國際化戰略本章學習目的1.理解企業國際化的進程及其新變化2.掌握企業國際化的動因和進入方式的幾種類型3.掌握國家特定優勢與企業特定優勢的內涵3.掌握企業國際化業務層戰略的類型4.掌握企業國際化公司層戰略的類型以及影響戰略選擇的主要因素5.理解當前中國企業國際化所面臨的戰略問題與挑戰企業國際化（Internationalization）是企業跨過國家邊界從事經營活動的戰略行為，同時也是一種地域多元化（geographicdiversification）的戰略行為。隨著全球化進程的加速，在國內市場上實施業務層戰略的中國企業有可能并有必要讓自己的經營活動戰略性地跨出國家邊界，并逐步提升跨國經營和投資活動的廣度和深度，最終發展成為一個全球性的超級跨國公司。

企業國際化的概念7.1企業國際化的進程

在全球化趨勢影響下，企業國際化已經成為一種勢不可擋的趨勢。一般認為，國際化進程是漸進的，是企業對外國市場逐漸提高投入（Incrementalcommitment）的連續形式；企業每進入一個新階段，都需要新的能力和資源。然而近年來出現了許多新的變化。7.1.1發達國家企業國際化的進程

企業所在國家條件將會在很大程度上決定這個國家企業國際化的方向和進程。歷史上發達國家企業國際化的進程大體上可以分為以下三個階段：國際化初級階段國際化高級階段超級國際化階段國際化初級階段國際化初級階段的主要形態就是出口，包括間接出口和直接出口等形式。直接出口包括將產品出口給國外經銷商、在國外建立辦事處、分公司、或者建立合資或全資的銷售子公司。間接出口主要表現為通過國內的專業外貿公司合作出口。為了適應業務擴張的這種變化，企業開始在銷售或者營銷部門之下設立專門處理國際業務的職能部門，如出口部或國際業務部。國際化初級階段最重要的特征是企業主要以利用和發揮母公司的知識和能力來適應海外市場的不同需要，即企業在其他國家的各種經營活動都是母國意識和能力的輸出。國際化初級階段出口銷售的進一步增長和出口產品的多樣化要求企業盡可能減少中間商以及進一步降低在國外經營的成本或繞開貿易壁壘。企業開始以獨資或合資方式在海外投資建廠，逐漸將采購、營銷、融資、研發、人力資源管理等職能活動轉移至海外子公司。海外子公司的管理職能和價值創造活動越來越健全，對當地市場的經營管理活動越來越深入。隨著企業開始進入更多的國家和地區市場，母公司開始逐步實施新的國際化戰略，包括調整對海外子公司戰略地位的態度、資源分配政策以及組織結構，從而滿足海外子公司與當地企業及其他國外企業展開競爭的需要。海外子公司也不單純依賴母國的知識和能力，有可能開始利用當地資源和知識。由此企業國際化進入了新的階段——國際化高級階段。國際化高級階段國際化企業將不再簡單地把企業所進入的市場劃分為國內市場和國外市場，而是僅將國內市場作為一個國家市場，國內（即母國）只是總部所在地，但不再是知識和能力的唯一輸出地，企業將在其他國家市場上獲取新的知識和能力，并以此強化企業的整體能力。因此，企業會出現兩種不同的國際化戰略導向，一種是全球化的戰略導向，強調國際化經營中的規模經濟和范圍經濟，克服不同國家市場差異性問題；另一種則是多國化的戰略導向，重視對各個國家市場差異的地方響應，強調在不同國家市場經營的靈活性。兩種不同的戰略導向將產生不同的國際化戰略，以及相應的組織結構和管理模式，而此時的企業往往已成長為跨國公司。超級國際化階段隨著跨國公司在不同國家活動的深入，企業會發現無論是全球化導向還是多國化導向都具有難以克服的局限性，于是開始尋求能夠同時兼顧全球效率和地方響應的戰略，從此進入跨國化的戰略導向。在組織結構上，企業采取兼顧產品事業部和區域事業部的全球矩陣結構。在全球價值活動的布局中，企業既強調發揮規模經濟和范圍經濟效益，也強調保持對各國市場的高度敏感性，充分利用各國資源能力的差異性與競爭對手展開多點競爭。在對海外子公司的態度上，精心設計不同子公司差別化的戰略地位，子公司與母公司之間、子公司與子公司之間出現了多維度的知識交流和能力轉移。這個時候的企業已經成長為超級跨國公司。高國外產品差異低低外國銷售在總銷售中的比重高可選擇的途徑全球化矩陣區域分部產品分部StopfordandWells國際結構階段模型國際分部7.1.2企業國際化進程的新變化在全球化趨勢影響下，發展中國家，特別是中國企業的國際化進程出現新了變化。這些新變化體現在以下三個方面：（1）國際化進程的起點發生變化。（2）國際化進程不再是漸進的，出現了跳躍式發展的新型企業——“國際新創企業”（internationalnewventures）或“天生全球化企業”（bornglobal）。（3）跨國電子商務的出現。

（1）國際化進程的起點發生變化。

傳統發達國家企業國際化進程的起點在于出口，其前提條件是，企業在國內市場已經得到充分競爭和發展，具備了某些戰略能力以抵消它由于不熟悉外國市場的劣勢。然而發展中國家企業，特別是中國企業國際化進程的獨特性在于國際化的起點是以“引進來”開始的，從而形成兩條不同的路徑。7.1.2企業國際化進程的新變化第一條路徑：引進設備和技術后生產的產品在國內銷售，這類企業被定義為“內向型企業”，例如海爾集團的前身——青島電冰箱總廠以及海信的國際化。內向型企業為滿足國內需求并在國內競爭中生存，在采購、生產、研發、營銷、品牌等全部價值鏈活動中建立自己的能力和核心專長，成為一家全面獨立發展的國內企業。在此基礎上，內向型企業進行出口活動，建立國際業務部，從而開始了與西方發達國家企業類似的國際化進程。第二條路徑：引進設備和技術后所生產的產品全部出口，這類企業被定格為“出口加工型企業”或貼牌生產（OEM）企業，又被稱為“外向型企業”。這類企業一旦將自己定位于出口加工的角色，便日益依賴于國外訂單，而針對終端的研發、渠道管理、營銷的功能和能力日益荒廢，大部分企業被“鎖定”為國外企業的生產分包商。7.1.2企業國際化進程的新變化中國企業普遍面臨嚴峻的轉型壓力，要求企業提升競爭力、加快國際化進程。其中外向型企業由于相關能力的缺失，轉型更為困難。為了提高國際競爭力，內向型和外向型企業正出現整合的趨勢。7.1.2企業國際化進程的新變化（2）國際化進程不再是漸進的，出現了跳躍式發展的新型企業——“國際新創企業”（newventures）或“天生全球化企業”（bornglobal）。（3）跨國電子商務。互聯網可以作為一個新的全球平臺使得企業的國際化不再遵循漸進的過程，傳統國際化中所需要的許多物理性資產投資也顯得不再必要。跨國電子商務是在因特網開放的網絡環境下，基于瀏覽器/服務器的應用方式，買賣雙方不需見面而實現消費者的網上購物、商戶之間的網上交易和在線電子支付以及各種商務活動、交易活動、金融活動和相關綜合服務活動的一種新型的商業運營模式。7.1.2企業國際化進程的新變化7.2.1國際化的動因企業為什么要國際化？對于這一基本問題，發達國家企業的歷史給出了四個最為通用的動因：尋求資源尋求市場尋求效率全球戰略7.2.1國際化的動因:正在出現的新興動因（1）學習。基于不同的戰略意圖，企業可以通過進入東道國市場獲取其需要的知識或技能（knowledgehow），從而增加企業國際化的經驗或有關資源能力，從而為企業提升企業特定優勢奠定基礎。與此同時，學習作為一種動因也表明了發展中國家企業國際化起點的差異性。（2）尋求戰略性資產。戰略性資產是指對企業建立競爭優勢或生存、發展具有戰略意義的資產，包括關鍵技術、特別知識、營銷資源、高級人力資源等基于競爭的要求，如競爭對手大規模地全球擴張。與學習動因強調國際化所帶來的經歷（experience）和經驗不同，尋求戰略性資產強調在東道國獲得對企業至關重要的資源或能力，從而直接增強自己的企業特定優勢。尋求戰略性資產動因下的國際化進入方式往往表現為是跨國并購或國際戰略聯盟。此外，尋求戰略性資產的動因也對二十世紀90年代中期以后出現的發達國家跨國公司的跨國并購、戰略聯盟現象具有較強的解釋力。7.2.2國際化的風險企業在國際化中會面臨許多不同類型的風險，包括經濟、政治、宗教以及競爭等各種各樣的風險。與國內企業相比，企業國際化更需要關注來自本國以外的風險，包括來自東道國環境變化、國際環境變化而產生的風險。國際化的風險表現為：政治風險經濟風險經營風險基于對企業國際化收益和風險的考慮，企業會對國際化的進入方式做出選擇。國際化進入方式是指企業有可能將其產品、技術、工藝、管理以及其他資源進入國外國家（地區）市場的一種規范化的部署。進入方式的類型：（1）出口（2）許可經營（3）戰略聯盟與合資（4）跨國并購（5）建立全資子公司7.3國際化進入方式7.3.1進入方式的類型：出口出口通常被認為是投入少、風險低、速度快的國際化進入方式之一，因此也被認為是企業國際化進程中最理想的初級進入方式，尤其是在進入那些高度不確定性市場的時候。例如大部分中國企業的國際化行為主要是以出口方式進入國際市場的，利用展會獲得外國采購商的訂單，組織生產，最后出口交貨。出口的優點主要體現在初始投入少，靈活性強，缺點在于關稅與非關稅壁壘可能導致出口產品失去與當地產品價格競爭的優勢，運輸成本高，產品到達當地市場的時間過長，難以保持對當地代理商和當地市場需求的監督等，并且對產品在國外市場的市場營銷控制較少。7.3.1進入方式的類型：許可經營許可經營（licensing）是企業通過與目標國家企業之間訂立長期的、非投資性的無形資產轉讓合作合同而進入目標國家的方式，屬于一種“非股權安排”（Non-EquityArrangement）。企業通過訂立可轉讓協議對每件生產和銷售的產品收取一定許可費，被許可方承擔風險并投資設備生產、營銷和分銷產品或服務。通常轉讓的內容包括各種工業產權（如專利、商標、技術管理訣竅、工藝技能、營銷技能等）和版權。與許可經營相類似的另一種“非股權安排”方式是特許經營（franchising），特許經營基本上是一種專業化的許可協議。在該協議下，企業不僅把自己的無形資產轉讓給被特許人使用，而且還要求被特許人遵守嚴格的經營規則。特許人經常為被特許人的連續經營提供幫助。因此，特許經營與許可經營最大的差異在于特許者需要對被特許者進行經營監督。7.3.1進入方式的類型：許可經營許可經營的優點：①繞過東道國所設置的進口壁壘，由于許可經營是無形資產的貿易，不受進口壁壘的限制；②能以最少量的資本投入在國外市場開展經營活動；③投資風險低；④充分利用本企業不再使用的技術，有償地轉讓出去；⑤當國外市場太小不足以維持最低規模的制造生產時，為了充分利用技術本身的價值和分擔企業研發的高昂費用，技術許可經營是最佳的方式。⑥許可協議也是擴展企業已有創新的一種方法。許可經營的缺點：①由于投入有限，對被許可人的產品生產、質量管理和市場營銷活動缺乏有效的控制，許可技術或無形資產是否能有效利用取決于被許可方的努力程度。②許可經營容易培養新的競爭對手，而且被許可方可能有意無意地泄漏專有技術秘密，不僅會造成專有技術的失效，而且也會引起新的競爭風險。7.3.1進入方式的類型：戰略聯盟與合資20世紀末以來，國際戰略聯盟成為國際擴張的主要方式。戰略聯盟是企業與目標國家的競爭者、供應商、消費者、分銷商或相似行業甚至不同行業企業之間通過合作以開發、生產、分銷或銷售產品/服務的戰略方式。國際戰略聯盟包括資產型戰略聯盟和非資產型戰略聯盟。7.3.1進入方式的類型：戰略聯盟與合資國際資產型戰略聯盟就是我們常常遇到的國際合資，即企業與當地企業建立控股或者參股的企業，將資本、管理、技術轉移到目標國家。國際非資產型聯盟則是以合同（而不是以資產）為紐帶的合作形式。7.3.1進入方式的類型：跨國并購隨著自由貿易在全球市場的擴展，跨國并購的數量激增。跨國并購為進入新的市場提供了捷徑。事實上，跨國并購可能是國際擴張最快的方式。例如，2004年底聯想集團成功收購IBM的PC機業務，一躍成為年收入超過百億美元的世界第三大PC廠商。但是，盡管通過國際收購能快速進入新的市場，企業往往也需要承擔相當大的代價和風險。7.3.1進入方式的類型：建立全資子公司新建全資子公司是指在目標國投資建立全資子公司。這種方式要花費更多的時間和精力去研究市場而且投資回收期長，但是這種方式具有三個方面的優勢：（1）企業具有獨占所有權，不和其他投資者分享利潤。（2）沒有合作伙伴，不會存在目標、利益等方面的沖突問題，子公司的戰略與企業的整體戰略更容易有機整合。（3）企業采取這種方式進入國外市場，可以更直接地、更全面地積累國際經營的經驗。例如為進入美國市場，華為2002年在美國德克薩斯州成立全資子公司FutureWei，向當地企業銷售寬帶和數據產品。此外，這種方式的局限性表現在：①企業投入的資金多、投資風險和經營風險大，為了建立新公司，企業需要獲取當地市場的知識和專業技能。②東道國政府和公眾可能不歡迎外來獨資企業，不能很好地得到當地合作者的幫助等。7.3.2進入方式的選擇企業進入不同國家市場所采用的進入方式實質上是上述三個要素的程度選擇決策。常見的四種國際化進入方式在這三種要素程度的表現如表7-2所示。

控制資源承諾傳播風險出口低低低許可經營低低高合資公司中中中全資子公司高高低表7-2不同進入方式選擇的內在要素7.3.2進入方式的選擇影響進入方式選擇的因素有三個：戰略因素、環境因素和企業特定因素。①戰略因素主要通過控制水平而影響進入方式的選擇，不同的國際化經營目標和進入戰略要求有不同的生產經營控制水平，具體包括企業的國際化戰略導向、競爭水平、產業成長性因素。②環境因素主要通過資源承諾影響進入方式選擇，具體包括東道國市場因素、東道國投資環境及政府政策、母國環境因素、地區差異性。③企業特定因素則主要通過企業內部的企業特定優勢、傳播風險和控制水平影響進入模式決策，具體包括在國際市場及東道國市場的經驗、企業相對規模、資源投入狀況、技術密集程度。7.4國際競爭優勢企業國際化的成功取決于企業如何利用自己的優勢和在國際化過程中不斷建立新的競爭優勢。企業國際競爭優勢的產生有兩種類型，分別是國家特定優勢和企業特定優勢，這兩種優勢的性質是不同的，前者是區位性的，即隨著區位的改變，優勢的內容和結構將發生改變；而后者則是非區位性的，優勢的內容和結構可以在不同國家和區位之間轉移或復制。7.4.1國家特定優勢國家競爭優勢主要來自四個要素及其相互關系，這四個要素分別是：

（1）生產要素；

（2）需求要素；

（3）關聯和輔助性行業；

（4）企業戰略、結構與同業競爭。

如果一個國家在某個領域或行業中這四個因素都比其他國家更強，那么就能在這個領域或行業為其中的企業帶來國家特定優勢。此外，還有政府和機會兩個因素。這個國家競爭優勢模型也被稱為“鉆石模型”。圖7-2國家競爭優勢的模型關聯和輔助性行業生產要素基本要素·土地,勞動力高級要素·高學歷的人力·數字通訊設施一般要素·資金,基礎設施特殊要素·具有技能的人力資源需求要素本國自身的規模企業戰略、結構和同業競爭7.4.1國家特定優勢（1）生產要素。生產要素是指一個國家的生產要素狀況，包括熟練勞動力以及在某一行業競爭所必須具備的基礎設施條件。生產要素基本上有兩種分類方式。第一種分類方式是分為基本要素和高級要素。基本要素是指自然資源、地理位置、氣候條件、普通工人等，其特點是天賦的，是一種給定的先天條件。高級要素是指開發新產品應具備的必要條件，如充足的資金、先進的技術、高素質的人才。第二種分類是根據專業程度分為一般要素和特殊要素。一般要素包括公路系統、資金、受過大學教育的人力資源等，這些要素可以被投入在任何一種產業上。特殊要素則限制在技術型人力資源、先進的基礎設施、專業知識領域中某些專門生產要素。7.4.1國家特定優勢（2）需求要素。需求要素是指某個行業產品或服務的國內需求的性質和市場規模。一個國家消費需求的特性會影響該國企業的國際競爭優勢。以本國需求為出發點而發展起來的生產方式、組織形式、營銷策略等是否有利于本國企業打入國際市場和建立競爭優勢，取決于本國需求狀況與國際需求狀況比較的相對優勢或劣勢。如果國內的消費者是成熟、復雜和苛刻的話，會有助于該國企業贏得國際競爭優勢。例如二戰后，意大利建筑陶瓷業的繁榮就來源于復雜的國內市場需要。一個國家市場潛力的大小也同樣會影響該國企業的國際競爭優勢。依靠本國市場就可以形成規模的企業，例如，美國、中國、印度和巴西等國家的企業比較容易在規模成本上建立競爭優勢。7.4.1國家特定優勢（3）關聯和輔助性行業。關聯和輔助性行業是指國內是否存在具有國際競爭力的供應商和關聯輔助行業。關聯產業和輔助支持性產業的水平之所以對某一行業的競爭優勢有重要影響，其原因包括：-有可能發揮集群優勢；-可能產生對互補產品的需求拉動；-可能構成有利的外部經濟性和信息環境，例如形成了專業的

人才市場。7.4.1國家特定優勢（4）企業戰略、結構和同業競爭。企業戰略、結構和同業競爭是指國內支撐企業組織和管理的條件以及國內競爭的性質。一個國家同行業企業競爭強度的高低與這個行業的競爭結構和行業中各個企業的戰略行為存在著密切的關系。如果企業戰略選擇恰當，行業結構合理，那么同行業競爭激烈有可能導致這個國家的企業在成本和創新兩個方面更具有國際競爭力，當然也會更有開拓國際市場的動機。如果企業戰略選擇不恰當，行業結構惡化引發價格戰，那么最終將難以形成關鍵的和可持續的競爭優勢。例如，中國企業過于多元化已經在客觀上導致很多行業的競爭結構惡化，行業內部競爭強度過高，很多行業過于分散難以獲得規模經濟和范圍經濟。7.4.1國家特定優勢（5）機會與政府。機會與政府是“鉆石模型”四要素的輔助因素。①機會。機會一般與產業所處的國家環境無關，但卻是競爭條件之一。機會是指那些會打破原本的競爭狀態、提供新的競爭空間、創造新環境的重要事件。機會將影響到鉆石模型四個關鍵要素的變化。例如某個技術變革、全球經濟危機等事件。②政府。政府的作用一直以來存在著爭議，但2008年國際金融危機后各國普遍加強了政府的干預作用。政府的作用主要體現在對鉆石模型其他四個關鍵因素上，例如通過教育投資而改變生產要素條件等。因此，政府實際上無法直接幫助企業提升競爭優勢。7.4.2企業特定優勢企業自身所擁有的某些戰略性優勢是其國際化的前提條件，這種優勢就是企業特定優勢（Firm-specificAdvantage）。企業特定優勢是企業能否在國際市場上取得成功的根本，是企業國際競爭優勢的最重要來源。企業特定優勢是指企業的研發、生產或營銷技能、專利、商標、組織能力等資源和能力，它是非區位性的，即可以在不同國家之間轉移和共享。7.4.2企業特定優勢從優勢來源上看，企業特定優勢可以分為兩類：（1）利用本國優勢建立起來的特定優勢。當企業進入不同國家時，企業要通過內部轉移這些獨特能力才有可能在當地市場獲得競爭優勢，例如為了適應不同國家顧客的差異化需求，企業必須發揮其已有的技術優勢使其產品能夠差異化，或通過獨特的營銷技能使顧客對其產品/服務產生印象等。（2）國際化過程中建立起來的特定優勢。企業特定優勢的形成不僅依賴于母公司，海外子公司也會對企業特定優勢的形成與保持產生重要作用，企業往往在多個國際經營環境中獲取新資源、共享資源，在相互強化中學習與創新，形成協同效應，從而形成新的核心能力。例如中國企業在發達國家建立研發中心、設計中心等國際化行為就旨在當地的適應和學習中獲得創新，從而建立其新的企業特定優勢。7.5國際化的業務層戰略國際化業務層戰略：國際化企業在已經進入的市場中決定采取的競爭戰略，包括選擇目標市場、市場定位、商業模式以及相適應的管理模式。國際化業務層戰略與單純的國內企業的業務層戰略相比，這種業務層戰略可能會由于企業有多個產品業務國際化或進入了多個不同國家市場顯得更為復雜，企業要根據“產品-國家”維度來制定不同的業務層戰略。國際化業務層戰略與國內業務層戰略類似，都要考慮目標市場和顧客價值訴求。因此企業需要弄清各國各業務的業務層戰略到底是否一致、多大程度一致，并據此采取相應的業務層戰略。7.5.1國際化低成本戰略國際化成本領先戰略通常以取得規模經濟效應為主要目標。宜家家具（IKEA）采用了國際成本領先戰略不斷向全球擴張，并創造了一種獨特的經營方式。實施國際成本領先戰略也有風險。中國目前大部分企業采取的是成本領先戰略進入國際市場，許多企業以為單純依靠中國的國家特定優勢——主要是要素成本優勢，就具有了可以在國際化過程中實施低成本戰略的競爭優勢。在出口加工業務競爭不激烈和地區發展差異比較大的時候，企業也確實在出口加工業務上取得了巨大成功。7.5.2國際化高差異戰略國際差異化戰略的關鍵在于企業能夠把差異化的獨特能力從國內轉移到國外市場，從而在國際市場上形成差異化優勢。星巴克（Starbucks）咖啡的國際差異化戰略主要體現在將其在美國本土形成的美式咖啡文化以獨特的方式在世界范圍內進行傳播，并在文化各異的各國市場得以保留。在中國企業國際化的早期階段，受中國的國家特定優勢的制約，絕大多數中國企業不具有在國際化過程中實施高差異定位戰略的競爭優勢。經過三十年的經濟改革和對外開放，中國的國家特定優勢已經發生了變化。那些有效利用了國內市場規模優勢的中國企業已經具備了相當的資本實力，有可能通過收購兼并而在國際化過程中建立起高差異優勢，它們在成本與創新的整合上試圖尋找提升差異化的有效途徑，但同時也面臨著前所未有的挑戰。7.6國際化公司層戰略當一個企業開始以直接而不是間接、投資而不是單純貿易的方式進入兩個、甚至更多國家市場的時候，這個企業將面臨著另一個或者說更高級的戰略問題，即如何建立和發揮多市場組合效益的問題，某一產品在A國的定位戰略是否與在B國一樣？多大程度一樣或不一樣？為回答這一問題，企業需要做出國際化公司層戰略決策。7.6.1國際化公司層戰略的類型多國化戰略：地方響應程度很高而全球整合程度很低的戰略。實施多國化戰略的企業可以通過提高地方響應能力而取得差異化的收益。全球化戰略：地方響應程度很低而全球整合很高的戰略。實施全球化戰略的企業則可以通過提高全球效率而取得低成本的收益跨國化戰略：地方響應程度和全球整合程度都很高的戰略。實施跨國化戰略的企業試圖通過整合全球化戰略和多國化戰略，同時取得差異和成本兩個方面的收益。7.6.1國際化公司層戰略的類型圖7-3公司層國際化戰略高高低低全球一體化的需求地方響應的需求全球化戰略跨國化戰略多國化戰略7.6.1國際化公司層戰略的類型圖7-4指出在同一行業，例如汽車行業，企業亦有不同的國際化公司層戰略選擇。豐田更傾向于從全球整合中獲得競爭優勢，采取全球化戰略，其以集中的、具備全球規模的制造設備，開發并制造產品來降低成本；菲亞特則從地方響應中獲取競爭優勢，采取多國化戰略，在西班牙、波蘭和其他一些國家分別建立獨立的子公司滿足當地需求。來源于國家當地響應的差異化收益電子消費電信汽車水泥包裝食品ToyotaFiast研究生產采購銷售服務產品政策定價廣告財務促銷Ford營銷來源于全球一體化的效率收益圖7-4全球整合－地方響應敏感性分析框架假設每個國家或區域的市場是不同的，關注國家之間不同的差別，通過差異化的產品或服務對消費者偏好、產業特性和政府法規方面的國別差異作出反應。子公司不僅要識別當地需求，而且采用當地資源對這些需求作出反應，通過本地資源進行本土化創新。總部對各國子公司高度分權，各國子公司之間相對獨立，獨立從事研發、生產和銷售服務，有較強的地方自治權，有較高的決策靈活性。多國化戰略好處在于地方響應能力強，有利于取得較高的顧客滿意度，政治、貿易和匯率風險小。風險在于資源配置過于分散，難以發揮規模經濟和范圍經濟效應，同時也無法利用其他國家的知識和能力，難以發揮協同效應，容易造成重復投資和重復研發。許多歐洲公司，如聯合利華、帝國化學工業公司、飛利浦、雀巢等，傳統上沿用這種戰略。全球化戰略假設全球市場的相似性大于差異性，重視全球化經營中可能產生的規模經濟和范圍經濟效益，提供標準化的產品/服務。集中管理、總部控制和集權以提高全球效率，跨國界共享和協調資源，通常不會根據當地市場條件改變產品標準，各國子公司的自主權低。傳統上，許多日本企業，如豐田、佳能、小松制作（日本最大的建筑設備制造商和世界第二大運土設備供應商）、松下等公司都是全球化戰略的經典企業。風險在于在獲得全球效率時損失了靈活性和學習能力。例如，集中研發以獲取效率可能會扼殺了各國子公司開發新產品的能力；對當地市場反應遲鈍等。跨國化戰略同時取得全球化戰略的效率和多國化戰略的地方響應能力（表7-3）。力求創造一個能夠整合全球化效率和地方響應的資源配置方式和管理模式。跨國化戰略下總部要對以下戰略問題做出決策：（1）企業的價值創造活動（包括相關的資源和能力）如何在全球范圍內實現最優配置；（2）應該在哪些價值創造活動上集權以保證獲得全球效率的最大化，在哪些價值創造活動上分權以獲得地方響應的最大化；（3）采取什么樣的組織結構、管理機制和企業文化去支撐這種矩陣結構的有效運行。跨國化戰略要創造一個更為縝密而多樣化的資產和能力組合，集中一些資源在母國，集中一些資源在國外，分配其他資源于另外一些國家。而且，通過其強有力的內部依賴使這些分散而專業化的資源結為有機整體。跨國化戰略的實施非常困難，因為企業既需要強有力的中央集權和協調以達到效率，又必須同時分權增加彈性，使產品或服務能夠針對當地市場的特點做出響應，這種資產、資源和能力的復雜組合要求企業必須具備高水平的管理能力，使這些分散而專業化的資源整合為有機整體。7.6.2國際化公司層戰略的管理模式為了有效地實施上述三種公司層戰略，企業可以選擇三種不同的管理模式。下面分別介紹多國化、全球化和跨國化三種不同的管理模式。（1）與多國化戰略相匹配的管理模式——松散聯合體（2）與全球化戰略相匹配的管理模式——集中管理（3）與跨國化戰略相匹配的管理模式——整合網絡型7.6.2國際化公司層戰略的管理模式（1）與多國化戰略相匹配的管理模式——松散聯合體

實施多國化戰略的企業主要采取以區域為中心的分權化管理

模式。整個企業就像由若干獨立區域（主要是國家）子公司組成的“松散聯合體”，各個區域子公司主要關注它們各自的國家市場。如圖7-5所示。

主要是資金（資本流出，股息流入）松散而簡單的控制（戰略決策權分散化）圖7-5國際化管理模式（1）與多國化戰略相匹配的管理模式——松散聯合體全球區域事業部結構是與多國化戰略匹配的組織結構。如圖7-6所示，這種國際性經營活動被劃分為若干區域經營單位，區域事業部在上，產品事業部在下，區域事業部經理對該地區所有子公司，包括產品事業部的經營具有很大的決策權。圖7-6全球區域事業部結構示意圖7.6.2國際化公司層戰略的管理模式全球區域事業部結構的優點（1）決策權力下放到各個地區總部，當地響應靈活、快速。（2）更加強調各國子公司作為“利潤”中心的地位，有利于各子公司的獨立發展。（3）促進企業獲得解決問題、開拓市場的地區性方式。（4）管理層級清楚，有利于簡化高管的管理工作。全球區域事業部結構的缺點（1）用區域導向的管理方式來協調產品時會產生很多困難。（2）新產品開發成果在國家與國家之間轉移遇到困難。（3）層次式的地區結構可能會降低正式和非正式渠道溝通、信息流、知識共享和組織學習的效率，如同一產品的使用知識無法快速在不同國家中交流等。7.6.2國際化公司層戰略的管理模式（2）與全球化戰略相匹配的管理模式——集中管理全球化戰略的企業常常形成以產品為中心的集權化管理模式，稱為“集中管理”模式（如圖7-7所示）。歷史上采取這種組織結構最為典型的就是日本跨國公司，它們在20世紀60年代至70年代進行國際擴張時就是采取這種管理模式，例如松下公司。7.6.2國際化公司層戰略的管理模式圖7-7集中管理模式主要是物流緊密而簡單的控制（集中決定主要的戰略計劃）（2）與全球化戰略相匹配的管理模式——集中管理全球產品事業部結構是與全球化戰略相匹配的組織結構。如圖7-8所示，國際化經營活動首先被劃分為若干產品事業部，產品事業部在上，區域事業部在下，產品事業部經理對該產品所進入的所有國家子公司具有很大的決策權。全球產品事業部通過產品決策權集中而實施全球產品標準化，實現全球化效率。7.6.2國際化公司層戰略的管理模式圖7-8全球產品結構示意圖全球產品事業部結構的優點（1）技術和產品知識能直接從分部門流向海外子公司。（2）以產品為重心，研究能針對滿足全球顧客的需要，鼓勵全球性產品策略的實施。（3）保證產品從信息到生產技術的統一溝通，消除企業內各分支機構的矛盾。（4）在資源、勞動力成本、技術水平、關稅、運輸成本等方面有利于跨國之間生產設備的協作，生產出低成本高質量的產品。全球產品事業部結構的缺點（1）發生設備和人員的重復建設。（2）更重視能增長的區域，而忽視具有潛力的區域。（3）限制部門之間的溝通、信息流動、知識交流和組織內的學習，產品經理可能各自為政。7.6.2國際化公司層戰略的管理模式（3）與跨國化戰略相匹配的管理模式——整合網絡型企業制定跨國化戰略后，就需要建立同時兼顧區域維和產品維的整合型管理模式，如圖7-9所示。7.6.2國際化公司層戰略的管理模式分散的、專門的資源和能力在共同決策的環境中復雜的協調和合作過程零配件、產品、資源、人員和信息在互相依存的單位之間的大規模流動圖7-9整合網絡型管理模式企業制定跨國化戰略，在組織結構類型上需要采取矩陣結構如圖7-10所示。7.6.2國際化公司層戰略的管理模式圖7-10全球矩陣結構示意圖全球矩陣結構中，企業選擇兩種維度——產品和地區——建立事業部，因此產生了雙重權力關系。海外子公司同時向兩個事業部經理匯報，產品和地區經理都擁有一定的直線權力來管理各自部門。在矩陣結構中，命令統一性原則不存在，取而代之的是高效的協調機制。復雜的、整合的管理機制的運行需要相當高水平的組織管理能力。在實踐中，全球領先的電力設備制造商ABB公司是建立矩陣結構的典型代表，20世紀90年代中期建立了由地域（不同的國家和地區）和行業（65個業務領域）形成兩維的矩陣結構，管理遍及全球的1300個獨立子公司，以及約5000個獨立自主的利潤中心。。7.6.2國際化公司層戰略的管理模式全球矩陣結構的優點（1）全面考慮產品和地區的市場競爭壓力大小和方向，而采取不同的組合，并隨情況變化而進行調整。（2）對外界環境的變化和壓力具有高度的適應能力。（3）有利于知識在組織內部流動：產品之間轉移、國家之間轉移，以及促進正式和非正式的溝通，有利于多重視角看問題。全球矩陣結構的缺點（1）結構復雜，多重報告導致管理混亂。（2）管理決策者常陷入處理部門沖突問題之中，有時產生責權不清現象。（3）多維視角看問題可能導致決策時間過長，影響執行效率。（4）當距離、文化、時間和語言等復雜因素進入國際經營時，該結構的有效運作時相當困難的。7.6.2國際化公司層戰略的管理模式（1）行業全球化潛力行業全球化的潛力是指全球化戰略在一個行業內實施所能夠達到的有效性與效率，若在這個行業的企業實施全球化戰略普遍能實現相對更高的有效性和效率，則這個行業的全球化潛力相對較高，反之亦然。它取決于下列四個因素的共同作用，如圖7-11所示：市場驅動因素、成本驅動因素、政府驅動因素以及競爭驅動因素。例如20世紀90年代的世界巧克力糖行業具有中等程度的全球化潛力，但是這個總體特征需要分別發現不同因素上的全球化潛力程度，從而激發有針對性的戰略制定。7.6.3選擇國際化公司層戰略的依據行業全球化潛力成本驅動因素全球規模經濟原材料供應技術和成本的國家差異高產品開發成本競爭驅動因素競爭者的全球化競爭者采用全球化戰略市場驅動因素共同的顧客需求全球化顧客全球化渠道可轉移營銷圖7-11行業全球化的潛力政府驅動因素有利的貿易政策兼容的技術標準通用的營銷規則企業倫理與社會責任緊密相關，倫理是理解道德的學習過程，而企業社會責任包括采取行動；倫理中也含有法律成分，能在法律的基礎上推斷出正確和錯誤，而企業社會責任則基于自發行為。商業倫理和企業社會責任可能因此而被認為是一個企業總體社會形象和地位的兩個互補的方面。7.7國際化過程中的倫理、社會責任與合規跨國公司由于其經營環境的異質性導致其不同于一般的國內企業，主要有以下四個方面：跨國性：跨國公司倫理是在多個國家不同倫理規范、價值沖突的基礎上形成的，它由于兩個或多個國家的不同文化價值體系而不同于國內企業的倫理；復雜性：跨國公司倫理不是單純的商業倫理關系、國與國之間的貿易關系，也不