戰略選擇第3章本章學習目標1.掌握公司層戰略的類型及選擇2.了解并購的類型、動機和并購失敗的原因3.了解企業采取新建戰略的動因、缺點及其應用條件4.了解企業戰略聯盟的基本特征、形成動因、主要類型及其管控5.掌握業務單元戰略的類型、優勢、實施條件和可能面臨的風險6.掌握基本競爭戰略的綜合分析———“戰略鐘”的相關內容本章學習目標7.了解紅海戰略和藍海戰略的關鍵性差異及重建市場邊界的基本法則8.掌握六大職能戰略的主要內容及選擇9.掌握企業國際化經營動因、國際市場進入模式和國際化經營的戰略類型10.掌握新興市場本土企業的戰略選擇11.了解零散產業和新興產業的特點以及這兩類產業中的中小企業可以考慮的戰略選擇方向12.了解企業的ESG戰略內涵第3章戰略選擇第一節總體戰略第二節業務單元戰略第三節職能戰略第四節特殊的企業戰略選擇第一節總體戰略一、總體戰略的主要類型二、發展戰略的實現途徑第一節總體戰略總體戰略(公司層戰略)由公司最高管理層制定,旨在通過建立和經營行業組合實現投資收益的最大化。主要目標:確保當前業務及未來新業務或新產業能保持、提高企業的競爭優勢和盈利能力。

研究問題：企業應當經營哪些業務,在哪些產業中競爭?在這些業務中企業應當完成的價值創造活動有哪些?如何進入或退出業務或產業?

第一節總體戰略公司總體戰略主要可分為三大類：發展戰略、穩定戰略和收縮戰略。一、總體戰略的主要類型（一）發展戰略發展戰略有三種基本類型：一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略。1.一體化戰略一體化戰略指企業對具有優勢和增長潛力的業務,沿其經營鏈條縱向或橫向延展業務的深度和廣度,擴大經營規模,實現企業成長。按照業務拓展的方向可以分為縱向一體化戰略和橫向一體化戰略。1.一體化戰略縱向一體化戰略指企業沿著產品或業務鏈向前或向后延伸和擴展企業現有業務的戰略。可分為前向一體化戰略和后向一體化戰略。1.一體化戰略前向一體化戰略是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制權。控制銷售過程和渠道有利于企業控制和掌握市場,增強對消費者需求變化的敏感性,提高企業產品的市場適應性和競爭力。1.一體化戰略后向一體化戰略是指獲得供應商的所有權或加強對它們的控制權,有利于企業有效控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠性,確保企業生產經營活動穩步進行。1.一體化戰略橫向一體化戰略是指企業朝產業價值鏈相同階段方向擴張的戰略。企業采用橫向一體化戰略的主要目的是實現規模經濟以獲取競爭優勢。2.密集型戰略一個通過密集型戰略實現成長的組織會聚焦于自身的主營業務,提高提供的產品數量或者主營業務服務的市場數量。2.密集型戰略市場滲透戰略強調發展單一產品，試圖通過更強有力的營銷手段增加產品的使用頻率以獲得更大的市場占有率。2.密集型戰略市場開發戰略是將現有產品或服務打入新市場的戰略。企業必須在不同的市場上找到具有相同產品需求的顧客,往往會對產品定位和銷售方法有所調整,但產品本身的核心技術不必改變。2.密集型戰略產品開發戰略是在原有市場上進行技術改進并開發研制新產品。這種戰略可以延長產品的生命周期,提高產品的差異化程度,滿足新的市場需求,從而改善企業的競爭地位。3.多元化戰略多元化戰略的定義:指企業進入與現有產品或市場不同的領域。實施多元化戰略的原因:在現有產品或市場上持續經營不能達到目標;以前在現有產品或市場上成功經營而積累下來的資金超過了其在現有產品或市場上財務擴張所需要的資金;多元化戰略意味著更高的利潤。3.多元化戰略多元化戰略的實質是不同類型產品與市場的優化組合。企業在充分利用其優點的同時,也必須充分認識到實施多元化戰略的風險。3.多元化戰略多元化戰略的分類：相關多元化戰略和非相關多元化戰略。相關多元化戰略是指企業以現有業務或市場為基礎進入相關產業或市場的戰略，有利于企業利用原有產業的產品知識、制造能力、營銷渠道、營銷技能等優勢來獲取融合優勢,即兩種業務或兩個市場同時經營的盈利能力大于各自經營的盈利能力之和。當企業在產業或市場內具有較強的競爭優勢,而該產業或市場的成長性或吸引力在逐漸下降時,比較適宜采用相關多元化戰略。3.多元化戰略多元化戰略的分類：相關多元化戰略和非相關多元化戰略。非相關多元化戰略是指企業進入與當前產業和市場均不相關的領域的戰略。如果企業當前產業或市場缺乏吸引力，而且企業不具備較強的能力轉向相關產品或市場，較為現實的選擇就是采用非相關多元化戰略。采用非相關多元化戰略的主要目標是從財務上考慮平衡現金流或者獲取新的利潤增長點，規避產業或市場的發展風險。（二）穩定戰略穩定戰略又稱為維持戰略，是指限于經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的水平上。不需要改變自己的使命和目標，只需要將資源集中于原有的經營范圍和產品,以增加其競爭優勢。（三）收縮戰略收縮戰略也稱更新戰略、撤退戰略，是指企業縮小原有經營范圍和規模的戰略，是偏離戰略起點較大的一種經營戰略。采用收縮戰略的原因（三）收縮戰略收縮戰略的方式與具體做法（三）收縮戰略企業通常面臨的幾種主要的退出障礙：二、發展戰略的主要途徑發展戰略可選擇的實現途徑一般有三種:并購戰略、新建戰略與戰略聯盟（一）并購戰略并購包括收購(merger)與合并(acquisition),是企業通過掌握對另一企業的控制權來實現自身發展的一種手段,是企業間展開的產權交易與資本運營行為。收購指一家企業(收購者)用現金、債券、股票等方式購買其他企業(被收購者)的股票或資產,以取得該企業經營或資產控制權。合并指兩家或更多獨立的企業合并成一家企業。（一）并購戰略企業并購的分類方式（一）并購戰略并購戰略的動機及失敗原因（二）新建戰略新建是指企業在不收購其他企業的情況下利用自身的內部資源建立一個新的企業。適用條件：產業處于不均衡狀況,結構性障礙還沒有完全建立起來；產業內現有企業的行為性障礙容易被制約；企業有能力克服結構性壁壘與行為性障礙,或者企業克服障礙的代價小于企業進入后的收益。（二）新建戰略采用新建戰略的原因及其缺點：（三）戰略聯盟戰略聯盟是兩個或兩個以上的企業在特定的時期和范圍內,基于各自的戰略目標,相互利用彼此的比較優勢,通過協議、契約而結成的資源利益共享、風險成本共擔的一種松散型組織。（三）戰略聯盟建立企業戰略聯盟的直接原因：（三）戰略聯盟戰略聯盟的主要類型：股權式戰略聯盟與契約式戰略聯盟股權式戰略聯盟有利于增強企業的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增加雙方的信任感和責任感,更利于長久合作，不足之處是靈活性差。相比之下,契約式戰略聯盟由于更強調相關企業的協調與默契,更能體現戰略聯盟的本質特征。在經營的靈活性、自主權和經濟效益等方面,它比股權式戰略聯盟具有更大的優越性。但它也有一些先天不足，如企業對聯盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩定性和長遠利益、聯盟內成員之間的溝通不充分、組織效率低下等。（三）戰略聯盟通常，企業建立股權式戰略聯盟的方式有合資企業與相互持股投資，而功能性協議是契約式戰略聯盟的主要方式。（三）戰略聯盟戰略聯盟的主要風險：（三）戰略聯盟戰略聯盟的管控訂立協議。戰略聯盟通過契約或協議生成時，聯盟各方能否遵守所簽署的契約或協議主要靠企業的監督管理，發生糾紛時往往不會選擇執行成本較高的法院判決或第三方仲裁，而是聯盟之間自行商議解決。

建立合作信任的聯盟關系。聯盟企業之間必須相互信任,并且以雙方利益最大化為導向，而不是以自身利益最大化為導向。信任可以降低聯盟伙伴之間的監督成本，大大提升聯盟成功的可能性，是影響和控制聯盟伙伴行為的最有效手段。第二節業務單元戰略一、基本競爭戰略二、戰略鐘三、藍海戰略一、基本競爭戰略

為了獲取競爭優勢,各個公司采用的方法不同,對具體公司來說,其最佳戰略是反映公司所處的內外部環境的獨特產物。波特歸納了三種具有內部一致性的基本競爭戰略：

成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略（一）成本領先戰略成本領先戰略又稱低成本戰略,是指企業通過在內部加強成本控制,在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低,使企業的全部成本低于絕大多數競爭對手的成本,甚至成為同行業中成本最低者,從而獲得競爭優勢。值得注意的是,低成本戰略實施者要想獲取可觀的利潤就面臨兩種選擇：第一種選擇是利用低成本優勢定出比競爭對手低的產品或服務的價格,吸引大量對價格敏感的購買者,通過薄利多銷提高總利潤；第二種選擇是使售價與競爭對手相同,維持現有的市場份額,但利用低成本優勢提高單位產品的利潤率,從而提高公司的總利潤和總的投資回報率。（一）成本領先戰略采用成本領先戰略的優勢（一）成本領先戰略成本領先戰略的實施條件（一）成本領先戰略成本領先戰略可能會面臨的風險技術的變化可能使過去用于降低成本的投資(如擴大規模、工藝革新等)與積累的經驗一筆勾銷；產業的新加入者或追隨者可以通過模仿或者對高技術水平設施進行投資,用較低的成本進行學習；市場需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象,使得企業原有的優勢變為劣勢。（二）差異化戰略差異化戰略是指企業通過創造其產品或服務不同于競爭對手的顧客感知價值,以取得競爭優勢。差異化戰略的關鍵：以競爭對手無法模仿或抗衡的方式創造顧客感知價值。強調產品的差異化并不是說企業可以忽略產品的成本,企業仍然需要控制一切對差異化優勢沒有貢獻的成本,只不過此時的主要戰略目標不是降低成本。（二）差異化戰略采用差異化戰略的優勢（二）差異化戰略實施差異化戰略所需的條件（二）差異化戰略采用差異化戰略可能面臨的風險企業形成產品差異化的成本過高,導致與實施成本領先戰略的競爭對手的產品價格差距過大,購買者不愿意為具有差異化的產品支付較高的價格；市場需求發生變化,購買者需要的產品差異化程度下降,使企業失去競爭優勢；競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉向,是隨著產業的成熟會產生的一個普遍現象。（三）集中化戰略集中化戰略通過滿足特定消費者群體的特殊需要,或者集中服務于某一有限的區域市場,來建立企業的競爭優勢及其市場地位,中小型企業比較適合采用此戰略。集中化戰略的精髓：重點開發某一狹窄的目標市場的差異化需求,而不考慮行業內的其他市場（三）集中化戰略集中化戰略的優勢與風險（三）集中化戰略在具備下列幾種條件時,企業適宜采用集中化戰略：具有完全不同的用戶群,這些用戶或有不同的需求,或以不同的方式使用產品。目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力。在相同的目標細分市場中,其他競爭對手不打算實行此類集中化戰略。企業的資源不允許其在整個產業內實現成本領先或差異化。行業中各細分部門在規模、成長率、獲利能力方面存在很大差異,致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。二、戰略鐘顧客選擇從某個公司而不是其他公司購買產品或服務可能是因為:該產品或服務的價格低于競爭對手的價格顧客認為該產品或服務提供了比競爭對手更高的價值或更大的收益。二、戰略鐘戰略鐘的八種途徑三、藍海戰略藍海戰略是戰略范式的轉變,是企業從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身的轉變,要求企業把視線從市場的供給一方轉向需求一方,由此開創新的無人競爭的市場空間。紅海和藍海戰略的重要特點三、藍海戰略藍海戰略的原則三、藍海戰略實施藍海戰略的六條路徑框架第三節職能戰略一、市場營銷戰略二、研究與開發戰略三、生產運營戰略四、采購戰略五、人力資源戰略六、財務戰略一、市場營銷戰略市場營銷戰略是企業市場營銷部門根據公司總體戰略與業務單元戰略規劃,在綜合考慮外部市場機會及內部資源狀況等因素的基礎上,確定目標市場,選擇相應的市場營銷策略組合,并有效實施和控制的過程。（一）確定目標市場市場細分：根據消費者的差異性,按照某種標準把消費者總體劃分為若干購買群體的過程。消費者市場細分：地理、人口、心理、行為（一）確定目標市場市場細分：根據消費者的差異性,按照某種標準把消費者總體劃分為若干購買群體的過程。產業市場的細分變量：消費者市場細分、顧客規模、顧客規模（一）確定目標市場目標市場選擇：企業必須評價各個細分市場,決定自己能夠最好地服務于哪些細分市場,在此基礎上選擇要進入的市場部分。目標市場涵蓋戰略：無差異市場營銷、差異市場營銷、集中市場營銷

（一）確定目標市場市場定位：消費者根據產品的重要屬性定義產品的方式——相對于競爭性產品,公司產品在消費者心目中占據的位置。市場定位的主要方法和考慮因素（二）設計市場營銷組合策略市場營銷組合(marketingmix)是現代營銷中最重要的概念之一,指公司為使目標市場產生預期反應而整合使用的一系列策略性的營銷工具。公司為營銷產品所采取的一切措施構成了營銷組合。這些措施可以歸納為四個變量(4P),即產品、價格、渠道和促銷。（二）設計市場營銷組合策略產品策略：菲利普·科特勒(PhilipKotler)把產品定義為向市場提供的,引起注意、獲取、使用或消費,以滿足欲望或需要的任何東西。產品策略包括產品組合策略、品牌與商標策略和產品開發策略。產品組合策略。產品組合是指企業生產或銷售的全部產品線和產品項目的組合。設計產品組合涉及寬度、長度、深度和關聯性。（二）設計市場營銷組合策略產品組合策略企業在調整和優化產品組合時,依據不同情況,可選擇不同策略：擴大產品組合。包括拓展產品組合的寬度和加大產品組合的深度。縮減產品組合。從產品組合中剔除那些獲利很小甚至虧損的產品大類或產品項目,使企業可以集中力量發展獲得利潤較多的產品大類或產品項目。產品延伸。指全部或部分地改變公司原有產品的市場定位,具體做法有向下延伸、向上延伸和雙向延伸。最初定位于高端市場的企業可能會向下延伸以填補現有的市場空缺。（二）設計市場營銷組合策略產品策略包括產品組合策略、品牌與商標策略和產品開發策略。品牌與商標策略。品牌是用于識別產品或服務的生產者或銷售者的名稱、術語、標記、符號、設計,或者上述因素的組合。消費者將品牌視為產品的重要組成部分,品牌管理能夠為產品增加價值。企業可采用的品牌和商標策略（二）設計市場營銷組合策略產品策略包括產品組合策略、品牌與商標策略和產品開發策略。產品開發策略。新產品通常是指企業新開發的產品、改進或調整的產品以及新品牌產品。企業獲得新產品的兩種途徑：直接獲取——購買其他企業、專利或生產許可等;通過企業自身的研發努力進行產品開發。（二）設計市場營銷組合策略企業進行產品開發通常是因為：企業具有較高的市場份額和較強的品牌實力,并具有獨特的競爭優勢;市場有潛在增長力;只有新產品才是滿足客戶不斷變化的需求、防止產品被淘汰的唯一途徑;需要進行技術開發;企業需要對市場的競爭做出反應。（二）設計市場營銷組合策略企業進行產品開發可能面臨的問題：在某些產業中,缺乏新產品構思;不斷變小的細分市場使得市場容量降低,從而無法證明投資的合理性;由于產品涉及復雜的研發過程,因此產品開發失敗的概率很高;企業需要進行許多產品構思來生產好產品,這使得開發新產品非常昂貴;即便產品獲得成功,但是由于市場中的競爭者模仿并加入自身的創新和改良,新產品的生命周期可能較短。（二）設計市場營銷組合策略促銷策略。企業的市場營銷活動遠不止創造顧客價值,還需要借助促銷活動與目標顧客溝通產品價值,說服他們購買。促銷目的：贏得潛在客戶的注意;產生利益;激發客戶的購買渴望;刺激客戶的購買行為。促銷策略工具：（二）設計市場營銷組合策略分銷策略包括企業為將自己的產品送達目標消費者而進行的各種活動。分銷的兩種類型直接分銷指產品無須具體的中間商直接從生產商到消費者;間接分銷指利用中間商(批發商、零售商或兩者兼有)的分銷系統。制造商之所以使用中間商,是因為后者在為目標市場提供產品方面具有更高的效率。憑借其關系、經驗、專業知識和經營規模,中間商能幫助制造商消除產品和服務與那些需要它們的消費者之間在時間、空間和所有權上的差距,并通過消除這些差距實現增值。（二）設計市場營銷組合策略價格策略的目標有通過利用需求價格彈性和成本信息使利潤最大化;實現投資的目標回報率(投資回報率(ROI)或已動用資本回報率(ROCE)指標);實現目標市場份額(如采用滲透定價法);當市場對價格非常敏感時,使企業增強競爭力而不是領導市場。影響定價的因素（二）設計市場營銷組合策略企業有三種基礎的定價策略:基于顧客價值的定價、基于成本的定價和基于競爭的定價。（二）設計市場營銷組合策略產品差別定價法。企業會為了實現收益的最大化對市場中的類似產品制定不同的價格。（二）設計市場營銷組合策略產品上市定價法。產品上市定價法的兩個常見價格策略為滲透定價法和撇脂定價法。二、研究與開發戰略研究與開發(簡稱研發)被定義為組織層面的企業創新,目的在于改良產品或流程。研究可以是基礎研究、應用型研究和開發型研究。二、研究與開發戰略研發的類型:產品研發、流程研發產品研發也稱新產品開發,是競爭優勢的主要來源,是實施差異化戰略的企業戰略保障體系中的關鍵環節,但新產品上市可能花費大量的資金,所以必須謹慎控制開發過程。流程研發關注生產產品或提供服務的流程,旨在建立有效的流程來節約資金和時間,從而提高生產率。二、研究與開發戰略研發的戰略作用二、研究與開發戰略企業研發戰略至少存在三種定位成為向市場推出新技術產品的行業領先者。這種研發戰略的風險較大。成為成功產品的創新模仿者。這種研發戰略的啟動風險和成本最小,需有先驅企業開發第一代新產品并證明存在該產品的市場。成為成功產品的低成本生產者。這種研發戰略要求企業對工廠和設備不斷進行投資,但與前兩種戰略相比,其所需的研發費用較低。三、生產運營戰略

生產運營戰略是企業為了實現總體戰略而對生產運營系統的建立、運行,

以及為了通過生產運營系統來實現組織整體目標而制定的行動綱領。三、生產運營戰略涉及的主要因素和階段三、生產運營戰略生產流程計劃：通常會涉及企業總資產中的大部分資產。重要的生產流程決策：工廠規模、工廠地點、產品設計、設備的選擇、工具的類型、庫存規模、庫存控制、質量控制、成本控制、標準的使用、工作專業化、員工培訓、設備與資源利用、運輸與包裝以及技術創新。提高生產效率的關鍵在于對現有的流程加以分析及檢查,找出不合理的地方,通過反復分析、比較加以改進。三、生產運營戰略產能計劃：企業在一定的時期內,在一定的技術和組織條件下,能生產的一定種類產品或服務的最大產量。產能計劃的類型：領先策略、滯后策略、匹配策略三、生產運營戰略平衡產能與需求的方法三、生產運營戰略準時制生產系統（JIT）核心：追求零庫存的生產系統,或使庫存達到最小的生產系統。基本思想：“在需要的時候,按需要的量生產所需的產品”包含要素：不斷改進、消除浪費、良好的工作場所整理、縮短生產準備時間、企業所有員工的參與四、采購戰略采購指企業取得所用的材料資源和業務服務的過程。采購的流程：識別潛在供應商；對潛在供應商進行評價；招標；報價；對價格及支付事項進行談判；下訂單；跟蹤已下達的訂單；檢查進貨；向供應商付款。四、采購戰略

貨源策略四、采購戰略企業可通過考慮以下四個方面來取得最佳采購組合五、人力資源戰略人力資源戰略的作用：隨著組織結構的建立,管理者需要尋找合適的人選來填補空缺的崗位,或者在商業環境的要求下解聘員工,這就是人力資源管理發揮的作用。這是一項重要的工作任務,涉及安排正確數量的正確人選在正確的時間處于正確的位置上。人力資源管理是企業競爭優勢的一項重要來源。對于管理者來說,人力資源管理的一項重大挑戰是確保公司擁有一支高質量的員工隊伍。獲得和留住有能力、有才華的員工對每一個組織的成功起著至關重要的作用。五、人力資源戰略人力資源規劃:對企業在某個時期內的人員供給和人員需求進行預測,并根據預測的結果制定相應的措施來平衡人力資源的供需。包括人力資源總體規劃和人力資源業務規劃。人力資源總體規劃指對計劃期內人力資源規劃結果的總體描述。總體規劃中最主要的內容就是供給和需求的比較結果,也可以稱作凈需求。人力資源業務規劃是總體規劃的分解和具體化。每一項業務規劃都應當制定自己的目標、任務和實施步驟,它們的有效實施是總體規劃得以實現的重要保證。五、人力資源戰略人力資源規劃:對企業在某個時期內的人員供給和人員需求進行預測,并根據預測的結果制定相應的措施來平衡人力資源的供需。人力資源規劃的程序：準備階段、預測階段和制定階段五、人力資源戰略員工招聘：在企業總體發展戰略規劃的指導下,制定相應的職位空缺計劃,并決定如何尋找合適的人員來填補職位空缺。實質：讓潛在的合格人員對本企業的相關職位產生興趣并前來應聘這些職位。方式：內部招聘或外部招聘內部招聘的優缺點五、人力資源戰略績效評估：利用系統的方法、原理來評定和測量員工的工作行為和工作效果績效評估方法五、人力資源戰略員工培訓員工培訓的流程：培訓需求分析、培訓目標設置、培訓計劃設計、培訓實施、培訓評估員工培訓的構成要素：受訓學員、培訓主題、培訓教材、培訓師資、培訓活動、培訓條件培訓需求分析

五、人力資源戰略培訓計劃設計課程描述;設置培訓目標,也就是明確培訓計劃的預期效果,為培訓計劃提供明確的方向和依循的構架;設計培訓方案,包括每次培訓希望達到的效果、參訓人員的特點、培訓內容和方法、預算、步驟和時間安排等。培訓方法的選擇應遵循五個原則：從成人特點出發；從學員需求出發；從培訓目標出發；從實際效果出發；從創新開拓出發。

五、人力資源戰略培訓結果的評估評估方面：反應評估,學習評估,行為評估,結果評估評估方法：員工提交培訓總結;召開座談會;征集意見;檢查員工行為改進情況;撰寫培訓結果評估報告。（一）財務戰略的概念財務戰略作為企業職能戰略之一,關注的焦點是企業資金的合理配置與有效使用,這是財務戰略與其他各種戰略的本質區別。財務戰略可以分為籌資戰略和資金管理戰略。狹義的財務戰略僅指籌資戰略,包括資本結構決策、籌資來源決策和股利分配決策等。六、財務戰略（二）財務戰略的選擇基于產品生命周期的財務戰略選擇企業在產品生命周期不同發展階段的經營特征（二）財務戰略的選擇基于產品生命周期的財務戰略選擇財務風險與經營風險的搭配（二）財務戰略的選擇

（二）財務戰略的選擇影響價值創造的主要因素2.銷售增長率、籌資需求與價值創造：在資產周轉率、銷售凈利率、資本結構、股利支付率不變并且不增發和回購股份的情況下,企業可能出現現金短缺、現金剩余和現金平衡三種現象。（二）財務戰略的選擇財務戰略矩陣（二）財務戰略的選擇第一象限:增值型現金短缺的財務戰略選擇。該象限業務往往處于成長期,一方面能夠帶來企業價值增值,另一方面其產生的現金流量不足以支持業務增長,會產生現金短缺的問題。在這種情況下,業務增長越快,現金短缺越嚴重。（二）財務戰略的選擇增值型現金短缺的財務戰略選擇。（二）財務戰略的選擇第二象限:增值型現金剩余的財務戰略選擇。該象限業務往往能隨著企業發展產生持續增長的現金凈流量,足以滿足企業自身發展的需求,即該業務單元能夠為企業帶來價值增值。這里的關鍵問題是能否利用剩余現金迅速增長,使增長率接近可持續增長率。這時企業可以選擇加速增長或分配現金剩余。（二）財務戰略的選擇增值型現金剩余的財務戰略選擇。（二）財務戰略的選擇第三象限:減損型現金剩余的財務戰略選擇。該象限業務雖然能夠產生足夠的現金流量維持自身發展,但是業務的增長反而會降低企業的價值,這是業務處于衰退期的前兆。減損型現金剩余的主要問題是盈利能力差,而不是增長率低,簡單的加速增長很可能有害無益。應分析盈利能力差的原因,尋找提高投資資本回報率或降低資本成本的途徑,使投資資本回報率超過資本成本。（二）財務戰略的選擇減損型現金剩余的財務戰略選擇。（二）財務戰略的選擇第四象限:減損型現金短缺的財務戰略選擇。該象限業務既不能帶來企業價值的增值,又不能支持自身的發展,并且會由于增長緩慢使企業遇到現金短缺問題。這種情況不能通過擴大銷售得到改變。由于股東財富和現金都在被吞食,需要快速解決問題。（二）財務戰略的選擇減損型現金短缺的戰略選擇第四節特殊的企業戰略選擇一、國際化經營戰略二、中小企業競爭戰略三、環境-社會-治理戰略（ESG）一、國際化經營戰略

第二次世界大戰結束后,商業貿易發展成為全球經濟的主流訴求,自1950年起,世界商品貿易總量的增速就超過了世界經濟增速,并在70年代實現爆發式增長,跨國公司隨之出現。

在國際化初級階段,國際化經營的主要形態就是出口。為服務出口活動,公司會在國外建立辦事處或分公司,抑或建立合資或全資的銷售子公司,并在母公司設立專門處理相關業務的職能部門。隨著出口的擴大和業務需要,相關職能部門從母公司獨立出來自主運作.隨著貿易量的進一步擴大,基于降低成本和規避貿易壁壘的需要,企業開始在海外建廠,并將母公司原來的部分管理職能轉移至海外公司,海外公司的獨立程度更高,通過更加深入的屬地融合實現進一步發展。

為了克服國際化的局限性,企業更強調不同子公司之間、子公司與母公司之間的戰略協作,通過聯盟、并購、股權投資及非股權投資等多種形式,使企業國際化戰略落地生根。一、國際化經營戰略國際化經營戰略是企業在國際市場上對之前三個層次戰略的具體應用。為了克服國際化中的局限性,企業更強調不同子公司之間、子公司與母公司之間的戰略協作,通過聯盟、并購、股權投資及非股權投資等多種形式,實現企業國際化戰略的落地生根。

（一）企業國際化經營動因基本思路:壟斷優勢理論、區位理論、產品生命周期理論、內部化理論、國際生產折中理論、寡頭壟斷反應行為、寡占反應理論發展中國家跨國公司對外投資的動機和主要競爭優勢（二）國際市場進入模式國際市場進入模式主要包括：出口、對外股權投資、非股權形式出口被認為是企業國際化進程中最理想的初級進入方式,被各國企業廣泛采用。目標市場選擇。目標市場選擇涉及兩個層面:目標市場的區域路徑和在東道國細分市場中對目標客戶的定位。區域路徑——傳統方式區域路徑——新型方式（二）國際市場進入模式選擇進入戰略。在目標細分市場被選定后,企業就需要選擇進入戰略。在這一步,企業應該決定是在全球推廣標準化的產品,還是針對不同國家的不同需求修改產品和營銷組合。選擇分銷渠道與出口營銷。企業需要選擇國際分銷渠道,通常包括制造商的銷售代表、代理商、經紀人、零售商、貿易公司等。出口市場定價。在出口市場定價方面,有定價偏高、定價接近、定價較低、成本收益定價四種策略,分別對應獲得大于國內市場的收益、國內外市場同等對待、搶占市場以達到規模經濟效益、解決過剩生產能力這四種不同目的。（二）國際市場進入模式對外股權投資涉及對東道國企業的股權參與,與出口方式相比,是一種控制程度更強、參與程度更高的進入方式。包括對外證券投資和對外直接投資兩種方式（二）國際市場進入模式對外直接投資包括建立全資子公司和合資經營兩種形式。全資子公司由母公司擁有全部股權和經營權。合資經營是指協議共同投資的各方按一定比例的股份出資,組成具有法人地位、在經濟上獨立核算、在業務上獨立經營的企業。（二）國際市場進入模式創建國際合資企業的目標（二）國際市場進入模式非股權形式包括合約制造、服務外包、訂單農業、特許經營、許可經營、管理合約及其他類型的合約關系,跨國公司通過這些關系協調其在全球價值鏈中的活動并影響東道國公司的管理,并不擁有其股份。價值鏈中非股權形式類型的若干舉例（三）國際化經營的戰略類型國際化經營成功與否取決于企業如何利用自身優勢在國際化中建立新優勢。邁克爾·希特(2009)從“全球協作程度”與“本土獨立性和適應能力”兩個維度將公司層面的國際化經營戰略劃分四種戰略（三）國際化經營的戰略類型國際戰略是指企業將具有價值的產品與服務轉移到國外市場以創造價值。多國本土化戰略的前提是每個國家或區域的市場不同,通過為當地市場提供更加本土化的產品和服務,對當地消費者偏好、產業特性和政府法規做出響應。全球(標準)化戰略是向全世界市場推銷標準化的產品和服務,并在較有利的國家集中進行生產經營活動,由此形成經驗曲線和規模經濟效益,以獲得高額利潤。跨國(經營)戰略是在全球競爭激烈的情況下形成以經驗為基礎的成本效益和區位效益,轉移企業的特殊競爭力,同時注意當地市場的需要。跨國戰略目前被認為是跨國公司的最佳戰略選擇。（四）新興市場的企業戰略國際化經營戰略的特征、適用條件及局限性（四）新興市場的企業戰略按產業特性配置資源首先,在評估所在產業的全球化壓力時,必須認識到不同產業面臨的壓力不同。一旦本土企業對自身所處的產業有所了解,接下來要做的就是評估自身的優勢資源。新興市場中的大部分本土企業擁有一些資源,這些資源使其在本土市場上具有競爭優勢。（四）新興市場的企業戰略新興市場本土企業的戰略選擇（四）新興市場的企業戰略防御者戰略:利用本土優勢進行防御。企業可以從目標客戶、產品或服務、分銷網絡等方面進行調整。同時,應注意不要試圖贏得所有顧客,避免因為模仿跨國競爭對手的戰略而陷入誤區。擴張者戰略:向海外延伸本土優勢,戰略定位是將企業的經驗轉移到周邊市場。企業應慎重并有選擇地將企業的核心資源用于海外擴張戰略,不僅可以增加收入,還能促進規模經濟,同時也能獲得頗有價值的國際化經營的經驗。（四）新興市場的企業戰略躲閃者戰略:避開跨國公司的沖擊,戰略定位是通過轉向新業務或利基市場避開競爭。在全球化壓力很大的產業中,躲閃者必須重新考慮自身的商業模式。企業有幾個較好的選擇:與跨國公司建立合資、合作企業;將企業出售給跨國公司;重新定義自己的核心業務,避免與跨國公司直接競爭;將業務重心轉向價值鏈中的某些環節;生產與跨國公司產品互補的產品,或將其改為適合本國人需求的產品。抗衡者戰略:在全球范圍內對抗。實施本戰略的關鍵在于權衡各種機會和制約因素:不要拘泥于在成本上競爭,而應該比照行業中的領先公司來衡量自己的實力;找到一個定位明確又易于防守的市場;在全球化的產業中找到合適的突破口,通過核心聚焦和邊緣外包的企業重組實現專業化和全球化;學習從發達國家獲取資源,以克服自身技能的不足和資本的匱乏。二、中小企業競爭戰略

波特認為,產業環境對企業戰略有根本性的影響。依照行業集中程度、行業成熟度、面臨的國際競爭強度這三個維度,波特將產業環境分為幾個基本類型。

對于零散產業和新興產業這兩類環境,中小企業是其中的主要力量。下面我們將對處于這兩類環境中的企業的競爭戰略進行重點分析。（一）零散產業中的競爭戰略造成產業零散的原因：對產業零散原因的分析是制定戰略的基礎。有些產業零散是由于歷史原因,是各家企業的歷史資源或者實力使然,而不是經濟原因使然。（一）零散產業中的競爭戰略零散產業的戰略選擇整合零散產業：整合零散產業這個過程中蘊含著重要的戰略機遇,企業可以借此獲得規模經濟效益與成本優勢。增加附加價值：提供更多的銷售服務,參與產品的最終裝配,或者在出售產品給客戶之前參與部件的安裝。專業化：利用零散產業多樣化的需求，從“產品類型或者產品細分、客戶類型、訂單類型和地理區域”等方面，采取專業化戰略。（一）零散產業中的競爭戰略整合零散產業的途徑（一）零散產業中的競爭戰略專業化戰略（一）零散產業中的競爭戰略謹防潛在的戰略陷阱（二）新興產業中的競爭戰略新興產業是指由技術創新、相對成本關系、新的消費者需求或者其他有可能催生新產品或者服務商機的經濟和社會變革推動的新成立或者重生的產業。（二）新興產業中的競爭戰略新興產業典型的結構特征（二）新興產業中的競爭戰略新興產業的發展障礙（二）新興產業中的競爭戰略新興產業的戰略選擇：當產業處在新興階段,并未發展成熟時,雖然具有很大的風險和不確定性,但產業在戰略選擇上有最大的自由度,優秀的戰略決策往往能最大限度提升企業的業績。塑造產業結構正確對待產業發展的外在性注意產業機會與障礙的轉變，在產業發展變化中占據主動地位選擇適當的進入時機與領域（二）新興產業中的競爭戰略進入時機與領域的選擇三、環境-社會-治理(ESG)戰略（一）ESG理念的提出ESG是Environment、Social、Governance的簡稱，于2004年首次在聯合國報告《WhoCaresWins》中被提出。2006年，聯合國責任投資原則PRI（PrinciplesforResponsibleInvestment）報告中再次強調其在投資評估