第六章經營管理

6.1概述

經營管理是項目管理的永恒主題。它體現在項目管理的各個層面，貫穿于項目管

理的始終。項目部的經營管理主要包括：合同管理，計劃、統計和經營結算管理，目

標成本管理和人力資源管理等。經營管理工作由商務經理分管，歸口管理部門是經營

管理部。

6.1.1合同管理概述

根據國家的有關合同法律法規和公司管理規定，建立項目部合同管理制度。加強

合同管理，保證合同實施程序化、規范化、制度化；做好分包合同的簽訂及履約管理,

做好合同糾紛的處理以及合同的歸檔管理工作。

6.1.2計劃統計和經營結算管理概述

建立計劃統計及經營結算管理制度，及時上報、下發生產經營計劃，按時向發包

人、監理提供統計結算報表，按合同要求辦理進度或竣工結算。按分包合同對分包單

位及時辦理工程價款結算。

6.1.3目標成本管理概述

根據項目投標報價、市場價格水平、項目的實際情況，建立項目目標成本管理體

系。在目標成本管理體系的框架內，編制項目的成本計劃，實施成本控制。依據項目

部相關部門提供成本核算數據，進行成本分析，并將成本分析結果提交目標成本管理

領導小組，作為項目成本控制、考核的依據。

6.1.4人力資源管理概述

項目部人力資源管理是指項目部對該項目的人力資源所進行的科學的計劃、適當

的培訓、合理的配置、準確的評估和有效的激勵等方面的管理工作。主要包括員工調

配及管理、項目部員工管理、工資及勞動保險管理、員工培訓管理、勞務組織管理。

6.2部門和崗位職責

6.2.1經營管理部部門工作職責

6.2.1.1負責制定合同管理、結算管理、統計管理、目標成本管理責任制等相關的

經營管理制度和勞動工資管理辦法。

621.2負責向相關部門進行承包工程合同交底；歸集承包工程合同實施信息。負

責分包合同的起草、組織評審、報批、修改、簽訂。

621.3負責項目部年、季、月生產經營計劃的編制、上報、下發和計劃執行情況

分析。負責經營計劃資料的收集、整理、歸檔、保管、傳遞工作，負責向公司工程管

理部報送生產經營計劃。

6.2.1.4負責建立統計結算臺帳和必要的統計資料分析系統；負責工程價款的結

算；負責按期向公司工程管理部上報結算報表。

621.5負責目標成本責任制的建立、控制、分析、考核。負責簽訂內部單位經濟

責任書。

621.6負責項目部生產經營活動分析會的資料收集、整理、分析、報告工作。按

期向公司工程管理部報送經濟活動分析報告；

621.7負責分包計劃的擬定、分包單位評價、分包合同起草，以及組織對分包合

同的評審。負責100萬元以上合同初稿報公司工程管理部組織評審、修改、合同談判、

簽訂的一系列組織實施工作。

621.8負責項目部人力資源、勞務組織和培訓的歸口管理。負責勞動工資管理并

進行勞動紀律及定額考核；負責員工培訓、人力資源配置、勞務采購及組織對勞務采

購及分包商的審核，收集相關資質資料，并按公司規定及時報送；負責項目部的勞動

工資管理和年度工資總額的申報，按規定編制工資報表，建立健全各種工資臺帳，定

期收集和報送有關報表。

6.2.2經營管理部崗位職責

6.2.2.1經營管理部長崗位職責

（1）全面主持經營管理部工作，向商務經理匯報工作。

（2）負責建立項目部合同管理、結算管理、統計管理、目標成本管理等相關的

經營管理制度和勞動工資管理辦法。

（3）負責組織承包工程合同分析、交底及檔案管理。負責對分包單位的評審，

負責分包合同的起草，洽談、報批、簽約。

（4）負責生產經營計劃的編制、上報、下發和計劃執行情況分析的組織，并對

計劃的合理性、可行性進行審核。

（5）負責對發包人的結算和對分包單位的結算。

（6）負責目標成本管理責任制的制定、報批和成本執行情況的分析、糾偏的組

織工作，并提出應對措施。

（7）負責變更和索賠資料的收集、整理、上報和認定。

（8）負責勞動人事、員工培訓及勞務組織采購和管理。

（9）完成領導交辦的其他工作。

6.222合同管理員崗位職責

（1）負責項目部合同管理。陵責向項目部相關人員選行告同交底，建立合同履

約臺賬。

（2）負責起草分包合同，協助部長組織對分包合同進行評審。向公司工程管理

部報送分包合同草案，并按公司反饋意見及時對分包合同進行修正；參與內部責任制

的指標制訂、簽訂和履行等管理工作。

（3）負責檢查合同履行情況。

（4）負責收集變更索賠證據，做好變更索賠的基礎工作，建立變更、索賠臺帳。

（5）負責向公司工程管理部報送工程承包合同履約、變更索賠、分包合同和內

部責任制等統計報表。

（6）完成部長交辦的其他工作。

6.223計劃管理員崗位職責

（1）負責項目部計劃管理工作。

（2）根據工程管理部的生產進度計劃，負責編制并對監理報送年度、季度、月

生產經營計劃及計劃完成情況的分析。根據監理批復的計劃，對項目部所屬各單位下

達生產經營計劃。

（3）負責檢查計劃的執行情況，并做好分析工作，為領導決策提供依據。

（4）根據施工需要及時下達臨時補充計劃。

（5）負責經營計劃資料的收集、整理、歸檔、保管、傳遞工作，按時向公司工

程管理部報送生產經營計劃及計劃完成情況的分析。

（6）完成部長交辦的其他工作。

6.2.2.4統計結算員崗位職責

（1）負責項目部統計結算工作。

（2）負責編制對發包人的月進度結算報表、年度、竣工決算報表，辦理工程承

包合同進度結算。

（3）負責對分包單位辦理結算。

（4）建立統計結算臺帳和統計資料分析系統。負責統計資料的收集、整理、分

析、歸檔、保管、傳遞工作，按時向公司工程管理部報送各類統計報表。

（5）完成部長交辦的其他工作。

6.2.2.5成本管理員崗位職責

（1）負責項目部目標成本管理工作。

（2）負責項目部目標成本管理體系的建立。負責項目目標總成本計劃、年目標

成本計劃、月目標成本計劃的制定、報批、傳遞、交底等工作。

（3）負責檢查目標成本的執行情況并及時報告執行過程中的偏差。

（4）負責經營活動分析的資料收集、整理、分析、歸檔工作，負責編制經營活

動報表及撰寫分析報告。

（5）按時向公司報送經營活動分析報告。

（6）完成部長交辦的其他工作。

6.2.2.6勞動工資管理員崗位職責

（1）負責制訂并落實項目部人力資源計劃，擬訂人力資源管理制度并落實，滿

足項目施工人力資源需求。

（2）負責項目部部門的考勤管理和工資分配，負責對作業層的考勤管理進行監

督和檢查，及工資核算，負責填報項目部勞動工資報表。

（3）參與外協勞務隊伍采購，對外協勞務隊伍資格進行審查，評審。負責項目

部外協勞務隊伍資料的管理工作，并負責向公司人力資源部報送外協勞務隊伍資料和

評審意見，建立外協勞務隊伍使用臺帳，按月填報外協勞務隊伍使用月報表。每年初

組織項目部有關部門對外協勞務隊伍進行一次整體評價，將評價結果反饋公司人力資

源部。

（4）擬定年度員工培訓計劃，并負責組織落實。

（5）負責編制和上報員工社會保險繳費明細表，記錄員工個人工資收入登記臺

帳。

（6）擬定項目部員工勞動保護管理辦法，監督檢查項目部勞保用品計劃采購、

發放標準和使用情況。

（7）負責項目部特種作業人員的管理，審核項目部特種作業人員持證情況，組

織推薦特種作業人員培訓取證。

（8）配合做好項目部員工死亡處理撫恤工作。

（9）負責編制項目部員工職業病體檢計劃，并落實計劃，建立員工體檢名冊和

體檢情況記錄，提出職業病患者或作業禁忌人員崗位調整方案。

（10）完成部長交辦的其他工作。

6.3經營管理工作流程

6.3.1合同管理工作流程

6.3.1.1承包工程合同管理

圖6.3.1-1承包工程合同管理工作流程圖

（1）合同分析與交底

①研究承包合同適用的法律、法規、標準和規范及地方法規，掌握合同管理各

方的主要工作內容、管理程序、邊界條件、責任范圍；

②分析項目的施工重點、難點、投標中標過程、承諾、標價的水平、投標時潛

在利潤點、不平衡報價策略的運用、公共關系及相關費用等；

③分析掌握承包合同變更和索賠范圍、變更和索賠程序、變更和索賠的有效期;

④掌握承包合同價格所包括的范圍、工程量的計量程序，結算所采用的計價與

支付的方法、程序。

⑤由于不能履行或不能正確履行合同責任，或出現嚴重違約時的處理規定。

⑥工程交工、驗收、移交和保修的條件、時間、程序及方法。

⑦將上述相關內容對項目部管理人員進行交底。

（2）合同的履約

①項目部是合同履約的責任主體，項目部應建立健全工程合同管理體系，項目

經理是合同履約的責任人。檢查項目部合同履約情況并及時協調解決出現的問題，保

證合同的正常履行；

②以合同管理為中心，強化全員合同意識，全面履行合同，確保工程進度、質

量、安全，進行文明施工和成本控制，依法維護公司和項目部的權益，樹立良好企業

形象。

③經營管理部于每季末后4日前，向公司工程管理部提供工程合同履行情況的

詳細書面報告，對履約過程中發生的合同的重大變更和不能滿足合同要求的事項應及

時報告。

（3）合同檔案資料的管理

①合同資料的收集范圍：合同協議書、中標通知書、招投標文件、工程開工令、

施工組織設計、工程變更及索賠申報和審批資料、月進度結算資料、發包人及監理的

來往信函及有關文件、會議記錄和會議紀要、有關工程影象資料、氣象報告、當地定

額管理部門公布的材料價格信息及國家及地方頒布的相關政策及法規等，以及項目部

其他管理部門轉來的其他有關資料。

②合同資料的歸檔：根據資料的用途和類別，由合同管理員按公司和項目部檔

案資料管理程序的規定，負責收集、整理、上報、傳遞和歸檔。

③合同資料的移交：合同管理人員工作變動，所有項目合同管理資料，必須逐

一全部移交。移交的資料均應是原件，如是復印件，則說明原件所在之處，方便以后

查詢。

工程完工后，按公司文件中規定的時間及經營資料管理規定的歸檔要求，負責將

合同等相關經營資料整理立卷或裝訂成冊，由項目經理或指定負責人審定后，向公司

工程管理部清點核對后進行移交，并辦理移交手續；交接雙方根據移交目錄，并履行

簽字（蓋章）手續，移交清冊各留一份以備查考。

（4）合同實施情況評價：

合同的實施情況評價內容包括：合同工期和形象進度完成情況、工程中期和工程

完（竣）工結算情況、工程業主和監理對工程施工情況的評價等，總結合同簽訂和執

行過程中的利弊得失、經驗教訓，作為改進以后工程合同管理工作的借鑒。

6.3.1.2分包合同的管理

（1）分包合同簽訂流程（見圖6.3.1-2）

①工程管理部提出資源配置需求計劃，經過項目部辦公會議審定。經營管理部

根據資源配置需求計劃，確定分包的項目，制訂分包計劃。

②經營管理部審查分包單位資質，按《中國葛洲壩水利水電工程集團股份公司

工程分包合同管理實施細則》的要求，填報“注冊登記證件與資料清單”、“工程分包

單位基本情況登記表”、“工程分包單位工作業績表”。將資質證件報公司人力資源部

審核批準后方可使用。

6.3.1-2分包合同簽訂流程圖

③分析、確定分包單價的原則：

A除工程量無法計量或需短期突擊施工的項目，可采用計日、計時（臺班）形式

外，其余一律采用與實物工程量掛鉤的方式實行單價合同。

B對所有分包單價進行合理性分析，經項目部領導班子成員及經營管理部部長集

體討論后確定，且不高于主承包合同中該部分單價，特殊情況某一項（或多項）單價

確實需要超過時，當超過部分總價達到20萬元（含20萬元）以上時，報公司工程管

理部審批后執行。分包單價的計算依據、計算過程和會議記錄妥善保管，上述參與人

員要在相關原始記錄上親筆簽名。

C對同一分包單位嚴禁同時存在勞務分包（包工不包料）和包工包料兩種分包方

式；同一項目部下的作業隊伍，宜采用同一種分包方式。

④合同初稿評審。經營管理部組織項目部各職能部門依其職責對所有分包合同

初稿進行評審。合同初稿評審后填寫“工程分包合同評審記錄表”。分包合同金額在

100萬元以上的合同，項目部評審后，應將“工程分包合同評審記錄表”，及已經評

審修改的合同初稿，報公司工程管理部組織評審。收到公司工程管理部的評審意見對

分包合同初稿再進行修改。

⑤合同談判。合同談判由商務經理組織進行，遵從以下原則：

A合同談判堅持“公開、公平、公正”原則，項目部在談判過程中要有商務經理、

相關部門負責人及管理人員（至少3人以上）參加，重大合同項目經理必須參與。

B以經過評審的合同為依據進行分包合同談判；

C分包合同談判的各種資料，包括談判會議記錄等妥善保存。

⑥簽訂分包合同。項目經理與分包單位簽訂分包合同。項目經理是簽訂工程分

包合同中甲方（即項目部）的唯一授權代表，分包單位的法定代表人（或經合法手續

書面委托的代理人）是工程分包合同乙方的代表人。分包合同簽訂后，及時登錄分包

合同臺帳。

⑦報送分包合同。金額在100萬元以上的分包合同，在分包合同簽訂30日內將

相關合同文件原件報公司工程管理部備案。

⑧分包合同交底。將分包方承擔的工作范圍、分包方式、計量與結算規定等等向

相關部門進行詳細的交底，包括：相關分管領導、工程管理部、質量保證部、安全環

保部、財務管理部、機電物資部等部門和其他相關人員。

（2）分包合同的履約管理

①項目經理是分包合同管理的責任人，全面負責分包工程的進度、質量、安全

以及材料設備管理。

②分包單位進場時，項目經理組織有關部門對照分包合同的要求，對分包單位

的人力資源和設備配置等情況進行驗證，并做好書面記錄。

③分包工程進度管理

項目部按照分包合同，對施工進度進行監督檢查，對于延誤工期，予以警告后仍

無力補救而有可能導致工程總工期延誤的，及時處理并追究違約責任。

④分包工程質量管理

項目部對分包工程質量進行監控，發現分包單位違反操作規程或出現質量問題，

令其改正或停止施工。

⑤分包工程的環境與職業健康安全管理

項目部對分包工程環境、職業健康安全進行監控。

（6）現場材料管理。項目部對材料使用進行嚴格管理，對分包單位實行限額領料

制度。

⑦設備管理。項目部對分包單位的設備納入項目部的統一管理。

⑧分包工程量的計量

工程管理部具體負責分包工程量的計量，分包工程中涉及金屬結構制作和機電安

裝的工程量，機電管理部門應參與計量工作；質量保證部對分包單位的工程量進行驗

收評價；總工（或施工經理）對上述工程量計量過程的合法性、真實性和準確性進

行審核簽批。

⑨分包結算支付流程。

對分包單位完成的合格工程量，項目部應按分包合同約定的時間按時進行結算，

不得以各種理由推遲，延誤，拒絕與分包單位辦理正常結算手續，否則公司將按相關

文件對項目部進行處罰。

經營管理部具體負責價款結算工作。分包工程價款結算按下列流程進行（見圖

6.3.1-3分包結算支付流程圖）：

A按合同規定的時間，分包單位向經營管理部提交進度結算報表和結算所需的全

部資料；

B經營管理部對分包單位提交的進度結算報表，交由工程管理部進行工程量的審

核，該項工作在5個工作日內完成。完成后的審核報表反饋回經營管理部；

C質量保證部、安全環保部對分包工程質量、安全簽署意見，該項工作在1個工

作日內完成，簽署的意見報項目部總工（施工經理）；

D總工（施工經理）收到經工程管理部審核的工程量報表和質量保證部、安全環

保部對分包工程質量、安全的簽署意見進行復審，該項工作在1個工作日內完成。完

成后的審核報表反饋回經營管理部。

6.3.1-3分包結算支付流程圖

E經營管理部對通過審核合格的工程量，按分包合同規定計算當月應結算的工程

款，并對工程管理部、機電物資部等提供的應結、應付簽證按規定進行結算。該項工

作在2個工作日內完成，完成后上報商務經理審核。

F商務經理對上述工程款結算報表及結算過程的合法性、真實性和準確性進行審

核簽證，該項工作在1個工作日內完成。

G項目經理對上述全部資料進行審批，該項工作在1個工作日內完成。

H機電物資部提交分包單位耗用項目部機械臺班和物資材料等，安質環部提交分

包工程質量、安全和環境實施時的考核資料，辦公室提交分包單位使用項目部水電費

用等，交財務部門辦理計量與確認手續；

I財務部根據經項目經理審批后工程款結算單，進行審核確認，填制財務結算支

付報表。扣除相關費用，取得合規票據，報項目經理審批后辦理付款手續。

J所有分包工程結算的相關原始資料應裝訂進入會計憑證，由財務部門統一保管。

各部門對本部門提供的資料，在本部門備份存檔。

每次結算辦理完畢后，經營管理部和財務部門應及時登錄分包結算臺帳。

⑩分包合同執行期間，出現如下情況時：

A因不可抗力或項目部認可的其他原因，導致分包合同條件出現變化，需要對分

包合同進行變更時，項目部將有關事項報公司工程管理部批準后，與分包單位簽訂補

充協議。補充協議作為合同的組成部分按分包合同簽訂程序進行簽訂和管理。

B發生分包合同糾紛時，應首先采取協商、調解方式解決。協商或調解能夠達成

一致時，應簽訂補充協議。補充協議作為合同的組成部分按本規定進行簽訂和管理。

若發生重大異議，項目部在5日內書面報告公司工程管理部，由公司工程管理部負責

協調。因合同糾紛引起的訴訟糾紛，報公司法律事務部按規定處理。

（3）分包合同終結

分包合同履約結束，項目部要與分包單位簽訂合同終止協議（或退場協議）等，

辦理工程竣工結算書（或最終結清單）。

（4）分包單位評價

分包合同履行終結，項目部組織有關部門按規定程序和《工程分包單位評價表》,

對分包單位進行綜合評價。按《工程分包單位評價表》的要求填寫分包單位的評價資

料，經項目經理簽署意見后，報公司人力資源部及工程管理部。

（5）分包單位經營資料的移交

項目部解體時，應向公司工程管理部移交所有的分包單位經營結算資料，包括分

包合同（或協議）、合同終止協議（或退場協議）等；工程進度結算書（或結算報表）

一以施工隊伍為單位分年分月匯總。若一個隊伍有多份合同，則以合同為單位分年

分月匯總；工程完（竣）工結算書（或最終結清單）；分包單位的評價表；其他應交

資料。

移交資料應裝訂成冊，其順序為：以施工隊伍為單位匯總裝訂成冊，依次為分包

合同、補充或變更合同、終止協議或工程完（竣）工結算書（或最終結清單）、工程

進度結算書等。

6.3.1.3變更管理工作流程

變更管理工作處理流程如圖6.3.1-4

6.3.1-4變更工作流程圖

（1）變更的提出

工程項目任何形式上的、質量上的、數量上的變動，都稱為工程變更，它既包括

了工程具體項目的某種形式上的、質量上的、數量上的改動，也包括了合同文件內容

的某種改動。

變更的出現分兩種：一種是被動變更，一種是主動變更。被動變更是指不是項目

部自身需要，發包人、設計、監理發出的變更；主動變更是指項目部根據自身需要和

現場情況，主動提出對原設計方案進行修改的變更。工程技術人員應根據合同、招投

標文件、施工圖紙等，會同經營管理人員研究合同，深入現場，及時發現、報告變更

事件；對主動型變更，工程技術人員應充分研究施工組織設計和現場實際施工情況，

找到在滿足或提高功用的前提下，對設計優化、補充、完善的辦法，并提出變更申請。

項目部收到監理發出的圖紙和文件后，經審核后認為其中存在變更而監理未按規

定發出變更指示，則應在收到上述圖紙和文件后，在合同約定的時間內書面通知監理,

并提供必要的依據。變更建議書包括以下主要內容：

①變更的原因及依據。

②變更的內容及范圍。

③變更引起的合同價格的增加或減少。

④變更引起的合同工期的提前或延長。

⑤審查所必須提交的附圖及其計算資料等。

（2）變更的跟蹤

對變更申請進行跟蹤，積極與監理、發包人溝通，等待監理、發包人批準變更申

請，下發變更指示。

（3）變更報價的編制

①項目部收到監理發出的變更指示后，在合同約定的時間內，向監理提交變更報

價書，其內容應包括項目部確認的變更處理原則和變更工程量及其變更項目的報價單。

若監理有要求，項目部按監理要求補充資料。

②項目部對監理提出的變更處理原則持有異議時，在收到變更指示后，在合同

約定的時間內通知監理。

（4）變更報價的協商。

及時與監理、發包人協商確定變更價格，調整合同價格。

（5）變更的計量與支付

項目部在完成工程變更的內容后，按合同的支付約定，申請進行工程計量與支付。

變更項目確立后，及時建立變更臺帳，并根據進展情況，隨時更新變更臺帳。

6.3.1.4索賠管理工作流程

索賠管理工作流程如圖

6.3.1-5索賠流程圖

（1）索賠意向提出

在索賠事件發生后，在合同約定的時間內，將索賠意向書提交發包人和監理。索

賠意向書應當簡明扼要，通常只要說明以下幾點內容：索賠事由發生的時間、地點，

簡要事實情況和發展動態，索賠所依據的合同條款和主要理由，索賠事件對工程成本

和工期產生的可能不利影響。

（2）索賠有效證據的收集與整理

索賠證據作為索賠文件的組成部分，在很大程度上關系到索賠的成功與否。證據

不全、不足或沒有證據，索賠是很難獲得成功的。在施工過程中要始終作好資料的收

集整理工作，建立完善的資料記錄和科學管理制度。對于可能會發生索賠的工程項目，

從開始施工時就要有目的地收集證據資料，系統地拍攝現場，妥善保管開支收據，有

意識地為索賠積累必要的證據材料。常見的索賠證據主要有：

①各種合同文件，包括工程承包合同及附件、中標通知書、投標書、標準和技

術規范、圖紙、工程量清單、工程報價單、有關技術資料和要求等。

②經監理批準的項目部施工進度計劃、施工方案、施工組織設計和具體的現場

實施情況記錄，各種施工報表等。

③施工日志及工長工作日志、備忘錄等。

④工程有關施工部位的照片及錄像等。

⑤工程各項往來信件、電話記錄、指令、通知、答復等。

(6)工程各項會議紀要、協議及其他各種簽約、與發包人代表的談話資料等。

⑦氣象報告和資料。如有關天氣的溫度、風力、雨雪的資料等。

⑧工程各項經發包人或監理工程師簽證的資料，各種檢查驗收報告和技術簽定

單。

⑨工程結算資料和有關各類財務憑證、財務報告。

⑩其他。包括合同、政府的物價指數變化，協商確定及費用的認可。

(3)索賠報告的編寫

在上述意向書發出后，在合同約定的時間內，再向監理提交索賠申請報告，詳

細說明索賠理由，提出補償經濟損失和(或)延長工期要求，詳細敘述索賠費用的計

算依據及計算過程，并應附必要的記錄和證明材料。

①索賠報告的內容：

索賠報告的具體內容，隨索賠事件的性質和特點而有所不同。一個完整的索賠報

告應包括以下四個部分：

A總論部分。

一般包括以下內容：序言、索賠事項概述、具體索賠要求和索賠報告編寫及審核

人員名單。

文中首先應概要地論述索賠事件的發生日期與過程；項目部為該索賠事件所付出

的努力和增加的開支；具體索賠要求。

在總論部分之末，附上索賠報告編寫組主要人員及審核人員的名單，注明各人的

職稱、職務及施工經驗，以表示該索賠報告的嚴肅性和權威性。

總論部分的闡述要簡明扼要、說明問題。

B根據部分

本部分主要是說明自己具有索賠權利，這是索賠能否成立的關鍵。根據部分的內

容主要來自該工程項目的合同文件，并參照工程項目所在地的有關法律規定。該部分

應引用合同的具體條款，說明己方理應獲得的經濟補償或工期延長。

一般地說，根據部分應包括以下內容：索賠事件的發生情況、已遞交索賠意向書

的情況、索賠事件的處理過程、索賠要求的合同根據、所附的資料。根據部分的具體

內容隨各個索賠事件的特點而有所不同。

在寫法結構上，按照索賠事件發生、發展、處理和最終解決的過程編寫，并明確

地全文引用有關的合同條款，使發包人和監理工程師能歷史地、邏輯地了解索賠事件

的始末，并充分認識該項索賠的合理性和合法性。

C計算部分

索賠計算的目的，是以具體的計算方法和計算過程，說明自己應得到的經濟補償

的款額或延長時間。

在索賠額計算部分，必須闡明下列問題：

a索賠款的要求總額。

b各項索賠款的計算，如額外開支的人工費、材料費、設備費、管理費和所遭受

的損失等。

c各項開支的計算依據及證據資料。

應注意采取合適的計價方法。至于采用哪一種計價法，應根據索賠事件的特點及

自己所掌握的證據資料等因素來確定。其次應注意每項開支款的合理性，并指出相應

的證據資料的名稱及編號。

D證據部分

證據部分包括該索賠事件所涉及的一切證據資料，以及對這些證據的說明。

②索賠報告編寫的一般要求

索賠報告是具有法律效力的正規書面文件，索賠報告編寫的一般要求有以下幾個

方面：

A索賠事件應該真實

索賠報告中所提出的干擾事件，必須有可靠的證據來證明。對索賠事件的敘述，

必須明確、肯定，不包含任何估計和猜測。

B責任分析應清楚、準確、有根據

索賠報告應仔細分析事件的責任，明確指出索賠所依據的合同條款或法律條文，

且說明索賠是完全按照合同規定程序進行的。

C充分論證事件造成的實際損失

索賠的原則是賠償由事件引起的項目部所遭受的實際損失，所以索賠報告中應強

調由于事件影響，使項目部在合同實施過程中所受到干擾的嚴重程度，以致工期拖延,

費用增加；并充分論證事件影響與實際損失之間的直接因果關系。報告中還應說明項

目部為了避免和減輕事件的影響和損失已盡了最大的努力，采取了所能采用的措施及

其成果。

D索賠計算必須合理、正確

要采用合理的計算方法和數據，正確地計算出應取得的經濟補償額或工期延長。

計算中應防止漏項或重復，避免出現計算上的錯誤。

E文字要精煉、條理要清楚、語氣要中肯

索賠報告必須簡潔明了、條理清楚、結論明確、有邏輯性。索賠證據和索賠費用

的計算應詳細、清晰，無差錯而又不顯繁瑣。語氣措詞應中肯，在論述事件的責任及

索賠根據時，所用詞語要肯定，忌用“大概”、“一定程度”、“可能”等詞匯；在提出

索賠要求時，語氣要懇切，忌用強硬或命令式的口氣。

③索賠費用和工期的計算

索賠費用的構成與工程款的計價內容幾乎相同，通常包括直接費（包括人工費、

材料費、施工機械費等）、現場管理費、上級管理費、利潤、額外費用等。

A索賠人工費的計算

人工費單價一般按合同中的人工費標準確定。

人工消耗量，按現場實際記錄、工人的工資單據，以及相應定額中的人工消耗量

確定。如果涉及到現場施工效率降低，要做好實際效率的現場記錄，與合同報價單的

施工效率相比較確定實際增加的數量。

B索賠材料費的計算

材料單價一般包括材料采購價、運輸費、包裝費、采保費等項費用。對投標報價

中已有的材料可直接套用。對投標報價中沒有的材料可按現價確定材料單價（公式如

下）或當地定額站頒發的材料信息價等。

材料價格=［采購價+包裝費+運輸費（含運輸保險費）+運輸損耗費］X（1+采購

保管費率）-包裝品回收價值

C索賠施工機械使用費的計算

a工程量增加時

直接按合同報價單中的機械臺班費用單價和相應增加的臺班數量計算增加的施

工機械使用費。

b機械設備窩工閑置時

閑置費用計算要區別是自有機械設備還是租賃設備而分別計算。自有設備按折舊

費計算，租賃設備按租賃費計算閑置的機械臺班（時）費計算。

c施工機械降效非項目部的原因導致施工機械效率降低，項目部將不能按原定計

劃完成施工任務；工程拖延將會增加相應的施工機械費用。其增加的機械臺班數量可

以按下式計算：

實際臺班（時）數量=計劃臺班（時）數量X［l+（原定效率-實際效率）/原定效

率］

其中的原定效率為合同報價中的施工效率，實際效率是受干擾以后現場的實際效

率

增加的機械臺班（時）數量=實際臺班（時）數量-計劃臺班（時）數量

則機械降效增加的機械費=機械臺班（時）費單價X增加機械臺班（時）數量

D索賠管理費等的計算

a現場管理費：按照人工費、材料費、機械費等之和的百分率計算確定。但如果

是非承包人原因導致現場施工工期延長由此而增加的現場管理費用，可按下式計算后

再予以適當的折減：

現場管理費總額=（合同價中現場管理費總額/合同總工期）X批準延期的天數X

折減系數。

b企業管理費

通常按照投標書中企業管理費率計算，即

企業管理費=（工程直接費+現場經費）X費率

c利潤的計算

索賠利潤的計算通常與原中標合同的利潤率一致，即

利潤額=（工程直接費+現場經費+企業管理費）X費率

d利息的計算

無論是發包人拖付工程款或已批準的索賠款，或者是工程變更和工期延誤引起的

項目部的投資增加等都會引起項目部的融資成本增加。

利息的索賠：按合同有關條款規定計算，利率在合同中有約定的，按約定取息；

沒有約定的，協商確定。

E工期索賠計算方法：

a網絡分析法

網絡分析法是進行工期分析的首選，適用于各種干擾事件的工期索賠，并可以利

用計算機軟件進行分析和計算。其分析是最科學、最合理的。

b比例分析法

包括以合同價的比例計算和按單項工程工期延誤的平均值計算。

（4）索賠確定及費用認可

索賠報告上報后，由經營管理部負責跟蹤進展情況，商務經理對索賠是否成立和

相關費用進行協商確認；一項索賠項目確定后，經營管理部應及時建立索賠臺帳，并

根據進展情況，隨時更新臺帳。經營管理部將項目部的工程變更和索賠情況，按公司

現行管理文件的要求，按時報送公司工程管理部。

如果索賠事件繼續發展或繼續產生影響，項目部應按監理要求的合理時間間隔列

出索賠累計金額和提出中期索賠申請報告，并在索賠事件影響結束后，在合同約定的

時間內，向發包人和監理提交包括最終索賠金額、延續記錄、證明材料在內的最終索

賠申請報告。

6.3.1.5合同糾紛處理工作流程

合同糾紛處理工作流程，見圖631-6。

（1）調查原因

由合同管理員在充分調查了解合同糾紛的起因、糾紛爭議的焦點問題、相關合

同和法律法規及政策、規范的規定后，向本部門負責人提出處理意見或方案。

圖631-6合同糾紛處理流程圖

對合同糾紛涉及需其他部門提供相關資料或意見的，由合同管理部負責人與相

關部門聯系，并明確所需提供的相關資料或意見要求。

(2)溝通

經營管理部負責人就糾紛爭議的問題，按公平公正原則向合同對方進行進一步解

釋或協商解決的辦法。

(3)協商

經營管理部就糾紛爭議的問題，經與對方協商達成一致的，報請項目部主管領導

批準后可直接通過結算書確定。

涉及合同外工程量和單價調整的，按合同簽訂程序與對方簽訂補充(和解)協議

書確定。

(4)上報

對未能通過協商達成一致的，將糾紛處理情況及意見報請項目部主管領導通過項

目部生產經營活動分析會審議決定。

對爭議金額在30萬元以上，或者糾紛處理結果對項目部其他合同的履行有重大

影響的合同糾紛，將糾紛基本情況及傾向意見報請公司工程管理部審議或協助處理。

（5）訴訟、仲裁

因工程合同糾紛未能通過協商解決，項目部擬向法院提起訴訟或向仲裁機構申請

仲裁，或者收到以本單位為被告或被申請人的法律文書，按以下程序處理：

①全面了解糾紛案件基本情況，收集、分析糾紛案件有關的對方的營業執照和

授權委托、合同、結算、財務支付及其他往來文書和函件等資料。

法院或仲裁機構送達以公司或集團股份公司為被告或被申請人的法律文書，告知

法院或仲裁機構送達人員直接或者郵寄送達給公司或集團股份公司并說明地址。

②分析糾紛案件的性質及種類，為被告的案件判斷是否應由受理案件的法院或

仲裁機構管轄；作為原告起訴或申請仲裁的案件，根據合同依法選定案件受理的法院

或仲裁機構。

被訴案件如認為不應屬受理案件的法院或仲裁機構管轄范圍，應在項目部在收到

相關仲裁機構或法院的相關法律文書后15日內，向受理案件的法院或仲裁機構提出

書面管轄權異議。

對協助執行、財產保全、管轄權裁定或通知提出異議和上訴，在收到之日起7

日內書面提交法院。

③根據對糾紛案件基本情況和相關證據的調查分析，編制確定應提交的證據資

料清單并注明該證據所證明的事項，擬訂起（應）訴意見方案（或調解方案）報請項

目部主管領導審定。

④起訴案件擬訂起訴狀，確定并辦理案件代理人委托手續；被訴案件依法向受

理案件的法院或仲裁機構具體審理的部門查閱本案有關資料，針對原告的起訴擬訂答

辯狀。

對爭議金額在30萬元以上或案情復雜、爭議較大的合同糾紛案件，報請公司法

律事務部協助處理；需外聘律師協助處理的，將案件基本情況及處理意見、律師代理

協議報公司法律事務部評審。

⑤按法院或仲裁機構規定的時間出庭參加庭審；

⑥根據庭審情況或裁判情況，分析并按上述有關程序擬訂下一步處理意見方案

（或調解方案）；對不服一審裁判的，在收到之日起15日內上訴；對不服一審裁定的,

在收到之日起10日內提起上訴。

⑦根據案件調解或裁判情況，依法按時執行調解或裁決確定的權利或義務。

⑧對案件調解或裁判涉及經濟（金錢）權利義務執行的，在裁判文書和法定的

時限內行使權利或履行義務完畢后，將裁判文書原件提交相關單位財務部門。

由法律事務部指導和協助處理的訴訟或仲裁案件，項目部在收到相關仲裁機構或

法院的相關法律文書后3日內，將該案有關調解或裁判文書資料、處理意見及處理情

況報告送公司法律事務部備案。

6.3.2計劃、統計和經營結算管理流程

6.3.2.1計劃管理工作流程

（1）生產經營計劃編制流程（見圖632-1）

①工程管理部：每月底前，將下月生產進度計劃、形象進度等資料，送經營管

理部。（具體時間根據各項目實際情況制定，下同。）

②質量保證部：每月底前，將下月質量目標和為保證質量計劃的投入等資料，

送經營管理部。

③機電物資部：每月底前，將下月材料計劃、實際庫存量；施工設備的投運數

量和運行狀況；工程設備的到貨情況；施工機械設備維修計劃，送經營管理部。

④經營管理部：將以上資料按合同要求分類整理，編制生產經營計劃及實施報

告，經項目部領導審批后，下發生產經營計劃。按時間要求報送監理中心及公司工程

管理部。

（2）生產經營計劃實施流程

項目部根據月度生產經營計劃，分解到周計劃，在每周的生產調度會上，對上周

各施工部位和作業層計劃完成情況進行檢查，對不能完成計劃的部位和單位要及時查

明原因，有針對性的制定趕工措施或修正計劃，并對下周生產計劃進行布置和協調，

通過對每周的計劃完成情況的督促檢查，以周保旬，以旬保月，確保項目部月度生產

經營計劃的完成。

（3）生產經營計劃反饋調整流程

項目部每月、周、日要召開生產調度會。月會上工程管理部對各施工部位和各單

位計劃完成情況進行通報，對照上月完成情況和本月外部條件、資源狀況對本月計劃

進行調整。并將會議紀要相關資料上報公司工程管理部備案。

項目部還要在每月的規定時間內，將上月的計劃完成情況報表，工程實際形象進

度和計劃執行情況分析資料以及下月施工生產計劃和完成計劃的保證措施上報公司

工程管理部。

6.3.2.2統計及結算工作的流程

工程量統計工作主要由工程管理部負責，相關內容見第二章有關章節，經營管理

部主要依據工程管理部統計臺帳建立自己的統計臺帳。

對下結算已經在分包合同管理中有詳細表述，這里結算工作主要是對發包人結算。

（1）月進度結算流程（見圖632-2）

經營管理部根據每月收集結算所需的簽證資料即合同工程量簽證單、變更索賠審

批單、質量評定表以及各相關部門、各單位提供的資料等，于合同規定的時間，完成

項目部對發包人結算報表的編制工作，報商務經理審核、項目經理批準后上報監理和

發包人審核，待發包人審批后重新編制正式結算報表，上報批準后，將結果及時報告

給商務經理、項目經理。結算報表分送一份財務部辦理工程款支付，審批的結算報表

存檔，同時建立統計結算臺賬。

（2）竣工結算流程

63.2-2月進度款結算流程圖

竣工結算的依據、編制原則、及相關要求見2.323節“工程竣工驗收及交付階

段”第(3)條“竣工結算”。竣工結算流程，見圖632-3。

①收集、整理竣工結算資料：主要包括工程施工合同、中標投標書的報價表、

工程變更及技術經濟簽證、業主的指令文件、商品混凝土供應記錄、材料代用資料、

材料價格變動文件、隱蔽工程記錄及施工日志、竣工圖和竣工驗收報告等。

②編制項目竣工結算報告：經營管理部依據合同文件，竣工圖紙和工程變更文

件，施工技術核準資料和材料代用核準資料，工程計價文件、工程量清單、取費標準

及有關調價規定，雙方確定的有關簽證和工程索賠等資料，編制項目竣工結算報告。

63.2-3竣工結算流程圖

③進行項目竣工結算核實：切實做好竣工結算的各項基礎工程，核對施工合同

條款，按約定的結算方式、計價規范、取費標準、主材價格、優惠條款調整變更、項

目內容等，對項目竣工結算書進行逐項檢查，相關職能部門核對完成工程量、單價、

竣工工程價款有無漏項或計算失誤的情況。

④報送項目經理審核。

⑤工程竣工驗收合格，工程竣工驗收報告經業主認可后，在合同約定的時間內，

項目部向業主遞交項目竣工結算報告及完整的結算資料。

⑥業主對竣工結算文件有異議時，項目部及時與業主進行協商。

⑦協商不能達成一致意見，配合業主委托的工程造價咨詢單位進行竣工結算審

核。

⑧對工程造價咨詢單位出具的竣工結算審核意見仍有異議的，在接到審核意見

后一個月內向縣級以上地方人民政府建設行政主管部門申請調解，調解不成的，可以

依法申請仲裁或者向人民法院提起訴訟。

6.3.3目標成本管理責任制

6.3.3.1建立目標成本管理制度

（1）建立目標成本管理制度。項目部在項目開工后三個月內建立項目部目標成

本管理制度。目標成本管理制度是項目部指導項目經營活動，強化成本過程控制、降

低成本消耗、提高項目盈利水平的措施保證。

（2）目標成本管理領導小組。為保障目標成本管理制度正常有序地運行，項目

部應成立目標成本管理領導小組。目標成本管理領導小組組長由項目經理擔任，商務

經理具體負責目標成本管理工作。

（3）目標成本管理領導小組的主要職責：

①審定項目部目標成本計劃。

②負責協調、監控項目成本過程控制中出現的問題，針對具體的情況及時做出

應變和決策；

③每月組織召開生產經營活動分析會，審核項目生產經營活動分析報告；

④對成本管理過程中存在的重點問題和偏差嚴重的成本對象，查找原因，提出

糾正措施；

⑤組織對成本計劃完成情況進行成本考核和獎懲兌現。

6.3.3.2項目部目標成本計劃的編制

（1）項目目標總成本計劃的編制

項目目標總成本計劃包括項目分包成本、自營成本、現場經費控制指標、各項費

用等總體成本費用控制指標，及各年度、季度、月度成本費用控制指標。項目目標總

成本計劃是項目部內部進行成本責任分解落實，績效工資和成本考核獎罰的依據。

①經營管理部是項目目標總成本計劃編制的責任部門。

②工程管理部負責提供項目總體進度計劃、各年度、季度、月度施工進度計劃

及與之相匹配的各種資源配置計劃；

③機電物資部負責提供各種設備、材料的分年度、季度、月度計劃、設備使用

費及租賃價格、材料供應方式及市場價格水平等；

④商務經理組織經營管理部根據承包合同工程量清單及報價、分包單價、市場

價格水平、投標期間的成本預測、潛在利潤點、不平衡報價策略、施工現場條件等數

據資料，以工程量清單為主線，測算項目總目標成本，形成項目總目標成本計劃。基

本內容見（表一）

項目總目標成本計劃表（表一）

計擬分

量

項目名合同合同分包自營自營備

清單包

注

稱及內單工程量單價合價合價單價合價

編號單價

容位（元）（元）（元）（元）（元）

（元）

.......................

.......................

.......................

.......................

合同總價***************

施工直接成本總計=分包合價+自營合價*****

現場經費*****

公司管理費*****

稅金*****

項目部成本費用合計=分包合價+自營成本合價

合同總價一項目部成本費用總計=利潤*****

（或虧損）

（2）項目部月度目標成本計劃的編制

①項目部在項目目標總成本的框架下，編制月度目標成本計劃。

②項目月度目標成本計劃由商務經理組織，經營管理部負責依據月度生產進度

計劃、項目部的資源配置、現場經費各部門的費用控制指標、分包合同編制。

③工程管理部負責每月25日前提供下月的施工進度計劃及與之相匹配的各種

資源配置計劃；

④機電物資部負責每月25日前提供下月設備使用費支出計劃、周轉材料攤銷或

租賃費用支出計劃、材料供應方式和價格水平；

⑤財務管理部負責每月25日前提供各部門的下月現場經費控制指標；

⑥辦公室負責制訂和提供項目部生活營地的水電、“后勤補貼”控制指標；

⑦經營管理部依據上述部門提供的各項資料和分包合同等等，編制出月度目標

成本計劃。（見表二）和主材控制計劃表（表三）

項目部坐月目標成本計劃表（表二）

魏

項目名X月計自營自營

清單計量分包

稱及內劃工程單價合價備注

編號單位合價（元）

容量X)（元）（元）

①②③④⑤⑥⑦⑧

......................

......................

......................

1.月計劃施工直接成本=分包合價+**********

自營合價

2.月設備使用費支出計劃*****

3、月周轉材料攤銷或租賃費用

4現場經費控制指標（建議分解到部門控制）*****

①項目部管理人員工資及六金兩費*****

②招待費*****

③辦公費*****

④差旅費*****

⑤水電費*****

⑥辦公設備折舊費、修理費*****

⑦物料消耗*****

⑧福利費*****

⑨食堂補助*****

⑩其他*****

4.預備費*****

5.公司管理費*****

6.稅金*****

項目部計劃成本費用總計*****

項目部XX月主材控制計劃表（表三）

主材計劃消耗數

清單項目名稱計量X月計劃情況簡

柴油

編號及內容單位工程量鋼筋水泥要說明

（t）（t）（t）

.........................

.........................

.........................

合計

注：可根據情況增加分析項目主材品種。

6.3.3.3目標成本計劃的實施

目標成本計劃經過目標成本管理領導小組審批后，下發到項目部各部門和作業

層。項目部各部門和作業層的生產經營活動始終要處于目標成本計劃的受控狀態中，

發現異常現象，目標成本管理領導小組要立即組織相關部門，分析偏差產生原因，研

究對策，采取對應的糾正措施。

6.3.3.4月度目標成本計劃的分析與考核

（1）項目部月度目標成本計劃的分析與考核工作由商務經理負責組織實施。

（2）經營管理部根據工程管理部提供的當月實際完成的工程量，調整月度目標

成本計劃（即調整表二的第④欄）。

（3）各部門應提供目標成本分析的資料

①工程管理部負責提交項目部對上對下完成工程量，施工中臨時使用的設備和

勞務；

②經營管理部負責統計對上結算產值和各分包單位結算匯總表；工資總額及附

加費；

③機電物資部負責提交材料消耗匯總表、設備使用費匯總表；

④財務部負責提交現場經費等各項實際成本資料；

⑤辦公室負責提交使用水電費總額；

（4）編制月度目標成本對比分析表和撰寫分析報告

商務經理組織經營管理部、財務部，根據上述部門提交的數據資料，編制月度目

標成本對比分析表（見附表:表四一1,2,3,4）,撰寫生產經營活動分析報告，提交項

目目標成本管理領導小組。

經營活動分析要把握的幾個基本原則：

①同一時段原則

同一時段原則，指完成工程量數據、人工費用數據、工程材料費數據、施工機械

設備費（折舊費、配件費、修理費、動力費等）等數據的統計范圍必須是在事先規定

的統一的時間段內發生的費用，在規定時間段之前和規定時間段之后發生的費用嚴禁

隨意計入。

②可比性的原則

由于目前實施的單價均為綜合單價，當期結算的產值存在一些不定因素，即結算的

單價中存在有些工序未實施卻因是綜合單價的原因，提前結算，或者有的已經完成卻因

大部分工序未完成，結算不能成立。因此，在經營活動分析中，要對結算產值進行一個

調整，即將未完成的工序產值剔除出去，和將已完成的工序產值調整進來，這樣當期發

生的實際成本與調整后的產值才具有可比性，也才能真實的反映項目部的情況。

③全員參與原則

項目部在組織人員收集、整理、分析成本數據的過程中，要盡量動員全體員工參

與成本管理活動。成本管理和經營分析是一個系列行為，單純為核算成本而設置專門

崗位，避免不了人力資源的浪費；全員參與成本數據的收集活動不但可以減少工作遺

漏，而且在滿足工作需要的前提下，節約人力物力。

④以合同清單為主線統計綱目力求真實原則

項目部的經營成果主要來源于完成工程量和合同單價的相互組合，因此實際成