摘要：隨著新的安全生產法和環境保護法的出臺以及國內石油工程服務市場的對外開放程度不斷提高，石油工程技術服務企業的經營環境更為復雜，面臨的各種風險不斷增多，風險發生的成本也不斷提高，內控體系建設已經成為企業防控經營風險的一項重要工作。本文對石油工程技術服務企業在內控體系建設實踐中存在的問題進行了歸納分析，同時結合體系建設實踐經驗對相應問題提出了措施建議。關鍵詞：內控體系；問題；對策一、內控體系建設的必要性（一）內控體系相關要求的法律規定日益嚴格。由于國內外頻發因內控漏洞而造成的重大經濟案件，美國、日本、加拿大等國先后出臺了相關法案，對上市公司建立并保持有效的內控制度做出了明確、具體的規定。國內也發布了《中央企業全面風險管理指引》、《企業內部控制規范—基本規范》、企業內部控制配套指引等法規和規范，其中《配套指引》自2011年1月1日起按已定時間表在境內外不同類型的上市公司施行。同時鼓勵相關非上市大中型企業提前實施。因而構建內控體系將逐漸成為石油工程技術服務企業合規經營、開拓國內外市場的必要條件。（二）構建內控體系是石油工程技術服務企業自身發展的需要。目前國內油田公司的市場化、低成本策略不斷深化，工程技術服務價格不斷下降，成本剛性增長，市場競爭加劇，同時新的安全生產法和環境保護法出臺，石油工程技術服務企業生產經營面臨的不確定因素和各種風險正在逐步加大。因而需要面向企業各個層次，調整優化過程控制，有效防范經營風險。內控體系引入了流程管理和過程控制的科學方法，以風險管理為導向，以流程為載體，使企業對相關業務的管控措施更加完善和具有操作性，管控能力進一步提高，使企業能有效識別和評估風險，及時采取應對措施，保證持續平穩發展。二、內控體系建設中存在的問題（一）領導層對體系建設的重視不足。一些領導人員認為內控體系作用不大，甚至對體系建設及運行持抵觸情緒。這主要由于：第一，受重經營輕管理的施工企業傳統思維的影響，很多領導人員對內控體系建設持一種應付了事的態度；第二，大部分企業內控體系剛剛建立，實際運行中還存在很多不足，管理效果不明顯；第三是管理流程的規范化使部分領導人員感覺自身權力受到了限制。（二）體系建設缺乏有力的組織保障。目前大部分國有石油工程技術服務企業都根據上級部門的要求建立了由黨政一把手負責的內控體系建設領導機構，但實際運行中，很多高層領導未能參與內控工作整體方案制定的活動，也沒有明確指定內部推動團隊或內部推動團隊缺乏高層充分授權，并且人員不足。導致體系建設組織機構虛有其表，體系建設缺乏組織保障。（三）體系建設與實際脫節。體系建設中，存在設計與執行兩層皮的問題。這主要是由于很多企業管理部門在編制業務流程的過程中，缺乏執行層的參與和確認，生搬硬套上級部門的流程，或者理想化的設計流程，使得流程設計嚴重脫離經營實際。同時，由于各業務部門各自梳理流程，就重要流程步驟互不溝通，難以在部門間層面實現流程優化，執行時出現部門間相互推諉、甚至相互指責。（四）體系的執行力度還有待加強。很多石油工程技術服務企業在內控體系建立后很難推動執行，這主要由于以下三方面原因，一是缺乏針對執行層面的培訓、宣貫，導致執行層只知其然，不知其所以然，對體系缺乏信心；二是大部分企業未建立與內控建設相關的獎懲體系，使得體系執行缺乏動力；三是內控測試機制還不完善，內控測試隊伍定位不明確，專業能力不強，導致內控體系無法根據測試結果進行及時更新和有效完善，影響體系的有效性。三、內控體系建設的措施建議（一）加大全面風險管理體系建設宣貫力度。通過宣傳、培訓大力營造氛圍，使全體員工了解內控體系知識，增強內控意識，將內控流程與日常的經營管理工作相融合，使全體人員更深入的了解內控體系建設的重要性，做到全員參與。使得領導干部和普通員工都能明確自身在內控體系中的崗位，落實自己在內控流程步驟中的職責，做到權責清晰。特別是領導干部，要對內控工作充分重視，嚴格履行流程規定相應業務的審核審批程序。（二）企業領導對體系建設給予高度的關注。體系建設是一項龐大的系統工程，領導重視是做好該項工作的關鍵。主要領導應定期聽取體系建設工作匯報，及時協調解決體系建設中遇到的問題。主要領導應對體系建設、執行的質量負責。只有領導重視，才能使該項工作在體系建設、體系執行、人員培訓、體系測試和問題整改等關鍵環節，均得到強力組織和支持。（三）建立穩定的體系建設隊伍。分層級建立內控體系建設組織機構，將工作責任落實到人。可由企業領導組成體系建設領導小組；各部門負責人組成體系建設項目組，負責日常工作的開展與監督實施；各部門指定內控聯絡員具體負責本部門體系建設工作傳達和組織實施。特別在聯絡員選擇方面，要充分考慮內控體系建設的綜合性、系統性、時間跨度長的特點，所有聯絡員一經確定中途不得更換，從而保證體系建設隊伍的穩定性。（四）創新工作機制，做好信息溝通。為了確保內控體系建設目標的實現，建立“三溝通、兩會議、一報告”的工作機制。三溝通主要指：一是企業與上級部門及時溝通，保障相關工作精神和工作原則的及時、準確傳達；二是公司部門之間及時溝通，保證業務界面和流程清晰順暢，防止職責交叉重疊，相互推諉扯皮；三是部門與基層及時溝通，保證流程設置緊密結合公司實際，真正發揮控制效能。兩會議指：一是企業層面的體系建設工作會，各部門在會上集中匯報工作進展和成果，反映存在問題，主管領導評價工作成果、協調解決問題、布置工作任務；二是各部門的討論會，各部門負責人組織討論、審核、修改完善本部門體系建設工作成果。一報告指企業內控體系建設定期報告制度，督促各部門相互學習與借鑒，跟上企業體系建設步伐，保質保量完成工作任務。（五）不斷提高內控體系與管理實際的結合程度。體系建設過程中要本著“切合實際，操作可行”的原則。切合實際，即業務流程一定要與企業的實際相結合，注重征詢執行層的意見，解決內部管理中存在風險的突出問題。操作可行，即建立的業務流程要便于實際操作運用，不能是理想化的、繁瑣而難于執行的。體系向基層推進的方法可以先選擇集中精力，在個別基層單位試點運行，待成熟后，再全面鋪開。（六）創新內控測試模式，不斷完善內控體系。企業可通過創新體系自測模式，檢驗體系運行質量，深入發現存在問題。自測以集中培訓為基礎，培養各部門體系建設業務人員的體系測試能力，建立企業內控自測隊伍。采用全面測試與重點抽查測試相結合的方式。各部門對自身業務流程進行全面自測，企業對重要業務流程進行抽查測試。測試注重由現象到本質對例外事項發生的原因，可能產生的后果及可行的整改措施進行深入分析，從而達到不斷完善內控體系的目的。（七）建立體系執行獎懲機制。在體系建設與運行中，應該建立違規處罰和責