中小企業績效考核管理中存在的問題與完善對策研究—以A充電集成系統公司為例摘要對于企業而言，要想獲得更高的競爭力，占據更多市場份額，就需要做好人力資源管理工作，而要想做好人力資源管理工作，就必須確保績效管理滿足要求，而要達到這一目的，必須設置確保績效管理體系足夠科學，足夠合理，能夠令工作人員受到激勵。在有發展前景的企業，留得住員工的企業是會讓企業的目標跟員工的目標相互統一的。創造企業利潤和員工利益相互贏取利益的可持續局面，這種類型的整體收益很大程度上取決于績效和薪酬。一個良好的薪酬和運營系統將維持這種局面。好的績效管理系統可以增強員工對公司的認可程度，大大提高員工的工作效率，端正工作態度。本文分析了中小型企業A公司員工績效管理的現狀，并對公司績效管理存在的問題進行分析思考。在運用績效管理的管理理論和方法的基礎上，系統分析并初步搭建了A公司員工績效管理體系。并對相關考核結果的應用提出了相對可行的優化對策與建議。關鍵詞：績效管理，中小企業，建議目錄TOC\o"1-3"\h\u11912第一章緒論 頁第一章緒論1.1研究背景隨著我國經濟的大力發展，在當今的大公司中，面對外部競爭和不確定的商業環境，高級管理人員或業務負責人的經營壓力越來越大。業務轉型、組織重組、流程再造等舉措。高管們忙得不可開交，而公司的中層和部門員工則無所事事，自立門戶，難以達到改善項目的預期效果。那公司應該怎么公布，公司將不斷發展壯大，讓公司各個部門的各級員工都能參與、行動，感受公司領導之間的聯系。并積極參與他們的工作和工作場所的工作。那么這就需要全面的績效考核，目前的績效報告側重于員工層面的規劃、實施、培訓和績效考核。員工績效好與公司績效關系不大，只是公司的經營目標不符合一定的要求。即便是在經營成果方面，也缺乏對企業戰略目標的清晰理解和有效解讀。實施過程中沒有有用的衡量和監測，很難采取符合運營效率和環境變化的有效措施。理想績效考核應該能夠實現戰略目標并取得長足進步，提高戰略執行能力，讓員工清楚地認識到自己的工作與發展是一樣的。業務發展，并在政策和員工之間設定清晰明確的目標。實施和培訓員工績效，以改善組織的運營，監督和衡量運營中績效的重大變化，使公司績效落入有效控制范圍內。1.2研究意義(1)理論意義。績效管理在人力資源管理中處于核心地位，良好的績效管理不僅可以促進企業管理流程和業務流程的優化，保障組織戰略目標的實現，也可以在促進員工個人發展的同時不斷提高企業的核心競爭力。本文以A公司為研究對象，在國內外績效管理研究基礎上，對中小企業企業績效管理研究進行分析，不斷豐富和發展中小企業績效管理理論內容，提高制造業企業核心競爭力，促進公司的發展。(2)實踐意義。本文通過對A公司績效管理體系的分析研究，利用文獻研究法和邏輯分析法，找出企業當前在績效管理中存在的問題，運用科學的指標設計方法和后續管理措施來優化A公司的績效管理體系，為同類型企業提供一定的借鑒意義和參考價值。1.3績效管理的概念績效，也稱為業績、效績、成效等，反應的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。績效考核，又稱績效考評，它是對員工的工作行為與工作結果全面地、系統地、科學地進行觀察、分析、評估和傳遞的過程。績效考核本身不是目的，而是手段，其實質是為人力資源考核開發提供現有員工信息，為員工的報酬、晉升、調配、培訓、激勵、辭退和職業生涯考核等工作提供科學的依據，它的合理與否，將深刻影響企業的經營考核與發展。1.4績效管理的作用績效考核可以為公司員工提供一個機會，指出需要改進哪些政策來考核公司不同部門的員工，人員可以準確、及時地識別與下屬的溝通問題，并及時就績效進行溝通。為下屬提供有效的安排。職業輔導和資源支持，下屬可以及時改善工作作風和禮儀，確保績效目標的有效完成。完善的企業，部門和個人都應超前完成目標，有效的激勵集體和個人更進一步的提升績效。通過這樣的模式，集體與個人績效都會有很大的提升，其次績效考核還可以幫助企業甄選優秀的員工，淘汰濫竽充數的人員，使得內部人才有更多的成長和發揮的機會，更好的促進組織和個人績效的有效提升。其次，績效考核可以不斷的促進考核流程與業務流程的創新與優化。企業考核主要是針對員工和對計劃目標的分類考核，對員工的考核主要體現在激勵和約束的問題上，對計劃目標的考核則體現在各種流程的問題上。在績效考核的流程中，各級績效考核者都應該目標一致，要以企業的整體利益和工作效率為目標，盡最大水平提高處理業務的效率。最后，績效考核可以促成和保證企業的整體戰略目標的實現,一般的企業都有比較清楚的發展藍圖和實施戰略，還有長遠的發展目標和近短期的發展目標，在以上的基礎之上，可以依照外部的生存環境的預期變化及企業內部的有利條件制定出整個年度的運作計劃和投資計劃，有了年度計劃我們就可以制定出企業的整體年度實施的目標，有了實施的目標我們就可以把它分解成下屬各個部門的年度業績的實施目標，各個下屬部門再將細化目標后，將其分配給每個基層的員工，這樣就有了關鍵的考核業務指標。1.5國內外研究現狀1.5.1國外研究現狀20世紀80年代以后，企業越發重視績效管理，認識到企業提高市場競爭力離不開績效管理的指導和應用，也促進績效管理水平得到進一步的提升，眾多學者也將績效管理的重心轉向“人”的方面。Bemadin和Kane(1993)認為，由于在工作中，員工的行為和企業的發展、客戶滿意度調查與資產密切相關，因此，績效應該作為員工工作的結果。JamesW.Smither(2001)提出了目標設置理論在績效管理中的應用。其中指出了合理使用目標設置理論是提高員工輔導效率的關鍵。AmaratungaandBaldry(2002)提出績效管理是通過績效評價信息將組織、文化、制度統一到績效目標的過程。組織實施績效管理的核心在于利用績效評價結果與績效指導擁有更多高質量人才為企業做貢獻。Smith(2012)提出了員工管理和組織績效的實現是以績效管理最終體現并反饋的。在此過程中需要通過對企業員工意見建議的聽取和采納，并通過績效管理的四個步驟來逐步完善的。Alexandros(2015)指出企業應當以員工的角度出發，通過提高員工的積極性來帶動企業績效管理水平的提高，從而構建包括員工與企業的有機結合的管理模式。DaleTweedie等(2018)利用對目前的研究進行綜合分析，找到存在的主要差距，進一步探討績效管理對員工的影響。RawanAbuzarqa(2019)研究發現，企業組織文化氛圍與員工工作行為具有正相關關系，可以將此項成果有效應用到績效管理中。1.5.2國內研究現狀我國績效管理理論基本上是建立在西方績效管理理論的基礎上。佘慧璟(2005)提出中國與西方企業基礎、文化各不相不同。因此我國不可單純借鑒西方績效管理模式，需要結合國內企業實際探索出行之有效的績效管理模式。于大春等人(2010)研究指出績效管理日益受到各個領域管理人員的重視。他們從績效管理思想的起源、概念與原理形成歷程得出，績效管理經歷了由單一的評估制度,逐步向系統性、綜合性的方向發展的過程,并逐步在各個領域形成了具有特色的績效管理理論。根據我國國情和社會發展，我國逐步發現績效管理應用過程中的問題，高翔(2020)研究發現在我國的績效管理體制之內,績效考核往往更重于對相應結果的考量,使整體的考核極易與實際的發展情況相脫節。張潔(2020)提出新時期企業績效管理仍存在績效指標不合理、缺乏針對團隊的績效考核體系設計、企業績效獎勵機制不健全、企業績效管理的監管缺失等問題。在此基礎上，推動我國績效管理在實際應用上有了更加深層次的研究和創新。王慶偉(2018)闡述了績效管理是現代企業人力資源管理中重要的一部分,其工作的核心內容就是在圍繞企業文化的基礎上,激勵員工、傳遞企業發展目標、強化企業核心競爭力等。可以說,績效管理是實施企業人力資源管理政策的主要基礎,也是企業內在價值的重要體現。范小偉等人(2019)從制造業組織績效管理體系現狀入手，提出組織績效管理在企業管理過程中起著舉足輕重的作用,通過構建科學的組織績效管理體系,可高效整合資源,取得卓越的經營業績,也有利于企業持續發展。鄭曉曉(2020)認為有效的績效管理體系,在保障企業戰略目標落地、維持企業持續健康發展、建立具有活力的員工團隊、打造優秀的企業文化等方面發揮著不可替代的作用。第二章中小企業的績效管理現狀——以A公司為例3.1企業概況A公司是一家是集生產、研發、銷售為一體的中小型高新技術企業。專注智能卡系統集成行業，公司主營產品：小區電動車充電插座，汽車充電樁，可視對講系統、智能掃碼支付云平臺充電站，智能擋車器、停車管理系統等系統集成改造施工。產品操作實施經驗豐富，技術實力雄厚。專業為客戶提供各種智能化集成系統全面的應用解決方案，并采納客戶各種意見和建議，不斷對產品進行完善創新，滿足客戶需求，提高服務質量。公司成立自2016年8月，經過多年的發展，業務不斷擴大，形成從單一到多的產品布局。目前，公司的主營業務目前已涉及多項業務,包含智能小區系統、一卡通系統、智慧校園系統等系統集成改造施工。公司通過不斷推陳出新，打造系統穩定、功能全面，性能可靠、質量保障，服務到位的專業智能充電系統集成廠家，在行業區域內形成了一定的品牌認知度。公司以現有市場為基礎，進行了積極快速的對外市場拓展。目前，公司已有30多名員工。推動公司市場業務發展擴大，范圍覆蓋國內不同省市和地區。3.2企業績效管理現狀3.2.1績效管理的對象本次績效管理對象集中在A公司，在公司高層主管的領導下，對目前在A公司工作的員工績效管理分析，將公司中層領導和基層員工納入公司員工績效管理目標。績效管理適用于企業所有員工，可按職能分工制定不同的管理方式，有效針對不同崗位。績效管理最主要的目的是激勵員工，當然必須制定有崗位最基本的任務標準，否則可能會出現消極怠工的問題。目前，公司對員工的績效管理是根據員工的不同管理權限和組織級別進行劃分的。3.2.2績效管理執行部門A公司績效管理制度的制定和實施均由人事部負責，人事部在原有的考核制度基礎上制定了管理人員考核辦法，在年底考核前，人事部再制定當年具體的可操作化考核方案。A公司員工績效管理團隊，屬于企業人事部門，由人事主管負責，但具體績效管理相關制度的制定是由人事部、財務部、行政部共同完成，考核結果由人事部計算并公布。3.2.3績效管理的原則績效管理原則是衡量管理效率、效能、效果的基本標準。A公司員工績效管理以公平、公正、結果公開為基本原則。績效考核實際上是一種過程管理，而非是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分成月度、季度、年度指標，不斷激勵員工實現、完成的過程，成功的績效考核制度能幫助企業達成目標。考核內容包含：考核單位的經營情況，包括其財務情況、經營情況、業績目標實現情況，被考核者德、能、績等情況。3.2.3績效管理的內容1.準備階段在準備階段，A公司首先要正確的確定被考評對象和參與從事考評工作的考評者。其次，在控制成本、注重實用和適用的基礎上，確定考評方法。明確考評參與者并選擇恰當的考評方法后，設計績效考評指標體系，明確考評目的、考評時間和工作程序，確保績效管理能順利進行。2.實施階段A公司績效考核每月都會進行，每三個月進行一季度考核評分，同時設置獎懲制度，排名前三的員工有相應的獎金獎勵。對A公司進行資料收集時發現，其績效考評方式都是單一考評，即直屬上級對被考評者進行考評，并沒有同級、客戶考評，而直屬上司需要在五個工作日內把考評結果提交到行政人資處進行審核，最后由行政人資部相關人員決定員工是否獲得獎勵。在此績效管理實施過程中，我們可以發現當員工犯下錯誤時，考評者即員工的直屬上司并不是及時記下績效，而是在行政人資準備回收考評表時候才填寫，這樣大大降低了績效考評的及時性和準確性。無論是考評者還是被考評者都反應有時候員工犯錯事件對不上時間，甚至也會忘了員工到底有沒有犯錯，哪個員工犯錯等等。在回收績效考評表后，行政人資相關人員需要對每個被考評的員工進行分析，了解員工哪些地方需要改進，績效考核目標是否需要調整。3.考評階段績效考評階段是績效管理的關鍵環節，考評過程和結果直接影響績效管理體系的質量，員工能否取得獎勵、獲得晉升機會和對該公司是否滿意也受考評結果的影響。A公司在實施績效考評過程中，為了促使員工達到公司規定的營業額目標，考評者為被考評者制定的績效目標一般是以一個交易額為標準，員工達到這個標準就給予獎勵，相反若沒達到標準就會對他們進行批評，同時加大工作量，施加壓力，而不是幫助弱者進行培訓，這樣迫使員工不得不努力提升自己的業績。4.總結階段雖說已到總結階段，但也不能忽視其重要性。A公司會在每月考評完成后的一星期內處理本月績效考評成績，參與績效管理的考評者和行政人資相關人員集中開會，針對各部門的績效考評成績進行分析，了解員工工作現狀，發現本次績效考評有什么不足之處需要下次完善。會議結束后對被考評者進行績效面談，把考評結果公布給員工，告訴他們做得好的方面，還有需要改進的方面。行政人資部根據考評結果和員工實際能力情況，對考評標準進行調整，若連續幾次考評不達標的，會對該員工進行培訓或調崗，給予新的目標，激勵員工朝著企業最終目標前進。3.2.4績效考核評價績效考核主要為確定獎金分配方案及調整員工薪資的依據，作為福利、津貼調整的依據。目前，A公司績效管理的考核結果，僅用于工資考核、崗位考核兩個方面。在績效工資評價方面，采用月度考評法，即基本工資加上績效工資對員工進行績效管理，從而計算員工月度工資。在公司崗位考核中，采用年度績效管理方式，對員工年度工作量進行考核并發放年終獎金，然后根據考核結果確定是否調整崗位。通過對中小企業A公司當前員工績效管理工作的分析，研究發現，A公司的績效管理體系還不完善，員工績效管理工作還處于初步發展階段，尚未形成系統的管理體系，在執行的過程中經常出現各種各樣的紕漏，需要完善現有的績效管理體系。第四章A公司績效管理中存在的問題4.1混淆績效管理與績效考核觀念績效管理作為企業管理的主導工作之一，在實施的時候不僅要有決議計劃層的戰略支持，還要有領導層的重視和幫助。A公司沒有明確績效管理對公司管理的關鍵貢獻作用，認為績效管理只是用來衡量是否對員工的工資進行調增的一種工具，利用績效考核結果指導企業經營實踐和經濟決策的意識不強。領導層對績效管理不夠重視就會導致績效管理后續實施的不規范、過于形式化；例如：A公司的多數領導層只在公司實行績效管理的初期參與管理，在實行一段時間之后覺得績效管理屬于人力資源管理，就會放手將績效管理的相關事務交給人力資源管理部門。而領導層忽視了績效管理之中還有推行和決策環節，僅依靠人力資源管理部門難以完成整個公司的績效管理工作。績效管理工作不到位也會引發崗位穩定性降低的風險問題，會掣肘公司的建設步伐；甚至在公司關鍵時期迎來明顯的經濟流失問題或員工要求提供福利待遇的問題。4.2績效計劃不完善績效管理流程不完整，沒有形成績效管理循環。科學合理的績效管理流程應該按照績效計劃、績效實施、績效考核、績效考核結果的應用四個環節，形成一個循環。有效的績效管理的核心是一系列活動的連續不斷的循環過程，一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始。在A公司的調查問卷中，對績效管理表示不滿意的占據絕大多數。沒有制定績效計劃就會使績效管理過程缺乏績效監控的依據，并且在企業內外環境變化時無法及時對績效計劃進行修訂；而缺少績效實施環節，導致上下級之間、平級之間在績效執行過程中無法有效溝通，員工無法清楚自己的績效差距，領導也不能及時了解下屬在績效執行過程中遇到的困難。4.3績效管理指標設定不合理績效管理指標不合理，就必將不利于支持企業戰略的實現。任何公司績效管理的制定必需是建立在支持企業戰略實現的基礎上，將戰略目標轉化分解成各部門和員工的具體目標，然后制定出績效考核的指標，從而通過績效考核來監督和推進企業戰略目標的實現。績效管理和企業戰略是相輔而行，相互發展的。績效管理過程中離不開企業當下的發展戰略，企業戰略目標的實現也離不開績效管理的推動。現階段，A公司忽視了績效考核的價值，考核指標的設置依據只是公司各部門的崗位職能和工作任務，沒有圍繞公司的企業戰略開展績效管理工作。例如：A公司的企業戰略在深耕客戶需求的開發，針對企業型客戶進行合作時期，業務拓展部和客戶部的工作任務比較繁重，應當調整這些部門的績效權重，提升薪酬比例；而A公司并沒有對工作任務量重的績效管理進行調整。這類現象會導致A公司的績效管理與企業發展戰略相分離，使績效管理的過程缺少需要的凝結力和向心力，讓原來行之有效的績效管理系統變成了散沙，使公司遠期建設的腳步滯緩。4.4缺乏有效的績效激勵機制績效管理之所以和其他的考核管理模式不同，主要在于它包含了雙向的溝通體制，看重考評結果的實時反饋，讓員工從排斥被動變成自動介入，引起他們內心的共識。A公司一直把績效管理當做管理的手段或工具，在績效管理中忽略了企業與員工的情感交流，使員工無法發揮自身的能動價值，甚至排斥與管理層進行互動。同時因為溝通反饋工作不到位，導致員工甚至在反饋之后得不到有效溝通，無法正常工作，更甚者可能離開企業。例如：A公司銷售部門的負責人帶領自己的部門員工在績效考核期間工作認真，取得不菲的業績，但在績效考核結束后得到的績效薪資與付出不相稱。甚至在反饋后與領導溝通時只得到“提高業績是部門經理分內之事”的答案，進而憤然辭職。績效管理就是為提高員工的技能進而促進公司發展而服務，缺乏了考核者和被考核者之間的交流，技能提升難上加難。第五章改進A公司績效管理建議5.1樹立正確的企業績效管理觀念對于企業來說，績效管理與公司的戰略發展息息相關，對于員工而言，績效管理關乎著他們的工資、晉升與福利待遇；而只有公司發展的好，企業的領導層才會更好，只有員工對自己當下獲得利益滿足，才會更服從管理，領導層的工作才會輕松。所以企業領導層必須提高對績效管理的重視程度。首先，通過會議講解的形式，讓管理層明白績效管理的對企業對他們自身發展的重要性；其次，要明確績效管理的目標，管理層才能明確自己工作的方向；再次，要讓領導層加強對績效管理的推行，推動進績效管理工作的進行；最后，領導層在績效管理期間要以身作則，嚴格執行標準，保證績效管理得以公平公正的實施。5.2制定完善的績效計劃績效管理的目的并不是一成不變的，每個部門都會有自己的管理目的，因此自然就會有不同的管理內容，對于A公司而言，人事部可以先制定一個指導性的框架規定，而里面那些比較詳細、具體的規定則由相關的直線部門來制定，只有在人事部對管理的內容做出一個框架之后，直線部門在制定具體的考核標準的時候才會有據可依，才能制定出符合各個部門不同要求的考核內容，才能為員工的開發培訓提供依據。直線部門在制定績效管理內容的時候主要應該參考的是員工的實際工作能力，評價員工是否勝任自己所在的崗位，幫助員工認識自己的優缺點，并以此為依據來設置培訓內容，為員工薪酬提供依據。公司績效管理考核的內容首先應該是業績，主要考核的是工作任務的完成情況，然后才是像能力、知識技能這樣的其他的品質。5.3優化績效管理指標制定出科學合理的績效管理指標是做好管理工作的前提，但是選擇和確定合適的評價指標也是考核中最難以解決的問題，A公司采用的績效指標包括工作量的完成情況和工作態度等因素。A公司雖然是從兩方面進行了考慮，但是對于科學地確定績效考核的指標體系和具體的可操作性仍沒有考慮周到。企業在制定績效管理計劃時需要和在績效管理期間所施行的企業戰略相結合。首先，要制定出符合公司長期發展戰略的績效管理計劃作為基礎；在績效管理計劃制定時以企業的長期戰略目標為動力，再與員工的工作崗位相結合，根據不同部門的差異性制定具體的績效管理計劃，提高績效管理的專業度。其次，在基礎的績效管理計劃上結合企業的短期發展戰略；企業短期發展戰略是在長期發展戰略的背景下制定的短期目標，所以在不同的時期企業發展的側重點也不同，那么績效管理計劃也要隨之有所調整，才能更好地推動企業戰略的發展。將企業戰略與績效管理相結合，也可以更好的把企業戰略從企業內領導層的使命變成企業內所有人的事，達到企業戰略與績效管理相輔相成共同進步的目的。5.4注重績效溝通和績效反饋績效反饋工作是企業在進行績效管理中的最后環節，同樣是最主要的部分。績效管理中如果缺少了績效反饋的環節，就沒有辦法對績效的過程進行檢驗，那么就無法對公司的績效做出改進，整個績效管理過程也就成了失敗之作。績效反饋的過程是對管理者的一種考驗，需要管理者具備交流、鼓勵、聆聽和調節情緒等能力，而這些能力也是完成績效反饋環節的不能缺少的因素。企業應該針對自身的弱點，建立與之對應的制度，加強績效反饋方面的輔導訓練。在績效管理工作進行之前對績效反饋環節進行講解，讓管理者與被員工都明白績效反饋的重要性，使他們更認真地進行績效反饋工作；之后要對參與反