企業績效考核的相關理論綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u11476企業績效考核的相關理論綜述 114451.1績效考核的理論及內涵 1316421.1.1績效考核的理論 1151521.1.2績效考核的內涵 2286701.1.3績效考核的目的 3120521.2績效管理的主要方法 4288691.1.1平衡計分卡法 5103781.1.2關鍵績效指標法 6239711.1.3目標管理法 6287521.1.4360度績效考核法 832821.3績效考核的作用 81.1績效考核的理論及內涵1.1.1績效考核的理論績效考核這個內容的研究已經有了80年歷史。從20世紀初期管理學領域脫胎出來，資本家要求提升企業的利潤，要求將生產效益提上去，期待獲得高額的利潤。經濟學家開始在這個時候分析企業的經濟活動，對企業的經濟活動進行了評估，開創了一個系列的評估。這為企業績效考核的研究奠定了良好的基礎。隨后確定了績效考核的指標。遺憾的是雖然各個公司有共同的想法卻沒有統一的行動。企業在效益、預算、利潤等問題上反復研究，對企業的管理及人才內在潛力的調動都沒有深入。這就導致了企業人力資源的作用沒有發揮出來。到了80年代，績效考核開始以市場占有率，生產效率為指標。90年代至今，企業面臨的發展壓力更大，越來越多企業開始對原有的績效考核體系進行改革。績效考核這個問題也開始從財務問題進入到管理核心問題范疇。此時，績效考核的理論內容穩定下來。進行績效考核的研究需要先明確幾個基本的理論概念。“績效”這個內容的界定框架是凱茲和凱恩在1978年提出三維分類法，包括了留存在組織中成員，績效標準，員工規定外的活動。Swanson（1999）又界定績效為行為結果。1993年Borman提出績效二維模式，將績效與個人任務完成情況以及周邊關系結合起來。這樣就形成了一個多邊的模式。綜合起來看，“績”指的是工作結果和效果，“效”則指的是“效率”，可以理解成為“工作的過程分析”。企業績效管理的目的是進行人才的梳理，較好的發揮人才的作用。所以，它的核心理念就是從“員工區分”這個角度出發的。績效考核把員工按照業績能力的好壞來進行區分，對業績好的20%和業績最差的20%進行重新甄別和安排。這樣人力資源就能夠形成一個邏輯完美的考核系統。當然，人力資源部門設計的管理活動還應有一些人性的考慮。績效管理整體上就是將“公司的資源進行規劃、組織和使用，以達到某個目標并實現顧客期望的過程”。企業績效考核作用發揮出來就能夠產生更好的管理效果。績效考核的管理模式可以分成不同層面：“公司整體績效”、“團隊績效”、“員工個人績效”。這樣就能全方位的認識和考核企業及員工，將企業戰略目標一層一層的分解，然后通過各個不同的條例來落實任務和目標。這就能夠發揮員工的潛力和積極性，更好的實現企業的各項目標計劃。績效考核是一個有計劃、有準備、有組織的、循環往復的過程，也是促進企業深入發展的一個有效策略。1.1.2績效考核的內涵績效是產出和行為的綜合。產出和行為是在組織或者集體之內，有專門的管控，為達到生產目標的行為綜合。其目的是為了促進合理而現實的產出，形成目標導向。“績效考核”與“績效管理”這兩個內容之間有一定的區別，要談到績效考核問題就需要先了解績效管理。績效管理是個人力資源績效實現過程中各個相關內容的整體管理，是屬于企業或者部門的管理活動。在管理中會設定戰略目標，業績評定標準，還會將各項結果展示出來，與員工的薪資福利掛鉤。績效管理是一項以員工的行為為中心的干預性活動，通過這種管理活動來促進員工行為的管理以及組織的可持續發展。所以，績效管理是整個企管理活動中不可缺少的一個環節。績效考核是績效管理中最為關鍵的一環，也被稱之為“績效評估、績效考評”。這一內容主要是針對企業中每一個員工所承擔的責任，對照企業設定的各項目標，采用科學的考量，對員工的工作效果、貢獻價值等進行的考察。績效考核是績效管理系統的一個部分，是一個階段性總結，在企業團隊規定時間段出現，只對過去的工作內容進行回顧。績效考核對員工的成果更加重視，側重于員工個人成績的大小，容易讓管理者和員工站在對立面。本文立足的績效考核這個問題，對整個企業績效管理進行承前啟后的研究。通過績效考核可以真正的幫助管理者改善管理水平，提高員工的工作效率，幫助員工獲得理想的績效水平。因為績效考核與績效管理這兩者存在一定的聯系和差異，所以這兩者之間是不能割裂的。在本文地研究中需要透過績效管理這個內容來分析企業的績效考核工作，尋找更多有效的發展策略。1.1.3績效考核的目的績效考核活動是對企業人員業績的考評過程，對工作人員在某一階段的工作完成情況的考評匯總過程。通過科學的衡量，企業就能夠對職工的行為有一定的認識，還可能了解當前企業的發展情況。業績考評能提高員工工作效率，加強企業目標的實現。那么，這就能夠比較好的實現企業的目標。在企業內進行考核的時候，要做大量的準備工作，全體員工要有這個共識，形成周期性的個人行為管理。在這個過程中，需要確認每位員工對組織的貢獻，也需要對管理工作提供一些評估建議，還需要激勵員工，并以此作為薪資福利待遇調整的依據。企業績效考核的目的主要表現在以下幾個方面：首先，績效考核的直接目的是對員工的工作進行總結。績效考核的用科學方法，動態的衡量員工的工作狀況，制定了客觀有效的衡量標準，然后進行員工的評定，激發員工的積極性和創造性，提高員工的工作效率和個人綜合素質。在績效考核中各級管理者能夠比較好的了解下屬的工作情況，充分了解公司整體發展態勢，也在此基礎上進行了相應的管理調整。如果用最核心的內容來說明績效考核的目的那就是“總結”。績效考核就是對狀況的總結過程。總結的內容是多方面的，包含了對一定時期內管理者和員工的工作情況總結、心理總結、態度總結、創新情況總結等。這些內容都是圍繞員工個人來完成的，當然管理者也是一名企業員工。在考核中，全體員工都是參與對象。通過績效考核能夠讓員工形成較強的主人翁意識。因為考核條例和衡量標準的制定很可能需要員工的參與，而且評價過程也會不同員工的意見。在出現問題的時候，員工會提出一些意見和建議。這就說明員工的參與頻率是比較高的。由此，員工可能感覺到管理者在幫助自己，回顧自己不足，并且能從不同角色中感受到自己的重要性。如此，員工的工作積極性、參與心態等都會變化，自然也就反饋到具體工作行為上。其次，績效考核是對企業發展以及社會發展進程的促進。績效管理體系的運行總是一個不斷上升的階段。很多管理者在進行績效考核的過程中會按照現實情況進行改革創新，改變不合適的地方，讓績效考核能夠更加的符合企業的現實需要。企業員工關注的是績效成績與薪資福利掛鉤的問題，而企業在實施績效考核的過程中，關注的是企業的發展。在企業內的各個部門，管理者會將企業的長遠發展與績效考核結合起來。企業宣傳績效考核，進行指標分解、KPI的提取都是一個完整的過程，發展目標也融入到其中。員工的績效提升，企業的整體效益也就會得到發展。從這個角度來看企業實施績效考核的目的是通過員工工作的激勵來提高企業的效益，獲取更高的效益。我國經濟的發展需要各個企業和單位的支持推動。各個企業發展的好了就能夠比較好的促進經濟整體的進步。績效考核的最終目的是推動企業的發展，讓企業能夠在行業競爭中獲得較好的機會。社會經濟的發展也會在企業發展的推動下得到更好的發展。而且績效考核這個問題又與我國人力資源市場關聯起來。那么，績效考核的目的也變得較多，需要根據實際情況來分析確定。1.2績效管理的主要方法以績效考核為中心的績效管理方法比較多，目前比較常見的有平衡計分卡法、關鍵績效指標法、目標管理法、360度績效考核法等。這些考核方式各有側重，能夠歸納出員工某方面的特長和貢獻，企業可以根據自己的實際需要來選擇合適的管理方式。1.1.1平衡計分卡法平衡計分卡法是羅伯特·S·卡普蘭和大衛·P·諾頓在總結大型企業的績效評價體系之后提出的經驗型認識。平衡計分卡法將企業的未來發展，戰略目標與績效考核體系聯系起來。企業的使命和戰略轉變被轉化成為具體的戰略目標內容，以企業的發展使命為基礎的，把各項內容整合成為一個有機整體。在具體的考核中平衡計分卡包含了財務指標，又考核客戶滿意度、員工學習、業務流程中的內容，這些內容關系到企業的未來發展，比如員工自主學習能力的培養、企業文化建構等等。平衡計分卡法（圖2-1）包含了企業財務工作、客戶維護、工作流程以及人力資源發展等四個維度的內容。這些內容體現在組織內部結構中，實現了績效考核與企業戰略實施的進一步發展。圍繞企業的戰略目標，形成一個閉環結構。如圖所示：財務工作財務工作企業戰略人力資源客戶維護企業戰略人力資源客戶維護客戶維護客戶維護圖2-1平衡計分卡法解析平衡計分卡法的四個維度都有自己特定的對象和指標，而且這些維度之間有著復雜的聯系。為了獲得比較好財務效果，我們就需要有良好的市場表現，關注消費者，占領較好的市場份額。在內部運營的過程中就會形成比較好的相互支持。平衡計分卡表明各個不同指標中間存在必然的平衡關系，通過不同的指標類型來去維持平衡，發揮有別于傳統績效管理的平衡效果。1.1.2關鍵績效指標法關鍵績效指標法是目標式量化管理指標，俗稱KPI。關鍵績效考核的一個特點是對企業戰略目標的細化。它可以隨著企業戰略目標的發展演變而調整。其制定過程有員工及其管理者的共同參與。關鍵績效指標的考核能夠推動公司戰略在各個部門的執行，讓上下級之間形成對發展目標的清晰認識。整個活動的過程是透明、客觀的，而且能夠定期回顧執行效果。這樣的考核方式具有靈活特點，也有完整的程序。企業需要建立一個明確的可行的KPI指標系統。設計者在設計參數的時候要先了解企業的業務內容，發現業務重點，由此來確定評估當中的核心。各級部門則需要根據企業的目標來確定部分KPI，細分為詳細目標指標。考核體系確定之后，還要有設定標準，看看從那些方面去衡量和評價員工的工作。最后再審核確定具體的操作。關鍵績效指標法的實施操作會遇到一些不合理的地方，那么就需要根據實際情況來進行調整。關鍵績效指標法能夠非常集中的體現企業發展的關鍵點。對企業而言，這就非常容易讓企業得到成功。當然，這也就是一個企業生產和發展的最終目標。很多企業或者單位會選擇這種考核方式。關鍵績效指標法有很明顯的好處，但是也存在一些具體的問題。比如各個部門之間的聯系并沒有作為考核內容。考核是立足在個體或者部門進行的。員工和部門之間的優勢能夠發揮出來，但是忽略了部門與部門之間的關聯，員工與員工的聯系，對企業的整體戰略管理沒有關注和落實。1.1.3目標管理法（美）彼得·德魯克在《管理實踐》一書中提出了目標管理方法（圖2-2）。目標管理法顧名思義就是確定目標。企業將整體目標進行拆解，轉變成為企業部分、團隊或者個人的目標。這種方式往往能夠做到目標非常的明確。目標管理這種方式最早運用在企業管理計劃之中，隨后管理者對這種目標明確的方式有了更強的依賴，在各個不同的計劃工作中廣泛應用，并且轉化成為一種績效評估的手段。這種管理方法把是否達到目標作為評估依據，管理層與各級負責人協商共同形成對員工的評估基礎，然后確定考評體系，在循環考評中完成企業預設的目標。企業共同目標的實現有一定的步驟。管理者在考核中還會對各級目標進行一個討論、分析、修正，讓這些目標真正能夠發揮激勵員工的作用。在整個活動中進行員工目標的考察、衡量的過程就是考核過程。評估結束以后，員工就會用評估出的實際數據來對個人進行反省反思。那么，新的循環又由此開始。如圖2-2所示：圖2-2目標管理方法解析從這個圖式中可以很明確地看到績效管理與績效考核具體活動的關聯。企業確定各級發展目標，然后通過績效考核的方式來反映員工的行為及貢獻情況，最后進行反思改革形成新的目標。在這樣的循環過程中，企業的績效管理會通過考核目標的逐漸完善而得到更好的發展。目標管理能夠把個人目標和組織目標有機的結合起來，讓員工參與其中，強調員工的自我約束。這種方式目標非常明確，員工工作中的時候很容易找的到實踐點，所以很多企業采用了這種績效管理方式。但這種方式也有它自身的缺陷。首先，員工一開始就成為了被考核的對象，那么管理者就游離在這個管理體系之外，像員工考勤都是嚴格按照考核標準來完成，但是管理者的考勤一般不會被歸于這個管理之中，一些私營企業則更明顯。其次，管理目標的設定容易忽視市場突發因素的影響。在企業的生產活動中市場因素的影響是實實在在存在的，當市場環境變化或者出現了重大變故都會讓績效考核目標無法完成。再次，這一考核割裂了事物的聯系，目標與目標之間是有一定的聯系的。1.1.4360度績效考核法360度績效考核法是指維度多元化的考核評價，適合對企業管理層的人進行考核。這種考核管理方式重視企業戰略目標的實現程度，企業文化的建構傳播情況，員工的發展情況，團隊的合作效率以及人才選拔培養等。一般在評價過程中分為自我評價、他人評價、下屬評價、上級評價等。這是因為企業在發展過程中，管理層勢必要從整體教育角度進行企業管理，開展各種有效的工作實踐。在具體的操作過程中有“準備階段——評估階段——反饋和輔導階段”這樣的績效管理與考核活動往往會打破傳統考核制度的限制，避免出現考核盲點或者主觀臆斷。通過各個不同的信息反饋可以綜合性認識一個人，對個人自我剖析有非常好的效果。在考核過程中每個人都是考核者，同時也是被考核者。當然，在具體的考核中也存在一些掣肘因素，比如考核成本較高，考核出現“人情數據”，考核培訓難度大等等。但是企業仍然可以通過匿名考核，進行思想教育或者借助現代技術等來解決這些問題。實施360度績效管理法可以讓組織各更加穩定，員工的就業的壓力小，能夠激勵他們繼續去提升自己。在企業內部，應該建立一個長期的員工發展計劃，能夠及時的反饋出考核中的問題，并進行整改。從發展的角度來分析企業考核的效果。這樣才能較好的發揮360度績效考核法的作用。1.3績效考核的作用企業績效考核的作用是多樣的。從企業發展來看績效考核便于企業了解自身的情況。透過各項衡量標準來認識企