人力資源管理(初級)

課程代碼：13136

考生須知：

1、參考教材：《人力資源管理》，中國人民大學(xué)出版社，趙鳳敏主編，2023年版。

2、特殊標(biāo)記含義：P10代表教材頁碼第10頁；“【】”等標(biāo)注的代表此處為重點關(guān)鍵詞(得分點)。

一、單項選擇題+多項選擇題

1、與自然資源、資本資源和信息資源相比，【人力資源】是生產(chǎn)活動中最活躍的因素，世間一切物的因素只有通過人的因素才能加以

開發(fā)利用，在人類所擁有的一切資源中，人力資源是最重要的資源。P45

2、人力資源相關(guān)理論。P48-P51

(1)【舒爾茨的人力資本理論】。舒爾茨認(rèn)為。完整的資本概念應(yīng)該包括物質(zhì)資本和人力資本兩方面，前者體現(xiàn)在物質(zhì)產(chǎn)品上，后者則

依附于勞動者上，體現(xiàn)為凝結(jié)在其身上的知識、技能等。

(2)人性假設(shè)理論包括【“經(jīng)濟人”假設(shè)和“社會人”假設(shè)、“自動人”假設(shè)、“復(fù)雜人”假設(shè)】。①“經(jīng)濟人”假設(shè)的基本觀點是由

【道格拉斯·麥格雷戈】提出的，他把“經(jīng)濟人”假設(shè)稱為X理論。②“社會人”假設(shè)是由人際關(guān)系學(xué)說倡導(dǎo)者【梅奧根據(jù)霍桑試驗

首先提出來的】。③“自動人”也叫“自我實現(xiàn)人”由馬斯洛提出來的，【麥格雷戈總結(jié)了馬斯洛和其他人的觀點，結(jié)合管理問題，

提出了Y理論實際上】，Y理論是“自動人”假設(shè)的概括，它與X理論是對立的。④【“復(fù)雜人”假設(shè)組織埃德加·薛恩提出的】，

根據(jù)這一假設(shè)，約翰·莫爾斯和杰伊·洛希又提出了一種新的管理理論，稱為超Y理論。

3、【宏觀人力資源管理】是國家層面和全局性的人力資源管理，是對一個國家或一個地區(qū)的人力資源實施的管理。【微觀人力資源管

理】指的是特定組織的人力資源管理。這里的特定組織包括企業(yè)、事業(yè)單位、政府部門和其他公共部門等各類型的組織。【人力資源

管理】是依據(jù)組織發(fā)展需要，對人力資源獲取、整合、開發(fā)、利用等方面所進行的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，以充分發(fā)揮人的潛力和

積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人發(fā)展的管理活動。P52-P53

4、人力資源管理的主要活動：【工作分析與工作設(shè)計；人力資源規(guī)劃；招聘管理；員工素質(zhì)測評；員工培訓(xùn)、績效管理；薪酬管理；

員工職業(yè)生涯管理】。P53-P55

5、人事管理活動的發(fā)展階段：【初級階段：傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理；科學(xué)管理階段：以工作為中心；人力資源管理階段：人與工作相互適應(yīng)；

戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度】。P55-P57

6、人力資源管理的模式：【產(chǎn)業(yè)模式(勞工關(guān)系的協(xié)調(diào))；投資模式(公平就業(yè)機會)；參與模式(主要關(guān)注團隊合作)；高靈活性模式(如

何理解和把握不斷變化的趨勢)】。P62-P63

7、【所謂戰(zhàn)略性人力資源管理】，就是指為了提高企業(yè)績效水平，培育富有創(chuàng)新性和靈活性的組織文化，而將企業(yè)的人力資源管理活

動同戰(zhàn)略目標(biāo)和目的聯(lián)系在一起的做法。P66

8、人力資源戰(zhàn)略的類型：P68-P69

(1)根據(jù)戴爾和霍德的研究，人力資源戰(zhàn)略可分為：【誘引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、參與戰(zhàn)略】。

(2)【根據(jù)斯特雷斯和鄧菲的研究】，人力資源戰(zhàn)略可能因組織變革程度的不同而采取以下四種策略。如圖所示。

2

(3)舒勒將人力資源戰(zhàn)略分成：【積累型戰(zhàn)略；效用型戰(zhàn)略；協(xié)調(diào)型戰(zhàn)略】。

9、激勵的類型：【物質(zhì)激勵與精神激勵；正激勵與負(fù)激勵；內(nèi)激勵與外激勵】。【正激勵】，就是當(dāng)一個人的行為符合組織的需要時，

通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的；所謂【負(fù)激勵】，就是當(dāng)一個人的行為不符合組織的需要時，

通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。【內(nèi)激勵】，是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自工作人員內(nèi)心的激勵；

所謂【外激勵】，是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激勵。P75

10、激勵包括三個基本因素：【需要、動機、行為】。激勵的實質(zhì)就是通過影響人的需要達到引導(dǎo)人的行為的目的，它實際上是一種

對人的行為的強化過程。動機對于行為有著重要的功能，表現(xiàn)為三個方面：【一是始發(fā)功能，即推動行為的原動力；二是選擇功能，

即它決定個體的行為方向；三是維持和協(xié)調(diào)功能】。P77-P78

11、內(nèi)容型激勵理論：【主要包括馬斯洛的“需要層次理論”、赫茨伯格的“雙因素理論”、阿爾德弗的“ERG理論”和麥克利蘭的

“成就需要理論”】等。P80-P85

(1)需要層次理論：【馬斯洛將其分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要】。五種需要可以分為高、低兩級需

要，其中【生理的需要、安全的需要和社交的需要】都屬于低級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；【尊重的需要和自我實

現(xiàn)的需要】是高級的需要。

(2)【雙因素理論也叫“保健-激勵理論”】，是弗雷德里克·赫茨伯格于20世紀(jì)50年代后期提出的。保健因素：【造成員工不滿意

的因素有公司管理、行政管理、工作條件、人際關(guān)系、地位、安全和生活條件】等。激勵因素：【使員工感到滿意的因素有工作富有

成就感、工作能得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、負(fù)有較大的責(zé)任、在職業(yè)上能得到發(fā)展】等。

(3)【ERG理論】是阿爾德弗于1969年提出的。他把人的需要分為三類，【即存在的需要、關(guān)系的需要和成長的需要】。

(4)成就需要理論是戴維·麥克利蘭提出的，麥克利蘭把人的高層次需要歸納為【對權(quán)力、友誼和成就的需要】。成就需要理論更側(cè)重

于對高層次管理中被管理者的研究。

12、過程型激勵理論：【重點研究從動機的產(chǎn)生到采取行動的心理過程，主要包括弗魯姆的“期望理論”、亞當(dāng)斯的“公平理論”、

洛克的“目標(biāo)設(shè)置理論”】等。P85-P88

(1)亞當(dāng)斯的公平理論。亞當(dāng)斯認(rèn)為，【人們的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為

密切：人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及所得到的報酬與他人的進行比較，并對公平與否做出判斷】。

(2)洛克的目標(biāo)設(shè)置理論。要點包括【目標(biāo)難度、目標(biāo)清晰度、自我效能感、調(diào)節(jié)變量】。

13、行為后果型激勵理論：【包括斯金納強化理論和海德歸因理論】。P88-P90

(1)斯金納的強化理論。強化包括【正強化、負(fù)強化和自然消退】。①【正強化】，又稱積極強化當(dāng)人們采取某種行為時，能從他人那

里得到某種令其感到愉快的結(jié)果，這種結(jié)果反過來又成為推進人們趨向或重復(fù)此種行為的力量。②【負(fù)強化】，又稱消極強化它是指

通過某種不符合要求的行為所引起的不愉快的后果，對該行為予以否定若員工能按所要求的方式行動，就可減少或消除令人不愉快的

處境，從而也增大了員工符合要求的行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。③【自然消退，又稱衰減】。它是指對原先可接受的某種行為強化的撤

銷。由于在一定時期內(nèi)不予強化，此行為將自然下降并逐漸消退。

(2)海德的歸因理論。海德認(rèn)為事件的原因無外乎兩種：【一是內(nèi)因，比如情緒、態(tài)度、人格、能力等；二是外因，比如外界壓力、天

氣、情境等。一般人在解釋別人的行為時，傾向于性格歸因；在解釋自己的行為時，傾向于情境歸因】。韋納按各因素的性質(zhì)，將其

分別納入以下三個向度：【控制點(因素源)；穩(wěn)定性；可控性】。

14、激勵機制的內(nèi)容：【誘導(dǎo)因素集合；行為導(dǎo)向制度；行為幅度制度；行為時空制度；行為歸化制度】。激勵模式的步驟：【雙向

交流、各自選擇行為、階段性評價、年終評價與獎酬分配、比較與再交流】。P92-P93

15、【工作分析】是一項管理活動。是支撐其他管理活動的基礎(chǔ)性內(nèi)容；基于過程的工作分析是通過各種手段和方法收集有關(guān)工作信

息，并對信息進行加工、整理、分析的綜合性過程。工作分析的結(jié)果一般為工作描述，它是工作分析的直接結(jié)果，其表現(xiàn)形式有工作

說明書(或稱職位說明書)、資格說明書(或稱工作規(guī)范)。P99

16、工作分析相關(guān)概念之間的關(guān)系：【工作要素；工作任務(wù)；工作職責(zé)；職位；職務(wù)；職權(quán)；職系】。P99-P101

17、工作分析的內(nèi)容一般包括七個問題的調(diào)查和五個方面的信息分析：七個問題的調(diào)查包括：【由誰來做(Who)、做什么(What)、何時

做(When)、在哪里做(Where)、為什么做(Why)、為誰做(ForWhom)、如何做(How)】。五個方面的信息分析包括：【工作名稱分析；工

作內(nèi)容分析；工作環(huán)境分析；工作條件分析；工作過程分析】。P101-P102

18、用于收集信息的工作方法主要包括【觀察分析法、訪談法、問卷法、功能性職務(wù)分析法、工作日志法、工作參與法】等。P108-P113

(1)【觀察分析法又稱現(xiàn)場觀察法】，是一種由有經(jīng)驗的人現(xiàn)場觀察記錄的方法。應(yīng)用觀察分析法需要注意一個現(xiàn)象，即【“霍桑效應(yīng)”】。

這個理論闡述了這樣一個道理：一旦觀察對象得知他們正處于被觀察地位的時候，他們的工作表現(xiàn)會比平常的好，也就是說，當(dāng)人們

3

在感受到被關(guān)注時會提高工作效率。遵循的原則：【穩(wěn)定原則、信任原則、隱蔽原則、詳盡原則、代表性原則、溝通原則】。

(2)問卷法通常適用于【對腦力工作者、管理者或工作不確定因素較大的員工的調(diào)查，如軟件設(shè)計員、行政總裁】等。問卷法的優(yōu)點：

【費用低，速度快；調(diào)查范圍廣，可用于多種目的、多樣用途的職務(wù)分析；調(diào)查樣本量大，適用于需要對很多工作者進行調(diào)查的情況，

并且結(jié)果可以數(shù)量化】。缺點：【不易激起被調(diào)查者的興趣；如果問卷內(nèi)容較少，就不能獲得足夠的詳細(xì)信息，但太長的問卷又容易

使人厭倦；不能面對面地交流信息，不容易了解被調(diào)查者真實的態(tài)度和動機】。

(3)【功能性職務(wù)分析法】由美國培訓(xùn)與就業(yè)服務(wù)機構(gòu)開發(fā)是以員工所需發(fā)揮的功能與應(yīng)盡的職責(zé)為核心，列出需要收集和分析的工作

信息類別從而進行職務(wù)分析。該方法的基礎(chǔ)是【DPT理論D(Data)，指“資料”方面的信息；F(People)，指“人”方面的信息；T(Thing)，

指“事物”方面的信息】。

(4)【工作日志法】就是要求從事工作的員工每天記工作日記或日志，即讓工作者每天按時間順序?qū)⒆约核M行的工作任務(wù)、工作過程

記錄下來，為工作分析提供信息和依據(jù)的一種方法。

(5)【工作參與法】是由工作人員親自參加工作活動、體驗工作的整個過程，從中獲得工作分析資料的方法。

19、工作說明書的編寫：P113-P116

(1)總體而言，大部分工作說明書主要包括【工作標(biāo)識、工作綜述、工作聯(lián)系、工作職責(zé)與任務(wù)、工作權(quán)限、績效標(biāo)準(zhǔn)、工作條件與物

理環(huán)境、工作規(guī)范】等內(nèi)容。

(2)編寫說明書應(yīng)遵循的原則：【對崗不對人；對事不對人；對當(dāng)前不對未來；對職責(zé)不對待遇】。

(3)工作說明書編寫的基本要求：【清晰；具體；簡潔；規(guī)范】。

20、工作設(shè)計的含義和內(nèi)容。P117-P125

(1)【工作設(shè)計】是指為了有效實現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的與滿足工作者個人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計。

(2)工作設(shè)計的內(nèi)容：【工作內(nèi)容；工作職責(zé)；工作關(guān)系；工作結(jié)果；工作結(jié)果的反饋；任職者的反應(yīng)】。

(3)工作設(shè)計的影響因素：【環(huán)境因素；組織因素；行為因素】。工作設(shè)計的原則：【因事設(shè)崗原則；系統(tǒng)性原則；實用性原則；簡單

化原則；匹配原則】。

(4)工作設(shè)計的形式：如圖所示。

4

(5)工作設(shè)計的方法：①工作專業(yè)化(傳統(tǒng)的方法)；②【工作擴大化】，目標(biāo)也是提高效率、其優(yōu)點是減少任務(wù)間的等待時間，提高組

織的靈活性，減少對支援人員的需要，同時改善工作的單調(diào)性，赫茨伯格批評工作擴大化是“零上加零”；③【工作豐富化】。主要

通過增加職位責(zé)任、工作自主權(quán)以及自我控制，滿足員工心理上的多層次需要，從而達到激勵的目的。④【工作輪換】必須保證工作

流程不受損失。【這種方法并不改變工作設(shè)計本身，而只是使員工定期地進行工作輪換】。例如，服裝廠的員工在生產(chǎn)線上的不同崗

位進行輪換。⑤【工作特征再設(shè)計】是一種人性化的設(shè)計方法，是指針對員工設(shè)計工作而非針對工作特征要求員工。⑥【工作設(shè)計綜

合模型】的特點是：著重要求組織管理人員分析和評價在工作設(shè)計、規(guī)劃發(fā)展和貫徹過程中許多環(huán)境變量可能產(chǎn)生的影響管理者必須

意識到并且承認(rèn)工作的重新設(shè)計不是孤立進行的，它受到其他組織系統(tǒng)的影響，并對其他組織產(chǎn)生影響。

21、【狹義的人力資源規(guī)劃】是指具體的提供人力資源的行動計劃，如人員招聘計劃、人員使用計劃、退休計劃等。P128

22、人力資源規(guī)劃的分類：①以人力資源規(guī)劃是否單獨進行為標(biāo)準(zhǔn)，可以劃分為【獨立性的人力資源規(guī)劃和附屬性的人力資源規(guī)劃】。

②以人力資源規(guī)劃范圍的大小為標(biāo)準(zhǔn)，可以劃分為【整體的人力資源規(guī)劃和部門的人力資源規(guī)劃】。③按照人力資源規(guī)劃時間的長短，

可以劃分為【短期人力資源規(guī)劃、中期人力資源規(guī)劃和長期人力資源規(guī)劃】三類。P129

23、人力資源規(guī)劃的過程：【準(zhǔn)備階段、預(yù)測階段、實施階段和評估階段】。準(zhǔn)備階段包括【外部環(huán)境的信息；內(nèi)部環(huán)境的信息；現(xiàn)

有人力資源的信息】。P133-P134

24、人力資源需求預(yù)測的定性方法：①【管理評價法】是預(yù)測企業(yè)人力資源需求最常用的一種主觀預(yù)測法，它是由高層管理者、部門

經(jīng)理和人力資源部專員等人員一起預(yù)測和判斷企業(yè)在某段時間內(nèi)對人力資源的需求。管理評價法可以分為自下而上的下級估計法和自

上而下的上級估計法兩種。②【德爾菲法】。其主要特征：吸收專家參與預(yù)測，充分利用專家的經(jīng)驗和學(xué)識；采用匿名或背靠背的方

式，使每一位專家獨立自由地做出自己的判斷；預(yù)測過程多次反饋，使專家意見逐漸趨同。P138

25、人力資源需求預(yù)測的定量方法主要有【趨勢分析法、比例分析法、回歸分析法以及計算機模擬法】等。【趨勢分析法】這是根據(jù)

過去人力資源需求趨勢來預(yù)測未來需求情況的方法。回歸分析法這是【運用數(shù)學(xué)中的回歸原理】對人力資源需求進行預(yù)測的方法。

P139-P140

26、人力資源供給預(yù)測的方法：P141-P144

(1)技能清單法。技能清單記錄著【員工的受教育水平、培訓(xùn)背景、以往的經(jīng)歷、技能特長以及主管的評價】等一系列的信息資料，是

一張反映員工工作能力和競爭力的圖表。根據(jù)技能清單編制的員工情況報告可以分為三類：工作性報告；規(guī)定性報告；研究性報告。

(2)【替換單法】。是通過崗位空缺來預(yù)測人力需求的方法、而崗位空缺產(chǎn)生的原因主要是【離職、辭退、晉升或業(yè)務(wù)擴大】。這種方

法最早用于人力資源供給預(yù)測，而現(xiàn)在可用于企業(yè)短期乃至中、長期的人力資源需求預(yù)測。

(3)【人力資源“水池”模型】是在預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員流動的基礎(chǔ)上來預(yù)測人力資源的內(nèi)部供給。

(4)【馬爾科夫模型】是用來預(yù)測具有等時間間隔(一般為一年)的時刻點上各類人員的分布。

27、供過于求的調(diào)整方法：【裁員；提前退休；變相裁員的主要方法有：鼓勵員工辭職；買斷工齡；對富余人員實行下崗政策，交給

再就業(yè)服務(wù)中心和人才交流中心等機構(gòu)安排；工作輪換；工作分享】。供不應(yīng)求的調(diào)整方法：【外部招聘；內(nèi)部招聘；延長工作時間；

工作擴大化；外包】。P146-P147

28、企業(yè)編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可按照以下四個步驟進行：【環(huán)境評估；設(shè)定目標(biāo)與戰(zhàn)略；擬訂方案；實施與控制】。P155

29、【招聘】是組織吸收與獲取人才的過程，是獲得優(yōu)秀員工的保證。招聘實際上包括兩個相對獨立的過程，即【招募和選拔聘用】。

招聘的原則：【公開原則；競爭原則；平等原則；能級原則；全面原則；擇優(yōu)原則；效率原則；守法原則】。P158-P160

30、招聘有兩個基本前提：【一是人力資源規(guī)劃】，從人力資源規(guī)劃中得到的人力資源凈需求預(yù)測，決定了要招聘的職位、數(shù)量、時

限、類型等；【一是工作說明書】，它們?yōu)殇浻锰峁┝酥饕膮⒖家罁?jù)，同時也為應(yīng)聘者提供了關(guān)于該工作的詳細(xì)信息。這兩個前提

也是制訂招聘計劃的主要依據(jù)。P160

31、招聘大致可分為【招募、選拔、錄用、評估】四個階段。選拔則是企業(yè)從“人”和“事”兩個方面出發(fā)，挑選出最合適的人來擔(dān)

當(dāng)某一職位，它包括【資格審查、初選、筆試、面試(含心理測驗)、體檢、人員甄選】等環(huán)節(jié)。P160

32、【人員招募】是招聘系統(tǒng)中的首要環(huán)節(jié)，它是根據(jù)組織的具體需要，發(fā)布招募信息，通過各種途徑尋找滿足空缺崗位所需人員的

過程，包括三個步驟：【一是制訂招募計劃，二是實施招募計劃，三是招募效果評估】。招募計劃主要包括【招募人數(shù)、招募標(biāo)準(zhǔn)、

招募對象、招募周期和招募成本】等內(nèi)容。招募計劃的實施具體包括【招募人員的選擇、招募地點的選擇、招募開始時間的確定、招

募渠道的選擇、招募信息的發(fā)布、招募的宣傳策略】等。P161-P163

33、為了節(jié)省開支，組織應(yīng)將招募的地點限制在勞動力市場一般來說，【高級管理人員傾向于在全國范圍內(nèi)招募；中級管理人員和專

業(yè)技術(shù)人員通常在跨地區(qū)的勞動力市場上招募；操作工人和辦事人員常常在組織所在地的勞動力市場上招募】。P163

34、主要招募渠道的比較。如圖所示。P166

5

35、發(fā)布招募信息應(yīng)遵循的原則：【面廣原則；及時原則；層次原則；最佳原則】。P167-P168

36、人員選拔的過程一般分為【初選和精選】兩個階段，初選主要由人力資源部負(fù)責(zé)，它包括求職者背景與資格的審查(初步篩選)和

初次面試(考察面試)精選包括【筆試、心理測驗、第二次面試(診斷面試)、甄選決策和體檢】。一般由人力資源部與用人單位的負(fù)責(zé)

人共同協(xié)作進行。P174

37、人員選拔的模式：【綜合式；淘汰式和混合式】。人員選拔的方法既有【筆試、心理測驗等簡便的團體測試，又有結(jié)構(gòu)化面試及

情景模擬】等復(fù)雜測評，可根據(jù)不同需求加以選擇。P174-P175

38、【面試】是人員選拔中最傳統(tǒng)也是最重要的一種方法。面試有五大要素，即【被試者(應(yīng)聘者)、主試者(評委、面試者)、測評內(nèi)

容(試題、評分標(biāo)準(zhǔn))、實施程序、面試結(jié)果】。P178

39、面試的類型：P178-P179

(1)面試所要達到的效果來看，面試可分為【初步面試和診斷面試】。

(2)從參與面試過程的人員來看，面試可分為【個別面試、小組面試、集體面試與流水式面試】。【流水式面試】是每一個應(yīng)聘者按次

序分別與幾個面試者面試，面試結(jié)束后，各個面試者聚集在一起，匯總、比較對所有應(yīng)聘者的觀察與判斷：這種方法能對應(yīng)聘者所具

有的各種能力、特質(zhì)加以全面考查，具有較大的優(yōu)越性，【在外企的招聘中是一種常用的方法】。

(3)按面試組織形式是否標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，面試可分為【結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試與半結(jié)構(gòu)化面試】。【半結(jié)構(gòu)化面試】綜合了結(jié)構(gòu)

化面試與非結(jié)構(gòu)化面試的特點，【是常見的面試方式】。

(4)按測評的目的，面試分為【壓力面試與評估性面試】。

(5)按面試內(nèi)容側(cè)重點的不同，面試可分為【行為描述面試能力面試】。在能力面試中，主試通過【STAR(即Situation——情境、Task-

—任務(wù)、Action——行動、Result——結(jié)果方法】來確定被試者的能力優(yōu)勢。

40、【理查德·博亞特茲提出了素質(zhì)洋蔥模型】，素質(zhì)洋蔥模型中的各核心要素由內(nèi)至外分別是個性和動機、自我認(rèn)知、價值觀、態(tài)

度、知識、技能等。所謂【洋蔥模型】，是把勝任素質(zhì)由內(nèi)到外概括為層層包裹的結(jié)構(gòu)。越向外層，越易于培養(yǎng)和評價；越向內(nèi)層，

越難以評價和后天習(xí)得。P190-P191

41、人員素質(zhì)測評的類型：P193-P196

(1)配置性測評。特點：【針對性、客觀性、嚴(yán)格性】。

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(2)選拔性測評。特點：【強調(diào)測評的區(qū)分和選拔功能；測評標(biāo)準(zhǔn)剛性較強；測評指標(biāo)的選擇具有靈活性；測評結(jié)果多以分?jǐn)?shù)或等級的

形式呈現(xiàn)】。

(3)開發(fā)性測評。特點：【勘探性、配合性、促進性】。

(4)考核性測評。特點：【測評結(jié)果主要是給想了解求職者素質(zhì)結(jié)構(gòu)與水平的人或雇主提供依據(jù)或證明，是對求職者素質(zhì)結(jié)構(gòu)與水平的

鑒定；它側(cè)重于求職者現(xiàn)有素質(zhì)的價值與功用；具有概括性的特點；要求測評結(jié)果具有較高的信度與效度】。

(5)診斷性測評。特點：【測評內(nèi)容精細(xì)、全面；測評過程尋根究底；測評結(jié)果不公開；測評具有較強的系統(tǒng)性】。

42、人員素質(zhì)測評的原則：【客觀性原則；標(biāo)準(zhǔn)化原則；信度和效度原則；可行性原則；可比性原則】。P196

43、我國現(xiàn)代人員素質(zhì)測評的發(fā)展：①萌芽階段。1980年至1988年，我國在心理測驗的應(yīng)用主要局限于【教育領(lǐng)域】。②初步應(yīng)用

階段。1989年至1992年，【國家公務(wù)員錄用考試制度開始建立】。③繁榮發(fā)展階段。從1993年至今，我國各地紛紛【建立了人才市

場】，人才交流日益密切和繁榮，從而促進了人員素質(zhì)測評的快速發(fā)展。P197-P198

44、心理測驗：P200-P205

(1)其中影響比較大的心理測驗有【比奈-西蒙智力測驗、斯坦福-比奈兒童智力測試、羅夏墨跡測驗、默里與摩根的主題統(tǒng)覺測驗、明

尼蘇達多相個性測驗、艾森克人格測驗(EPQ)、卡特爾16種人格測驗、皮亞杰故事測驗、科爾伯格兩難故事測驗、雷斯特測驗】等。

(2)認(rèn)知測驗包括【智力測驗、能力傾向測驗】。行政職業(yè)能力傾向測驗的內(nèi)容決定于勝任國家行政機關(guān)工作需要的一些基本的能力素

質(zhì)。目前我國行政職業(yè)能力傾向測驗的內(nèi)容確定為五大部分：【數(shù)量關(guān)系、判斷推理、常識判斷、言語理解與表達以及資料分析】。

(3)人格測驗的主要方法有【量表法、投射法、作業(yè)法】。投射法是向測驗者提供一些未經(jīng)組織的刺激情境，讓被測驗者在不受限制的

情境下，自由表現(xiàn)他的反應(yīng)。【德國精神病醫(yī)生克雷佩林最早編制作業(yè)法】，他的最大貢獻是發(fā)現(xiàn)了由“連續(xù)加法的計算法”而得到

的作業(yè)曲線。

45、面試：P205-P209

(1)特點：【對象的單一性；內(nèi)容的靈活性；信息的復(fù)合性；交流的直接互動性；判斷的直覺性】。面試的內(nèi)容主要包括【儀表風(fēng)度、

知識點廣度與深度、實踐經(jīng)驗與專業(yè)特長、工作態(tài)度與求職動機、事業(yè)進取心、反應(yīng)能力與應(yīng)變能力、分析判斷能力與綜合概括能力、

興趣愛好與活力、自我控制能力與情緒穩(wěn)定性、口頭表達能力和溝通能力】等。

(2)面試的方法和技巧：【如何“問”；如何“聽”；如何“觀”；如何“評”】。

46、【評價中心又稱評價中心技術(shù)】，是1929年德國心理學(xué)家建立的一套用于挑選軍官的多項評價體系。特點：【情境模擬性；綜合

性；全面性；整體互動性；預(yù)測性】。評價中心測評的主要形式有【文件筐測驗、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲和模擬面談】等。①【無

領(lǐng)導(dǎo)小組討論】是將一定數(shù)目的被測評者(一般是5～7人)組成一個小組，采用情境模擬的方式，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論讓被測評者在一定

的時間內(nèi)(一般為一個小時)就給定的問題進行討論，并最終給出確定的答案。②無領(lǐng)導(dǎo)小組討論試題一般都是智能性的題目，從形式

上來分，可以分為以下五種：【開放性問題；兩難問題；多項選擇問題；操作性問題；資源爭奪問題】。P210-P213

47、教育和培訓(xùn)的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾方面：【教育更抽象化，培訓(xùn)更具體化；教育比培訓(xùn)更加耗時；培訓(xùn)與工作場所緊密相連，

而教育一般是脫產(chǎn)的；培訓(xùn)一般是培養(yǎng)當(dāng)班人的，而教育一般是培養(yǎng)接班人的】。P224

48、培訓(xùn)理論：【成人學(xué)習(xí)理論；刺激-反應(yīng)理論的代表人物是斯金納；社會學(xué)習(xí)理論又稱模仿理論，其創(chuàng)始人是班杜拉】。P225-P226

49、新員工培訓(xùn)有助于減少新員工的焦慮感；增進新員工的歸屬感，盡快成為企業(yè)人；增進新員工的認(rèn)同感，激發(fā)動機，鼓勵行為，

提高士氣。培訓(xùn)內(nèi)容：【企業(yè)文化內(nèi)容包括精神層次、制度層次和物質(zhì)層次；業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)；開展對新員工的“傳、幫、帶”活動】。

P227

50、培訓(xùn)內(nèi)容大體可包括以下五個層次：【知識更新、能力培養(yǎng)、思維變革、觀念變化、心理調(diào)整】。P230

51、按照培訓(xùn)對象進行分類，大致可分為【普通員工培訓(xùn)、基層管理人員培訓(xùn)、中層管理人員培訓(xùn)、高層管理人員培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)人

員培訓(xùn)】等。【基層管理人員】主要是在第一線從事具體的管理工作，執(zhí)行中層和高層管理人員的指示和決策。【高層管理人員】是

整個企業(yè)的決策者和經(jīng)營管理者。P230-P231

52、從受訓(xùn)者的角度，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化可分為四個層面。【①依樣畫瓢式應(yīng)用。②舉一反三。③融會貫通。④自我管理】。P237

53、唐納德·柯克帕特里克于1959年提出的【柯克帕特里克模型】是迄今為止運用最廣泛的模型、他按照評估的深度和難度遞進的順

序，將培訓(xùn)效果分為四個層次：【反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層和結(jié)果層】，這被稱為柯氏四級評估法。P237

54、員工培訓(xùn)的方法：P240-P248

(1)【講授法】。優(yōu)點：【信息量大；操作容易；傳授的知識比較系統(tǒng)、全面】。缺點：【單純地講授是單向的信息傳遞過程，缺少交

流和溝通；對受訓(xùn)者的差異不敏感，難以根據(jù)受訓(xùn)者的差異采取有針對性的培訓(xùn)；講授法一般不太適合技能的培訓(xùn)】。

(2)【案例分析法】。基本要求：典型性、真實性、可操作性、結(jié)果多樣性。優(yōu)點：【案例分析法生動形象，有利于深化理論學(xué)習(xí)；案

7

例分析法運用方式靈活多樣，有利于激發(fā)受訓(xùn)者的求知欲；案例分析過程中的交流，有利于受訓(xùn)者能力的培養(yǎng)】。

缺點：【收集典型的、有針對性的案例比較困難；案例對工作流程不具有廣泛和普遍的指導(dǎo)作用，使受訓(xùn)者難以得到較為系統(tǒng)的和完

整的技能或知識】。

(3)【角色扮演法】。優(yōu)點：受訓(xùn)者的參與性強，受訓(xùn)者與教師之間的互動交流充分，可以提高受訓(xùn)者參與培訓(xùn)的積極性，讓受訓(xùn)者在

互動、輕松的學(xué)習(xí)氛圍中達到培訓(xùn)的目的；通過觀察其他受訓(xùn)者的扮演行為，可以學(xué)習(xí)各種交流技能，增加角色扮演者之間的感情交

流，培養(yǎng)受訓(xùn)者的溝通、表達和相互認(rèn)知等社會交往能力：尤其是同事之間一起接受培訓(xùn)并進行角色扮演，能夠培養(yǎng)員工的集體榮譽

感和團隊精神；能給受訓(xùn)者提供模擬的實驗機會，受訓(xùn)者有親身體驗他人工作崗位的機會，從而增強彼此的理解和融通；通過模擬后

的指導(dǎo)及受訓(xùn)者之間的互動點評，幫助受訓(xùn)者認(rèn)清自己的不足和優(yōu)點，并掌握改善方式。

缺點：【如果沒有精湛的設(shè)計能力，可能會出現(xiàn)簡單化、表面化和虛假人工化等現(xiàn)象。這無疑會對培訓(xùn)效果造成直接的影響，使受訓(xùn)

者得不到真正的角色鍛煉和能力提高】。

(4)【頭腦風(fēng)暴法】。應(yīng)遵循的原則：【禁止批評和評論；以量求質(zhì)；異想天開；鼓勵綜合】。優(yōu)點：【簡便易行；集思廣益；創(chuàng)新性

強；培養(yǎng)人才；增強團隊精神】。

(5)【視聽法】。視聽內(nèi)容一般包括專家講座、案例影片、企業(yè)工作現(xiàn)場錄音資料、企業(yè)專題宣傳片等。優(yōu)點：【直觀、規(guī)范、靈活】。

缺點：較先進的視聽設(shè)備成本較高；制作與培訓(xùn)內(nèi)容一致、有針對性的視聽資料不容易；受訓(xùn)者容易受設(shè)備和場所的限制。

(6)【游戲法】。優(yōu)點在于營造輕松的氛圍，獲得充分的釋放，讓受訓(xùn)者在游戲的過程中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)的過程中思考。不同的培訓(xùn)目的，

選擇不同的游戲。【常見的游戲活動如沙漠遇險、孤島求援、紅黑游戲、海上沉船】等。

缺點【在于開發(fā)游戲時間較長，培訓(xùn)占用的時間也較多，如果培訓(xùn)師講解能力不夠，則會使游戲失去培訓(xùn)的意義】。

(7)【碎片化學(xué)習(xí)法】。優(yōu)點：【碎片化學(xué)習(xí)可以在任何方便的時間、地點、設(shè)備上學(xué)習(xí)，對于學(xué)習(xí)者而言，具有很高的靈活性，學(xué)習(xí)

者可以根據(jù)自己的情況靈活地進行學(xué)習(xí)，不再受時間和空間的限制；個性化】；高效率。缺點：【無序性；隨意性；淺層化】。

55、績效管理的作用：【引導(dǎo)性作用、價值性作用、戰(zhàn)略性作用】。績效管理體系的內(nèi)容：【績效計劃、績效實施、績效考核、績效

反饋和調(diào)整】。P256-P257

56、績效計劃的主要內(nèi)容。P259-P262

(1)績效目標(biāo)由【績效內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)】組成。在確定績效指標(biāo)時，管理者應(yīng)當(dāng)遵循以下幾個原則：【有效性原則、以定量指標(biāo)為主、

明確具體原則、少而精原則、可測性原則、差異性原則】。

(2)【績效考核周期，又叫作績效考核期限】，也可以理解為一個完整的PDCA績效管理循環(huán)的時間，就是指多長時間應(yīng)對員工進行一

次績效考核。績效考核周期的確定、通常考慮以下幾個因素：【職位的性質(zhì)、指標(biāo)的性質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)】。

57、【平衡計分卡是卡普蘭和諾頓】于1992年推出的一套綜合平衡財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的評價體系。特點：實現(xiàn)了長期目標(biāo)與短期

目標(biāo)的平衡；實現(xiàn)了財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)的平衡；以因果關(guān)系為紐帶；把制定戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系起來。P264-P266

58、【績效溝通】是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質(zhì)性的溝

通，并著力于尋求應(yīng)對之策，是服務(wù)于企業(yè)與員工績效改善和提高的一種管理方法。作用：【設(shè)定共同認(rèn)可的績效目標(biāo)；履行目標(biāo)職

責(zé)過程中不斷溝通；使考核思想深入人心，考核結(jié)果令人信服】。P268-P269

59、績效考核的流程：【確立目標(biāo)、建立評價系統(tǒng)、整理數(shù)據(jù)、分析判斷、輸出結(jié)果。績效考核的主體：上級、同級、下級、個人】。

P274-P276

60、績效考核的內(nèi)容：【關(guān)鍵業(yè)績、能力素質(zhì)、滿意度】。績效考核方法：①【比較法】，具體包括個體排序法、配對比較法人物比

較法；

②【強制分布法，也稱強制比例法、強制分配法】。這種考核方法是先確定幾個績效等級，如優(yōu)、良、中、差、劣，然后按照事物“中

間大，兩頭小”的正態(tài)分布規(guī)律，人為地確定每個等級中的員工數(shù)在總?cè)藬?shù)中所占的比例。

③【量表評價法】是根據(jù)設(shè)計的等級評價量表來對被評價者進行評價的方法，這是目前應(yīng)用最廣泛的績效評估法。④【目標(biāo)考核法】，

即按照一定的指標(biāo)或評價標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工完成既定目標(biāo)和執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)的情況，根據(jù)衡量結(jié)果給予相應(yīng)的獎勵。

⑤【關(guān)鍵事件法】包含三個重點：第一，觀察；第二，書面記錄員工所做的事情；第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實。

⑥【行為錨定等級評價法】是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員

工工作中的實際行為進行測評記分的考核辦法。

⑦【360度績效考核，又稱360度績效反饋或全方位評估】，最早是由英特爾公司首先提出并加以實施的。它是指由員工自己、領(lǐng)導(dǎo)、

直接部屬，同事甚至客戶等全方位來了解個人的績效。P277-P281

61、績效考核常見誤區(qū)。如圖所示。P282-P284

8

62、績效考核結(jié)果的應(yīng)用：【用于招募與甄選；用于人員調(diào)配；用于人員培訓(xùn)與開發(fā)決策；用于確定和調(diào)整員工薪酬】。P289-P290

63、按照薪酬是否可以用貨幣衡量可分為【貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬】。【貨幣性薪酬】是可以直接用貨幣來衡量的薪酬，包括工

資、獎金、各種津貼和補貼分紅等，【非貨幣性薪酬】則不能直接用貨幣來衡量，包括企業(yè)為員工提供的各種福利、保障計劃及培訓(xùn)

機會等。【狹義的薪酬構(gòu)成】僅指經(jīng)濟性的薪酬，包括基本薪酬、激勵薪酬、績效薪酬及福利薪酬。P296

64、【薪酬水平】既間接反映了國民生產(chǎn)總值中勞動者所占的份額，也直接反映了不同勞動者之間薪酬的相對水平。薪酬水平是否合

理，關(guān)系到社會經(jīng)濟生活的各個方面。P304

65、薪酬水平的影響因素：【宏觀因素】包括勞動生產(chǎn)率水平、積累消費水平、政府政策法規(guī)的調(diào)節(jié)、勞動力市場供求狀況、物價變

動。【微觀因素】主要包括企業(yè)的經(jīng)營效益、企業(yè)的薪酬策略及價值觀、企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段、企業(yè)員工的情況、勞資雙方的談判

和心理因素等。P305-P306

66、我們一般用【薪酬平均率、增薪幅度和平均增薪率】三個指標(biāo)來衡量一個企業(yè)的薪酬水平，分析該企業(yè)薪酬水平的現(xiàn)狀和發(fā)展趨

勢。薪酬平均率的數(shù)值越接近于1，說明實際平均薪酬越接近于薪酬區(qū)間的中間值，則薪酬水平越理想。P306-P307

67、典型的薪酬結(jié)構(gòu)有四個基本構(gòu)成要素：【一是薪酬的等級數(shù)量；二是薪酬趨勢線(最高薪酬線、中位薪酬線和最低薪酬線)；三是

同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍(薪酬區(qū)間、最高值、中間值以及最低值)；四是相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關(guān)系】。P308

68、薪酬設(shè)計的原則：【公平性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟性、合法性、戰(zhàn)略性】。公平性原則包括【內(nèi)在公平和外在公平】。P313-P315

69、薪酬設(shè)計流程：【確定薪酬原則和策略；工作分析；工作評價；薪酬調(diào)查；工資結(jié)構(gòu)設(shè)計；工資分級定薪；薪酬體系的實施和修

正】。較為常用的工作評價方法有四種：【排序法、套級法、因素比較法、評分法】。P315-P321

70、職業(yè)具有兩大屬性：社會屬性和經(jīng)濟屬性。【社會屬性】：職業(yè)是勞動者所進行的社會生產(chǎn)活動或社會性工作，是社會分工體系

中勞動者所獲得的一種勞動角色。【經(jīng)濟屬性】：勞動者從事某項職業(yè)能夠創(chuàng)造財富，并從中取得經(jīng)濟收入。【職業(yè)生涯管理】是指

組織和員工本人對職業(yè)生涯進行設(shè)計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估、反饋的一個綜合管理過程。P325-P326

71、在實際工作中，有許多直線管理者不愿參與員工的職業(yè)規(guī)劃活動，可能的原因有：【他們感到不具備足夠的資格來回答員工有關(guān)

職業(yè)發(fā)展的問題；沒有足夠的時間；認(rèn)為自己缺乏良好的人際溝通技能，不能透徹地理解職業(yè)生涯問題】。P328

72、職業(yè)生涯發(fā)展階段理論：P331-P333

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(1)【金斯伯格的職業(yè)生涯發(fā)展階段理論】。分為三個階段：【幻想期(11歲之前的兒童時期)；嘗試期(11～17歲)；現(xiàn)實期(17歲以

后的青年階段)】。

(2)【舒伯的職業(yè)生涯發(fā)展階段理論】。分為：【成長期(出生至14歲)；探索期(15～24歲)；建立期(25～44歲)；維持期(45～65歲)；

衰退期(65歲以后)】。探索期該階段的任務(wù)是，【深化對職業(yè)和工作的認(rèn)識，將學(xué)習(xí)成果和實踐經(jīng)驗沉淀結(jié)晶，具體化自己的職業(yè)偏

向并初步實施】。

73、職業(yè)選擇理論：P333-P335

(1)【森斯的職業(yè)-人員匹配理論】。他認(rèn)為職業(yè)-人員匹配分為兩種類型：條件匹配和特長匹配。

(2)【霍蘭德的人格類型-職業(yè)類型匹配理論】。提出了職業(yè)活動意義上的人格分類，包括【現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、管理

型、常規(guī)型】六種基本類型。相應(yīng)地，職業(yè)也分為六種基本類型。①屬于現(xiàn)實型的職業(yè)有各類操作：(木工、車工、鉗工、電工等)、

制圖員、農(nóng)民、技師、機械師、司機等。②屬于社會型的職業(yè)有社會學(xué)家、導(dǎo)游、咨詢?nèi)藛T、社會工作者、心理醫(yī)生、精神病工作者、

公共保健護士等。③屬于管理型的職業(yè)有廠長、經(jīng)理、推銷員、律師、政治家、調(diào)度員等。④屬于常規(guī)型的職業(yè)有財會人員、速記員、

成本估算員、打字員、辦公室職員、統(tǒng)計員、計算機操作者、圖書資料檔案管理員、秘書等。

74、【職業(yè)錨理論：由施恩】提出。提出了五種職業(yè)錨：【技術(shù)職能型職業(yè)錨、管理型職業(yè)錨、安全穩(wěn)定型職業(yè)錨、獨立自主型職業(yè)

錨、創(chuàng)造性職業(yè)錨】。功能：【識別功能；促進員工與組織相互接納的功能；提升員工價值的功能】。P336-P338

75、員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃一般經(jīng)過【自我剖析與定位、職業(yè)生涯機會評估、職業(yè)生涯目標(biāo)與路線的設(shè)定、職業(yè)生涯策略的制定與

實施、職業(yè)生涯規(guī)劃的反饋與修正】五個步驟來完成。P339

76、營銷類人員的職業(yè)生涯規(guī)劃實例：P344-P345

①管理發(fā)展路徑：【營銷專員→社區(qū)營銷主管→省/市經(jīng)理→地區(qū)經(jīng)理→大區(qū)經(jīng)理→營銷總監(jiān)】

②管理發(fā)展路徑：【營銷/渠道專員→銷售主管→產(chǎn)品經(jīng)理→營銷部經(jīng)理→營銷副總→總經(jīng)理】

③專業(yè)發(fā)展路徑：【初級業(yè)務(wù)員→一級業(yè)務(wù)員→二級業(yè)務(wù)員→高級業(yè)務(wù)員→資深業(yè)務(wù)員→營銷顧問】

④專業(yè)發(fā)展路徑：【客戶專員→客戶主任→高級客戶主任→客戶經(jīng)理→高級客戶經(jīng)理】

77、職業(yè)生涯發(fā)展途徑也稱為職業(yè)途徑，可分為【縱向的、橫向的、網(wǎng)狀的和多階梯發(fā)展】四種類型。【縱向的職業(yè)途徑】是指員工

在組織內(nèi)逐步向上晉升的過程。【多階梯職業(yè)途徑】就是建立一種平行的職業(yè)軌跡：管理職業(yè)途徑；技術(shù)職業(yè)途徑。P348-P349

78、職業(yè)生涯延伸管理：【關(guān)注員工健康；處理員工工作與生活的矛盾；幫助員工再就業(yè)；員工退休管理】。P355

二、簡答題+論述題+分析題和案例題(只有相關(guān)知識點)

1、人力資源的特征。P46-P47

答：(1)生成過程的時代性。

(2)開發(fā)對象的能動性。

(3)使用過程的時效性。

(4)開發(fā)過程的持續(xù)性。

(5)閑置過程的消耗性。

2、人力資源的作用。P47-P48

答：(1)人力資源是現(xiàn)代組織中最重要的資源。

(2)人力資源是經(jīng)濟增長的主要動力。

(3)人力資源是財富形成的關(guān)鍵要素。

3、經(jīng)濟人假設(shè)的觀點和管理措施。P49

答：觀點：(1)多數(shù)人生來就是懶惰的，他們都想盡量逃避工作。

(2)一般人都沒有雄心壯志，不愿負(fù)任何責(zé)任，而寧愿受別人的指揮和擺布，容易受他人的影響，并缺乏自制力。

(3)多數(shù)人的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)是相矛盾的，必須采取強制的、懲罰的辦法，才能迫使他們?yōu)檫_到組織目標(biāo)而工作。

(4)多數(shù)人干工作是為了滿足溫飽需求、因此，金錢才是激發(fā)他們積極性的唯一動力。

(5)人大致可以分為兩類：多數(shù)人具有上述特性，屬于被管理者；少數(shù)人能克制和鼓勵自己而成為管理者。

管理措施；(1)管理工作的重點是完成任務(wù)，提高勞動生產(chǎn)率。

(2)管理工作是少數(shù)人的事，工人的責(zé)任就是干活。

(3)采用“胡蘿卜加大棒”的管理方法，效率高的重獎，消極怠工的重罰。

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4、社會人假設(shè)的觀點和管理措施。P49-P50

答：觀點：(1)人們工作的主要動機是社會需要，而不是經(jīng)濟需要。

(2)現(xiàn)代工業(yè)機械化程度越高，分工越細(xì)，則越會使工作本身變得單調(diào)、枯燥，因此，人們只能從社會關(guān)系上尋求意義。

(3)人受非正式組織的社會影響比受正式組織的經(jīng)濟誘惑影響更大。

(4)工作積極性取決于管理者對下屬需求的滿足程度。

管理措施：(1)管理人員在注重完成任務(wù)的同時，也要關(guān)注人，重視滿足人的社會需要，培養(yǎng)員工的歸屬感。

(2)在實行獎勵時，提倡集體獎勵制度

(3)重視非正式組織的作用。

5、復(fù)雜人假設(shè)的觀點和管理措施。P50-P51

答：(1)人的需要是多種多樣的，隨著人的思想的發(fā)展和生活條件的變化，人的需要不斷發(fā)生變化

(2)人在同一時間內(nèi)有各種需要和動機，它們會發(fā)生相互作用并結(jié)合為一個整體，形成錯綜復(fù)雜的動機模式。

(3)人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因此會不斷產(chǎn)生新的需要和動機。

(4)人在不同組織或同一組織的不同部門工作，會產(chǎn)生不同的需要。

(5)由于人的需要不同和能力各異，對于不同的管理方式也會有不同的反應(yīng)，因此，沒有一套適合于任何時代、任何組織和任何個人的

普遍行之有效的管理方法。

管理措施是：管理者應(yīng)根據(jù)實際情況，具體問題具體分析，因人、因事、因其不同的情況，靈活地采用不同的管理方法。

6、人力資源管理的作用。P53

答：(1)協(xié)助組織達成目標(biāo)。

(2)充分發(fā)揮組織中全體員工的技術(shù)和能力。

(3)為組織招聘和培訓(xùn)合格的人力資源。

(4)使員工的工作滿意度和自我實現(xiàn)感得到最大限度的提高。

(5)就人力資源管理政策、制度等與相關(guān)人員進行溝通。

7、人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別。P57-P59

答：(1)管理的觀念不同。傳統(tǒng)人事管理視人力為成本，而人力資源管理則視人力為資源

(2)管理的模式不同。傳統(tǒng)人事管理多為“被動反應(yīng)型”，而人力資源管理是“主動開發(fā)型”。

(3)管理的重心不同。傳統(tǒng)人事管理以事為重心，而人力資源管理則以人為重心，注重人與事互相適應(yīng)，把人的發(fā)展和組織的發(fā)展有機

地結(jié)合起來。

(4)管理的地位不同。傳統(tǒng)人事管理處于執(zhí)行層，而人力資源管理處于決策層。

(5)管理的方法不同。傳統(tǒng)人事管理把人假設(shè)為“經(jīng)濟人”，而人力資源管理把人假設(shè)為“社會人”和“自我實現(xiàn)人”。

(6)管理部門的性質(zhì)不同。傳統(tǒng)人事管理部門一般被視為非效益、非利潤部門，而人力資源管理部門被視為效益和利潤部門。

8、人力資源管理的發(fā)展趨勢。P63-P65

答：(1)組織特征變化帶來人力資源管理的全球化趨勢。

(2)技術(shù)和工作方式的變化帶來人力資源管理的虛擬化趨勢。

(3)人力資源管理角色變化帶來人力資源管理的職業(yè)化趨勢。

(4)內(nèi)外管理體系健全帶來人力資源管理的規(guī)范化趨勢。

(5)人力資源管理對象變化帶來重心轉(zhuǎn)向知識型員工管理趨勢。

9、戰(zhàn)略性人力資源管理的特點和衡量標(biāo)準(zhǔn)。P66-P67

答：(1)特點：第一，戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。第二，戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系

統(tǒng)化管理的過程。第三，戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段。第四，戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源

管理人員和直線主管提出了更高的要求。

(2)衡量標(biāo)準(zhǔn)：基礎(chǔ)工作的健全程度；組織系統(tǒng)的完善程度；領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度；綜合管理的創(chuàng)新程度；管理活動的精確程度。

10、人力資源戰(zhàn)略與組織競爭戰(zhàn)略的匹配。P69-P70

答：(1)與低成本戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略。采用低成本戰(zhàn)略的企業(yè)，應(yīng)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中盡量降低成本費用和增加規(guī)模經(jīng)濟效益，

使企業(yè)的產(chǎn)品成本低于競爭對手，從而使企業(yè)用低價格和高市場占有率來獲取并保持競爭優(yōu)勢。

(2)與差異化戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略。采取差異化戰(zhàn)略的企業(yè)要努力使自己的產(chǎn)品與服務(wù)在行業(yè)中具有獨特性，為此，企業(yè)要為客

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戶提供競爭對手一時難以提供的產(chǎn)品和服務(wù)。

(3)與集中化戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略主要是為某一特殊的中心目標(biāo)服務(wù)而制定的，其重點是主攻某個特殊顧客群、產(chǎn)

品或細(xì)分市場、對實行集中化戰(zhàn)略的企業(yè)，其人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該結(jié)合前面兩種戰(zhàn)略的特點。

11、激勵的原則和作用。P75-P77

答：原則：目標(biāo)結(jié)合原則；物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則；引導(dǎo)性原則；合理性原則；明確性原則；時效性原則；正激勵原則和

負(fù)激勵相結(jié)合原則；按需激勵原則。

作用：(1)有助于吸引優(yōu)秀的人才。

(2)有利于發(fā)揮員工的才智。

(3)有助于留住優(yōu)秀的人才。

(4)有助于造就良性的競爭環(huán)境。

12、弗魯姆的期望理論的內(nèi)容和評價。P85-P86

答：(1)激勵效果取決于效價和期望值兩個因素。由激勵力(Motivation)=效價(Value)×期望值(Expectance)。根據(jù)以上公式，只有當(dāng)

效價與期望值都較高時，才會產(chǎn)生比較強的激勵力。因此，當(dāng)人們預(yù)期某一行為(個人努力)能夠完成任務(wù)(個人績效)，而任務(wù)完成后

能夠得到組織的獎勵，且組織獎勵有助于個人目標(biāo)時，個體就會有動力去實施這一行為。

(2)弗魯姆的期望理論、對于有效地調(diào)動人的積極性、做好人的管理工作，具有一定的啟發(fā)和借鑒意義因為期望理論是在目標(biāo)尚未實

現(xiàn)的情況下研究目標(biāo)對人的動機的影響，一個好的管理者，應(yīng)當(dāng)研究在什么情況下使期望值大于現(xiàn)實，在什么情況下使期望值等于現(xiàn)

實，以更好地調(diào)動人的積極性。在人力資源管理工作中，應(yīng)該充分研究目標(biāo)的設(shè)置、效價和期望值對激勵力的影響因為不同的人有不

同的目標(biāo)，同一個目標(biāo)，對不同的人也會有不同的價值：只有具體問題具體分析，才能真正調(diào)動每個員工的積極性。

13、激勵的方法。P93-P95

答：(1)物質(zhì)激勵：基本收入激勵；獎金激勵；福利激勵；其他物質(zhì)激勵。

(2)精神激勵：成長激勵；關(guān)懷激勵；形象激勵；榮譽激勵；晉升激勵；目標(biāo)激勵；命運共同體激勵。

14、工作分析的作用。P102-P103

答：(1)工作分析是制定和實施科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃的重要條件和基礎(chǔ)。

(2)工作分析是組織招聘、選拔和人員配置的依據(jù)。

(3)工作分析是組織開展員工培訓(xùn)與開發(fā)的必要條件。

(4)工作分析是績效管理的重要前提和客觀依據(jù)。

(5)工作分析為企業(yè)制定公平合理的薪酬制度提供可靠保證。

(6)工作分析為員工提供職業(yè)咨詢和職業(yè)指導(dǎo)。

15、工作分析的程序。P104-P108

答：(1)準(zhǔn)備階段。確定工作分析的目的；確定工作分析的崗位范圍；獲得直接管理者的配合；獲得高層管理者的支持。

(2)調(diào)查分析階段。與工作分析涉及職位的任職者溝通；制訂調(diào)查分析工作計劃；調(diào)查分析信息數(shù)據(jù)。

(3)實施階段。確定工作分析的目標(biāo)和側(cè)重點；實施宣傳培訓(xùn)；建立工作分析項目組和有序的組織控制；選擇收集信息的方法。

(4)形成結(jié)果階段。形成結(jié)果就是形成工作說明書工作分析人員在對所收集的信息進行分析、整理后，請有關(guān)任職者及其直接上級核對、

確認(rèn)，以避免信息分析的偏差。

(5)應(yīng)用反饋階段。工作說明書是由人力資源管理專業(yè)人員編寫的，有時甚至是由組織外部的專業(yè)人員編寫的，而工作說明書的使用者

大多是沒有該專業(yè)經(jīng)驗的。

16、觀察分析法的優(yōu)缺點。P109

答：(1)優(yōu)點：工作分析人員能夠比較全面和深入地了解工作要求該方法適用于主要用體力來完成的工作，如流水線工人；成本低，

經(jīng)濟實用且易操作

(2)缺點：不適用于腦力勞動要求比較高的工作，以及處理緊急情況的間歇性工作。如律師、教師、護士、管理人員等；對有些員工而

言難以接受，他們覺得自己受到監(jiān)視，從而在心理上對工作分析人員產(chǎn)生反感，同時也可能造成操作動作變形；不能得到有關(guān)任職者

資格要求的信息。

17、訪談法的優(yōu)缺點。P110

答：(1)優(yōu)點：能夠深入廣泛地探討與工作相關(guān)的信息；工作分析人員能夠及時地對訪談問題進行解釋和引導(dǎo)；工作分析人員能根據(jù)實

際情況及時修正訪談提綱中的信息缺陷；工作分析人員能及時對所獲得的信息與任職者進行現(xiàn)場確認(rèn)。

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(2)缺點：耗時較多，成本較高；可能導(dǎo)致工作信息失真；訪談雙方的談話技巧會影響訪談的效果。

18、人力資源規(guī)劃的作用。P130-P131

答：(1)有利于企業(yè)制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。

(2)滿足企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。

(3)有利于人力資源管理活動的有序化。

(4)幫助企業(yè)有效地控制人工成本。

(5)有助于滿足員工需求和調(diào)動其積極性。

(6)為企業(yè)的人事決策提供依據(jù)和指導(dǎo)。

19、人力資源規(guī)劃的原則和目標(biāo)。P134-P136

答：原則：目標(biāo)性原則；系統(tǒng)性原則；適應(yīng)性原則；協(xié)調(diào)性原則；科學(xué)預(yù)測原則；動態(tài)性原則；開放性原則；共同發(fā)展原則。

目標(biāo)：(1)配合企業(yè)發(fā)展的需要。

(2)規(guī)劃人力發(fā)展。

(3)促使人力資源的合理運用。

(4)用人成本合理化。

20、實施德爾菲法應(yīng)注意的問題。P139

答：(1)由于專家組成員之間存在身份和地位上的差別以及其他社會原因，有可能使其中一些人因不愿批評或否定其他人的觀點而放棄

自己的合理主張。要防止這類問題的出現(xiàn)，必須避免專家們面對面的集體討論，而是由專家單獨提出意見；對專家的挑選應(yīng)基于其對

企業(yè)內(nèi)部和外部情況的了解程度。專家可以是一線的管理人員，也可以是企業(yè)高層管理人員或外請專家。

(2)此外，還應(yīng)為專家提供充分的信息，使其有足夠的根據(jù)做出判斷；所提出的問題應(yīng)是專家能夠回答的問題；允許專家粗略地估計數(shù)

字，不要求精確，但可以要求專家說明預(yù)計數(shù)字的準(zhǔn)確程度；盡可能將過程簡化，不問與預(yù)測無關(guān)的問題；保證所有專家能夠從同一

角度去理解員工分類和其他有關(guān)定義；向?qū)＜抑v明預(yù)測對企業(yè)和下屬單位的意義，以爭取他們對實施德爾菲法進行預(yù)測的支持。

21、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義。P151-P152

答：(1)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以幫助企業(yè)識別戰(zhàn)略目標(biāo)。

(2)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有助于創(chuàng)造戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的環(huán)境。

(3)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供人力資源的保證。

(4)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以使企業(yè)員工看到未來企業(yè)個體層面的人力資源需求，可參照企業(yè)人力資源的供給情況來設(shè)計自身的職業(yè)生涯

發(fā)展道路，這對提高員工的工作和生活質(zhì)量是非常有益的。

22、招募的宣傳策略。P169

答：(1)在招募過程中，組織一方面需要盡可能地吸引應(yīng)征者，另一方面還必須利用招募的機會進行組織形象的宣傳、好的口碑會成為

一種無形的招牌，吸引很多的優(yōu)秀求職者，而不好的口碑則會使?jié)撛诘膽?yīng)聘者敬而遠(yuǎn)之。因此，組織應(yīng)從更高的層次上認(rèn)識招募工作：

一方面要通過樹立組織良好的形象去影響求職者；另一方面也要通過招募過程樹立更好的組織形象。

(2)要樹立良好的組織形象，組織在介紹其提供的職位時，應(yīng)該向求職者傳遞準(zhǔn)確、有效的信息、一般來說，職位薪水、工作類型、工

作安全感等是影響人們選擇工作職位和組織的最重要因素；其次是晉升機會、組織的位置等；組織的管理方式、組織文化、工作條件、

工作時間、人際關(guān)系等也是不可忽視的因素。組織應(yīng)該以誠懇的態(tài)度傳遞信息，否則，不僅不能給組織帶來好處，反而可能帶來負(fù)面

影響。

23、增強招募效果的途徑和需要注意的問題。P170-P171

答：途徑：(1)誠懇的招募態(tài)度。

(2)為應(yīng)征者著想。

(3)增加職位吸引力。

(4)善于識別虛假材料。

(5)注意拒絕的藝術(shù)。

問題：(1)歧視問題。

(2)報酬問題和資料問題。

(3)上門問題和通知問題。

24、面試的優(yōu)缺點。P178

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答：與筆試相比，面試的優(yōu)點是考察內(nèi)容深入廣泛、考察靈活、持續(xù)時間較長、可防止舞弊、可測試應(yīng)聘者多方面的能力；缺點是隨

意性較強，實施過程不規(guī)范，評分客觀性和一致性差，對有關(guān)應(yīng)聘者的品格、誠實度、忠誠度、技能等方面難以完全把握所以對主試

者一定要加以訓(xùn)練才行，否則會導(dǎo)致評分結(jié)果大相徑庭。另外，還要配合其他方法進行篩選。

25、避免影響面試效果的因素。P182

答：(1)過早地做出錄用決策。面試者常在見面后幾分鐘，憑印象做出錄用決策。

(2)過分強調(diào)面試表中的不利內(nèi)容，以致不能全面了解應(yīng)聘者。

(3)面試者對空缺崗位的任用條件不了解，無法利用正確的標(biāo)準(zhǔn)衡量應(yīng)聘者。

(4)面試者缺乏面試經(jīng)驗。

(5)面試過程中，面試者講得太多，未讓應(yīng)聘者多講，失去了面試的意義。

(6)由于招聘任務(wù)時間緊迫，不得不加快速度，急于求成。

(7)面試者易受前一位應(yīng)聘者的影響，并以此作為標(biāo)準(zhǔn)衡量后一位應(yīng)聘者。

(8)出現(xiàn)暈輪效應(yīng)、趨中效應(yīng)、以貌取人、個人偏見等常見心理偏差，影響面試效果。

26、增強面試效果的對策。P182

答：(1)做好面試前的準(zhǔn)備工作。

(2)緊緊圍繞面試的目的提問。

(3)對每一位應(yīng)聘者一視同仁。

(4)營造和諧的氣氛。

(5)保持良好的互動。

(6)防止先入為主。

(7)注意非言語行為。

(8)防止“與我相似”的心理因素。

(9)避免暗示。

(10)盡可能采用小組面試。

27、人員錄用的原則。P185

答：(1)因事?lián)袢伺c因人任職相結(jié)合。

(2)平等競爭原則。

(3)用過分超過任職資格條件者的原則。

(4)工作能力原則。

(5)工作動機優(yōu)先原則。

28、簡述素質(zhì)的冰山模型。P190

答：(1)斯潘塞在麥克利蘭研究的基礎(chǔ)上提出了一個著名的素質(zhì)冰山模型，所謂冰山模型，就是將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)形式劃分為

表面的“冰山水上部分”和深藏的“冰山水下部分”。

(2)其中，“冰山素質(zhì)的冰山模型水上部分”包括基本知識和技能，是外在表現(xiàn)，是容易了解與測量的外顯部分，相對而言也比較容易

通過培訓(xùn)來改變和發(fā)展；而“冰山水下部分”包括角色定位、價值觀、自我認(rèn)知、品質(zhì)和動機，是內(nèi)在的、難以測量的內(nèi)隱部分，它

們不太容易通過外界的影響而得到改變，但對人員的行為與表現(xiàn)卻起著關(guān)鍵性的作用。

29、人員素質(zhì)測評的作用。P192

答：(1)為人力資源培訓(xùn)開發(fā)提供科學(xué)依據(jù)。

(2)為招聘選拔提供科學(xué)的評價技術(shù)與工具。

(3)為人崗匹配提供基本依據(jù)。

(4)為績效考核和診斷提供解決方案。

30、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)點。P212

答：(1)為被測評者提供平等的機會，結(jié)論更加客觀、準(zhǔn)確。

(2)真實誘發(fā)效應(yīng)。

(3)生動的人際互動。

(4)獨特的考察維度。

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(5)效率高，應(yīng)用范圍廣。

31、簡述管理游戲的概念和優(yōu)缺點。P213

答：(1)管理游戲是一種以完成某項或某些實際工作任務(wù)為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化模擬活動，通過活動觀察和測評被試者的實際管理能力。

(2)其優(yōu)點在于：它能夠突破實際工作情境中時間與空間的限制。具有趣味性，具有認(rèn)知社會關(guān)系的功能等其缺點在于：被測評者專

心于戰(zhàn)勝對方，從而忽略對所掌握的一些管理原理的學(xué)習(xí)；壓抑了被測評者的開創(chuàng)性，因為富有開創(chuàng)精神的被測評者，會在游戲中遭

受經(jīng)濟上的懲罰或虧本；操作不便于觀察，花費時間較長等。

32、人員素質(zhì)測評的實施。P215-P219

答：(1)準(zhǔn)備階段。具體包括構(gòu)建測評指標(biāo)體系和確定測評的工具和方法以及培訓(xùn)測評人員。

(2)實施階段。包括選擇合適的測評時間和測評環(huán)境和獲取測評數(shù)據(jù)。

(3)評定結(jié)果階段。包括分析測評結(jié)果和做出決策和提出建議。

(4)跟蹤檢驗和反饋階段。在多數(shù)情況下，還需要對測評結(jié)果及聘用結(jié)果進行跟蹤，主要是根據(jù)工作績效對測評結(jié)果和聘用進行檢驗。

33、員工培訓(xùn)的作用。P224-P225

答：(1)培訓(xùn)是調(diào)整人與事之間的矛盾、實現(xiàn)人事和諧的重要手段。

(2)培訓(xùn)是快出人才、多出人才的重要途徑。

(3)培訓(xùn)是調(diào)動員工積極性的有效辦法。

(4)培訓(xùn)是建立優(yōu)秀企業(yè)文化的有力杠桿。

34、員工培訓(xùn)的步驟。P232-P237

答：(1)培訓(xùn)需求分析。培訓(xùn)需求分析是實施培訓(xùn)管理的首要環(huán)節(jié)，是確定培訓(xùn)目標(biāo)和制訂培訓(xùn)計劃的前提，同時也是進行培訓(xùn)評估的

重要依據(jù)。①培訓(xùn)需求層次分析包括組織層次、工作崗位層次、個人層次。培訓(xùn)需求分析方法包括任務(wù)分析法