論企業發展研究戰略本質論企業發展研究戰略本質論企業發展研究戰略本質戰略管理文章（五）企業發展戰略本質論一、戰略本質我們在探討企業發展戰略本質之前，首先探討一下戰略本質。大家知道，“戰略”這個概念最初只應用于軍事領域。那么，軍事領域里的“戰略”指的是什么呢？迄今為止，人們對“戰略”眾說紛紜，始終沒有統一的定義。我認為之所以發生這種困難現象，主要是由于人們把一個簡單的概念搞復雜了。其實，“戰略”是一個復合詞，是“戰”+“略”，是對“戰爭謀略”的簡稱，或者說人們把“戰爭謀略”簡稱為“戰略”。對“戰爭”這個概念用不著討論，因為大家都明白它的意思。關鍵是要把“謀略”搞清楚。那么什么是“謀略”呢？我認為：謀略首先是一種計謀，但不是一般的計謀，是大計謀，是對整體性、長期性、基本性問題的計謀。通過上面的分析，我們可以得出這樣的結論：戰略是對戰爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀。二、戰略與戰術戰略與戰術是相輔相成的兩個概念，誰都離不開誰。戰略是相對于戰術而言的，戰術是相對于戰略而言的。理解了戰術就容易理解戰略，反過來也一樣。在戰爭中，為了最大限度地保存自己、消滅敵人，各參戰方都會盡量地使用計謀。孫子說“上兵伐謀”，就是主張打仗要用計謀。《孫子兵法》和《三十六計》講的都是計謀。計謀有大有小，大的計謀是戰略，小的計謀是戰術。劉備“三顧茅廬”會見了諸葛亮，問以統一天下大計，諸葛亮精辟地分析了當時的形勢，提出了首先奪取荊、益二州作為根據地，對內改革政治，對外聯合孫權，南撫夷越，西和諸戎，等待時機，兩路出兵北伐，從而統一全國的計謀。這次談話就是著名的《隆中對》。諸葛亮在《隆中對》提出的計謀是戰略，而空城計、草船借箭、火燒連營等計謀都是戰術。戰略與戰術的區別有三個：第一個區別是戰略針對整體性問題，戰術針對局部性問題；第二個區別是戰略針對長期性問題，戰術針對短期性問題；第三個區別是戰略針對基本性問題，戰術針對具體性問題。三、企業戰略本質美國的安索夫1965年發表了《企業戰略》，后來又發表了《戰略管理論》。從此以后，“戰略”這個概念就開始在企業領域使用了。這是一次重大的理論創新。四十年來，全球企業戰略管理實踐活動之所以蓬勃發展，與安索夫的理論創新是分不開的。那么，什么是“企業戰略”呢？人們對“企業戰略”的定義也是不統一的。我認為：企業戰略其實就是企業謀略，是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。“戰略”的本義是戰爭謀略，而在“企業戰略”中，“戰略”的本義已經被引申了，引申義成了謀略。“企業戰略”重在一個“略”字，而這個“略”字就是謀略。我們要關注“企業戰略”中的“略”字，不要光盯著那個“戰”字，因為在經濟領域不存在戰爭。只有這樣注釋“企業戰略”這個概念才容易理解，才能夠準確地把握“企業戰略”的本質。企業計謀也有大小之分：大的企業計謀是企業戰略，小的企業計謀是企業戰術。企業戰略謀劃的是企業的整體性、長期性、基本性問題，而企業戰術謀劃的是企業的局部性、短期性、具體性問題。大家知道，在企業領域很少有人使用“企業戰術”這個概念。雖然很少有人提到企業戰術，但它是客觀存在的。企業計謀不能有大無小，企業不能只謀劃整體性、長期性、基本性問題，不謀劃局部性、短期性、具體性問題。既然企業大計謀是企業戰略，那么企業小計謀就只能是企業戰術了。臺灣有位專家在十年前就特別重視“企業戰術”，為此還專門寫了一本書。不過，他強調企業戰術有些過頭，說企業戰術比企業戰略還重要。戰略重要還是戰術重要？我認為這不是一個選擇的問題，而是一個兼顧的問題。毛主席說過，我們過去打勝仗靠的是靈活機動的戰略戰術。他可沒說打勝仗只靠靈活機動的戰略，更沒說打仗只靠靈活機動的戰術。只有把戰略、戰術都用好了才能打勝仗。我們雖然不能完全接受臺灣這位專家的全部觀點，但是還是要感謝他，是他提出了“企業戰術”這個概念，并且對企業戰術做了詳細的論述。這也是一個很大的理論貢獻。四、企業戰略種類“企業戰略”是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。企業戰略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰略。企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：企業競爭戰略是對企業競爭的謀略，是對企業競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業營銷戰略是對企業營銷的謀略，是對企業營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業技術開發戰略是對企業技術開發的謀略，是對企業技術開發整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業人才戰略是對企業人才開發的謀略，是對企業人才開發整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是一樣的。各種企業戰略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度。總之，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業整體性、長期性、基本性問題，就屬于企業戰略的范疇。需要指出的是，最初人們所講的“企業戰略”，主要指的是競爭戰略。1971年美國的邁克爾·波特發表《競爭戰略》之后，更強化了人們的這種認識。在邁克爾·波特的著作中，是把企業戰略當作競爭戰略的同義語來使用的。他說的企業戰略都是競爭戰略。軍隊從事戰爭，企業從事競爭。競爭與戰爭雖然本質不同，但也有一個“爭”字。企業競爭也是很殘酷的，失敗了就要死亡。既然要參與競爭，那么當然就要講究競爭戰略，不能只是一味地拼人力、拼財力、拼物力。競爭戰略雖然非常重要，但畢竟不能代替企業戰略。企業為了生存與發展不能只謀劃競爭，而應該同時謀劃許多方面。千萬不要在競爭戰略與企業戰略之間劃等號，競爭戰略只是企業戰略的一部分。如果讀了邁克爾·波特的《競爭戰略》，就認為企業只存在競爭戰略，那就是只見樹木、不見森林，與瞎子摸象差不多了。現在，把競爭戰略等同于企業戰略的大有人在。他們的這種認識是片面認識，而這種片面認識是妨礙企業戰略管理的。五、企業發展戰略本質在探討戰略本質與企業戰略本質的基礎上，就容易理解企業發展戰略本質了。究竟什么是企業發展戰略呢？我認為：企業發展戰略是企業戰略的種類之一，是對企業發展的謀略，是對企業發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。根據上述定義，企業發展戰略有五個特征。在這五個特征中，一個是企業發展戰略的本質特征，四個是企業發展戰略的一般特征。企業發展戰略的一般特征是任何企業戰略都具備的特征。企業發展戰略的本質特征是發展性，是著眼于企業發展。雖然有些企業戰略也是為企業發展服務的，如企業競爭戰略與營銷戰略，但是它們著眼點與發展戰略是不同的，競爭戰略著眼于競爭，營銷戰略著眼于營銷。順便指出：不少企業戰略教材都把競爭性說成是企業戰略的一個特征。我認為這是不對的。競爭性只是企業競爭戰略的特征，并且是它的本質特征。不能由此認為企業任何戰略都具有競爭性這個特征。不同的企業戰略具有不同的本質特征。企業人才戰略著重解決的是人才問題，企業文化戰略著重解決的是文化問題，企業信息化戰略著重解決的是信息化問題。這些企業戰略雖然都為企業競爭服務，但絕對不會像競爭戰略一樣重點謀劃競爭問題，絕對不會搞什么五種競爭力分析，也絕對不會運用三大競爭戰略。把競爭性看作所有企業戰略的一個特征，與人們長期在競爭戰略與企業戰略之間劃等號有密切關系。上面已經說過，在競爭戰略與企業戰略之間是不能劃等號的，因為競爭戰略只是企業戰略的一種戰略。企業除了競爭戰略還有其它戰略，其中包括發展戰略。企業發展戰略不僅具有發展性這個本質特征，而且還具有企業戰略的一般特征。企業戰略的一般特征有四個：第一個是整體性。整體性是相對于局部性而言的。任何企業戰略謀劃的都是整體性問題，而不是局部性問題。第二個是長期性。長期性是相對于短期性而言的。任何企業戰略謀劃的都是長期性問題，而不是短期性問題。第三個是基本性。基本性是相對于具體性而言的。任何企業戰略謀劃的都是基本性問題，而不是具體性問題。第四個是計謀性。計謀性是相對于常規性而言的。任何企業戰略都是關于企業問題的計謀而不是常規思路。企業戰略必須同時具備上述四個特征，缺少其中一個特征就不是典型的企業戰略了。企業發展戰略必須同時具備上述五個特征，缺少其中一個特征也就不是典型的企業發展戰略了。由于企業發展戰略是企業各種戰略的總戰略，所以，企業發展戰略的整體性更加突出。也就是說，企業發展戰略比其它企業戰略針對的問題更加全面。從某種意義上說，企業發展戰略是其它企業戰略的上位概念，是統帥其它企業戰略的總戰略。用企業發展戰略指導其它企業戰略，用其它企業戰略落實企業發展戰略，這是先進企業的成功之道。加強企業發展戰略研究，在任何企業都是主要領導人的責任。如果說企業的各個副職可以在一定程度上主持其它企業戰略的研究工作，比如技術總監可以在一定程度上主持技術開發戰略的研究工作，營銷總監可以一定程度上主持營銷戰略的研究工作，那么只有主要領導才能主持企業發展戰略的研究工作。六、企業發展戰略與企業發展計劃企業發展戰略與企業發展計劃是什么關系？這是許多人搞不清楚的問題。我認為，企業發展戰略是企業發展計劃的靈魂與綱領。企業發展戰略指導企業發展計劃，企業發展計劃落實企業發展戰略。加強企業發展戰略研究是編制企業發展計劃的基礎。如果企業發展戰略不正確、不準確、不高明，企業發展計劃制定得再具體也沒有多大價值，甚至還會導致重大損失。當然，如果沒有企業發展計劃，再正確、準確、高明的企業發展戰略也很難具體實施。這也是相輔相成的。如果不好理解企業發展戰略與企業發展計劃的關系，可以參照一下我國的經濟與社會發展戰略和經濟與社會發展計劃的關系。黨中央是非常重視發展戰略的。1982年，黨的十二大報告系統地使用了“戰略”這個概念。《報告》明確提出了我國到本世紀末的戰略目標、戰略方針、戰略重點和一系列戰略措施。十五大報告用了十一個自然段專門闡述我國經濟發展戰略。黨的十五屆五中全會通過的《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十個五年計劃的建議》，實質上就是為我國經濟和社會制定的發展戰略。根據這個發展戰略，再具體制定第十個五年發展計劃。許多企業都重視計劃，尤其是年度計劃，這是對的；但這還不夠，還應該把企業發展戰略重視起來，堅持用企業發展戰略指導和統帥各項計劃。計劃講究措施具體、目標定量、綜合平衡，這是必要的。然而，只有首先把企業發展戰略定得正確、準確和高明，具體措施、定量目標和綜合平衡才有富有意義。認清企業發展戰略本質是學習企業發展戰略理論的基礎，是加強企業發展戰略研究的前提。連企業發展戰略本質都搞不清楚，怎能搞清楚關于企業發展戰略的各種問題理論呢？不弄懂弄通企業發展戰略理論，又怎能切實加強企業發展戰略研究呢？反思“三種基本戰略”邁克兒·波特在《競爭戰略》一書中，把總成本領先、標新立異、目標集聚視為“三種提供成功機會的基本戰略”。總成本領先、標新立異和目標集聚等三種基本戰略非常正確、非常重要，對我國廣大企業也起了非常大的指導作用。盡管如此，我仍然認為三種基本戰略的提法有待商榷，主要問題是：一、提出三種基本戰略是否有點絕對難道只有總成本領先才提供成功機會嗎？質量領先不能嗎？功能領先不能嗎？品牌領先不能嗎？服務領先不能嗎？要是質量領先不能提供成功機會，為什么那么多企業爭先恐后地搞國際質量體系認證？要是功能領先不能提供成功機會，為什么那么多企業不斷進行功能開發？要是品牌領先不能提供成功機會，為什么那么多企業實施品牌戰略？要是服務領先不能提供成功機會，為什么那么多企業紛紛打出了服務牌？爭取總成本領先無非是為了爭取價格優勢，是為了打價格戰。價格戰雖然是必要的，但不是唯一的，因為客戶關心的不僅有產品價格，還有產品價值。難道只有標新立異才能提供成功機會嗎？模仿不能嗎？如果模仿不能提供成功機會，為什么那么多企業紛紛引進國外的先進產品、先進技術、先進管理和先進設備？模仿也是一種智慧。善于模仿是中國許多先進企業的成功經驗，連日本許多先進企業都是靠模仿起家的。標新立異是創新，而模仿是學習。創新固然重要，學習也重要，這兩者是不能偏廢的。難道只有目標集聚才能提供成功機會嗎？多元化不能嗎？要是多元化不能提供成功機會，為什么那么多企業還在走多元化之路？許多跨國公司不都是靠多元化發展起來的嗎？專業化與多元化各有各的好處，也各有各的害處；各有各的條件，也各有各的限度。肯定一方是對的，但也不能否定另一方。二、提出三種基本戰略是否有點局限總成本領先、標新立異、目標集聚只是成功的必要條件，不是成功的充足條件。企業為了成功，除了要重視這三個基本方面，還要重視其它基本方面，其中包括聯合、信息、擴張、宣傳、誠信、公關等等。要是聯合不提供成功機會，為什么那么多企業建立戰略聯盟？要是信息不提供成功機會，為什么那么多企業實施信息化戰略？要是擴張不提供成功機會，為什么那么多企業實施“走出去”戰略？要是宣傳不提供成功機會，為什么那么多企業做廣告？要是誠信不提供成功機會，為什么那么多企業紛紛打出誠信牌？要是公關不提供成功機會，為什么那么多企業重視公關工作？世界上的事物是復雜的，是由多種因素決定的。競爭也是由多種因素決定的，而不是由總成本等三種因素決定的。世界上的事物是不斷變化的，競爭格局也是不斷變化的。因此，企業為在競爭中取勝，需要多方面的基本戰略，也需要不斷創新基本戰略。如果只把總成本領先、標新立異、目標集聚視為基本戰略，就容易束縛企業對基本戰略的廣泛研究，也容易束縛企業對基本戰略的不斷創新。三、提出三種基本戰略是否有點籠統世界上的軍隊有強弱之分，強大軍隊與弱小軍隊的基本戰略能一模一樣嗎？世界上的企業也有強弱之分，強大企業與弱小企業的基本戰略能一模一樣嗎？我們的國家是發展中國家，我國的企業是發展中企業，發展中企業與跨國公司的基本戰略能沒有差別嗎？在忽視企業差別的前提下談論基本戰略，恐怕就有點籠統了。我國企業參與國際市場競爭，是否都能實施總成本領先基本戰略呢？恐怕不少企業不能實施這種基本戰略，因為他們知道在一定時期內怎么努力也做不到總成本領先，不然的話他們就不會千方百計給國外企業搞配套加工了，也不會千方百計與外商搞合資了。我國企業參與國際市場競爭，是否都能實施標新立異基本戰略呢？恐怕不一定，因為他們知道實現國際創新非常困難，再說也用不著都創新。我國企業應該多發揮后發優勢，把創新與模仿有機結合起來，這才是現實的發展之路。我國企業參與國際市場競爭，是否都能實施目標集聚基本戰略呢？恐怕也不一定。外國不少大企業的經營門類很廣，所以應該適當集聚一下目標，以便發揮優勢。我國許多企業開始只生產一兩種產品，為什么就只能死守一個目標而不能伴隨實力提高逐漸擴大目標呢？總之，三種基本戰略本身并沒有什么問題，問題在于這種提法，在于是否應該把競爭基本戰略局限于三種。我認為：競爭基本戰略應該是多樣化的，應該是與時俱進的，應該是靈活機動的，而不應該局限于三種，局限于三種就容易滑向教條主義。許多國人對競爭戰略的理解也存在問題。他們讀了《競爭戰略》，就認為競爭只有三種基本戰略。其實，《競爭戰略》只是競爭戰略的啟蒙教材而不是終極結論。正確的態度應該是：既要從這部著作中學習競爭戰略，也要從其他著作中學習競爭戰略；既要從書本中學習競爭戰略，也要從實踐中學習競爭戰略；既要學習外國的競爭戰略，也要學習中國的競爭戰略；既要學習已有的競爭戰略，也要創造嶄新的競爭戰略。順便指出：總成本領先等三條其實并不是戰略，更談不上基本戰略了。戰略是個性化的東西，一經過抽象就不再是戰略了，而是變成了戰略原則。把戰略原則說成戰略容易束縛人們的戰略思想，更甭說只讓人們記住這三條原則了。搞咨詢要善于溝通世界經理人網、中國管理傳播網發表，上海小企業網、《智囊》雜志網、中華零售網、云南省企業家協會網、萬策智業網轉載）8年來我專門從事發展戰略咨詢，曾搞過近三十個發展戰略咨詢項目，保持了幾乎百分之百的成功率。我從咨詢實踐中深刻體會到溝通非常重要，要想成為咨詢高手，必須增強溝通意識、豐富溝通知識、提高溝通能力。一、在溝通中承接項目有些發展戰略咨詢項目就是在溝通中承接的。例如：某企業集團曾經實現過兩次重大創新，后來由于盲目搞多元化、搞資本經營陷入了經營危機。他們面對危機不慌、不亂，主動地自我加強發展戰略研究。我是在他們征求發展戰略意見時跟他們認識的。聽了他們的發展戰略，我既肯定了長處，也指出了不足。這就是一次溝通。通過溝通，他們自己感覺到這個發展戰略還很不到位，有必要重新研究制定；也感覺到我們有能力幫助他們完成這項任務。事后，又經過一兩次溝通，就委托我們進行發展戰略研究了。再如：某副食商場為擴大綠色副食品經營要對商場進行改造。我是在他們征求商場改造方案時跟他們相識的。討論商場改造方案也是一次溝通。在這次溝通中，我贏得了他們的信任，在這個基礎上，向他們提出了“不僅要改造商場，而且要研究制定建設綠色副食品中心總體方案”的建議。他們當時就決定把這項研究任務委托給我們了。二、在溝通中確定項目有些發展戰略咨詢項目是客戶慕名找上門來的。找上門來也不是直接委托我們咨詢，只是先了解一下我們究竟具備不具備這方面的能力，是否值得信賴。這種商談就是一種溝通，一種重要的溝通。我對這種溝通十分重視，只要有可能就提前就做好充分準備。溝通時保持平和心態，處處為客戶著想。例如：有個創新型公司找到我們，探討能不能幫助他們搞一個加快發展的戰略。我在與他們的商談中，不僅高效率地詢問他們公司的情況，而且還順便給他們提一些有益的建議。經過幾個小時的溝通，他們已經知道了我們的為人、工作效率與咨詢能力，委托咨詢項目就立刻確定了。再如：有個公司找到我們，探討能不能為他們的新建項目定位。恰好，我對這個項目定位有一些初步想法，既然有初步想法就跟他們講了。他們聽了我的初步想法，感覺很有道理，也感到我很實在，就立刻把定位研究任務交給我們了。在與每一個客戶的初次溝通中，我不僅努力爭取客戶信任，而且努力爭取把他們所關心的研究時間、研究內容、預期效果、調研步驟等事宜都說得清清楚楚。這樣，更有利于確立合作關系。六年來，凡是主動找上門來的客戶，沒有一個沒把咨詢任務交給我們。三、在溝通中調整項目有些客戶讓我們搞發展戰略咨詢是帶有框框的，換一句話說，是讓我們在他們即定的框架內搞發展戰略研究。遇到這種情況，我們不是被動地按照客戶要求辦事，而是本著對客戶高度負責精神，盡量積極地影響他們，使他們同意我們不受任何限制，研究出更有價值的發展戰略來。為了影響他們就需要溝通。例如：有個客戶讓我們幫助他們完善、補充幾年前制定的發展戰略。我們經過初步調查，發現原定發展戰略的核心內容不僅比較模糊，而且已經過時，不再有利于發展，于是，就主動跟他們的主要領導人溝通，探討是否可以突破現有框架重新研究發展戰略，也就是調整研究項目。這位領導人相當開明，在我們提問后當機立斷地回答“可以”。有了這個“可以”，我們就無拘無束地研究了，結果，研究出一個全新的發展戰略來，產生了很大反響。由于這個發展戰略搞得好，他們又給了我們幾個專項戰略研究課題。四、在溝通中完成項目發展戰略研究得再好，發展戰略研究報告寫得再好，并不等于發展戰略咨詢任務完成得好。假如客戶不理解這個發展戰略，它將毫無價值。為了使客戶理解并欣然接受它，也需要溝通。其中，既包括對發展戰略核心內容的溝通，也包括對發展戰略一般內容的溝通；既包括與主要領導人的溝通，也包括與其他領導人及中層干部的溝通。在溝通中發現了問題，該調整的就調整、該補充的就補充，該說服的就說服，該堅持的就堅持。當然，需要堅持的一般只是局部觀點。如果在核心觀點或整體框架上與客戶發生嚴重分歧，那么就意味著咨詢失敗，或者咨詢項目承接不當。我很重視戰略咨詢后期的溝通工作，一般做法是先溝通戰略框架與核心觀點，再寫戰略研究報告。寫完報告后還要全面溝通。由于戰略研究與溝通工作做得都比較好，所以絕大部分戰略咨詢項目都完成得很順利。六年中只有一個發展戰略咨詢項目失敗，分析其原因，不是因為提交的發展戰略不好，而是因為沒有搞好必要的溝通。芻議思維管理、經濟思維與思維經濟（《中國技術市場報》、世界經理人網、中國管理傳播網發表，榮獲“中國管理科學研究院2000年度學術成果優秀獎”和“中國西部人文科學優秀論文一等獎”。）（一）思維（包括抽象思維和形象思維）是什么？是人類大腦認識世界物質運動規律的特殊運動。思維也需要認識嗎？需要。因為思維本身也是一種物質運動，也有自己的運動規律。思維能夠被管理嗎？能。正常人管理大腦思維就像管理機器和電腦運行一樣容易。你看！讓它思維它就思維，讓它思維什么它就思維什么，讓它思維多長時間它就思維多長時間，讓它停止思維它就停止思維。思維的管理者是誰？有待研究。為什么要進行思維管理？為了使思維健康發展。為什么要重視思維管理？因為思維管理是其它一切管理的基礎。一個人要是管理不好自己的思維，就甭想管理好個人言行、家庭生活、企業生產、地區經濟等等。思維與知識是什么關系？新思維總是產生著新知識。思維與觀念是什么關系？思維產生知識，知識潛移默化為觀念。思維管理大致有哪些內容？有思維態度管理、思維時間管理、思維內容管理、思維方式管理、思維方法管理、思維目標管理、思維路線管理、思維成本管理、思維策略管理、思維原料管理、思維產品管理、思維作風管理等。依靠什么進行思維管理？依靠思維管理科學知識。思維管理科學知識來源于哪里？直接的來源于人類思維管理實踐，間接的來源于馬克思、列寧、毛澤東、鄧小平以及古今中外一切偉人的有關論述，未誕生的來源于今后的發現。思維管理科學結論好找不好找？世上無難事，只怕有心人。如何提高思維管理能力？學習+鍛煉。加強思維管理落實在什么地方？思維創新，然后導致知識創新和觀念創新。加強思維管理的前提是什么？對思維管理產生好奇心和求知欲。為什么提出“重視思維管理”？因為人們對思維管理不夠重視，不少人甚至還沒有專門想過。人為什么容易忽視思維管理？“燈下黑”。忽視思維管理有什么不好？比單純忽視某一個方面的言行管理、生活管理、生產管理、經濟管理等，造成的損失還要大。加強了思維管理能夠創造多少價值？不好說，也許一萬元，也許一萬億元，視思維管理水平而定。怎樣評價忽視思維管理的人？不夠明智。加強思維管理的大敵是什么？“手電筒”和“半瓶醋”。加強思維管理有什么現實意義？有利于增加知識、轉變觀念、不斷進取、開拓創新，有利于工作、學習、生活、健康，有利于社會、國家、單位、自己。（二）何為“經濟思維”？用較少的思維活動取得較大的思維成果。為什么要講究經濟思維？這是經濟地辦一切事情的基礎。經濟思維能產生經濟效果嗎？請問比爾.蓋茨。誰需要經濟思維？每一個人。經濟思維涉及哪些問題？思維內容的選擇、思維方式的選擇、思維方法的選擇、思維時間的選擇、思維思維戰略的選擇、思維戰術的選擇、思維原料的選擇、思維工具的使用、思維器官的保養、思維成果的儲存、思維成果的應用、思維模式的更新、思維習慣的培養、思維作風的培養、思維對外開放等等。怎么這么復雜？因為思維本身就復