案例分析----海爾集團本錢控制小組成員：黃粟娜acc05107林曉佳acc05106殷小靜acc05105張黎一acc05154蘭云mkt05053小組成員及分工：黃粟娜

acc05107引言及海爾簡介林曉佳acc05106

研發及采購殷小靜acc05105生產及銷售張黎一acc05154人力本錢控制蘭云mkt05053

當今社會，競爭日益的劇烈，迅速淘汰的社會需要企業更優秀的企業才能站的住腳，優秀的企業離不開好的管理，而本錢控制那么管理理念那么是企業管理的重中之重。企業只有做好了本錢控制管理才有時機向更好的效率，更高利潤開展。本錢管理觀念是指人們對本錢管理有關問題的認識。現代市場經濟中，企業作為競爭主體，應樹立怎樣的本錢管理觀念來支配企業的本錢管理工作，是一個既有一定理論意義，又有一定現實意義的問題。在此我們作一些簡單的分析。

本錢指標作為一項綜合性指標，為保證本錢目標與本錢責任預算的實現，需要商業銀行各層次的本錢施控網絡系統管理人員的共同努力。在本錢施控過程中，應充分調動各級本錢管理責任單位及人員降低本錢，增加經濟效益的積極性，以保持經營目標的一致性。

傳統的本錢管理是以企業是否節約為依據，片面地從降低本錢乃至力求防止某些費用的發生入手，強調節約和節省。傳統本錢管理的目的可簡單地歸納為減少支出、降低本錢。這就是本錢論本錢的狹隘觀念。而在市場理念日新月異的變化中新的本錢管理理念也隨之誕生。

新的理念認為：在市場經濟環境下，經濟效益始終是企業管理追求的首要目標，企業本錢管理工作中也應該樹立本錢效益觀念，實現由傳統的“節約、節省〞觀念向現代效益觀念轉變。特別是在我國市場經濟體制逐步完善的今天，企業管理應以市場需求為導向，通過向市場提供質量盡可能高、功能盡可能完善的產品和效勞，力求使企業獲取盡可能多的利潤。對于新的本錢管理理念我們有了新的了解，在此以海爾公司為例作進一步理解與分析：

海爾集團的簡介

企業產品的價值鏈

研發采購生產銷售通過價值鏈本錢分析可以找出在價值鏈的哪一個階段可以降低本錢。下面我們將根據本錢有關概念，就海爾集團的相關情況展開本錢控制的分析。研發因此須根據不同類型企業的產品特征，針對研究和開發本錢的組成，采取措施，以降低研發本錢。

下面我們介紹一下海爾公司的新產品研發情況。

研發本錢在本錢中占了了很大一局部，這個階段的本錢根本上是課控制的，等到生產期產品本錢就只是局部可控，待產品完工后就無所謂可控與否了，因此要注意控制好這一局部。采購

采購本錢包括：買價、運輸費、運輸途中損耗、稅金。其中買價的比重最大，是最關鍵的因素。只要能夠降低買價，那么整個采購本錢就會顯著下降。下面介紹海爾的措施。海爾市場鏈同步流程模型

海爾市場鏈同步流程模型

物流推進本部下設三個中心，分別為：采購中心〔負責供給商資源的管理，采購本錢的降低與戰略采購物資的采購〕JIT定單執行中心〔負責按定單將物資入庫，并JIT配送至工位〕配送中心〔負責將成品配送至最終用戶〕。

海爾的物流系統打破了封閉的采購模式，吸收有參加整機產品前端設計能力的具有國際先進水平的分供方，使采購的目的是從為庫存采購轉化為定單采購。通過三個JIT，即JIT采購、JIT送料、JIT配送，實現以時間消滅空間，到達零庫存的創新目標。

以下數據充分表現了海爾集團建設物流系統所取得的效益：呆滯物資降低了90%，倉庫面積減少了20萬平方米，庫存資金減少63%，下達定單的周期由原來的7天以上縮短為現在的1小時以內；同時實現看板管理4小時送料到工位。通過先進的電子商務網絡平臺，園內的制造企業能夠按定單進行采購、為定單而采購，消滅庫存。

在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。

這樣就極大的降低了海爾的采購本錢，另一方面，按單定購減少了庫存的同時也降低了對現金流的需求。海爾集團的采購管理創新：2000年以來，海爾在全集團范圍內由物流推進本部統一協調和管理全集團的物流改革工作，本部下設采購、配送、儲運三個事業部，使得采購、生產支持、物資配送從戰略上實現了一體化。

改革后的采購事業的職業責主要是負責向供給商采購產品所需要的零部件，并對供給商進行管理。具體包括以下內容：供給商的優化，招標，下達采購方案，零部件的選購以及全球網絡資源。利用整合后的集團優勢，大宗物料實現了大規模采購，從而獲得國內同行業內最優的性能價格比。例如采色顯像管，整合前只能拿到生產商二、三類用戶的價格，統一采購后，就可享受生產商一類客戶價格，平均每臺至少可廉價10元，而且供貸效勞得到保證。僅此一項。海爾全年至少節約580萬元，海爾一年的采購費用是100多億，大約15000個品種，供給商有2000多家海爾通過整合采購，加強采購管理，使供給商的數目減少到1000多家，集團采購人員減掉了1/3，并且集中采購，招標競價使本錢每年降低5﹪以上，一旦實施網上采購，采購價格更會大幅下降。生產2、質量管理海爾質量觀念——高標準，精細化，零缺陷；優秀的產品是優秀的人干出來的。海爾管理模式——日事日畢，日清日高

1985年，一位用戶向海爾反映其生產的電冰箱有質量問題。于是總裁張瑞敏突擊檢查了倉庫，發現倉庫中不合格的冰箱還有76臺。于是張瑞敏決定：開一個全體員工的現場會，把76臺不合格冰箱當眾砸毀！砸冰箱事件讓海爾人明白，任何企業要走品牌戰略的開展道路，質量永遠是生存之本。

經過十幾年的不斷探索和完善，海爾形成了一套符合企業特點的、科學合理的管理方法——日清日高管理法，即OEC管理，形成企業內部的良性運轉機制，并造就出一支高素質的員工隊伍。2.1“三E卡〞海爾的每一名員工都有一張“三E卡〞，每日獎罰數據都在上面的“日清〞欄內反映出來。所謂“三E〞即英文的“everyone、everyday、everything〞。員工每天必須填寫這張卡，其收入跟這個卡片直接掛鉤。根據“三E卡〞考核，工人自計日薪，每個人對自己每日的工作都有明確的了解。這張日清卡，把整個的工作大目標分解落實到每個人身上，使得產品的質量能夠保證。2.2“6S大腳印〞在車間入口處和作業區醒目的地方，印有顯眼的綠色的“6S大腳印〞。“6S〞的內容是“整理、整頓、清掃、清潔、素養、平安〞。6S大腳印旨在提醒上下員工，其責任區是否按照“6S〞的要求做了，符不符合“6S〞標準。每日下班后，班長都會站在此處，總結當日“6S〞及其他工作指標的完成情況。隔日，班長會站在腳印上講評昨日的“6S〞工作和當日的要求，并且還要讓昨日“6S〞較差的員工在腳印上檢討自己的工作。海爾在上下工序建立起嚴格的質量監督機制，每個工人把下道工序當作用戶，質量指標日益提高。在海爾每個車間都設有“車間日清欄〞，每天的質量、勞動紀律、工藝、文明生產、設備物耗的情況在欄內一覽無遺，一清二楚，質量狀況在日清單上每兩小時公布一次。十個重點工序都設有質量控制臺，156個質量控制點都有質量跟蹤單。海爾的產品從第一道工序到出廠都建立了詳細的檔案。海爾人稱，我們的每件產品都像是一個剛出生的孩子，有他的出生記錄。到了用戶手里，如果發生了問題，哪怕是一個封條，也可以憑著“出生記錄〞找到責任人和原因。有效的管理理念及制度的建立使得企業生產過程中的各個環節處于高效運轉之中，有效地防止了廢品的產生，減少了廢品損失。從一定程度上降低了生產本錢。銷售

海爾營銷的戰略目標：建立全球化的營銷網絡。全球化的營銷網絡是保證產品大批量出口國際市場，參與全球市場競爭的關鍵。海爾在銷售中努力通過質量、售后效勞等樹立海爾品牌的國際形象。在歐美、東南亞，印有海爾標志的用戶效勞車在當地形一道獨特的風景。另外，海爾建立了全球效勞體系，讓海爾的用戶無論身在何處，都能享受到海爾的星級效勞。

海爾在國內的銷售渠道主要是通過設立店中店和專賣店，這是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。采用店中店和專賣店形式作為營銷主渠道的優點有：

1.將全部的家電產品直觀地展現在消費者面前，不但有利于顧客選擇商品，而且可以使海爾的家電產品得到一個集中展示的時機，從而擴大產品知名度。

2.在商業配套設施不完善的地區，為顧客購置電器商品和接受售后效勞提供方便。

3.與消費者面對面進行接觸、面對面效勞，拉進了顧客與海爾的距離，從而使顧客滿意度提高。

4.海爾和商家優勢互補，實現雙贏。

5.可以利用現有網絡向周邊進行輻射，降低在四、五級地區建立銷售渠道的本錢。為了加強對各個網點的控制，海爾在各個主要城市設立了營銷中心。營銷中心負責網點的設立、管理、評價和人員培訓工作。1.1對店中店和電器園的控制海爾在選擇建立店中店的商家上采取的原那么是擇優而設，采用在當地招聘員工派入店中店或電器園擔任直銷員的方法加強對店中店和電器園的控制。

直銷員的職責是現場解答各種咨詢和質疑，向顧客提供面對面的導購效勞。每一個直銷員每天必須按規定做好當日的日清報告，每周必須會當地的營銷中心參加例會，接受新產品知識和營銷知識培訓等。同時，海爾對派駐各個網點的直銷員實行嚴格的考評制度。為了加強對專賣店的監督和管理，海爾集團每年定期對專賣店進行一次評價和調整，不符合要求的將被取消專賣店資格。市場實踐說明，店中店和專賣店的形式為海爾產品的成功銷售及品牌創立提供了極有利的支持。從總體上看，海爾集團對營銷渠道的選擇和管理是非常成功的，加上和營銷渠道所交織的強大的售后效勞體系，給海爾集團帶來了巨大的效益。⒉對海外營銷渠道的控制

在開拓國際市場方面，海爾沒有簡單地把自己的人派出去，而是采取了直接利用國外經銷商現有網絡的方法，采用利益機制的驅動鼓勵國外的經銷商。目前，海爾在31個國家建立了經銷網，一共擁有近10000個營銷點，這使得海爾的產品可以隨時進入世界上很多具體的網絡。這樣做最大的好處就是能擁有整套的銷售網絡，很大程度上降低了銷售本錢。比方海爾的空調到意大利之后，起初一臺要賣1600多美元，為什么這么貴呢？主要是效勞費貴，用戶如果要買一臺空調，至少要到他家去三次，第一次去他家看空調怎樣安裝。第二次用電腦設計出幾個方案，拿到他家里供他挑選。第三次到他家打洞，做準備工作，然后才把空調拿去安上，所以效勞費非常貴。利用這些外國現成的銷售網絡，在當地會獲得非常好的信譽。海爾在比利時和荷蘭的經銷商，光是咨詢就有200部，如果自己去建立這個咨詢網絡，肯定沒方法。

人力本錢控制一、領域1招聘本錢2薪酬本錢3培訓和開展本錢4裁員本錢

人力本錢控制的控制方法及其結果簡要表示如下：人力成本類別控制方法和手段達到結果直接成本招聘費用（包括廣

告費用、人員費用、其他費用等）

制定詳盡的人力資源需求規劃：1、適當減少招聘次數2、提高招聘成功率3、建立人才儲備庫4、完善招聘流程合理降低招聘費用和成功率培訓費用（包括人工費用、物力費用、其他費用等）有目的的建立完整的年度培訓計劃：1、切實針對員工發展需求；2、配合企業戰略發展規劃制定培訓計劃；3、切實結合企業發展現狀和發展預測等等降低培訓費用，提高培訓效果工資福利費用

對企業員工的層次進行科學劃分，分不同人群制定相應的工資福利標準降低工資福利費用，提高員工積極

性、增加內部合理競爭間接費用-人員離職率完善管理、加強企業文化建設，增強企業凝聚力降低人員離職率，從而降低離職費用招聘人員的質量加強招聘人員的甄選，嚴格進行工作考核保證人員質量，提高工作效率從而降低管理費用崗位設置的合理性

加強職位分析工作，明確職責，分清責任減少工作摩擦扯皮現象從而降低費用

人力資源招聘本錢企業應該開多高的價格來招聘人才，才能做到既吸引優秀人才又不至于使企業人力資源本錢過高呢？這是一個與使用本錢的合理控制有關的問題。根據價值規律，在一個正常，成熟的人才市場中，人力資源的價格應由其價值和市場供求關系所決定。所謂招聘，是指企業吸引各種所需的人才前來應聘，并加以選擇的過程。招聘工作帶有一定的冒險性，有效的資金招聘到和企業相匹配的員工有以下幾個根本方法：一、確定招聘需求二、選用適當的招聘方式三、規范招聘流程——保持薪酬鼓勵的同時又能降低企業的本錢要使企業的薪酬戰略保持鼓勵的同時又能降低企業的本錢，企業必須結合自己的商業模式和所處的開展階段來確定與自己相匹配的薪酬策略，也就是短期鼓勵、中期鼓勵、長期鼓勵如何設定？這三種鼓勵方式包含什么？比例如何確定？分別將用在何種職位？而在考慮上述問題時最關鍵的是企業的商業模式所配置的資金狀況，也就是你的財務承受能力，哪些薪酬必須以現金支付？哪些不必用現金支付？因為降低本錢是一個相對的概念。

要使薪酬的經濟原那么與鼓勵原那么相統一，可以通過調整薪酬結構來平衡內部和外部的壓力。如選擇多種薪酬形式〔如紅利、持股、個性化的福利〕、職業時機、具有挑戰性的工作等，在薪酬總費用不變的情況下到達鼓勵員工的目的。企業薪酬的制定一般會遵循兩個原那么“對外有競爭，對內要公平〞，但第二點對員工心態的影響要大于第一點。員工因為薪酬問題而離職不外乎就是覺得薪酬不公平。因此，我認為，對員工來說，薪酬的對內公平就是一種很好的鼓勵。對內公平包括二層含義，一是決定薪酬的過程要公正，二是實際結果要公正。薪酬本錢人力資源開發本錢一、培訓需求分析二、培訓本錢的核算做培訓需求分析一般從以下三個方面入手：a從公司組織上分析，根據各部門的工作職責和實際情況等因素來確定需求內容；b從工作職業上分析，做職位分析時看該職位需要什么技能然后用員工現有的技能狀況進行比照，中間的差距就是培訓需求；c員工的自我分析，有員工自己決定今年有哪些培訓需求，差距在何處。因此，如何核算培訓本錢是在制定需求過程中必須考慮的問題。培訓本錢是指場地，教師，設備等在培訓活動中所需的費用，以及學員培訓期間的工資和潛在的時機本錢的損失。培訓本錢核算的原那么是：并不是最貴的方案才是最好的，而是最適合的方案才是最好的。在培訓場地，教師，設備和培訓渠道的選擇上要根據培訓對象，培訓內容，培訓本錢的具體情況進行分析。一個公司該如何評估裁員所涉及的所有短期和長期本錢，從而確保其是一項正確的措施呢？從短期來看，公司將發生遣散費和福利費用，其他間接和直接的費用也隨之出現，這些本錢將使得解雇變得不那么吸引人了。而從長遠看，一旦公司業務再次轉暖，較之企業主將要花在重新招募員工上的費用，所節省的本錢就太遜色了。短期本錢：遣散費和福利費用，其他間接和直接的費用長期本錢：重新招募員工上的費用選才的招募與選任本錢、育才的教育訓練本錢、用才的生涯規劃與開展本錢，或是留才的薪酬、福利本錢其他間接的本錢包括損失知識、技能、聯絡人以及顧客裁員本錢至于其他難以估算的潛在本錢，那么可能有以下幾項：二、如何進行人力本錢控制工作非經濟鼓勵本錢控制從其他方面進行人力本錢控制三、人力本錢控制的一些建議第一、非經濟鼓勵本錢控制一、背景分析1.現代企業開展的核心動力是人才的競爭和人力資源的充分利用。人是根本，企業離開了人，就好比“企〞字去掉頭上的“人〞變成了“止〞。網絡時代人才的流動和職員的流失史無前例出奇的高，這主要是由于人是不斷追求和實現自己的價值尤其是經濟價值的。有效的鼓勵制度正是針對人的這種特性產生的。有效代表著經濟，即以最低的本錢付出帶來最高的產出效益。所以，要轉變企業以財務本錢為核心的傳統觀念，從非經濟鼓勵本錢控制這個全新的角度重新審視企業的本錢控制。2.非經濟性鼓勵是指以零本錢或是以極低的費用到達鼓勵的目的。這種鼓勵方式要求企業從人與本錢管理的角度，感性的來思考鼓勵的方式，畢竟物質需求只是一個較低層次的需求。3.美國哈佛大學教授詹姆斯在研究中發現：員工在實行計時工資時僅發揮其能力的30%，而在受到鼓勵時可發揮其能力的90%。中國作為世界最大的制造加工生產地，經濟正處于飛速開展中，人民的生活水平日益提高，單純的物質鼓勵已不能滿足員工的各種要求。因此，企業在本錢管理上應更新觀念，認識到非經濟性鼓勵的投入是最具經濟性和效益性的生產投入，是產出和收益最大的投入；樹立人才就是財富，就是效益，浪費人才就是對財富的最大浪費的觀念。4.我們應充分認識到鼓勵方式的多樣性，充分認識到時代背景的獨特性，大膽創新，分析員工的需求結構和個性特征，合理制定鼓勵目標和考察標準，賦予員工參與決策的權利并充分發揮員工的參與積極性，科學制定一個公平合理的鼓勵框架，在用好經濟鼓勵這一根本需求結構的同時，極大發揮非經濟鼓勵的多樣性和靈活性以及普適性的優勢，使員工在工作中付出最大的努力，把員工的潛力激發出來，實現本錢管理控制中的雙贏結局。5.目前，中國大多數企業對人力資本的漠視還是一個很普遍的現象，企業一般以“高薪攬人〞的方式來吸引人才。在此，我們提出一些人力資源管理方面的低本錢，高產出的途徑。二、主要途徑1.文化凝聚力量(1)企業文化是一種潛在的制度，也是一種對員工低投入高產出的非經濟性鼓勵，好的企業文化可以創造出一種良好的人文環境。(2)文化鼓勵的典型案例海爾集團的開展是有目共睹的。海爾集團總裁楊綿綿說，海爾員工需要企業文化，它時時賦予員工新的觀念，更激發起他們無窮的創造力。“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干〞，這就是海爾企業文化的內容。海爾企業文化分三個層次，最外層是物質文化，看得見，摸得著；中間是制度行為文化，如規章制度等；最深層的是精神文化，其核心是價值觀，精神文化的培養需要以員工喜聞樂見的形式進行。海爾文化和理念，是用各種生動活潑的方式，進入每個海爾員工心中的。在海爾的園區里，員工人手一本?海爾企業文化手冊?，員工們胸牌上寫意地畫著一張微笑的臉。“我是海爾，我微笑〞這樣的標語隨處可見，海爾人的微笑更是讓人感到親切和溫暖。海爾有兩個獨特的用人理念。其一：當裁判不當伯樂，賽馬不相馬。海爾領導者認為，伯樂再盡心盡力、水平超群，相中的人也有限。企業領導者與其當伯樂相馬，不如建立一個公開、公平、公正的賽馬機制，讓一匹匹千里馬脫穎而出。為此，除總裁外，海爾所有的崗位都實行公開競聘。每個月人力資源中心公布一次空崗情況和招聘條件，經嚴格的實際考核、筆試和面試，使每個人都有時機找到最大限度發揮自己特長、實現自身價值的位置。其二，市場在變，你今天強，未必永遠強。我用你，同時也疑心你、監督你，這才是對干部的保護。這與古訓“用人不疑〞恰恰相反。對此，張瑞敏認為：能滿足每個員工最深層、也是最本質需求的，不是金錢、物質，而是自我價值的發現和實現。海爾通過平等的用人機制，告訴員工，他們中的每一個人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。海爾的每一步開展，都是全體員工創造性勞動的結果，而這結果反過來又給予他們自豪感和優越感，鼓勵他們進一步發揮潛力。企業因此而永遠充滿活力。(3)融洽的氣氛——信任第一要獎勵員工，就要在積極的團體價值根底上建立信任。調查說明，當領導們言行一致的時候員工可感受到信任。首先要做到的是正直，誠懇和公正，再加上對群體的照顧，員工把這些看作是信任的基石，永遠不要破壞這四項原那么，這樣才會受到員工崇敬。一個團隊的成員身上通常會顯現出他們的領導者個人品質的影子，因而要建立起相互信任，必須首先信任他們。建立信任需要一段時間，而毀掉它只需要幾秒鐘。信任不可能以任何實實在在的方式來測定，但是如果信任不存在，卻能很容易看出來。作為領導者必須能夠識別，至少當你和你的員工能夠感受到彼此信任的時候，你應明白信任確實存在。(4)關心員工的生活細節每個人都希望得到別人的關心而不是冷落，如果管理者能經常向員工問寒問暖，一定會拉近彼此的心理距離。員工如果能感受到來自上層管理者的關心，心里定會感到自豪和溫暖，也會心存感謝，知恩圖報，在工作上更加勤奮。例如，在每個員工生日的時候，以管理者自己的名義或者部門的名義給他送一份生日禮物，賀卡、鮮花或者蛋糕，或者給他舉辦一個小型的生日宴會，一定會收到意想不到的效果(5)與員工分享榮譽與危機領導者永遠不要忘記：你的成功來源于下屬的支持和努力。成功的領導者不但要學會與下屬“共苦〞，分擔失敗與挫折，共擔風險，共度難關；還應當學會與下屬分享成功和榮譽，讓員工感受成功的喜悅和事業的成就感。無論以什么方式讓員工分享成功和榮譽，目的就是鼓勵員工采取有益于公司的行動，使員工感受到公司和上司對自己所付出努力的關注，從而增強員工的榮譽和成就感，鼓勵他們在自己的崗位上更加積極工作。〔一〕樹立正確的人才觀

1.人才要合理使用

許多企業抱怨缺乏人才，總是不得已到社會上高薪聘請人才，但實際上人才就在企業內部。海爾集團總裁張瑞敏說：“企業沒有無用之人，只有把人才用在錯誤的地方〞。還有許多企業一提人才就是高精尖人才，但實際上大多數企業大量需要的是適用人才。故企業不僅要使用人才，還要“適用人才〞。只要符合崗位標準〔崗位描述〕的要求，能勝任工作崗位的需要并具有創新能力，就是適用性人才。企業在使用人才時應注意：其一、學歷并不是最重要的選才標準。企業在選拔人才上要重能力而不是重學歷，學歷在一定程度上反映了一個專業知識上的能力，但不能代表整體素質。而在人才市場上，高學歷的