績效管理相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)綜述1.1績效管理相關(guān)概念1.1.1績效績效是指組織或個體在既定時間內(nèi)完成的工作量以及在階段時間內(nèi)的工作態(tài)度與表現(xiàn)等，從而用來估算其未來工作完成能力REF_Ref27752\r\h0。由于績效的完成往往是由多個主體共同完成的，而每個主體可能又細(xì)分為個人，因此績效即包括組織績效，也包含個人績效。雖然績效包含了很多定性因素，但是為了確保績效的可衡量性，往往需要對這些定性因素進(jìn)行量化，通過人為的對定性因素采用數(shù)據(jù)來表達(dá)，以期獲得最為客觀公正的績效結(jié)果。績效在筆者看來，是兼顧結(jié)果和過程的統(tǒng)一體，組織成員通過個人的能力、素質(zhì)、表現(xiàn)與其他成員之間的配對，以達(dá)成對組織目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度。1.1.2績效管理績效管理是指組織機(jī)構(gòu)為了達(dá)成管理目標(biāo)，通過共同參與績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程REF_Ref27791\r\h0。績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面，體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。作為一個有效的績效管理系統(tǒng)，共有五大核心目的。一是戰(zhàn)略目的：指明了員工的工作目標(biāo)與方向，引導(dǎo)他們的工作行為和工作結(jié)果與企業(yè)追求的最終利潤最大化的目標(biāo)保持一致，將員工的個人目標(biāo)與部門目標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起；二是管理目的：保證員工履行自己的職責(zé)，保證公司各項經(jīng)營管理事項順利的實現(xiàn)，保證公司各項規(guī)章制度、工作程序能得到貫徹執(zhí)行；三是激勵目的：對員工的績效進(jìn)行評估，為薪酬分配、獎懲、職級晉升、崗位調(diào)動提供依據(jù)；四是診斷目的：分析影響績效的因素，找出不利的關(guān)鍵因素，尋找解決辦法，進(jìn)一步完善管理機(jī)制，提高企業(yè)的經(jīng)營管理效率；五是開發(fā)目的：找出員工知識、能力、態(tài)度等方面的缺陷，知道他們改進(jìn)，以開發(fā)他們的潛力，使他們的能力得以提升，從而提高他們的績效水平。績效管理的主體與對象均是人，因此屬于人力資源管理范疇，同時也需要人本化原則與理念為基礎(chǔ)，在遵循可量化與可衡量標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上展開績效管理。1.1.3績效管理體系績效管理體系是指組織機(jī)構(gòu)為了達(dá)到績效管理目標(biāo)而構(gòu)建的一種以績效為核心的管理體系，通過將個人績效管理目標(biāo)與組織績效管理目標(biāo)相融合，來實現(xiàn)提高組織核心競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)管理目標(biāo)。不同組織基于管理結(jié)構(gòu)的不同，績效管理體系結(jié)構(gòu)存在一定差異，從銀行行業(yè)特征角度來看，銀行業(yè)的績效管理體系可以概括為績效規(guī)劃與指標(biāo)構(gòu)建、績效考核與評估、績效溝通與反饋、績效結(jié)構(gòu)應(yīng)用、績效目標(biāo)提升幾個流程（見圖1.1）。績效規(guī)劃與指標(biāo)構(gòu)建績效規(guī)劃與指標(biāo)構(gòu)建績效考核與評估績效溝通與反饋績效考核結(jié)果應(yīng)用績效目標(biāo)提升圖1.1績效管理體系流程圖Figure1.1Flowchartofperformancemanagementsystem1.2績效管理相關(guān)理論目前，企業(yè)績效管理方法主要有以下幾種：目標(biāo)管理法(ManagementbyObjectives,MBO)、關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KeyPerformanceIndicator,KPI)、360度考核法(360DegreeFeedback)、平衡計分卡法(BalancedScoreCard,BSC)。1.1.1目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法是由現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克提出的，他認(rèn)為需要給員工建立與企業(yè)總管理目標(biāo)一致的分目標(biāo)來減少企業(yè)資源的內(nèi)耗與浪費(fèi)REF_Ref27847\r\h0。目標(biāo)管理法在績效評價過程中的應(yīng)用主要分為兩個部分：第一是將組織目標(biāo)分解，包括分解給各個部門、員工以及基層崗位員工等，而且這一目標(biāo)需要是便于衡量的定量指標(biāo)。第二是對目標(biāo)完成情況的跟蹤管理，通過實時溝通與反饋目標(biāo)完成情況來調(diào)整企業(yè)運(yùn)營及管理機(jī)制，以促使組織整體目標(biāo)的有效實現(xiàn)。目標(biāo)管理法在營造客觀公平工作氛圍、營造客觀公平工作氛圍、督促員工勇?lián)ぷ髫?zé)任等方面發(fā)揮了積極作用REF_Ref12112\r\h0。經(jīng)過多年的實踐，目標(biāo)管理法的優(yōu)勢顯而易見：無論是個人工作目標(biāo)還是組織目標(biāo)相對明確，而且可操作性較強(qiáng)。但是該方法在績效考核中的應(yīng)用也存在目標(biāo)設(shè)定耗時長、成本高，目標(biāo)設(shè)定容易存在偏差以及過于強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)忽略長期目標(biāo)等缺陷。1.1.2關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)法是在目標(biāo)管理法與帕累托定定律（二八理論）有機(jī)結(jié)合的基礎(chǔ)上出現(xiàn)的REF_Ref6822\r\h0。根據(jù)二八理論，影響績效的因素80%都在于不到20%種類的因素當(dāng)中，因此只需要提煉出這20%的因素就可以對整體績效進(jìn)行綜合評價。關(guān)鍵績效指標(biāo)的確立需要符合SMART原則：S代表具體性，M代表可衡量性，A代表可實現(xiàn)性，R代表現(xiàn)實性，T代表時限性，同時，也應(yīng)滿足流程性、計劃性和系統(tǒng)性。關(guān)鍵績效指標(biāo)法具有指導(dǎo)和激勵以及降低管理成本、提高管理效率功能REF_Ref15606\r\h0。關(guān)鍵績效指標(biāo)法經(jīng)過長時間的應(yīng)用其優(yōu)勢相對較多，比如明確的目標(biāo)有利于對員工工作目標(biāo)進(jìn)行管理，同時對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)具有積極意義，長短期利益結(jié)合以及團(tuán)體個人利益的趨同性也提高了管理有效性，對于發(fā)揮企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)作用，提升團(tuán)隊凝聚力具有重要價值。但是在實際應(yīng)用中，也存在部分指標(biāo)量化難度大、很多崗位不適宜以及指標(biāo)編制不全面等問題。1.1.3360度考核法

360度績效考核綜合運(yùn)用了心理學(xué)、社會學(xué)、組織行為學(xué)、管理學(xué)等相關(guān)學(xué)科的知識REF_Ref6904\r\h0。該方法認(rèn)為不同考核主體的對于考核對象關(guān)注點存在差異，因此通過對每一種主體進(jìn)行多次反復(fù)測量能夠最大限度消除誤差，并最終進(jìn)行綜合測算得出與事實最為接近的真實考核成果。由于不同考核主體關(guān)注的考核內(nèi)容存在差異，因此最后的績效考核結(jié)果往往是根據(jù)五個考核主體的考核結(jié)果進(jìn)行匯總得出（見圖1.2）。上級考評上級考評自我考評下級考評客戶考評同事考評圖1.2360度考核主體構(gòu)成Figure1.2Compositionof360degreeassessmentsubjects1.1.4平衡計分卡法平衡計分卡法是哈佛大學(xué)教授RobertKaphan和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)(RSI)總裁DavidNorton合作開發(fā)的REF_Ref6992\r\h0。該方法主要是通過將企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)與短期發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，分別從財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個層面給來對企業(yè)績效進(jìn)行綜合評價。這四個層面代表了股東、顧客、用戶這三個企業(yè)主要的利益相關(guān)者。其中，每一個層面都含有其核心內(nèi)容：從財務(wù)層面來看，平衡計分卡列示企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)，衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否為最終經(jīng)營成果的改善作出了貢獻(xiàn)；從客戶層面來看，企業(yè)確定了其將參與競爭的客戶和市場，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組衡量指標(biāo)，如市場份額、客戶獲得率、客戶穩(wěn)定率、顧客獲利水平、顧客滿意度等；從業(yè)務(wù)流程層面來看，平衡計分卡重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的內(nèi)部經(jīng)營過程，因此，管理者為吸引和留住目標(biāo)市場客戶，滿足股東對財務(wù)回報的要求，需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并設(shè)立相應(yīng)的衡量指標(biāo)。從學(xué)習(xí)與創(chuàng)新層面來看，企業(yè)為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行對未來的投資，包括對員工能力、企業(yè)信息系統(tǒng)等方面的提升，以不斷推動產(chǎn)品質(zhì)量、效率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)，最終提升銷售額、減少經(jīng)營費(fèi)用和提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，改善企業(yè)效益。如平衡計分卡架構(gòu)圖1.3所示，財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個層面彼此之間相互關(guān)聯(lián)，具有一定的因果關(guān)系，平衡計分卡的最終目的是實現(xiàn)四者的最佳平衡狀態(tài)，而不是某個層面或某幾個層面的最優(yōu)。平衡計分卡應(yīng)達(dá)到以下五項平衡：財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡、企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡、結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡、企業(yè)內(nèi)部群體與外部群體的平衡、先行指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡。圖1.3平衡計分卡架構(gòu)圖Figure1.3Struc