，且多用個(gè)人化的薪酬；更為強(qiáng)調(diào)較高的激勵(lì)組合和外部公平,

更傾向于使用變動(dòng)薪酬而不是較高的基薪，以求積累現(xiàn)金用于投資與

成長(zhǎng)；重視長(zhǎng)期激勵(lì)，提供諸如股票期權(quán)等可以導(dǎo)致總薪酬水平遠(yuǎn)高

于市場(chǎng)水平的長(zhǎng)期報(bào)酬機(jī)會(huì)，被認(rèn)為是一種普遍的模式。在成熟期，

企業(yè)往往會(huì)提供高于市場(chǎng)的基本薪酬與福利，采取低風(fēng)險(xiǎn)比例的激勵(lì)

組合，短期激勵(lì)更為重要；弱化外部競(jìng)爭(zhēng)性，更為強(qiáng)調(diào)不同工作、部

門之間的薪酬分配的內(nèi)部公平：更為強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，多用團(tuán)隊(duì)化薪酬。

在衰退期，組織聚焦于生存和勞動(dòng)成本的減少，企業(yè)多采納減薪、凍

結(jié)漲薪、減少成就工資池以及縮減養(yǎng)老金和健康保險(xiǎn)的繳費(fèi)等。

3、企業(yè)規(guī)模

企業(yè)規(guī)模也是影響企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的重要因素，主要體現(xiàn)在薪酬水

平和薪酬結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面。在薪酬水平方面，規(guī)模較大的企業(yè)比小型企

業(yè)具有更強(qiáng)的薪酬支付能力，因而傾向于支付較高的薪酬水平，這一

特性在企業(yè)經(jīng)理層表現(xiàn)得更為明顯。通常情況下，企業(yè)規(guī)模越大,經(jīng)理

可控制的資源就越多，涉及的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題也越復(fù)雜，因而企業(yè)對(duì)經(jīng)

理層的能力要求也越高、由此支付給經(jīng)理們的薪酬水平也就越高。在

薪酬結(jié)構(gòu)方面，小型企業(yè)的薪酬支付能力相對(duì)較弱，這類企業(yè)要想在

市場(chǎng)上保持薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力，常常傾向于降低總薪酬中基本薪酬的比重

而增加激勵(lì)薪酬的比重，使員工獲得的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密掛

鉤。而規(guī)模較大的企業(yè)更重視員工的資歷，規(guī)模越大，企業(yè)對(duì)員工采

取“長(zhǎng)期激勵(lì)”和“年功工資”的比例就越高。

4、企業(yè)文化

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部形成的、對(duì)其成員的行為起到指導(dǎo)作用

的一整套共享的價(jià)值觀、信仰以及行為。一個(gè)企業(yè)的組織文化會(huì)以各

種方式影響其薪酬設(shè)計(jì)和薪酬管理實(shí)踐。比如美國(guó)西南航空公司規(guī)定,

新加入者必須從較低的薪酬起步，這意味著到西南航空公司來(lái)工作的

初期，他們的薪酬水平會(huì)比原來(lái)公司的薪酬水平低很多。西南航空采

取這樣一種薪酬戰(zhàn)略，主要是想打造一種員工與企業(yè)建立長(zhǎng)期合作關(guān)

系的文化，希望員工與企業(yè)結(jié)成長(zhǎng)期的利益共同體，而不是形成短期

的經(jīng)濟(jì)契約或勞動(dòng)力買賣關(guān)系。馬云在阿里巴巴也采取類似的薪酬戰(zhàn)

略，雖然短期內(nèi)企業(yè)會(huì)失去一些“人才”，但得到的“人才”卻是真

正愿意和公司長(zhǎng)期共同發(fā)展的人才。對(duì)這些留在公司的人才來(lái)說(shuō)，在

薪酬方面減少了一點(diǎn)短期收入，但卻獲得了長(zhǎng)期收益。當(dāng)然，一個(gè)組

織的報(bào)酬系統(tǒng)也會(huì)對(duì)組織文化產(chǎn)生非常大的反作用力。比如一個(gè)組織

中誰(shuí)能得到報(bào)酬以及為什么能夠得到，實(shí)際上指明了一個(gè)組織的價(jià)值

觀和信仰由此可見(jiàn)，報(bào)酬系統(tǒng)也是了解組織文化的關(guān)鍵所在，對(duì)組織

報(bào)酬系統(tǒng)的分析可以為高管人員管理組織的長(zhǎng)期文化變革提供重要基

礎(chǔ)。組織的報(bào)酬系統(tǒng)必須與組織的文化和價(jià)值觀保持高度一致。企業(yè)

文化對(duì)薪酬戰(zhàn)略決策的具體影響，可依據(jù)科爾和斯洛克姆對(duì)組織文化

的劃分類型來(lái)加以說(shuō)明?？茽柡退孤蹇四?1987)將文化劃分為氏族

型文化(clancul-ture)與市場(chǎng)型文化(marketculture),氏族型文

化強(qiáng)調(diào)組織中的個(gè)體是互依的關(guān)系且顯示對(duì)群體的順從，規(guī)范與傳統(tǒng)

由科層結(jié)構(gòu)所塑造，個(gè)體與組織的關(guān)系通常是一種長(zhǎng)期的承諾關(guān)系。

而市場(chǎng)型文化則強(qiáng)調(diào)成員之間的關(guān)系是獨(dú)立的，員工之間較少存在個(gè)

人間的互動(dòng)，個(gè)人貢獻(xiàn)較集體努力來(lái)得更具價(jià)值，規(guī)范性結(jié)構(gòu)貧乏，

員工與組織之間的關(guān)系是一種交易契約性的短期關(guān)系。在氏族型文化

中，由于強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期取向、集體主義、高風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與內(nèi)部公平，因而等

級(jí)型薪酬戰(zhàn)略更為適合，多采用基于崗位的固定薪酬；個(gè)體間強(qiáng)調(diào)協(xié)

作而不是競(jìng)爭(zhēng).因而團(tuán)隊(duì)激勵(lì)比個(gè)體激勵(lì)更為合適；強(qiáng)調(diào)資歷加薪、福

利與長(zhǎng)期激勵(lì)。在市場(chǎng)型文化中，由于強(qiáng)調(diào)短期取向、個(gè)人主義、低

風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與外部公平，因而并不強(qiáng)調(diào)資歷和職位，多采用績(jī)效加薪；

員工與組織共享成功與風(fēng)險(xiǎn)，多基于短期的工作績(jī)效或結(jié)果，強(qiáng)調(diào)變

動(dòng)薪酬和短期激勵(lì)員工與企業(yè)的雇傭關(guān)系不穩(wěn)定。

5、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

美國(guó)學(xué)者戈麥斯-梅西亞和韋爾伯恩分為機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)與有機(jī)

式組織結(jié)構(gòu)。機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)存在高度集權(quán)的控制體系、專業(yè)化的工

作、明確的崗位定義、垂直化的溝通和正式的報(bào)告關(guān)系，表現(xiàn)為高度

正式化、標(biāo)準(zhǔn)化以及對(duì)員工權(quán)力的嚴(yán)格控制，對(duì)顧客的需要反應(yīng)較慢,

個(gè)人對(duì)于問(wèn)題的解決扮演有限角色，類似于官僚體系。有機(jī)式組織結(jié)

構(gòu)則存在低度集權(quán)化的體系、互依的職能或工作、持續(xù)改進(jìn)的工作描

述、充分的橫向溝通和信息共享，表現(xiàn)為低度的正式化、標(biāo)準(zhǔn)化以及

各層級(jí)平等分配的決策權(quán)力，通過(guò)授權(quán)以鼓勵(lì)自主性，對(duì)顧客需求有

快速反應(yīng)，完成組織使命和目標(biāo)時(shí)不單純是忠誠(chéng)與服從，在不易確定

及難預(yù)測(cè)的環(huán)境下比較適用，更具彈性與適應(yīng)性。在機(jī)械式的組織架

構(gòu)下，薪酬體系更多的是基于資歷的、強(qiáng)調(diào)非貨幣激勵(lì)和低比例的激

勵(lì)性變動(dòng)薪酬；基薪通常以崗位為基礎(chǔ)，更適合于等級(jí)型薪酬戰(zhàn)略；

宜采用員工參與較少的集權(quán)式薪酬決策模式，強(qiáng)調(diào)薪酬保密。相反的,

在有機(jī)式的組織架構(gòu)下，更多地使用貨幣性激勵(lì)以及高比例的激勵(lì)性

薪酬，更適合于壓縮型、具有平等主義色彩的薪酬體系；基薪通常以

技能為基礎(chǔ)，宜采用員工參與度較高的分權(quán)式薪酬決策模式，薪酬制

度相對(duì)公開(kāi)透明。

（四）員工特點(diǎn)

因素企業(yè)的員工現(xiàn)狀及其特點(diǎn)也是企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略不得不考慮

的因素。比如員工的職位、個(gè)人工作能力、潛能、工作經(jīng)驗(yàn)、受教育

程度以及個(gè)人偏好和需求等方面的差異，都是構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略必須考慮

的因素。由于員工個(gè)人的資歷水平、個(gè)人工作能力、工作表現(xiàn)以及教

育水平的差別，所擔(dān)任的崗位和職務(wù)就不同，工作量的大小、難易程

度和肩負(fù)的責(zé)任也就會(huì)有區(qū)別，這就決定了他們的薪酬水平不可能一

致。另外，薪酬戰(zhàn)略的制定還會(huì)受到員工個(gè)人需求和偏好的影響。員

工個(gè)人需求和偏好的多樣性，決定了薪酬激勵(lì)的方式有所不同。比如,

知識(shí)型員工的事業(yè)成就感很強(qiáng)，他們更看重個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展，注重

從事業(yè)中獲得的滿足感和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)；而非知識(shí)型員工則偏重的

是有保障和穩(wěn)定的工作。

十二、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配

（一）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略通?？煞譃槿齻€(gè)層次的戰(zhàn)略：第一個(gè)層次的戰(zhàn)略稱為企

業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略（corporatestrategy）,主要解決的是企業(yè)擴(kuò)

張、穩(wěn)定還是收縮的問(wèn)題；第二個(gè)層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（businessstrategy）,主要解決的是如何在既定領(lǐng)域中通

過(guò)一定的戰(zhàn)略選擇來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的問(wèn)題；第三個(gè)層次的戰(zhàn)略稱為企

業(yè)的功能戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略（functionstrategy）,主要解決的是如何

通過(guò)部門（職能）的戰(zhàn)略方向選擇和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)來(lái)有效支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)

略和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的問(wèn)題。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略不同，其薪酬水平和薪

酬結(jié)構(gòu)也必然會(huì)有所不同。薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系在學(xué)術(shù)界存在

兩種認(rèn)識(shí)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略影響人力資源管理戰(zhàn)略，從而對(duì)薪

酬戰(zhàn)略產(chǎn)生間接影響；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略直接影響并決定薪酬

戰(zhàn)略，盡管兩種觀點(diǎn)都各有說(shuō)法，但對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)薪酬戰(zhàn)略、薪酬

戰(zhàn)略屬于從屬層次這一認(rèn)識(shí)上達(dá)成共識(shí)。

企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)

系模型企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型1在一個(gè)

企業(yè)的組織層面，其根本性的戰(zhàn)略選擇就是：“我們的事業(yè)應(yīng)該是什

么？”在經(jīng)營(yíng)（業(yè)務(wù)）層面，其戰(zhàn)略選擇將轉(zhuǎn)變?yōu)椋骸拔覀冊(cè)鯓荧@得

和支持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取得勝利？”在功能（職能）

層面，戰(zhàn)略的選擇則是：“薪酬應(yīng)該怎樣幫助我們獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

勢(shì)？”企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略正是在這些戰(zhàn)略性選擇與追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系。我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？企業(yè)戰(zhàn)略我們

如何在這些事業(yè)中取勝：薪酬如何幫助我們?nèi)?？?jīng)營(yíng)（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)助

薪酬戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)員工態(tài)度與行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略

的關(guān)系匿。

（二）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配

企業(yè)戰(zhàn)略通常可分為成長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。下面分別

介紹這三種企業(yè)戰(zhàn)略類型與薪酬戰(zhàn)略的匹配。

1、成長(zhǎng)戰(zhàn)略

成長(zhǎng)戰(zhàn)略是一種關(guān)注市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容

的戰(zhàn)略。它又可分為內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略和外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略兩種類型。內(nèi)部成

長(zhǎng)戰(zhàn)略是通過(guò)整合和利用組織所擁有的所有資源來(lái)強(qiáng)化組織優(yōu)勢(shì)的一

種戰(zhàn)略，它所注重的是自身力量的增強(qiáng)和自我擴(kuò)張；外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略則

是試圖通過(guò)縱向一體化、橫向一體化或者多元化來(lái)實(shí)現(xiàn)一體化戰(zhàn)略，

這種戰(zhàn)略往往是通過(guò)兼并、聯(lián)合、收購(gòu)等方式來(lái)擴(kuò)展企業(yè)的資源或是

強(qiáng)化其市場(chǎng)地位。追求成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的重要內(nèi)容是創(chuàng)新、風(fēng)

險(xiǎn)承擔(dān)以及新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)等，因此與此相聯(lián)系的薪酬戰(zhàn)略往往是：企

業(yè)通過(guò)與員工共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)分享企業(yè)未來(lái)的成功來(lái)幫助企業(yè)達(dá)

成自己的目標(biāo)，同時(shí)使得員工有機(jī)會(huì)在將來(lái)獲得較高的收入。這樣，

企業(yè)需要采用的薪酬方案就應(yīng)當(dāng)是：在短期內(nèi)提供水平相對(duì)較低的固

定薪酬，但是同時(shí)實(shí)行獎(jiǎng)金或股票選擇等計(jì)劃，從而使員工在長(zhǎng)期中

能夠得到比較豐厚的回報(bào)。比如，IT行業(yè)中許多企業(yè)都是采用這種薪

酬戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型企業(yè)對(duì)于靈活性的需要是很強(qiáng)的，因此它們?cè)谛匠旯?/p>

理方面往往會(huì)比較注意分權(quán)，賦予直線管理人員較大的薪酬決策權(quán)。

同時(shí)，由于企業(yè)的擴(kuò)張導(dǎo)致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化，

因此，薪酬系統(tǒng)對(duì)于員工的技能比賽對(duì)他們所從事的具體職位更為關(guān)

注?當(dāng)然，內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略和外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略之間的差異，也會(huì)使兩者在薪

酬管理方面存在一定的差異，比如，采用內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)可以將

薪酬管理的重心放在目標(biāo)激勵(lì)上；而采用外部戌長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)，則必

須注意企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。

2、穩(wěn)定戰(zhàn)略

穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額或者運(yùn)營(yíng)成本的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要

求企業(yè)在自己已經(jīng)占領(lǐng)的市場(chǎng)中選擇出一塊自己能夠做得最好的部分,

然后把它做得更好。采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往處于較為穩(wěn)定的環(huán)境之

中，企業(yè)的增長(zhǎng)率較低，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于是否能夠維持住自己

已經(jīng)擁有的技能。從人力資源管理的角度來(lái)說(shuō)，主要是以穩(wěn)定已經(jīng)掌

握相關(guān)工作技能的勞動(dòng)力隊(duì)伍為出發(fā)點(diǎn)，因而這種企業(yè)對(duì)于薪酬內(nèi)部

一致性、薪酬管理的連鎖性以及標(biāo)準(zhǔn)化有較高的要求。在薪酬管理方

面，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎(chǔ)主要是員工所從事的

工作本身。從薪酬的構(gòu)成而言，采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強(qiáng)調(diào)企業(yè)

與員工之間的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利的成分比較

大。就薪酬水平來(lái)說(shuō)，這種企業(yè)般追求與市場(chǎng)持平或略高于市場(chǎng)水平

的薪酬，薪酬水平不會(huì)有太大的增長(zhǎng)。

3、收縮戰(zhàn)略

收縮戰(zhàn)略通常會(huì)被那些由于面臨嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)困難因而想要縮小一

部分經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)所采用。這種戰(zhàn)略往往是與裁員、剝離以及清算

等聯(lián)系在一起的。根據(jù)采用收縮戰(zhàn)略的企業(yè)本身的特性，我們不難發(fā)

現(xiàn)，這種企業(yè)對(duì)于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的愿望是非常

強(qiáng)烈的。除了在薪酬中降低穩(wěn)定薪酬部分所占的比重之外，許多企業(yè)

往往還力圖實(shí)行員工股份所有權(quán)計(jì)劃、收益分享計(jì)劃等，以鼓勵(lì)員工

與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

(三)薪酬戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的匹配

美國(guó)哈佛大學(xué)教授邁克爾波特(MichaelE.Porter)將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略劃

分為三種不同的類型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。三種

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略具有不同的組織特征，因而，采取的人力資源管理政策也存

在差異，相應(yīng)地，薪酬戰(zhàn)略也表現(xiàn)出較大的差異性。

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略。當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價(jià)格相當(dāng)

于或低于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，它的低成本地位就會(huì)轉(zhuǎn)化為高收益。推行成

本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)將成本控制至最低點(diǎn)，嚴(yán)格控制研發(fā)、生產(chǎn)、

采購(gòu)、銷售等活動(dòng)，同時(shí)注重生產(chǎn)效率的不斷提高和工作專業(yè)化的設(shè)

計(jì)。組織結(jié)構(gòu)多為中央集權(quán)，要求員工在指定的工作范圍內(nèi)具備適應(yīng)

能力，有穩(wěn)定的表現(xiàn)即可，不要求創(chuàng)新與突破。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的

企業(yè)，由于人力成本受到嚴(yán)格的控制，企業(yè)內(nèi)部短期員工較多，需要

以員工個(gè)人短期績(jī)效作為績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該更加

注重考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成本、強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率、重視系統(tǒng)控制和工

作要求等因素；薪酬結(jié)構(gòu)宜以固定薪酬、短期薪酬為主，建立基于成

本的薪酬決定制度，適合實(shí)行中央集權(quán)式的薪酬管理制度。

2、差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過(guò)使產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量、設(shè)計(jì)、品牌形象等

方面都具有獨(dú)特性來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)力。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于一

個(gè)不斷成長(zhǎng)與創(chuàng)新的環(huán)境中，因而重視員工的創(chuàng)新與卓越。由于生產(chǎn)

技術(shù)一般較為復(fù)雜，對(duì)于員工創(chuàng)造力要求略高，通常也會(huì)聘用較多的

員工，以提高企業(yè)彈性與儲(chǔ)備多種專業(yè)技能。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè),

傾向于與員工建立長(zhǎng)期的工作關(guān)系以留住核心人才，對(duì)員工的培訓(xùn)投

資所占比例也大。員工工作以團(tuán)隊(duì)合作為基礎(chǔ)，注重團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人

的長(zhǎng)期績(jī)效評(píng)估。在此背景下，企業(yè)的薪酬水平通常以勞動(dòng)力市場(chǎng)上

的通行水平為基準(zhǔn)，并且會(huì)高于市場(chǎng)水平，注重員工的技能薪酬和績(jī)

效薪酬。在薪酬結(jié)構(gòu)上強(qiáng)調(diào)變動(dòng)薪酬、長(zhǎng)期薪酬和內(nèi)部公平，適合實(shí)

行分權(quán)式的薪酬管理制度。

3、集中戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單一產(chǎn)品或服務(wù)，或者將產(chǎn)品及服務(wù)

指向特定的地理區(qū)域特定的顧客群。企業(yè)以滿足顧客需求為中心，不

僅要求能夠滿足顧客現(xiàn)有的需求，而且能夠深入挖掘顧客潛在的需求。

集中戰(zhàn)略的實(shí)施以專業(yè)化技術(shù)為前提，要求企業(yè)在特定的技術(shù)領(lǐng)域保

持持久的領(lǐng)先地位，因此對(duì)員工的主動(dòng)性與創(chuàng)新性都要求極高。在薪

酬策略上，企業(yè)通常給技術(shù)人員支付超過(guò)市場(chǎng)水平的薪酬待遇，以提

高技術(shù)人員的工作積極性和激發(fā)他們的創(chuàng)造性，又使技術(shù)人員對(duì)企業(yè)

具有高度的忠誠(chéng)感。在薪酬結(jié)構(gòu)上則側(cè)重采用股票期權(quán)等長(zhǎng)期薪酬激

勵(lì)手段。同時(shí)，企業(yè)又提供各種豐富的社會(huì)福利和保險(xiǎn)等非經(jīng)濟(jì)薪酬,

以吸納和留住更多的社會(huì)優(yōu)秀技術(shù)人員。在薪酬管理制度上，多實(shí)行

分權(quán)管理，讓員工參與薪酬的制定以更好地滿足員工需求。由于企業(yè)

以顧客滿意為中心，這類企業(yè)的薪酬系統(tǒng)往往會(huì)根據(jù)客戶對(duì)員工所提

供服務(wù)的評(píng)價(jià)來(lái)支付獎(jiǎng)金。

十三、全面報(bào)酬戰(zhàn)略

（一）全面報(bào)酬的提出

近年來(lái)，面對(duì)劇烈的工作場(chǎng)所變化、嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、急速的技

術(shù)變革以及轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機(jī)會(huì)，企業(yè)越來(lái)越清楚地認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略薪酬

在競(jìng)爭(zhēng)中帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。而隨著人才競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，一些新興企業(yè)敏

感地發(fā)現(xiàn)，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利

已不能再打贏人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)了。在這種情況下，全面報(bào)酬的概念浮出水

面全面報(bào)酬的含義，從嚴(yán)格的基本薪酬加獎(jiǎng)金演變到了現(xiàn)在的企業(yè)對(duì)

員工實(shí)施的所有報(bào)酬支付方式，這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬，如基本薪

酬、短期激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)、福利和臨時(shí)津貼等；同時(shí)也包括非貨幣報(bào)

酬，如文化、培訓(xùn)、對(duì)員工工作的認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展、彈性工作時(shí)間、

員工工作與生活的平衡等。

由此可見(jiàn)，與之前傳統(tǒng)的薪酬概念相比，全面報(bào)酬變化最大的不

是福利的比重，而是收入內(nèi)涵的極大擴(kuò)充，從過(guò)去注重物質(zhì)報(bào)酬擴(kuò)充

到精神報(bào)酬，從工作外在激勵(lì)擴(kuò)充到內(nèi)在激勵(lì)。對(duì)于全面報(bào)酬的構(gòu)成，

許多公司和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin)

根據(jù)1997年對(duì)美、英、法等公司高級(jí)管理人員的調(diào)查，提出了包括薪

酬、福利、學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作環(huán)境4個(gè)維度在內(nèi)的全部門報(bào)酬體系框

架。合益公司(HayGroup)則提出了包括可視化報(bào)酬、員工價(jià)值、工

作與生活的平衡、工作質(zhì)量、愉悅的工作環(huán)境、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)六大要素的

全面報(bào)酬體系模型。美國(guó)聯(lián)邦政府人事管理署則將全面報(bào)酬定義為戰(zhàn)

略性報(bào)酬(strategyreward),認(rèn)為這種報(bào)酬是指一個(gè)組織為了招募、

保留、開(kāi)發(fā)員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，而提供的員工認(rèn)為

有價(jià)值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報(bào)酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報(bào)酬

結(jié)合在一起，以達(dá)到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿足員工需要的目

的美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)(WorldatWork,WAW)2000年提出自己的第一個(gè)正式

的全面報(bào)酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗(yàn)三大部分內(nèi)容，而

工作體驗(yàn)則具體包括認(rèn)可與賞識(shí)、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)

展機(jī)會(huì)以及環(huán)境5個(gè)方面的要素。2006年，WAW在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上

進(jìn)一步提出了一個(gè)范圍更廣的、作為組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組成部分的新的全

面報(bào)酬體系模型。

開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)吸引散勵(lì)保留員工恨意度/敬組織績(jī)效人力資

源戰(zhàn)略美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)(WAW)的全面報(bào)酬體系模型(2006)美國(guó)薪酬學(xué)

會(huì)認(rèn)為，全面報(bào)酬(totalreward)應(yīng)該是指雇主能夠用來(lái)吸引、保留

和激勵(lì)員工的各種可能的工具。包括員工認(rèn)為他們從雇傭關(guān)系當(dāng)中能

夠得到的各種有利用價(jià)值的東西，它是雇主為了換取員工的時(shí)間、才

智、努力以及工作結(jié)果面向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，

是能夠吸引、激勵(lì)以及留住人才，從而達(dá)到理想經(jīng)營(yíng)結(jié)果的各個(gè)報(bào)酬

要素的有目的的整合。美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)認(rèn)為，全面報(bào)酬的各個(gè)要素之間

也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報(bào)酬體系是

根植于組織文化、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中的，因此，組織文化、

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等這些因素都會(huì)對(duì)一個(gè)組織的人才吸引、保

留和激勵(lì)產(chǎn)生影響。

(二)全面報(bào)酬戰(zhàn)略的含義及作用

1、全面報(bào)酬戰(zhàn)略的含義

所謂全面報(bào)酬戰(zhàn)略(tot所rewardstrategy),是指將組織中的外

在報(bào)酬和內(nèi)外報(bào)酬、經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬加以組合，而形成一

種對(duì)員工的最優(yōu)激勵(lì)系統(tǒng)。這一激勵(lì)系統(tǒng)將多種激勵(lì)方式有機(jī)地整合

在一起，從多角度體現(xiàn)了員工的價(jià)值和貢獻(xiàn)，使之成為支持組織戰(zhàn)略

實(shí)現(xiàn)和應(yīng)對(duì)變革挑戰(zhàn)的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極

特殊的雇傭關(guān)系，最大程度地調(diào)動(dòng)了員工的積極性、提升員工的敬業(yè)

度，使員工全身心投入工作，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面報(bào)酬戰(zhàn)

略有別于全面薪酬戰(zhàn)略，它是將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報(bào)酬要素、物質(zhì)

要素和精神因素結(jié)合在一起，以達(dá)到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿

足員工需要的目的.它既包括了傳統(tǒng)的薪酬項(xiàng)目，也包括了對(duì)員工有激

勵(lì)作用的能力培養(yǎng)方案和非物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案等。

2、全面報(bào)酬戰(zhàn)略的作用

全面報(bào)酬戰(zhàn)略作為一種系統(tǒng)的回報(bào)和激勵(lì)員工的手段，受到越來(lái)

越多的企業(yè)和員工的歡迎，它的突出作用主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

第一，全面報(bào)酬戰(zhàn)略是企業(yè)吸納人才的重要手段。一套有競(jìng)爭(zhēng)力的薪

酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因?yàn)樗軌蛱峁┚哂形Φ呢泿?/p>

報(bào)酬，還體現(xiàn)在它能夠根據(jù)被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形

式的待遇，體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)員工的人文關(guān)懷0

全面報(bào)酬戰(zhàn)略在這方面就具有明顯的優(yōu)勢(shì)。一方面，傳統(tǒng)的貨幣

報(bào)酬為員工提供了物質(zhì)回報(bào)，使之能夠滿足物質(zhì)生活需要；另一方面,

非貨幣報(bào)酬部分，比如學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)給員工提供了個(gè)人價(jià)值提升的機(jī)會(huì),

而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件。可以說(shuō),

全面報(bào)酬戰(zhàn)略對(duì)于吸引人才起著非常重要的導(dǎo)向作用。第二，全面報(bào)

酬戰(zhàn)略能夠更好地激勵(lì)員工。激勵(lì)理論認(rèn)為，要想讓員工實(shí)現(xiàn)組織目

標(biāo)并達(dá)到高績(jī)效，就必須想方設(shè)法強(qiáng)化員工努力工作的動(dòng)機(jī)。除了組

織文化的引導(dǎo)和規(guī)章制度的強(qiáng)制以外，最根本的是要滿足員工的需要。

人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質(zhì)滿足為主；也有

尊重、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報(bào)酬

戰(zhàn)略既涉及員工的物質(zhì)需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵(lì)、主管及同事

的贊許和認(rèn)可、員工意見(jiàn)對(duì)公司決策的影響等由此可見(jiàn)，全面報(bào)酬戰(zhàn)

略比傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略更能有效地滿足員工的各種需要，對(duì)員工尤其是

知識(shí)型員工和高層次人才的激勵(lì)效果更為明顯。第三，全面報(bào)酬戰(zhàn)略

對(duì)于留住企業(yè)的關(guān)鍵人才具有重要影響。

企業(yè)不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業(yè)核心

競(jìng)爭(zhēng)力的、最有價(jià)值的人才保留下來(lái)。全面報(bào)酬戰(zhàn)略既滿足了員工的

基本需要，又幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，員工自然就不會(huì)輕易跳槽。因

此，只要全面報(bào)酬要素體系設(shè)計(jì)合理，就能有效解決企業(yè)關(guān)鍵人才流

失問(wèn)題，為企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)儲(chǔ)備關(guān)鍵

人才。

（三）全面報(bào)酬戰(zhàn)略下的報(bào)酬構(gòu)成特點(diǎn)

在全面報(bào)酬戰(zhàn)略下，報(bào)酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一

生活平衡、績(jī)效管理與認(rèn)可、開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)5個(gè)方面。這些報(bào)

酬部分的變化及其特點(diǎn)如下：

1、薪酬

薪酬是雇主向員工支付的用來(lái)?yè)Q取其提供服務(wù)（時(shí)間、努力、技

能等）的工資性報(bào)酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬、

長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬?；拘匠暌卜Q為固定薪酬，它不隨業(yè)績(jī)或工作結(jié)果的

實(shí)現(xiàn)情況而變化；可變薪酬也稱為浮動(dòng)薪酬或風(fēng)險(xiǎn)薪酬，它是直接隨

續(xù)效水平或工作結(jié)果的實(shí)現(xiàn)程度而變化的薪酬項(xiàng)目：短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬是

可變薪酬的一種，是針對(duì)一年或一年以內(nèi)的特定績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種

薪酬計(jì)劃；長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬也是可變薪酬的一種，是針對(duì)一年或一年以

上的特定績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種薪酬計(jì)劃，典型的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬包括股

票期權(quán)、績(jī)效股份以及現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)等。在上述四種主要薪酬形式中，基

本薪酬是薪酬的基礎(chǔ)，它是根據(jù)員工的崗位或能力來(lái)確定的，體現(xiàn)崗

位或能力對(duì)于整個(gè)組織的價(jià)值或貢獻(xiàn)。但是單純的基本薪酬不能創(chuàng)造

足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)激發(fā)員工的最大潛力，無(wú)法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種延伸，也很難保證員工的努力方

向與組織目標(biāo)一致，因此，在全面報(bào)酬戰(zhàn)略下需要加強(qiáng)可變薪酬的作

用。

2、福利

福利是雇主為補(bǔ)充員工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計(jì)劃，這

些計(jì)劃的目的是保護(hù)員工及其家庭避免各種經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。福利可以分為

社會(huì)保險(xiǎn)、集體保險(xiǎn)和帶薪非工作時(shí)間三大類。社會(huì)保險(xiǎn)又包括失業(yè)

保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、社會(huì)保障和職業(yè)傷殘保險(xiǎn)。集體保險(xiǎn)包括醫(yī)療保險(xiǎn)、

牙醫(yī)保險(xiǎn)、視力保險(xiǎn)、處方藥、精神健康、人壽保險(xiǎn)、意外事故死亡

險(xiǎn)、殘疾保險(xiǎn)、退休保險(xiǎn)、儲(chǔ)蓄等。

帶薪非工作時(shí)間(payfortimenotworked)是指當(dāng)員工沒(méi)有從事工

作活動(dòng)時(shí)也為他們提供的收入流保護(hù)計(jì)劃，它包括兩部分：

一是工作期間的帶薪非工作時(shí)間;

二是非工作期間的帶薪時(shí)間(休假、公司假日、事假)。福利是

全面報(bào)酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨(dú)特的功能和作用。首先,

福利有助于企業(yè)營(yíng)造和諧、獨(dú)特的企業(yè)文化，強(qiáng)化員工的忠誠(chéng)度和提

升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

通常情況下員工都希望企業(yè)能夠像個(gè)大家庭一樣，和睦地相處、

快樂(lè)地工作，而福利會(huì)讓員工從雇傭關(guān)系中獲夙一種類似家庭關(guān)系的

情感成分，增強(qiáng)員工的歸屬感，激發(fā)工作熱情和活力。其次，福利有

助于維護(hù)員工的健康和維持員工的生活品質(zhì)，增加人力資本儲(chǔ)備。有

效的員工福利計(jì)劃可以舒緩壓力，調(diào)適工作節(jié)奏，同時(shí)通過(guò)各種健身

和娛樂(lè)活動(dòng)，維護(hù)員工的健康，煥發(fā)員工的精神力量，增強(qiáng)員工的凝

聚力和穩(wěn)定性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。最后，福利具有明顯的成本優(yōu)勢(shì)。

員工福利計(jì)劃與貨幣薪酬相比，一般會(huì)有稅收上的優(yōu)惠，同時(shí)，集體

福利比員工個(gè)人購(gòu)買的福利更具有規(guī)模效應(yīng)，因而具有價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)。

此外，靈活多樣的彈性福利計(jì)劃有利于滿足企業(yè)不同員工的需求，減

少員工的不滿，起到一定的保健作用。

3、工作一生活平衡

工作一生活平衡(workTifebalance),又稱工作家庭平衡計(jì)劃,

是指組織幫助員工認(rèn)識(shí)和正確看待家庭與工作之間的關(guān)系，調(diào)和職業(yè)

和家庭的矛盾，緩解由亍工作家庭關(guān)系失衡而給員工造成壓力的計(jì)劃。

現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，使得越來(lái)越多的人開(kāi)始將關(guān)注的重點(diǎn)從工作和經(jīng)濟(jì)

收入轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人和家庭生活質(zhì)量，尤其是收入水平較高的高層次人才。

高水平的薪酬福利并不能完全補(bǔ)償員工因工作帶來(lái)的家庭生活質(zhì)量的

降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業(yè)將無(wú)法

留住自己所需要的人才，尤其是那些知識(shí)型員工和高層次人才。通常

情況下，單身成人的主要問(wèn)題是尋找配偶和決定是否結(jié)婚組建家庭。

婚后初期需要適應(yīng)兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財(cái)務(wù)要

求的長(zhǎng)期承諾變?yōu)楫?dāng)務(wù)之急。子女出生后，體驗(yàn)為人父母的經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)

負(fù)起撫養(yǎng)和教育子女的責(zé)任成為首要任務(wù)。子女成人時(shí)他們不僅要適

應(yīng)空巢生活，而且又要開(kāi)始為自己的父母提供衣食和財(cái)務(wù)上的照顧。

這些需要形成的壓力有的會(huì)影響員工的工作情緒和精力分配，有的則

會(huì)形成強(qiáng)烈的職業(yè)發(fā)展方面的需要和工作動(dòng)機(jī)，最終影響員工對(duì)工作

的參與程度。由此可見(jiàn)，企業(yè)必須在靈活的工作安排以及為員工提供

便利的各種計(jì)劃方面進(jìn)行大量的投入，制訂出切實(shí)有效的工作家庭平

衡計(jì)劃。工作家庭平衡計(jì)劃的內(nèi)容包括：向員工提供家庭問(wèn)題和壓力

排解的咨詢服務(wù)；創(chuàng)造參觀或聯(lián)誼等機(jī)會(huì)，促進(jìn)家庭和工作的相互理

解和認(rèn)識(shí)；將部分福利擴(kuò)展到員工家庭范圍，以便分擔(dān)員工的部分家

庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉(zhuǎn)換的制約條件中；設(shè)

計(jì)適應(yīng)家庭需要的彈性工作制以供選擇等。

4、績(jī)效管理與認(rèn)可

績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋4個(gè)關(guān)

鍵環(huán)節(jié)，從設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)始、到執(zhí)行實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃、評(píng)判績(jī)

效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，再到績(jī)效問(wèn)題診斷與改進(jìn)每一個(gè)環(huán)節(jié)的有效推進(jìn),

都離不開(kāi)管理者與員工之間的績(jī)效溝通，都體現(xiàn)了組織的期望，即通

過(guò)績(jī)效管理過(guò)程找出員工、部門和組織的績(jī)效差距，從而改進(jìn)和提高

員工與組織的績(jī)效。經(jīng)過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)循環(huán)過(guò)程，員工不僅可

以使其對(duì)組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值得到體現(xiàn)，而且也使他們的技能得到提升、

績(jī)效得到改善，這在某種程度上就是對(duì)員工的一種獎(jiǎng)賞和認(rèn)可。認(rèn)可

(recognition)是指對(duì)員工表示感謝，或者對(duì)員工的行動(dòng)、努力、行

為或績(jī)效給予特別的關(guān)注。認(rèn)可滿足了人們對(duì)自己的努力受到欣賞的

內(nèi)在心理需要，它可以通過(guò)強(qiáng)化有助于組織取得成功的某些特定行為

來(lái)支持組織戰(zhàn)略。認(rèn)可的形式多種多樣，可以是現(xiàn)金，也可以不是，

比如口頭表?yè)P(yáng)、頒發(fā)獎(jiǎng)品或證書(shū)、告示、宴請(qǐng)、音樂(lè)會(huì)門票或球賽門

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5、開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)

開(kāi)發(fā)(development)是指為了強(qiáng)化員工的應(yīng)用技能和能力而提供

的一整套學(xué)習(xí)經(jīng)歷。開(kāi)發(fā)可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地

實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)(careeropportunities)是指員工

在實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)方面以取得進(jìn)步為目標(biāo)而制訂的計(jì)劃。組織對(duì)員

工的內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工

人盡其才、才盡其用。開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展的具體形式主要包括三種：

一是各種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，包括學(xué)費(fèi)報(bào)銷、就讀企業(yè)大學(xué)、新技術(shù)培訓(xùn)、

參加外部研討會(huì)、虛擬教育、在職學(xué)習(xí)、職位輪換等；

二是組織內(nèi)外得到的指導(dǎo)和輔導(dǎo)機(jī)會(huì)，包括領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、參加專

業(yè)協(xié)會(huì)、參會(huì)及發(fā)表演講的機(jī)會(huì)、被專家了解的機(jī)會(huì)、正式或非正式

的導(dǎo)師計(jì)劃等；

三是組織內(nèi)外取得進(jìn)步的機(jī)會(huì)，包括實(shí)習(xí)、做專家助手、海外工

作派遣、內(nèi)部競(jìng)聘、職位晉升、職業(yè)階梯與通道、接班人計(jì)劃等。伴

隨著企業(yè)與員工之間的契約從傳統(tǒng)的終身雇傭向長(zhǎng)期就業(yè)能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)

變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)，

將會(huì)越來(lái)越難以留住人才。這是因?yàn)?，員工特別是知識(shí)型員工越來(lái)越

看重企業(yè)提供的發(fā)展機(jī)會(huì)，一旦在某一企業(yè)得不到這種發(fā)展機(jī)會(huì)，他

就會(huì)最終選擇到其他能夠提供這種機(jī)會(huì)的企業(yè)去工作。與此同時(shí)，隨

著未來(lái)組織的扁平化趨勢(shì)，傳統(tǒng)的晉升階梯數(shù)量將會(huì)被大量削減，企

業(yè)僅僅依靠級(jí)別晉升來(lái)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的做法也將受到越來(lái)越大的約

束。在這種情況下，企業(yè)就必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來(lái)對(duì)員工進(jìn)行

激勵(lì)與開(kāi)發(fā)。比如，由資深員工或管理人員擔(dān)任員工的教練或?qū)煟?/p>

對(duì)他們的職業(yè)發(fā)展和進(jìn)步進(jìn)行指導(dǎo)和幫助；給員工更大的授權(quán)；對(duì)員

工進(jìn)行跨職能或跨地區(qū)調(diào)動(dòng)，15增加員工的工作內(nèi)容，豐富員工的工

作經(jīng)歷；在企業(yè)內(nèi)部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，讓員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，以

便充分發(fā)揮他們的才能。美國(guó)著名管理咨詢公司美世公司(Mercer)

甚至允許自己的員工到其他企業(yè)短期工作一段時(shí)間，然后讓他們自己

做出選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔(dān)心這種做法會(huì)導(dǎo)致

人才流失，但美世認(rèn)為，公司能夠?yàn)榇蠹姨峁┻@種機(jī)會(huì)本身，就向員

工表明了公司對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的。事實(shí)上，這種做法只

會(huì)使公司對(duì)員工更加具有吸引力。

十四、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略

(一)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)

在企業(yè)中，員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利

三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)員工的各個(gè)薪酬構(gòu)成部分的

特點(diǎn)如下：

1、基本薪酬

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部

分報(bào)酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個(gè)方面的因素：一是員工所從

事的特定的工作；二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要；三是

與市場(chǎng)上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比，支付具有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬的

需要。其中，特定工作的價(jià)值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素，而

對(duì)工作價(jià)值的評(píng)價(jià)通常是通過(guò)要素計(jì)點(diǎn)法等職位評(píng)價(jià)方法來(lái)完成的。

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細(xì)的、數(shù)量

較多的等級(jí)，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此，

在這種薪酬導(dǎo)向下，員工所關(guān)注的主要是職位的提升，而不是技能的

增長(zhǎng)，即使涉及技能的問(wèn)題，員工所重視的往往也只是本職位所需技

能的增長(zhǎng)，而不是范圍更寬的技能增長(zhǎng)。對(duì)于那些現(xiàn)代企業(yè)非?？粗?/p>

的員工的內(nèi)在個(gè)人能力特征和勝任素質(zhì)（如靈活性、實(shí)踐判斷能力、

與他人合作的能力等）也不支付報(bào)酬。

2、員工加薪

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常

大的比重，所以在最初272!的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長(zhǎng)對(duì)

于員工來(lái)說(shuō)就顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長(zhǎng)主要取決

于晉升、績(jī)效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長(zhǎng)的依據(jù)

是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績(jī)效加薪和生活成本加薪之

間的界限卻變得越來(lái)越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不高時(shí)，

績(jī)效加薪的水平可能會(huì)僅僅比生活成本加薪高出一點(diǎn)點(diǎn)。這樣，績(jī)效

獎(jiǎng)勵(lì)的含義就被弱化了，員工會(huì)逐漸將績(jī)效加薪也看成是一種像生活

成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利，而不考慮個(gè)人或組織的績(jī)效水平是否

達(dá)到可以加薪的程度，

3、可變薪酬：獎(jiǎng)金

在許多傳統(tǒng)的美國(guó)企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門

的員工有資格獲得不確定的獎(jiǎng)金或參與年度獎(jiǎng)金計(jì)劃之外，大多數(shù)人

都只能拿基本工資，再加上績(jī)效加薪和生活成本加薪。在我國(guó)，隨著

社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實(shí)行了浮動(dòng)工資或

績(jī)效工資計(jì)劃。但是，由于在績(jī)效管理尤其是績(jī)效考核方面遇到很多

問(wèn)題，很多企業(yè)的績(jī)效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮

動(dòng)工資或績(jī)效工資根本拉不開(kāi)差距。對(duì)于員工而言，他們也同樣將這

種浮動(dòng)工資或績(jī)效工資當(dāng)成是自己的一種既得權(quán)利，而不是一種真正

的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)或者是與企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一種報(bào)酬

4^員工福利

從國(guó)際上來(lái)看，員工福利和額外補(bǔ)貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以

后發(fā)展起來(lái)的。起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來(lái)已經(jīng)成為

企業(yè)的一個(gè)重要成本開(kāi)支項(xiàng)目，而對(duì)員工來(lái)說(shuō)則成為一種重要的價(jià)值

來(lái)源：用于兒童看護(hù)、衛(wèi)生保健、學(xué)費(fèi)報(bào)銷，以及彈性支出賬戶的成

本有相當(dāng)一部分是由企業(yè)承擔(dān)的。過(guò)去存在的一個(gè)主要問(wèn)題是，許多

企業(yè)在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個(gè)重要

組成部分來(lái)看待，沒(méi)有認(rèn)真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管

理目標(biāo)乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢很多，但

是效果卻并不明顯。

(二)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問(wèn)題

20世紀(jì)90年代尤其是進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境

的變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來(lái)越明顯，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

(1)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)定位過(guò)于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪

酬目標(biāo)界定在吸引、激勵(lì)和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市

場(chǎng)化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標(biāo)以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，

因此僅僅以吸引、保留、激勵(lì)員工為目標(biāo)的薪酬體系，無(wú)法保證薪酬

戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無(wú)法在組織

中保持目標(biāo)的一致性，薪酬體系是“自己過(guò)自己的日子“，很多企業(yè)

的薪酬體系甚至是簡(jiǎn)單地對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)

略下的薪酬體系大多以利潤(rùn)最大化為單一目標(biāo)，只關(guān)注生產(chǎn)率和市場(chǎng)

占有率等一些可量化的指標(biāo)，對(duì)于處于激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境當(dāng)中的需要達(dá)成

多元目標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)存在很大的局限性。

(2)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過(guò)于強(qiáng)調(diào)單個(gè)職位的價(jià)值，而對(duì)跨職能和跨部

門的團(tuán)隊(duì)價(jià)值重視不夠。基本薪酬加上績(jī)效加薪的戰(zhàn)略，對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)

定性和一致性的職能組織來(lái)說(shuō)是非常適用的，但是這種將基本薪酬與

特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、績(jī)效、

服務(wù)、流程以及速度等的組織來(lái)說(shuō)卻存在局限性。這是因?yàn)椋@類組

織依賴的往往是要求團(tuán)隊(duì)成員共同分享工作角色的跨職能團(tuán)隊(duì)，組織

的整體績(jī)效比員工的個(gè)人績(jī)效更為重要。在這種情況下，過(guò)分強(qiáng)調(diào)單

個(gè)職位價(jià)值的薪酬體系顯然是不適用的。

(3)傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應(yīng)扁平化組織的需要。自20世紀(jì)90

年代以來(lái)的一個(gè)重大變化，就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始從原來(lái)的金字塔

狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所

強(qiáng)調(diào)的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導(dǎo)向是難以

適應(yīng)扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動(dòng)或晉

升的機(jī)會(huì)是非常有限的，個(gè)人和組織的成功也主要取決于績(jī)效和員工

的“橫向成長(zhǎng)”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。

因此，原來(lái)的薪酬設(shè)計(jì)理念和思路就必須改變，以適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平

化的需要。

(4)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈活性不足。新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企

業(yè)不斷改善績(jī)效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的

工作和生活質(zhì)量，從而謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈

活性卻較差，盡管其中也有績(jī)效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時(shí)

候僅僅維持在每年3婷4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對(duì)員工

和組織績(jī)效的影響實(shí)際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，

除了福利部分外，其他部分為員工所帶來(lái)的價(jià)值增值是停滯的或者是

下降的，這對(duì)于追求生活質(zhì)量的新一代勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)也是非常缺乏吸引

力的。

十五、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析

（一）政策風(fēng)險(xiǎn)

本項(xiàng)目符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策。項(xiàng)目實(shí)施后，可以向市場(chǎng)提供需要的

相關(guān)系列產(chǎn)品，同時(shí)穩(wěn)定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，增加就業(yè)崗位，保障社會(huì)

和諧，符合國(guó)家發(fā)展和諧社會(huì)的要求。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研分析，該系列產(chǎn)

品市場(chǎng)空