HY戰略解碼經典解讀一

.分析差距二.業績差距與機會差距三.尋找差距產生的原因四.差距分析內容及輸出結果五.HY宏觀環境分析PESTEL模型

六.行業趨勢的分析角度七.分析市場與客戶競爭對手分析一.全方位分析競爭對手二.競爭對手的分析維度及內容三

.潛在競爭對手的辨別和分析

四.如何收集競爭對手信息五.自身能力判斷SPAN

模型一.HY利用SPAN

模型把握戰略機會

二.市場吸引力評估(示例)三.企業競爭地位評估(示例)

四

.SPAN

模型一.與領導力有關的七項特質

二

.領導發展的6個不同階段

三

.領導梯隊模型總覽四.領導力貫穿HY整個戰略過程五.HY領導力專項素質能力的層級六.HY干部九條七.HY干部四力八.HY核心價值觀九.確定戰略意圖一.企業戰略管理的四個關鍵點二.企業戰略整體框架三.HY的四次戰略轉型四

.HY戰略管理原則五.HY戰略管理的三個特點六.“五看三定”模型七.戰略管理工具BLM

模型八

.BLM模型給HY帶來的收益九，HY戰略管理流程

(DSTE)步驟內容大綱一

.細分市場的特點二

.傳遞價值主張三

.明確企業的盈利模式四.追求企業長期有效增長選擇經營范圍一.確定時所涉及的問題二.模式的選擇三.跨界合作四.建立開放的體系構建戰略控制點一.不同企業的戰略控制手段二.HY戰略中最核心關鍵活動是什么?

三.HY構建戰略控制點的方式四.戰略控制點的博弈做好風險管理一

.識別影響業務的風險因素二.HY風險管理體系三

.制定不同的風險應對策略四.HY的風險管理案例戰略解碼的原則與工具一

.戰略解碼遵循的基本原則二

.從戰略到績效目標三.HY戰略解碼遵循的原則

四.戰略解碼工具——BEM五

.將公司戰略依次分層解讀六

.何為CTQ-Y樹?七

.CTQ-Y導出八.戰略指標體系——平衡計分卡

設計組織KPI的集合一

.從戰略到組織KPI二

.

明確戰略方向及其運營定義

三.戰略有效性矩陣四

.

識別CSF

制定戰略地圖

五

.繪制戰略地圖的步驟業務模型一.麥肯錫業務三層面法二.理想的戰略業務單位的特征三.波士頓(BCG)矩陣：業務單位評估四

.GE

矩陣：業務單位評估五.新業務的發展戰略六.安索夫矩陣：鑒別密集型發展機會

創新模式一.企業創新的三種模式二.HY四大創新機制三.HY的創新原則四.創新驅動持續成長第六章戰略解碼內容大綱HY的戰略管理流程——DSTE一

.DSTE①:

戰略規劃子流程二.戰略規劃階段的三個關鍵會議三.DSTE②:年度業務計劃與預算子流程

四

.DSTE③:管理執行與監控子流程基于戰略的全面預算管理一.HY預算管理的總體策略二.全面預算管理循環三

.一報一會：從財務分析到經營分析構建全過程監控體系一.戰略執行過程要監控到位二

.厘清并明確任務關鍵控制節點戰略評估與優化改進一

.階段性復盤，不斷調整和優化二.戰略復盤需要重點關注四個方面基于戰略地圖導出戰略KPI一

.

戰略KPI的評價和篩選依據二

.

戰略KPI的導出步驟三.IP00C方法四

.

戰略KPI、CSF及IPO0C戰略解碼到各個部門一

.提煉組織年度業務關鍵任務注意事項

二.關鍵任務的責任矩陣三.制定部門業務實施規劃和績效目標

四.HY確定部門的重點工作組織績效分解到個人一.讓員工充分理解組織目標——PBC二.將個人績效與組織績效捆綁三.讓部門主管對組織績效負責四.戰略解碼的實踐挑戰建立支撐戰略執行的正式組織一

.建立支撐戰略執行的正式組織

二.HY的組織架構設計三.HY流程體系四.HY戰略管理機構及其職能人力資本&干部助推戰略實現一

.人力資本助推戰略實現二

.圍繞業務構建干部能力三.HY繼任梯隊人才能力盤點

四.HY繼任梯隊人才能力盤點

五.HY繼任計劃工作要求用氛圍與激勵提升組織執行力一

.組織氣氛測評結果二.鐵三角組織三

.構建有競爭力的激勵體系內容大綱第一章戰略成長企業生命周期視角不同發展階段戰略關注點存在差異一

.企業戰略管理的四個關鍵點戰略內容視角戰略要堅持

“有所為”與“有所不為參與范圍視角企業有自上而下的戰略

也要有自下而上的戰略動態變化視角企業要做好隨時進行戰略調整的準備業務及投資組合選擇個

個

二

.企業戰略整體框架產品線或事業部

A

戰略規劃

產品線或事業部B戰略規劃

產品線或事業部C

戰略規劃·選擇或退出哪些業務·各業務的優先發展順序

·公司層面的業務發展策略·在哪些目標市場上發展?

·通過何種途徑發展?·采取什么措施促成發展?財務戰略組織流程變革計劃技術研發戰略市場營銷戰略人力資源戰略供應鏈戰略·如何支撐企業和各業務戰略的落地執行·未來要成為一家怎樣的企業?·達成一個什么樣的發展目標?未來三年戰略目標業務單元戰略企業總體戰略愿景

使命職能戰略任正非采取“農村包圍城市，逐步占領城市”的發展戰略，先占領世界電信巨頭沒有顧及的廣大農村市場，步步為營，逐漸深入城市。月創業期國際化戰略，將創業期培養

的一大批優秀

的人輸送到國

外市場，為華

為開辟新的天

地。成長期轉型期涅槃期三

.HY的四次戰略轉型從單純面向電信運營

商轉向個不同的業務

領域致力于構建萬物互聯

、智慧化的新世界HY沒那么偉大，HY的成功也沒有什么秘密。HY的成功就一個字——傻!

HY就像阿甘一樣，認準方向，朝著目

標，傻干、傻付出、傻投入!終年持續不斷戰略是持續不斷、周而復

始的組織行為，不要試圖一次性就制定好戰略，期望一勞水逸。與執行緊密結合好的戰略必須是能執行的戰略，戰略只有得到執行

,才能發揮其價值戰略不能被授權一把手必須親自領導、親自貫徹整個戰略制定與執

行的全過程。以差距為導向以業績差距、機會差距等

為導向制定戰略，并集中

力量彌補這些差距。四

.

HY戰略管理原則原則四原則二原則二原則堅持壓強原則集中優勢，重點突破。以點及面，逐漸占領市場，形成競爭力。抓住產業調整期，奠定長期增長格局化危為機，看到機會點，聚焦主航道，保持戰略專注度。強調機會驅動公司發展一旦發現戰略機會，便會集中一切資源去攻搶。五

.HY戰略管理的三個特點輸出機會點業務設計：客戶選擇與價值定位利潤

模式、業務范圍、戰控制點、組織輸出中長期戰略規劃：三年戰略方向、三年財務

預測、客戶和市場戰略、解決方案戰略、技術與

平臺戰略、質量策略、成本策略、交付策略等戰略洞察(環境與價值分析)看行業/趨勢看市場/客戶看競爭看自己看機會輸出年度業務計劃：·體系的目標、策略、行動計劃

·

機會點到訂貨·關鍵財務指標、預算、組織

KPI六.“五看三定”模型定控制點定目標

定策略

BP

(年度業務計劃)輸出機會點·戰略機會點

·機會窗機會點戰略解碼

(年度業務計劃)戰略制定

(目標和策略)戰略執行和評估戰略執行、

監控、評估導

中向

心戰略制定

戰略執行市場洞察

氛圍文化戰略意圖業務設計關鍵任務

正式組織創新焦點

人才七.戰略管理工具

BLM

模型戰略復盤

迭代改進領導力價值觀市場

結果差距機會戰略復盤迭代改進領導力戰略執行·找差距是思考戰略意圖的起點·市場洞察決定了戰略思考的深度·創新作為戰略思考的焦點式組織·戰略思考要歸結到業務設計中人才戰略制定市場洞察戰略意圖業務設計創新焦點七.戰略管理工具

BLM

模型價值觀市場

結果差距

機會七.戰略管理工具

BLM

模型戰略復盤

迭代改進領導力·關鍵任務的設定統領執行的細節·正式組織是執行的保障戰人才要有相應的技能去完成戰略落地

·企業戰略只不過是企業文化的早餐創新焦點價值觀關鍵任務正式組織戰略執行戰略制定差距

機會市場

結果氛圍文化人才使公司上下有了統一的語言通過這樣一套共用的方法，把戰略從制定到執行進行有效的連接，大大降低了各層級、各部門之

間的溝通成本。確立了共同的目標經過很多次自上而下和自下而上的雙向溝

通和探討，耗費幾個月的時間，才形成戰

略目標。實現了對戰略執行的跟蹤在制定完戰略后，經過關鍵任務的分解就把戰略和執行掛鉤了。八.BLM

模型給HY帶來的收益·IPD

實現了各功能部門在產品開發上的集成與協同，而“戰略與運營流”是管理的“IPD“流程，其把各職能(戰路、HR、財經、經營、質量等)的管理活動實現了有機的集成與協同·企業管理體系的集成，是通過“DSTE

戰和運管理流”來實現的!戰略執行與監控BP執

行

(IPD

、LTC

等)九

.HY戰略管理流程

(DSTE)

步

驟戰略評估戰略管理體系評估年度經營計劃(BP)【注】EPM(企業績效管理)是支撐戰路執行的一系列管理過程與管理軟件戰略執行運營管理/EPM戰略規劃

(SP)戰略設十戰略展開年度業務規劃BP年度產品與解決方案規劃年度平臺與技術規劃年度訂貨預測年度全預算年度組織規劃年度人才規劃流程與IT規劃戰略規劃SP戰略方向業務戰略組織戰略人才戰略變革戰略BP執行與監控閉環集成產品開發平臺、技術開發與預研運營管理財務/人力資源核算與監控績效審視項目績效

審視團隊與組織

績效管理個人績效

管理戰略設計

戰略展開

戰略執行與監控

戰略評估九

.HY戰略管理流程

(DSTE)組織優化實施人才獲取與配置職位與

任職學習與

發展業績與管理體系評估管理體系評估流程與IT管理第二章領導力與戰略管理序號特質具體描述1內在驅動力有較高的成就愿望，進取心強，對自己所從事的工作堅持不懈，并且有較高的主動

性2領導愿望有強烈的愿望去影響和領導別人，樂于承擔責任3誠實與正直通過真誠和言行一致與下屬建立相互信賴的關系4自信表現出高度的自信以讓下屬相信自己的目標和決策的正確性5智慧具備足夠的智慧來收集、整理和理解大量信息，并且能夠確立目標、解決問題和做

出正確的決策6工作相關知識對有關企業、行業等方面的知識十分熟悉，這些知識能夠幫助他們做出正確的決策7外向性善于交際，堅定而自信，很少會沉默寡言或離群一

.

與領導力有關的七項特質

.領導發展的6個不同階段主要區別體現在·領導技能·時間管理·工作理念從管理職能部門到管理事業部兼顧個人與團隊·工作計劃·知人善任·分配工作·激勵員工·教練輔導·績效評估·時間管理高管必須擅長·戰略規劃·調配資源·提高核心能力

·評估業務·培養下屬接觸專業外的內容·制定戰略·跨部門協作·爭奪資源·適當授權集中在經營理念

·洞察機遇·權衡取舍·平衡利益關系

·培養領導人才純粹管理工作

·選拔人才·分配工作·評估下屬·教練輔導三

.

領導梯隊模型總覽從管理經理人員到管理職能部門從管理自我到管理他人從管理他

人到管理

經理人員從管理事

業部到管

理業務群從管理業

務群到管

理集團氛圍與文化

人才與組織管理者研究與分析判斷力四

.

領導力貫穿HY整個戰略過程高層戰略領導力戰略定力管理者

戰略理解力

任務分解管理者文化匹配

架構與變革管理者商業規劃能力創新焦點

業務設計戰略意圖市場洞察戰略執行領導力階段·達到了最高標準的績效要求·大家一致公認該管理者在這個素質上具有卓越的優勢·在輔導其他人提升素質水平時通常參照處在該水平的楷模優秀水平·績效水平達到了大家公認的高水準·展現了持續的、穩定的高績效·表現出非常顯著的專業能力勝任水平·能完全勝任崗位要求，能夠有效完成任務·有較大提升空間·完成崗位績效/任務所必須具備的素質水平·不能產生高績效，或對他人和組織產生重要影響·需要為處在該水平的人員制定能力提升計劃五

.HY領導力專項素質能力的層級水平劃分基礎水平卓越水平維度素質層級劃分發展客戶能力關注客戶層級四：想客戶所未想，創造性地服務客戶層級三：探索并滿足客戶潛在的需求層級二：解決客戶的擔憂，主動發現并滿足客戶未明確表達的需求層級一：響應明確的客戶需求構建伙伴關系層級四：尋求共識，實現雙贏層級三：共同發展伙伴關系層級二：開展對話層級一：對外開放，建立聯系發展組織能力團隊領導力層級四：鼓舞士氣、影響團隊層級三：授權團隊層級二：設定高績效團隊的行為期望層級一：任務式領導塑造組能力層級四：進行組織或流程的重新設計，建立干部梯隊，以持續提升績效層級三：匹配人力資源，發展、培養后備干部層級二：指導團隊層級一：理解執行組織、流程，并識別需要改進的領域跨部們合作層級四：整體利益最大化層級三：主動理解其他需要，采取行動提供幫助，尋求雙贏層級二：處理沖突，愿意妥協層級一：尊重他人，并貢獻自己的觀點六

.HY干部九條維度

素質層級劃分發展個人能力理解他人層級四：理解深層問題層級三：理解真實意圖層級二：理解情緒和表達層級一：識別情緒和狀態組織承諾層級四：為公司利益作出犧牲層級三：認同及傳播公司核心價值觀，以實際行動支持公司層級二：展現公司形象層級一：努力融入組織成就導向層級四：敢于冒經過評估的風險層級三：作出成本效益分析層級二：設定并實現挑戰層級一：把事情做得更好戰略思維層級四：對業務重新構思或創造新的業務概念層級三：深入淺出的去洞察戰略層級二：運用復雜的理念去實施戰略層級一：通過發展趨勢來實施戰略六

.HY干部九條決斷力需要在各方利益糾纏不清時勇于擔

當責任并指明戰略方向，帶領團隊最終實現目標；是一種對于直覺的

把握能力和縝密思考的判斷能力的

綜合體。人際連接力雖然每個職位都有其職能描述，但通常情況下屁股決定腦袋，任何一

件跨部門的事情都需要責任人的持

續推進和跟蹤，這就要求責任人具理解力能正確領會上級領導意圖，明確理

解其他部門配合請求、下屬的需求

和工作計劃，更重要的是能明白客戶的要求和潛在需求。明確的目標與責任人、及時的激勵

、嚴格的考核、暢通的溝通、有效

的輔導等都是執行力需要注意的方七.HY干部四力執行力有了這四力，你才會有團隊協作、意志力。決策力是通過關鍵事件中的行為考核的，包括理

解力、執行力和人際連接力，也都是通過關鍵

事件中的行為考核的。不是你來考試，而是完

全通過個人過去的行為來考核的。文化能把戰略當早餐吃。Cultureeatsstrategyfor

breakfast彼得·德魯克：“我們的業務是什么?

我們的客戶是誰?客戶心目中的價值是

什么?——客戶。”任正非說：“HY的魂是客戶，只要客

戶在，HY的魂就永遠在，誰來領導都

一樣。為客戶服務是HY存在的唯一理由?！痹贖Y，新員工的第一堂課就是學習艱

苦奮斗的精神。公司要生存和發展，沒

有其他捷徑，只能用別人認為很傻的辦法，那就是艱苦奮斗。在奮斗文化驅使

下的HY人，不怕苦、不怕累，面對工

作的艱苦和壓力，用樂觀、積極的心態

去解決問題。長期艱苦奮斗以奮斗者

為本以客戶為中心相互批判難以適度把握，容易造成團隊

成員之間相互攻擊，但人們對于自我批判會手下留情，通過“雞毛撣子”給自

己撣撣灰，也能不斷地完善自己，實現

自身的成長。以擁有卓越成效的奮斗者為根本，這是

HY對待內部員工的一個基本理念，是

在企業人力資源管理“以人為本”的基

礎上發展起來的一種更加公平公正的人

才管理思維。八

.HY核心價值觀堅持自我批判由下而上的目標制定法各部門(分子公司)根據歷史

經營目標完成數據，預測下一

年度經營目標數值，再采用逐

級匯總的方式推算企業總體經

營目標營收增長率法下一年度營收目標=上年度營

收目標×(1+營收增長率),

其中營收增長率取企業近三年

的平均銷售額增長率明確企業使命區別與其他類型組織

而存在的原因或目的九.

確定戰略意圖確認企業目的企業存在的理由戰略

意圖中長期目標愿景

使命第三章市場洞察氛圍文化市場結果

(業績)人才·

業績差距目標業績與實際業績之間的差距·

機會差距機會窗口期跟公司

研發期之間的差距一

.分析差距戰略

目

標業績差距機會差距戰略執行正式組織關鍵任務現實期望需要更新業務設計，包括重新選擇客戶、開發新的產品、更新組織能力等。作用：1、能提高組織的執行能力，彌補業績差距；2

、能看到更多的能夠牽引企業增長的市場機會

,并在后續的戰略制定中，用新產品、新的業

務組合來滿足新的客戶的需求，把它落實成業

務目標。業績差距不用改變業務設計即可縮小，所謂

業務設計就是產品結構、客戶選擇、差異化的

定位等。一般的業績差距可以在原有的業務框架下通過

提高組織的執行能力、改善流程能力、加大激

勵力度等來彌補。二.業績差距與機會差距三

.尋找差距產生的原因·將所有可以量化

的差距都進行量

化，不能量化先·找出原因后，采

取各種措施進行

彌

補找出關鍵差距

尋找原因·企業戰略目標

·行業競爭對手●找出差距確定標的定性化-O—·我們設定的戰略目標，在一些關鍵的績效指標和財務指標上，是分析

否存在差距?·與行業主要競爭對手相比，在哪些方面我們存在差距?

內容

·存在哪些市場機會(機會差距)?·哪些是最關鍵的差距(盡可能具體和量化)?其根本原因是什么?與企業本身既定

目標的差距聚焦一與行業發展速度

的差距聚焦二與競爭對手增速

的差距聚焦三輸出成果·簡要的差距描述·形成差距的根本原因·確定承擔縮小差距責任的負責人四

.差距分析內容及輸出結果序號

要素內涵具體因素1政治要素(P)對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有

關的政策、法律及法規等政治制度、特殊經濟政策、政府的穩定性、外貿立法等2經濟要素(E)組織外部的經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發

展水平及未來的經濟走勢等GNP的變化、貨幣供給、通貨膨脹

率、可任意支配收入等3社會要素(S)組織所在社會中成員的歷史發展、文化傳統、價值觀

念、教育水平及風俗習慣等社會責任、收入差距、人口遷移、

文化及亞文化等4技術要素(T)不僅包括那些引起革命性變化的發明，還包括與企業

生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨

勢及其應用前景國家研究開發支出及研究重點，新

產品、專利保護等5環境要素(E)一個組織的活動，產品或服務中能與環境發生相互作

用的要素企業概況、媒體關注程度、可持續

發展空間等6法律要素(L)組織外部的法律、法規、司法狀況和公民法律意識所

組成的綜合系統世界性公約及條款、基本法、行業

亮爭法、行業公約等五

.HY宏觀環境分析PESTEL模型政策法規行業相關的政策法規有哪些變化?對企業業務會帶來哪些影響?客戶偏好行業中的客戶偏好是否發生了變化?具體表現為什么?六.行業趨勢的分析角度行業技術行業內有哪些新的技術?行業中有哪些新的或者變化中的利不是簡單地進行環境分析，而是要看這些趨勢如何影響企業的客戶市場，明確未來企業的客戶市場將會發

生什么樣的變化，是否會發生利潤轉移，如果發生了

利潤轉移，這些利潤將流向何處?？蹿厔莼诳蛻粝到y經濟學去看客戶和需求未來影響企業最重要的五個問題是什么?對于2B行業，要看大客戶、價值客戶，看客戶未來的發展

和需求；對于2C行業，要看客戶喜好的變化。分析客戶行為包括對客戶采購行為、客戶交易行為和客戶購買傾向進行變化分析通過分析客戶行為，企業可以決定選擇哪個市場作為產品與服務的切入點。七.分析市場與客戶競爭對手分析有明顯的自知性通曉規則行業內“好”競爭對手具有的特征一

.

全方位分析競爭對手有改善產業結構的戰略有現實的假設有信用和活力維度子項

具體說明對公司的影響對策競爭識別競爭對手識別誰是主要的競爭對手?其規模、資源、市場份額是多少?提供的產

品、定位是什么?未來目標是什么?客戶購買或不購買的原因是什

么?在細分市場中的優劣勢是什么?對手策略預判競爭對手在與企業的競爭中，會采用哪些策略?競合策略選擇企業是否需要與相關對手/友商合作?潛在對手識別識別并預判行業內的潛在競爭對手競爭格局份額對手在客戶現有采購中的份額網絡格局對手在客戶現有網絡中的位置產品態勢評

估產品對手具體的產品及其優劣勢服務對手提供的服務的優劣勢客戶關系對手的客戶關系布局及其優劣勢從客戶界面

看競爭供應商定位各層級的客戶對競爭對手的態度供應商選擇戰略客戶端供應商選擇戰略中競爭對手所處的位置及可能的趨勢能力匹配度對手對客戶的要求與期望的匹配程度二

.競爭對手的分析維度及內容篩選出那些在經地根據產品威脅二重點分析對手研發側重分析對手的域和經營范圍有較次篩選出中、高、技術標準、產品組織結構、執行大沖突的企業威脅程度的對手質量等方面實力力、企業文化等

發展狀況三

.潛在競爭對手的辨別和分析著重分析對手的

財務狀況，資金

是競爭的動力源著重比較企業的

管理理念6

分析企業供應鏈序號來源

獲取信息1年度報告企業的管理狀況、財務狀況、發展目標等2內部出版物企業文化和價值觀、產品和服務及重大戰略行動等3廣告企業媒體選擇偏好、特定戰略的時間安排等4高層演講企業內部高級管理理念和戰略意圖等5客戶客戶對企業產品和服務的評價及潛在需求等6供應商競爭對手的投資計劃、行動水平和效率等7外部專家企業的戰略偏好、過往歷史、決策效率等四

.

如何收集競爭對手信息序號分析維度具體指標1經營能力收益率、市場地位、生產力和技術水平、經營水平提高率、人員能力、戰略目標和計完成率等2市場營銷能力行業動向、產品的市場地位、產品的收益性與成長性、銷售活動能力、新產品

開發能力、市場決策能力等3財務變現能力比率、資產管理比率、負債比率、盈利能力比率、市價比率等4管理組織現狀管理層次、管理幅度等分工狀況；空間結構、時間結構、人員素質和數量的結

構等管理效率5生產管理生產能力、庫存、勞動力、產品質量、加工工藝和流程等五

.自身能力判斷SPAN

模

型2.評估企業在市場中的競爭地位企業在市場中的地位主要源自產品差異化能力、成本優勢、資本優勢等，對于某些行業，可能還存在壟斷性權利。1.評估市場吸引力主要從市場規模、市場增長率、利潤潛力和市場戰略價值四個維度來評價。一

.

HY利用SPAN模型把握戰略機會評分指標指標權重評分標準2

3

45得分(分)市場

規模需求標準化程度人為的貿易壁壘市場增長率利潤

潛力供應商的議價能力購買者的議價能力潛在競爭者進入的能力替代品的替代能力行業內競爭者現在的競爭能力戰略價值總分二

.市場吸引力評估(示例)評分指標指標權重評分標準1

2

3

4

5得分

(分)技術市場份額品牌成本三

.企業競爭地位評估(示例)低

→

高企業在市場中的競爭地位獲取技能/

細分增長大

小四

.SPAN

模

型市場吸引力退出/避免增

長

/

投

資收獲第四章創新焦點業務模型關鍵成功因素集中于業績營造創業環境探索/特許的地位衡量標準利潤/投資資本回報銷售收入/凈現值選擇方案價值員工業務維持者建立業務者高瞻遠矚者能力完整的能力基礎通過購買或自己發展需要的能力能力要求可能不十分清楚激勵理念財務機會價值種子型業務第三層面開創未來業務機會增長型業務第二層面發展新業務現金流業務第一層面開拓并確保核心業務的運作一

.麥肯錫業務三層面法能夠獨立于其他業

務單位，自主制訂

和執行計劃有一位專職經理有一個明確的

任務和目標一項或幾項相關業務的集合二

.理想的戰略業務單位的特征能夠從戰略規劃中

獲得收益有自己的爭對手在BCG矩陣中，縱坐標表示市場增長率，用企業某項業務前后兩年銷售額增長率表示。通常以10%的平均增長

率作為成長高低的界限，大于10%的增長率被認為是高

的；反之，則被認為是低的。橫坐標表示相對市場份額，用企業某項業務的市場份額與這個市場中最大競爭對手的市場份額之比，即市場占

有率來表示。以1.0為分界線，劃出高低兩個區域。某

項業務的相對市場份額高，則表示其競爭力強，在市場

中處于領先地位；反之，則競爭力低，在市場中處于順

從地位。三

.波士頓

(BCG)矩陣：業務單位評估高市場占有率高低市場增長率低盡量擴大投資謀求在市場上的主導地位市場細分以追求主導地位專門化采取并購策路選細分市場大力投入選擇細分市場進行專門化專門化謀求在小塊市場上的市場份額維持地位必要的時候減少投資準備退出減少投資準備退出集中于可能盈利的業務

或者退出四

.GE矩陣：業務單位評估中競爭實力吸引力低低高高中五

.新業務的發展戰略如果企業現有產品和現有市場還有進一步開發的機會，企業就可以采取密集型發展戰略。如果企業在現有業務范圍以外的領域找到了發展機會，就可以采取多元化發展戰略，它包括

同心多元化、水平多元化、跨行業多元化。指企業利用與現有業務有直接聯系的市場機會以獲得發展，它包括后向一體化、前

向一體化、水平一體化。密集型發展新業務Diversification多樣化經營ProductDevelopment產品開發MarketDevelopment市場開發MarketPenetration市場滲透六

.安索夫矩陣：鑒別密集型發展機會新市場現有市場市場現有市場產品新市場創新模式產品、服務和市場創新·產品創新是指創造某種新產品或對某新的或老產品的功能進行創新；·服務創新就是使潛在用戶感受到不同于以前的嶄新內容，是指新的設想、新的技術手段轉變成新的或者改進的服務方式；·市場創新是指通過產品創新、服務創新、價格創新等方式來開辟一個新的市場業務模式創新·指企業對其以往的基本經營方法進行變革，包括改變盈利模式、改變企業模式和改變技術模式?！Y的

IPD

變革、供應鏈變革、集成財務變革等，都屬于運營創新,通過理順流程，筒化工作程序，公司的運作效率不斷得到提升。一.

企業創新的三種模式全球化的研發策略·HY在全球建立了多個研發中心，這些獨立研發中心，為全球

科學家、專家提供了一個良好的科研平臺。全球化的合作·HY在創新上一直堅持開放與合作?！Y與世界各地的客戶、合作伙伴成立了聯合創新中心，目的

是通過整合全球資源來贏得市場。持續的、巨大的研發投入·HY在研發投入上非?！伴煔狻?。·HY董事長胡厚崑認為：“研發不是短跑，而是馬拉松，身在

跑道就必須一直跑下去?！弊鹬睾捅Ｗo知識產權·HY通過支付專利許可費用來獲得知識產權；·HY積極保護自己的知識產權，以維護自己的合法權益。二

.HY四大創新機制技術突破和商業市場是驅動創新的兩個輪子

23“一杯咖啡吸收宇宙能量”強調開放與合作能夠寬容失敗勇于冒險，允許風險三

.HY的創新原則鼓勵創新，但反對盲目創新654在繼承的基礎上進行創新保護核心技術知識產權71持續創新，保持領先任正非：“HY知道自己的實力不

足，不能全方位地追趕，而應緊緊

圍繞核心網絡技術的進步投注全部力量。要緊緊抓住核心網絡中軟件

與硬件的關鍵中的關鍵，形成自己

的核心技術。”從有限寬度到全面創新HY在創新上堅持只做自己有優勢

的部分，別的部分更多是與其他企

業進行合作的，也就是在有限的寬

度內創新。技術研發需要大量的投

入，在別人成就的基礎上進行創新

比從零開始要劃算得多。與客戶共建聯合創新中心HY在創新的過程中，不僅充分發揮了公司內部的智慧，還與客戶展

開了多方面的交流與合作，如共建

聯合創新中心，以鏈接多方的智慧,共同推動行業向前發展。四

.

創新驅動持續成長第五章業務設計可接受性企業為細分市場制定的業務組合可以獲得足夠的利潤

……可衡量性細分市場的規模、購買力等是明確且可衡量的可行動性企業能夠為細分市場設計出有效的營銷計劃可進入性企業能夠進入該細分市場并為之服務一

.細分市場的特點③

幫助客戶實現增值和收益·要為客戶持續創造價值，幫助客戶在激烈的市場競爭中獲得勝利，才能更好地證明企業提供的產品和服務是優質的，從而吸引更多的客戶。②

提供可感知的獨特價值·“只有抓住客戶的痛點進行表達，才能打動客戶，讓客戶認可我們。”——任正非

·讓客戶感受到企業提供的產品和服務的獨特性。①

一

切以客戶需求為導向·客戶的價值主張歸根結底就是要質量好、服務好、價格低、速度快，這是客戶樸素的價值觀。二

.傳遞價值主張三

.明確企業的盈利模式巨型模式知識模式渠道模式——美世人力資源咨詢公司全球副總裁亞德里安·斯萊沃斯基價值鏈模式客戶模式產品模式組織模式資源模式序

號

類型

具體含義

舉例1從產品到品牌模式將產品在質量、服務等方面的優勢轉化為品牌優勢，從而樹立企業自己的品牌，獲得更多利潤海爾品牌化發展戰略2賣座大片模式選擇少數幾個有競爭力的產品，擴大其銷售規模，使企業在細分市場取得領先地位通用電氣削減不賺錢產品

線3利潤乘數模式從某一產品、商標到服務，重復的收獲利潤迪士尼公司米老鼠形象4產品金字塔模

式建立一個多層次的產品體系，滿足不同收入層次的客戶的需求HY終端5客戶解決方案

模式為客戶提供完整的解決方案，而不僅僅是產品，從而獲取更高的利潤水平IBM成為IT解決方案提供商6速度創新模式不斷地創新，占據先行優勢，從而獲取超額回報英特爾公司芯片創新7售后利潤模式為客戶提供輔助配件、維修等售后服務來獲得利潤噴墨打印機公司的墨盒3.1

產品模式的分類與產品有關的盈利模式包括從產品到品牌模式、賣座大片模式、利潤乘數模式、產品金字塔模式、客戶解決方案模式、速度

創新模式和售后利潤模式。序號

類型

具體含義舉例1客戶轉移模式將無利可圖的客戶引向競爭對手，如出售無法實現盈利的業務360公司2微型分割模式對產品進行改進，以便更好的滿足不同客戶群體的需求，占領更

多的市場份額寶潔公司3權利轉移模式通過持續創新等手段，掌握市場關系中的主動權、讓客戶不得不

支付額外費用為企業創造利潤電商企業與快遞企業之間的博弈4重新定位模式放棄現有的客戶，重新找到理想的客戶，為價值增加創造新的機會智能汽車的迭代3.2客戶模式的分類客戶是企業利潤的來源，圍繞客戶的盈利模式主要包括客戶轉移模式、微型分割模式、權利轉移模式、重新定位模式。序號

類型

具體含義舉例1價值鏈分析模

式不再對價值鏈進行全過程控制，而是將資源和能力聚焦到價值鏈

的關鍵環節以獲得更大的競爭優勢HY聚焦芯片研發與設計2價值鏈擠壓模

式由于技術進步和信息化等的推動，削減價值鏈上低效和不必要的

環節，從而形成更精簡高效的價值鏈蘋果手機將制造外包3價值鏈修補模

式對價值鏈上阻礙企業發展的薄弱環節進行修補，如建立戰略合作

伙伴關系等京東自建物流4價值鏈重新整

合慎式在一個完整的價值鏈中的多家企業，各自發揮自己的最大優勢，

共同完成價值鏈的全過程，以實現更高的增值效益滴滴出行3.3價值鏈模式的分類不同企業在價值鏈不同環節的能力布局的差異，形成了不同的盈利模式，包括價值鏈分拆模式、價值鏈擠壓模式、價值鏈修補模式、價值鏈重新整合模式。序號

類型

具體含義

舉例1渠道倍增模式利用渠道的多元化，選擇與消費者消費偏妤一致的渠道模式，實

現銷售的倍智小米手機線上銷售2渠道集中模式將零散的銷售網點進行整合，形成更大的銷售單位，降低消費者

的購買成本，為消費者提供更大的便利連鎖超市整合小賣部3渠道壓縮模式將傳統的分銷渠道加以壓縮或無中間商化，與消費者建立更為直

接的關系戴爾公司電腦直銷4配電盤模式搭建一個交易平臺或場所，通過為買家和賣家提供增值服務來獲

取收益淘寶天貓5區域領先模式充分利用區域優勢，減少供應鏈成本、物流倉儲成本等，使其成

為本區域的領先企業啤酒企業3.4渠道模式的分類與渠道相關的盈利模式包括渠道倍增模式、渠道集中模式、渠道壓縮模式、配電盤模式、區域領先模式。序號

類型

具體含義舉例1技能轉移模式企業根據外部環境的變化，及時調整經營策略，并改變組織模式,在這個過程中就發生了技能的改變和轉移IBM從制造商轉為服務商2從金字塔到網

絡模式從金字塔式的組織結構逐漸向扁平化的組織結構轉型，使組織更靈活、更簡單ABB公司構建利潤中心3基石建設模式從某個競爭優勢開始，圍繞這個競爭優勢，不斷地增強這個競爭優勢，從而促進企業發展與壯大特斯拉的電池管理能力4數字化業務設

計模式將信息技術、現代管理技術與制造技術相結合、提升企業產品開發能力、經營管理水平和生產制造能力大數據苜銷3.5組織模式的分類與組織相關的盈利模式包括技能轉移模式、從金字塔到網絡模式、基石建設模式、數字化業務設計模式。序

號

類

型

具體含義舉例1稀缺資源占有模式利用稀缺資源，開發獨有產品將競爭對手排除在市場之外，使企業贏得更多利潤鄂爾多斯羊絨產品2寄居蟹模式主動與有共同利益的大企業進行結盟，借船出海，有效彌補自身不足掛靠經營、連鎖店3資源整合模式對資源進行識別、配置、激活和融合，從而創造出新的更具價值型的資源各類專業市場4創業家模式與創業階段相比，企業的競爭力逐漸下降，因此需要新的創業家來管理企業，使企業重新具有巨大的盈利能力喬布斯重回蘋果3.6資源模式的分類掌握和整合某些特殊的資源能為企業帶來超額的利潤，與資源相關的盈利模式包括稀缺資源占有模式、寄居蟹模式、資源整

合模式、創業家模式。序號

類型

具體含義

舉例1經驗曲線模式通過對生產經營中的各種知識進行挖掘、優化等，最大限度地發揮知識的價值，以降低企業成本，提升競爭力通用電氣六西格瑪模式2從產品到客戶

知識模式從“以產品為中心”轉向“以客戶為中心”,增強企業在客戶端的知識沃爾瑪按消費者習性開發

精確銷售模式3從經營到知識

模式總結和提煉企業的經營管理經驗，構建可復制的經營管理體系，為企業帶來更多的收益麥當勞、肯德基4從知識到產品

模式將無形的知識變為有形的產品，如書籍出版、課程制作、軟件開發等達索系統公司3.7知識模式的分類與知識相關的盈利模式包括經驗曲線模式、從產品到客戶知識模式、從經營到知識模式、從知識到產品模式。序號

類型

具體含義

舉例1走為上模式在無法取得競爭優勢的情況下，放棄與競爭對手的拼殺，保存實力英特爾退出芯片制造2趨同模式推倒行業的競爭壁壘，分屬不同行業的競爭者采用不同的競爭手段對同一客戶展開爭奪計算機、電視、電訊行業

爭奪客戶3行業標準模式成為行業標準的制定者，通過提高行業門檻、制定標準等來限制其他企業的準入，贏得領先優勢微軟、思科4技術改變格局模式通過引入新技術改進產品功能、降低成本、提升便捷度等，改變行業競爭格局微信小程序3.8巨型模式的分類世界上一些巨無霸企業選擇的盈利模式包括走為上模式、趨同模式、行業標準模式、技術改變格局模式。不斷提升公司核心競爭力HY主要從兩方面來提升核心競爭力：一是加大前瞻性、戰略性投入，構筑公司面向未來

的技術優勢，引領行業發展；二是以技術創新和管理變革雙輪驅動。構建良好的商業生態環境任正非強調：“長期有效增長，短期看財務指

標；中期看財務指標背后的能力提升；長期看

格局，以及商業生態環境的健康、產業的可持續發展等。追求有利潤的收入，有現金流的利潤，

不重資產化HY要求“經營結果必須穩健、均衡，這樣才能支撐起公司的長期生存和發展”。4追求公司長期價值“價值表現為公司現實的獲利能力和未來潛在

獲利機會的貨幣化?！奔せ罱M織通過將“市場競爭壓力層層傳遞到每一道流程、每一個人，激活組織”,從而驅動公司實現

持續增長。利益分享追求長期有效的增長，必須平衡各方的利益。四

.

追求企業長期有效增長長期有效增長1

2365選擇經營范圍一

.確定經營活動中的角色和范圍所涉及的問題對合作伙伴(如渠

道和供應商)的依

賴性有多大?哪些業務是適合交

給產業鏈上下游的

合作伙伴的?企業在整個產業鏈

中的優勢是什么?

劣勢是什么?企業應該采取一種什

么樣的合作模式?哪些業務是需要自

己完成的?企業在價值鏈上

處于什么位置?5

62431·HY獨創·嚴密的六角柱形體，可以用最少耗材制

成最大的菱形容器·任正非：損耗最低、效用最大的原則·HY選擇主攻簡單而高度集中的產品，并且力求在簡單中實現精準和卓越?！て鹪从诠韫取ねǔ{借創新領袖的個人領導力實現了成功·如蘋果公司依靠喬布斯成為世界一流的企業·以索尼和三星為代表·通過參與縱深的產業鏈

,形成巨大的規模，從

而占據了其所在領域的

絕大部分利潤二

.模式的選擇·如今的市場不是僅靠一家企業的力量就能完全滿足客戶需求的，合作的目的就是希望各領域內的優秀技術等能

夠被綜合起來為客戶服務，這也是以客戶為中心宗旨的體現?！ぴ趶V交朋友時，企業也要本著共同成功的原則選擇合作伙伴，不僅自己要獲益，也要使合作伙伴獲益。要主動

多分擔困難，營造良好的合作環境。最好能夠與有些伙伴建立起長期的戰略合作關系，不能在企業獲得成功

后，就將伙伴拋棄。三

.跨界合作開展跨界合作四

.

建立開放的體系建立開放的體系打造良性的生態系統做大蛋糕、做大產業、做大市場，比做大我們自己的份額更加重要管理合作比管理競爭更重要第一條生態理念第二條生態理念HUAW∈I構建戰略控制點一家真正稱得上偉大的企業，必須擁有一條能夠持久不衰的‘護城河’,從而保護企業享有很高的投資收益率。市場經濟的競爭機制導致競爭對手們必定持續不斷地攻擊任何一家收益率很高的企業的‘城堡’。因此,企業要想持續不斷地取得成功，至關重要的是要擁有一個讓競爭對手非常畏懼的難以攻克的競爭堡壘。序號戰略控制手段企業1生產商品無數2建設渠道叮咚買菜3獲得10%-20%的成本優勢富士康4技術領先一年英特爾5樹立品牌阿瑪尼、蘋果6維護客戶關系哈雷·戴維森7占據領導地位騰訊、可口可樂8控制價值鏈阿里巴巴、戴爾9構建行業標準或擁有專利組合微軟、甲骨文一.不同企業的戰略控制手段·戰略控制就是面向未來找到整個產業鏈和產業鏈發展演變趨勢中那些最為關鍵

的價值點，也就是競爭壁壘?！て髽I必須建立起自己的競爭堡壘和“護城河”,避免競爭對手對企業產生沖擊

,保護自己的地盤不會被競爭對手侵蝕

掉。其中一項是‘設計與構建戰略控制點’。二

.HY戰略管理中最核心的關鍵活動是什么?·在專利組合方面，HY長久以來通過精準的市場洞察及持續不斷的科技創新逐漸取得了令人矚目的成績·專利數據庫提供商IFI

Claims

Patent

Services2021年報告顯示，2021年，HY獲得了2770項美國專利，排名第五，與2020年的2761項基本持平?！ひ钥蛻魹橹行氖荋Y核心價值觀之一，HY從創立至今，始終堅持這一點不動搖，并已經深入HY人的心

中。·HY全心全意為客戶服務，贏得了客戶的信任和認可,讓客戶對HY產生了忠誠度和依賴性。三.HY構建戰略控制點的方式專利組合客戶關系四.戰略控制點的博弈戰略控制點是企業的中長期競爭力來源其主要特點是不易被構建、不易被模仿以及不易被超越不能破壞良好的產業生態系統專利、行業標準等是很好的戰略控制手段，能夠為企業持續

創造價值，但是企業不能一味

地收取高額專利費來破壞商業

生態環境?！白o城河”要能夠產生商業結果如果只是在技術上領先，而不

能變現成企業的利潤流，那么

這個戰略控制點也是失效的。做好風險管理行業風險指在特定行業中與經營相關的風險，其中的影響因素包括生命周期階段、波動性和集中程度。企業風險種類經營風險指由于企業采用的戰略不當、資源不足、經濟環境發生變化等原因導致企業無法實現既定戰略目標的風險，它包括市場風險、法律風險、操作風險、政治風險、環境風險、產品風險、信用風險、流動性風險等。一

.

識別影響業務的風險因素HY基于COSO模型，參考IS031000風險管理標準，結合自身組織架構和運作模式設計建立了企業風險管理體系,發布了企業風險管理政策及管理流程，持續完善企業風險管理組織和運作機制，推進風險管理測評。董事會負

責批準事關公司的重大風險和重大危機的管理方案，并管理重大突發事件；各業務主管是所負責業務領域風險管

理的第一責任人，主動識別和管理風險，將風險控制在可接受范圍內。內部稈填目標設

定事

項識

別風

險評估風險應對控

制活動信息與溝通監控二

.HY風險管理體系ISO

31000風險管理標準COS0模型(2017版)企業

支構流程框架在風險識別和分析的基礎上，企業應該結合實際情況，選擇合適的風險應對策略。HY的風險應對策略有五種：規避、承受、利用、減小和分擔。承受規避三

.制定不同的風險應對策略重新對產品和服務進行定價，使之能對風

險部分進行補償通過專業人員和流程管理，發現風險中蘊

藏的發展機會啟動危機管理機制以降低風險發生時帶來

的沖擊嚴格管控業務組合中風險顯著高于其他部

分的業務將缺乏競爭力的業務外包以轉移風險多元化供應在新產品設計階段，從原材料級、單板級到產品級支持多元化供應方案，避免獨家供應或單一地區供應風

險，保障產品的可供應性。供需能力可視與供應商深度協同，通過IT系統實現需求預測、采購訂單、供應商庫存可視化，確保需

求的快速傳遞和供應的快速反應能力。分場景儲備在量產階段，為應對需求波動和供應行情變化，建立從原材料、半成品到成品的合理安全庫存。四.風險管理：研發和采購階段采取的關鍵舉措制造供應能力備份HY堅持自制與外包并重，與多家電子制造服務商(EMS)

建立了戰略伙伴關系，形成華為和EMS、各EMS之間可相互備份單板制造供應能力；在全球建立了深圳供應中心、歐洲供

應中心、拉美供應中心、迪拜供應中心，四個供應中心之間均可相互備份整機制造供應能

力。全生命周期備件儲備在產品停產之前，按照市場需求與歷史用量滾動進行備件儲備；在產品停產之后，按全生命周期預測一次性做足備件儲備，確?？蛻衄F網設備運行的連續性。五

.風險管理：制造供應和備件儲備方面采取的關鍵舉措第六章戰略解碼將戰略有效分解到組織與個人戰略解碼的原則與工具將組織的戰略轉化為全體員工可理解、可執行的行為的過程將企業的戰略規劃分解到產品線、銷售線(行業或客戶),再分解到企業各個部門的過程幫助企業劃分清楚各部門、各崗位職責邊界，以此確定部門考核、員工個人考核的指標，促使企業績效管理以戰略目標為導向，助力企業戰略的有效實施。一

.戰略解碼遵循的基本原則劃清職責邊界戰略規劃分解戰略

解碼戰略可視化<>一、組織績效目標1、******2、******二、重點工作及關鍵舉措1、******2、******三

、個人能力提升

目

標1、******2、******戰略目標客戶關注質量好的產品好的服務低的運營成本和諧商業環境KPIs客戶的KPIs質量的KPIs

服務的KPIs成本的KPIs商業環境的KPIs從戰略到績效目標確定戰略

澄清戰略部門20**年優先工作重點1、******2、******衡量標準*********戰略解碼是HRBP

的重要工作，是通過可視化的方式，將企業的戰略轉化為全體員工可理解、可執行行為的過程?；緲I務流程MMIPDCRMKPI客戶滿

意度新產品銷售收入新產品銷售收入***************公司使命愿景戰略學習與成長·HR

體系與干部隊伍建設·IT

建設·財務體系建設業務戰略澄清客

戶·客戶關注

·市場份額與準入·商業環境內部流程·質量·成本·服務·周期財務·規模擴張

盈利性·投資回報

·現金流部

產品故門

障率

***

20**

年組織目標

與工作重點衡量標準X團隊

X

部門組織目標

分解愿景&戰略ISCF&ACSIT個

人PBC變革進展測評優先工作

重

點***

***指

標HR垂直一致性·指上下目標要一致，以公司戰略和部門業務目標為基礎，自上而下垂直分解目標，從公司到各部門再到各個崗位，保證目標的縱向承接一致性?！は旅娴哪繕艘笥谏厦娴哪繕?，這樣公司的目標才能夠實現。水平一致性·公司價值鏈上的各個環節都是互相關聯的，戰略解碼需要以公司端到端流程為基礎，建立起各部門間的連帶責任和協作關系，保證橫向一致性。均衡性和導向性·公司每年都有管理重點，都有優先發展的業務

?！ぴ诮獯a的時候，需要考慮均衡性、導向性，如今年重點要發展哪個業務，要重點提升哪個能力，相應地加大其指標權重。責任層層落實·

建

立KPI指標責任分解矩陣，落實部門對上級目標的承接和責任，為個人績效考核的確定提供依據。三

.HY戰略解碼遵循的原則-戰略關鍵成功要素+戰略衡量如指標年度關鍵措施&目標重點工作&目標·BEM

(業務執行力模型),它強調戰略和策略的合理性以及前后

的邏輯性?！Y將六西格瑪質量方法融入戰略執行領域，創新性形成HY戰

略解碼工具——BEM(業務執行

力模型)?！EM通過對戰略逐層邏輯解碼，用數據說話，導出可衡量和管理戰略的KPI,

以及可執行的重點工作和改進項目。四.戰略解碼工具——BEM第一步：關鍵成功要素和戰略衡量指標HY的戰略解碼團隊由總的戰略導出達成該戰略所需的關鍵成功要素和戰略衡量指標，并選擇戰略衡量指標加入KPI,

從而牽引KPI對齊戰略。關鍵成功要素是指一些特性、準則或能力，如果能夠適當且持續地維持和管理，就能對公司在特定產業中競爭成功產生顯著的影響。戰略KPI關鍵成功因子CSF戰略方向第三步：CTQ-Y樹分解基于CTQ-Y樹，按照工作相關性原則進行識別和組合，從而形成各部門的

年度重點工作。第二步：形成CTQ-Y樹對齊關鍵成功要素，導出年度關鍵措施和目標(CTQ-Y),并進一步分解形成CTQ-Y樹。第四步：重點工作分解對重點工作所包含的關鍵措施，

識別導出重點工作子項目。五

.將公司戰略依次分層解讀CTQ-Y

分解重點工作CTQ-YCTQ

定義：Critical-to-Quality從客戶與經營維度，對流程或產品(輸出)提出的關鍵業務目標。是為了支撐戰略達成業務所需改進的關鍵點。Y

的定義：

CTQ

的績效測量指標通過

Y

可以知道現在

PerformanceLevel,因此可以有效選定項目

Y

作為測量

CTQ的衡量指標，需做持續的趨勢

目標管理。CTQ

樹分解方法六

.何為CTQ-Y樹?抱怨發生率客戶抱怨處理率保障性保險

銷售額比重人均新合同數項目1項

目

213次維持率戰略方向CSF戰略KPIC

SF構成要素現狀及差距分析(VOX/對標)VOX中提煉的客戶或業務或管理層的當年關鍵訴求、程度(CCR)CTQY有效增長強化符合市

場的產品組

合與營銷活

動新產品Super市場擴大新產品研發性能(CGIIndex)新產品滿意度

新產品銷售增

長率1.新產品Super

按時開發2

.確保Super擴大所需的投資

3.產品研發流程

成果創造4.市場開發流程

成果創造5.提升Superx對客戶的價值

6

.提升Super

銷售增長率1.據預測，新產品Super市場上市相比計劃6個月以上延遲(計劃為14年7月，目前預測時間為15年1月)2.初期營銷費用東西部計劃支出$450,000,北部計劃支出$230,0003.Superl以前的Premium產品為例，通

過初期成功對銷售提升有作出貢獻，之后

因質量問題持續增加導致售后服務費用增加，未持續鞏固領先友商產品的地位

4.在PremiumLaunching計劃和履行時

相比現有Standard產品來講有很多改

進，Premium在上市1年內銷售增長率提

升30%以上(Super為例，目標定為6個月以內達到Premium銷售增加水平)5.Supert性能與SPEC達成最高水準并

通過新的平臺技術給客戶提供新的價值。

同時，友商也再繼續進行應用類似Supers

平臺技術的新產品研發，如果Super研發

延遲時，我們很難引領市場6.為增加Super初期銷售，要樹立和履行符合Super的促銷與渠道計劃的Launch戰略。1

.

將預期上市時間15年1月至少縮短3個月以上，14年10月完成

上市應對年底行銷活動2.對新產品研發性能未達成客戶需求

目標所導致的交期延遲影響的核心項

目(CGIIndex1.0以下)集中開展改進3.14年1月起，樹位產品Launching戰略，最晚5月起實施促銷及渠道計劃，10月上市時開展全面、綜合性的營銷與市場擴大活動為新產品Super按時研發，集中改善核心質量項目新產品研發性能

(CGI

Index)新產品滿意度制定和履行新產品Super市場擴大所需的Launch戰略新產品銷售增長

率新產品Launch計

劃履行率七

.

CTQ-Y

導出層面焦點描述財務層面“我們在股東眼里的

表現?”主要經營績效衡量指標什么樣的財務結果是我們計劃建立的核心戰

略?·利潤增長和綜合·成本降低/生產率提高·資產使用率/投資戰略客戶層面“用戶如何看待我們”我們的用戶是誰我們的價值觀市場份額·

獲得·

留住·

滿意度·

利潤率內部流程層面“什么是關鍵成功因

素，什么業務流程是

最優的?”滿足客戶需要的核心流程·客戶確定·客戶認可·產品設計·產品發展·產品制造·產品提交·

服務學習與成長層面“我們能保持創新，

變化和不斷提高?”·員工能力·信息管理·行動氛圍八

.戰略指標體系——平衡計分卡

(BSC)客戶層面內部流程層面學習與成長層面確定方法基于部門的責任和責任中心定位確定能夠為公司做出的財務

方面的貢獻(如規模增長、收入增加、風險控制等),基于

戰略目標識別重點財務策略。目

的提供組織成功的最終定義，表明戰略實施和執行是否對盈余改進有所助力。確定原則財務策略目標應體現部門的責任和責任中心定位，應支撐戰略目標的達成，且必須有利于組織可持續發展。公司需要通過相關的財務術語描述戰略的有形成果，解碼后的主要體現有基本的財

務關鍵成功因素和相關的財務指標。8.1用BSC進行戰略解碼的具體過程目

的·通過對目標客戶的界定，并對目標客戶的價值主張/訴求進行識別，為下一步確定實現客戶價值主張的核心流程提供目標。確定原則·明確目標，細分客戶并識別其價值主張，而不是滿足所有客戶的需求；不同類型的目標客戶應分別識別不同的價值主張。公司需要對公司目標客戶及價值主張進行明確描述，如價格有吸引力，用戶體驗良

好，服務周到，品牌形象好等。確定方法·對客戶進行細分，確定目標客戶；

·分析目標客戶的價值主張；·確定客戶層面的目標。8

.

2

用BSC進行戰略解碼的具體過程目

的·實現兩個關鍵的公司戰略要素，即為客戶創造價值并傳遞價值主張，以及為財務層面的生產率要素改善流程并降低成本，它

們是下一步識別戰略人力資源/信息/組織資本的前提。確定原則·應支撐財務層面和客戶層面目標的實現；應為傳遞差異化價值主張和提高生產率的最重要的少數核心管理，而不是簡單的流

程匯總。確定方法·確定能夠對客戶層面的目標實現起決定性作用的要素；·確定能夠對財務層面的目標實現起決定性作用的要素；

·對篩選出的關鍵要素加以歸類。公司要對戰略產生比較重要影響的相關關鍵流程進行描述。8

.

3

用BSC進行戰略解碼的具體過程確定方法·確定為有效支撐核心流程運作，在團隊、員工能力提升方面的關鍵策略；·確定為有效支撐核心流程運作，在信息基礎設施及信息系統建設方面的關鍵策略；·確定為保證戰略有效實施，在文化、領導力、協調一致、團隊工作等方面的關鍵策略。確定原則·無形資產應關注支撐內部層面確定的關鍵流程運作所需的特殊能力和特征(人力/組織/信息資本)。目

的·通過無形資產驅動內部業務流程績效的提高，在向客戶、股東和社區傳遞價值時發揮最大的杠桿作用。公司需要描述如何將人力、技術、組織氛圍結合起來支持戰略。8

.

4

用BSC進行戰略解碼的具體過程設計組織KPI的集合戰略解碼的過程是從企業戰略洞察到戰略分解到組織KPI體系，再到確定各個部門的KPI,然后到個人的PBC。一

.

從戰略到組織KPI識別CSF(關鍵成功要素)

制定戰略地圖將戰略導出成組織KPI的三個步驟導出戰略KPI戰略方向戰略方向的運營定義有效增長·通過為客戶提供創新和集成的解決方案，持續提升客戶滿意度，實現差異化、精細化的格局管理·打造中、歐兩個本土市場，亞非拉成熟市場做厚，淺開發市場快速增長·收入增速達到行業×倍，收入年增長×%,貢獻利潤率××%卓越運營·通過流程集成，加大對一線的授權及授權后的管理與監督，完善管控模式，促進組織間協同，優化區域組織結構，健全全球整合型組織，提升合同質量，促進契約化交付，實現2017年SG&A(壞賬率，交付成本率)達到××%·通過“賦”與“促動”,創造一個能讓員工相互協作、自主解決問題的輕松環境，激發員工勇于擔責引領行業·通過打造管理操作系統，分幾段投入，構筑未來控制點和領先優勢·優化與客戶做生意的方式，將價值構筑在軟件與服務上，把軟件和服務打造成核心競爭力·主動開展產業鏈管理，構建有效競爭及利益分配的商業生態環境。通過影響頻譜、國家寬帶等產業政

策，幫助運營商做大蛋糕二

.

明確戰略方向及其運營定義目的在于清晰戰略方向，達成戰略共識。高戰略澄清曲高和寡戰略澄清人云亦云戰略方向的共識度·如果一家企業的戰略既缺乏正確性，也沒有對戰略達成共識，那么這家企業可以說完全沒有

進行戰略管理；·如果戰略方向是正確的，但沒有對戰略方向達成共識，這樣的戰略是無法有效落地的；·如果大家對戰略方向達成高度共識，但是戰略卻無法幫助獲得競爭優勢，這樣的戰略只能是人云亦云的?！ぶ挥袘鹇苑较蛘_并達成高度共識，才能稱得上是高效戰略。三

.戰略有效性矩陣戰略方向的正確性戰略

澄清高效戰略戰略黑洞低高維度內容財務增大企業價值利潤最大化增大銷售降低成本資產利潤率最大化客戶提升市場份額產品價值最大化提升品牌形象構建與客戶/渠道商

的親密關系提升品質內部運營符合客戶需求的新

產品建立高品質柔性的

市場機制采購流暢效率化改善交期管理優化SCM學習與成長培養人才構建先進的企業文

化管理知識構建技術壁壘擴大IT基礎四

.

識別CSF

制定戰略地圖關鍵成功因素(Critical

Success

Factors,CSF)就是為達成企業愿景和戰略目標而需要組

織重點管理的，以確保競爭優勢的差別化的核心要素。而這些CSF則全部是按照平衡計分卡的

方法，從財務、客戶、內部運營和學習與成長四個維度進行提煉的，將它們之間的因果關系進

行繪