沃爾瑪全球國際營銷中國區域市場營銷推廣方案書2024/9/32本次推廣方案背景成因市場全球化的經濟發展生產基地策略性外移，配合接單作策略性搭配。在海外布置另一個競爭優勢將成本差距投諸產品差異化，為未來的價格競爭尋找降價可能空間。海外設置采購中心，直接采購最低價格商品，并且控制未來世界工廠的通路渠道及零售終端價格主控權2024/9/33知識經濟時代的來臨，互聯網的出現，首先將產品企業帶入國際市場，出現了前所未有的全球化市場經濟時代同時將產品生產變成國際化的大規模，出現了OEM等委外加工，產品全球生產一地組裝等協同生產模式。續：經營公式化地方國際化產品同質化全球地方化互聯網以及電子商務科技將企業帶入全球化的經濟領域數碼科技知識經濟市場全球化經濟全球化2024/9/34國家經濟的微笑曲線高所得國家低所得國家生產研發刺激消費市場行銷生產加工創新研發高高大陸目前正由低所得國家向高所得國家轉型期間1，產品戰略規劃；2，價格戰略規劃：3，推廣戰略規劃：4，通路戰略規劃：5，營銷組織規劃：以沃爾瑪環球國際營銷戰略的未來發展趨勢對中國大陸地區終端零售及物流市場：本次推廣方案目的沃爾瑪全球分布圖公司主要經營理念及文化公司目前主要經營特點沃爾瑪經營核心競爭思想公司目前主要經營運做方式公司服務品質公司經營財務狀態財務分析沃爾瑪物流采購供應操作程序苦讀分析沃爾瑪第一部分：沃爾瑪國際集團公司簡介內容大綱第二部分：SOWT對中國地區內外部環境及現狀分析

中國大陸地區政治、文化、地理、經濟、技術、運輸、等行業外部環境現狀分析行業內中國大陸地區終端零售及物流行業市場環境現狀分析行業內中國大陸地區目前已存在的主要競爭對手及現狀介紹分析沃爾瑪公司與主要競爭對手目前存在的優勢與劣勢沃爾瑪公司目前進入的戰略時機及市場競爭優勢

以沃爾瑪總公司整體戰略目標為主要目的，總公司長期經營發展規劃為整體考量，對中國大陸地區市場做國際營銷戰略性定位第三部分：從環球國際市場營銷戰略的發展趨勢制定規劃大陸地區國際營銷的長期戰略發展目標沃爾瑪公司大陸中國地區市場營銷長期發展戰略劃：

，產品戰略B，價格戰略C，推廣戰略

D，通路戰略E，營銷組織戰略短期市場營銷戰略發展規劃：

，產品戰略B，價格戰略C，推廣戰略

D，通路戰略E，營銷組織戰略第一部分：沃爾瑪國際集團公司簡介

美國沃爾瑪公司是世界最大的零售業巨頭始創于1945年，創始人山姆·沃爾頓早期在美國一個小城鎮本頓威爾開始經營零售業。經過四十幾年的努力奮斗，終于建立起全球最大的零售業王國。。公司總資產為2322億美金同時在全球擁有4000多家連鎖店、4000多家供應商、擁有4457個倉庫、并向全球2000多家商場供貨，每個商場的品種平均在兩萬種以上。每年的銷售額超過2170億美元。其中在美國有2500多家，薩姆俱樂部會員店500多家，海外機構1000余家。公司已開設和即將開設的連鎖店和會員店遍及巴西、加拿大、中國、德國、英國、韓國、墨西哥等國，員工總數達100多萬人，其中國際員工25萬多人。。目前，沃爾瑪在全世界有此外還擁有一套衛星導航信息系統這套自己開發的集中式信息系統，為沃爾瑪帶來了相當大的競爭優勢。。2024/9/311沃爾瑪全球分布圖沃爾瑪已經將業務拓展到了十個國家：美國、墨西哥、巴西、阿根廷、德國、波多黎哥、英國、韓國、加拿大、中國。

沃爾瑪的歷史發展進程：在美國：沃爾瑪商店（Wal-martStore）1,476家沃爾瑪購物廣場（Wal-martSpercenter）1430家沃爾瑪山姆會員店（Sam'sClub）533家沃爾瑪社區店（Wal-martNeighborhoodMarket）60家沃爾瑪海外店：1170家歷史：第一家沃爾瑪商店開張1962年第一家山姆俱樂部開張1982年第一家超級購物中心開張1988年第一家國外店鋪開張（墨西哥）1991年（最新統計數據）雇員數：全美雇員總數120萬人海外雇員總數30.3萬人海外分店1170家分布：墨西哥624家（1991年進入）波多黎各53家（1992年進入）加拿大225家（1994年進入）★阿根廷11家（1995年進入）巴西

中國韓國德國英國267家（1999年進入）★（注：帶★的國家為通過購并進入）2024/9/314沃爾瑪全球核心管理模式構架圖美國總部事業部總裁事業部山姆會員店物流業務事業部商店管理生鮮食品除生鮮食品所有商品采購統一配送中心占地81萬平方米，建筑面積11萬平方米，相當于24個足球場的大小室內凈高12.5米各種傳送帶總長度周公里，共有264個進貨和發貨用的汽車裝卸口，24小時連續作業班頓威爾“干貨”配送中心食品配送中心山姆會員店配送中心服裝配送中心進口商品配送中心退貨配送中心事業部購物廣場（含折扣店）事業部國際業務中國區加拿大韓國墨西哥巴西阿根廷波多黎哥德國英國區域總裁區域經理店鋪經理店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務管理事業部通過事業總裁、區域總裁、區域經理、店鋪經理便可以直接管理圖中粉紅色箭頭就是管理流程指示。。生鮮食品在店鋪周遍采購；青色表示為采購標記本方案整理管理核心物流核心系統總裁兼營運長

董事長財務長全球采購部門2002年新成立，負責主持視察作業監控管理2024/9/315分店總經理食品部經理百貨部經理顧客服務部經理食品副理加工A組長(依食品種類分成為AB)加工B組長水產組長肉品組長蔬果組長烘培組長(面面類)日配組長熟食組長(鹵味等)顧客服務部副理接待組長(辦會員卡、停車場、交通管理、提貨、退換貨)人力資源部副理會計組組長安全管理制組長(火災、偷竊)服飾組長家用一課長(依用品項目分為一、二)家用二組長組長DIY1組長文具組長倉管組長維修組長(空調、冷凍、機器設備)帳管組長(結帳臺)圖：沃爾瑪公司店鋪管理架構圖百貨副理電器組長公司主要經營理念：

“天天平價”

(每天低點的價格)

“物超所值”

(每天低點花費)

“服務卓越”沃爾瑪企業文化

價廉物美

重視成本控制創造家庭價值：在零售的商品，創造家庭溫馨的消費經驗，提供詳盡完整的家庭產品建立品牌榮譽感：提供當地社區學子獎學金以及回饋當地，此種作法，除了使本土員工具有企業向心力，建立鞏固的品牌價值，也讓內部員工產生榮譽感。善用各種資訊系統

(如：連續補貨系統）

實踐顧客滿意2024/9/317沃爾瑪經營核心競爭思想圖解2024/9/318衰退期成熟期成長期導入期人無我有人有我優人優我廉人廉我退目前競爭優勢最高階段山姆?沃爾頓在世時，公司所有業務集中在美國。

沃爾瑪公司的戰略發展運做圖解:2024/9/3191962公司成立1978成立物流中心（地區性）1979采取積極擴張的核心經營策略（全國性發展）進入McLane經營（向后整合）1991進入加拿大Woolco經營（全球性）進入零售業成熟期1994199619902002正式進入中國大陸(以大陸為采購中心的全球化發展戰略)圖：2002年沃爾瑪公司在美國零售業市場占有率2024/9/3202024/9/321表：2002美國財星雜志排名前20大企業-前10名2002排名2001排名公司名稱營業額（億美圓）11沃爾瑪2,465.2523通用汽車1,867.6332艾克森美孚石油1,824.6644福特汽車1,636.3056GE電器1,316.9867花旗集團1,316.9878雪佛龍德士古1,007.8989IBM831.32912美國國際汽車677.231011Varizon通信676.25１．高效率的配送中心２．迅速的運輸系統３．先進的衛星通訊網絡沃爾瑪目前主要經營運做方式：顧客第一免費停車、咨詢送貨服務商品總是最低的價格爭取低廉進價營銷成本的有效控制完善的物流管理系統：天天平價無紙辦公SWAS店中店盤點公司草根會議和基層調查三米微笑日落原則200%滿意收銀七步曲迎賓員設立委屈獎顧客也有姓名顧客總是對一、要求員工必需友善的向消費者提供較低價格以及獨到的顧客服務等種類齊全的優質商品；二、使用領先的信息技術和后勤系統不斷地大幅降低其運營成本；三、要求供應商進行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作如：對供應商的勞動力成本、生產場所、存貨控制及管理工作進行質詢等。。沃爾瑪公司基本特點是：沃爾瑪人力資源簡介2024/9/324沃爾瑪人力資源管理的基本戰略吸納、留住、發展(1)吸納人才：

對于每一位應聘人員，無論種族、年齡、性別、宗教，殘疾等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業機會。(2)留住人才：

沃爾瑪公司為每位員工提供和諧友好的工作氛圍、完善的薪酬福利計劃、廣闊的人生發展空間。(3)發展人才：

沃爾瑪60％的管理人員是從普通營業員成長起來的沃爾瑪總部設有沃爾瑪零售學院，不定期地從世界各地沃爾瑪公司選拔工作表現優秀、有發展潛力的管理人員前往接受培訓。。2024/9/325

2024/9/326沃爾瑪人力資源培訓培訓計劃的審核制訂培訓項目內容培訓方式：總公司統一審核年度培訓計劃培訓項目：人職培訓、升職培訓、轉職培訓、全球最佳實踐交流培訓和各種專題培訓培訓方式：寓教于樂式培訓、經驗式培訓、公司管理人員“跳出框外思考”培訓、交叉培訓生動活潑的游戲和表演為主目的：將企業文化的要求貫穿于企業培訓之中沃爾瑪員工績效考核核心評估方案2024/9/327沃爾瑪績效考核評估方案業績指標符合SMTABC原則具體、可衡量定時間上下一致的大局觀念以競爭對手為標桿從客戶角度考慮員工考核指標結構公司目標占35％事業部目標占35％個人目標占30％根據員工的表現進行工資調整個人檔案確立目標評價個人表現提高工作效率制訂發展培訓計劃試用期評估周年評估升職評估轉職評估本方案整理制作核心評估方案沃爾瑪經營及財務狀況簡介2024/9/328沃爾瑪經營狀況沃爾瑪經營及財務狀況（一）公司增長速度最高階段,年純利率3.7%沃爾瑪經營及財務狀況（二）2024/9/3302024/9/3313960445384負載及股東權益合計3960445384

資產合計1714318503股東權益合計

-400-473外幣換算調整數12872426其他資產1676818167保留盈餘-791-903減--實際攤銷547585資本公債--股本溢價27823040租貸資產228224普通股股本1833321469固定資產淨額

股東權益-4849-5907減--累計折舊1150412421長期負債合計2318227376

10251938應付利息379463運輸設備463809遞延所得稅負載63907636固定設備23072483應付租貸款1272414646建築與改良77097191長期銀行貸款36894691土地

長期負載

固定資產1095714460流動負債合計1799319532流動資產合計6181141應付租貸款368432預付費用298565應付所得稅1598716497存貨24133628應付費用845976應收帳款76289126應付帳款8831447現金與約當現金

流動負載

流動資產

負債

資產19971998

19971998

資產負債表(資料數據采集于沃爾瑪臺灣公司網)2024/9/3321.191.331.56EPS274030563526純益-13-27-78未合併個體之少數股權淨利275330833604純益76-18020遞延153019742095當期

所得稅費用435948775719稅前淨利888845784利息費用

營業外支出114613191341其他收入

營業外收入410144035162營業利益150211694619358營業費用191222134924520營業毛利745058351094348促銷成本

營業成本93627104859117958銷貨

營業收入199619971998

損益表(資料數據采集于沃爾瑪臺灣公司網)2024/9/33380.9965.82現金週轉天數2.942.82應收帳款週轉天數124.09%129.55%應收帳款週轉率78.0063.00存貨週轉天數4.69%5.77%存貨週轉率資產管理比率15.77%16.76%速動比率164.21%133.83%流動比率56.71%59.23%負債比率負債管理比率17.83%19.06%股東權益報酬率2.92%2.99%純益率20.36%20.78%銷貨毛利率獲利能力分析19971998

(資料數據采集于沃爾瑪臺灣公司網)沃爾瑪1997-2002財務分析（一）2024/9/334以進價的三成利潤出售。沃爾瑪1997-2001財務分析（二）2024/9/335公司管理費用控制于15%。沃爾瑪全球市場發展2024/9/336圖：1993年公司開始全球化發展戰略帶來的總體經營效果圖：沃爾瑪商品中國采購狀況自1996年至2000年，該公司銷售增長中有27%來自海外經營即使是全球經濟不景氣的2001和2002年，海外經營對公司銷售的貢獻也達到了17%。由此可以看出公司進行全球化戰略的主要推動力，是由于海外市場中的龐大市場發展空間及巨額利潤。其中在美國銷售的中國商品就達３０多億美元。。市場容納分析：從大陸對美國的出口可以推出，美國的市場需求量如果。Wal-市場最終希望把大陸變成自己的全球采供中心，那么對于現有市場的零售消費容納量，必須作出有效的分析預測最終。利用自身在當地的勢力，近一步的市場推進及占有同樣。全球其他國家同樣如此。沃爾瑪物流采購供應鏈2024/9/3372024/9/338圖：沃爾瑪公司核心物流操作系統沃爾瑪公司大賣場折扣店山姆會員店物流中心控制商品供應商生產商產地代理商行業會區域物流倉儲中心折扣店配給中心商品分類倉儲中心會員店剩余商品退回賣場剩余商品退回大賣場商品配送折扣店商品配送會員店商品配送儲運出庫入庫流通加工退貨處理訂單、采購指示商流、金流驗、送貨物傳票驗貨傳票退貨交貨直接連線接單訂貨下單商流、金流直接管理直接控制本方案研究制作2024/9/339圖：沃爾瑪全球管理中心衛星簡單模式國際事業部店鋪事業部（山姆會員店）（折扣店）（大賣場）店鋪管理物流事業部合作商遠程虛擬辦公室倉儲管理控制公司總部HUB方案整理制作沃爾瑪各地大賣場各地山姆會員全球生產采購供應沃爾瑪資源控制中心電腦采購物流管理系統當地資源生產供應各地資源采購供應各地資源生產供應沃爾瑪各賣場直接采購直接采購直接采購沃爾瑪各地大賣場直接配送直接配送當地資源生產供應本方案整理KARS系統流程圖P&G客服部客戶采購人員客戶電腦中心客戶物流銷售/庫存資料KARS產生建議訂單查對后簽名認可產生采購單產生發票寫入實收檔沃爾瑪配貨中心驗貨EDI傳輸傳真EDI傳輸實際收貨貨運送貨傳真程式支援

核心庫存管理運做模式流程圖2024/9/342輸入驗收卸貨檢查貨品安置*貨品存放適當地點*更新存貨記錄儲存*存貨保管配貨*依訂單供應貨品包裝，待運*貨品經過分類打包、標示*放置待運區過程出貨裝載簽發文件更新存貨記錄輸出本方案整理分析制作沃爾瑪采購特點：擁有自己完善的采購物流鏈；全球性采購，中心統一配送控制；電腦信息全方位的中心控制系統；虛擬化的渠道物流鏈進行直接生產控制管理，將生產與終端銷售完整結合便于資源供給的質量及物流采購運做成本的降低；系統完整性強，資源供給性安全穩定；對周邊的行業規模性配套設施系統要求高。環境適應度較緩。沃爾瑪全球采購中的“工廠素質評分標準”把勞工權利與訂單掛鉤采用一項新的評估供應方的標準：SA8000（社會責任標準）不符合這一標準的供應方，“一般得不到訂單”沃爾瑪對供應商的合作條件核心采購策略行動方針"SA8000可能會成為一種新的貿易壁壘，"所以"SA8000是一把雙刃劍"，多角化壓榨平衡供應商力量供應商力量供應商力量行動項目壓榨策略平衡策略角化策略數量分散

保持原狀或謹慎轉移集中價格施以減價壓力伺機協商保持低價格合約涵*程度采購現貨平衡合約及現貨采購透過和約確保供應新供應商保持聯絡擇優采購積極尋求存貨維持低水準

相當存貨以為緩保有安全存量自制減少或避免視狀況而定加強替代品保持接觸把握機會積極尋求附加價值開發迫使供應商負責因勢制宜找手本身計劃供輸盡量降低成本選選擇性降低成本確保足夠貨源目前以壓榨供應商為主沃爾瑪百貨的購買美國貨運動，在1990年代中期終止

沃爾瑪市場營銷策略簡介2024/9/344沃爾瑪公司服務品質2024/9/345顧客投訴流程善后手續事件處理顧客投訴現場處理標準化專業化（商品、服務、店名、店貌等）采購、配送、銷售、管理等職能分離統一化商品采購．物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓等車純化使各個環節、各個崗位的商業活動盡可能簡單和規范減少經驗等因素對經營的影響）；從而達到實現規模效益的目的。2024/9/346目的地角色Destination日常性角色Routine臨時\季節性角色

Occasional\Seasonal產品分布

Range貨架安排

SpaceMgmt訂價

Pricing促銷

Promotion便利性角色

Convenience商品供應應有盡有-含蓋所有分類

CompleteVariety-AllSegmentsRepresented具市場最低優勢的訂價

LeadershipPricing最佳的貨架位置及空間

擺放PrimeShelflocationandSpace高度促銷頻率

HighLevelofFrequencyDuration廣泛的商品供應-含蓋各個細分類.BroadVariety-AllSegmentsRepresented具競爭性標準訂價

CompetitiveConsistentPricing一般的貨架位置及空間

AverageShelfLocationandSpace一般水準的促銷頻率

AverageLevelofFrequencyDuration配合時機性的產品供應-僅含蓋部份分類

TimelyVariety-SomeSegmentsRepresented具競爭性的季節性的訂價

CompetitiveSeasonalPricing好的位置\主動線上

GoodLocationHighTraffic季節性\應景商品化活動

Seasonal/TimelyActivity選擇性的產品供應-僅含蓋主要分類

MinimumVariety-MajorSegmentsRepresented具非常強競爭性的訂價

ClosetoCompetitionPricing有空間即可

SpaceAvailable鮮少促銷頻率

LowLevelofFrequencyDuration沃爾瑪商品組合戰術(英文為軟件及其他工具書籍翻譯)沃爾瑪在廣告宣傳及商家促銷活動方面，投資最低通常以公司。強大的聲譽為主2024/9/347圖：達拉斯—沃斯堡地區零售店價格比較為價格定位策略及商場選址策略說明沃爾瑪的價格策略優勢及選址方面在價格對比因素上做了充分的市場考量及對消費者的比價心理；同時也利用同行的價格再次證明了“天天平價”的誠信經商原則。以美國達拉斯堡地區為例:比臨近商店的同類商品一般要便宜１０％左右。沃爾瑪選址策略表：1999年美國前10大消費電子連鎖店2024/9/348排名

公司

名稱

營業額

億美圓

成長率%

店鋪數量

1

BESTBUY

113.8

24.1

357

2

CIRCUITCITY

84.8

16.6

616

3

COMPUSA

58.8

1.3

217

4

RADIOSHACK

41.3

15.0

7,186

5

WAL-MART

39.35

14.1

2,522

6

SEARS

38.0

8.6

865

7

TARGETSTORES

36.5

15.9

916

8

STAPLES

32.0

25.8

1,129

9

OFFICEDEPOT

27.5

18.3

787

10

KMART

25.9

6.7

2,171

與美國在線的合作及對歐洲最大網絡合作的網絡商店，在大陸與目前最大供應商擁有網站阿里巴巴的合作保證了沃爾瑪未來發展中渠道經營多元化的格局。同時也使其在未來潛在威脅的出現中占據競爭優勢的主動市場。這是公司市場營銷永續發展的一個非常關鍵因素之一。。沃爾瑪營銷中國2024/9/349沃爾瑪在中國2001年沃爾瑪采購總部遷深圳，同時此年開店的總數是前五年的總和。1996年8月12日:集團的首間購物廣場及山姆會員商店于在中國深圳市同時開業；1997年10月13日，第二家購物廣場在廣東東莞市正式迎接八方來客；第三家沃爾瑪購物廣場在深圳開張；1998年12月20日，1999年，第四、第五家沃爾瑪購物廣場分別在云南昆明和廣東深圳開業；2000年，集團北方總部于遼寧大連正式投入運作，并在該市開張第六家購物廣場同年，第七、第八家沃爾瑪購物廣場在深圳運營。。沃爾瑪大陸發展策略：對大城市以賣場形式開始進行試探。沃爾瑪裝飾風格：粗況、簡潔。沃爾瑪盡力保持自己的外資形象，運用先進的管理技術（它運用的是國內資本）沃爾瑪以“咨詢公司”的名稱進入。而中國政府和商界也的確希望能獲得沃爾瑪的幫助，以提高中國商業的現代化水平。同時很多人相信沃爾瑪的到來可以刺激一部分有進取心的商企成長。避免了遭遇類似家樂福的困境。沃爾瑪北京選址地點沃爾瑪選址：沃爾瑪將賣場建在方便中高層消費者駕車前往的市郊,同時蒞臨京西批發市場，與普爾媽斯特為臨，其目的是給消費者以價格方面的對比及商品質量安全的絕對保證。無形中也利用了競爭對手為自身做出“天天平價”的信用承諾沃爾瑪通路主要經營狀態2024/9/352服務程度自助式，部分服務

和全方位服務商品線商品品類的組合以及種類寬度相對價格使用的定價比本行業統一模式低10%組織賣場、超市、會員店、折扣店、隨身便利店獨家式選擇式密集式通路密度推>>拉推

+拉推<<拉推廣顧客競爭+顧客競爭+成本訂價特殊品選購品便利品產品發展戰略特征：以經濟發達的大型城市為中心，針對中高層消費群體,兵站式發展步代進入中小城市。2024/9/353圖：Wal-市場全球采購中國市場商品采購金額戰術特點：避開大路、占領兩廂積極的合作態度,低調的市場進入擴張策略,使公司與政府始終保持著誠信的合作。大量的本土采購政策,是沃爾瑪公司在華長期擴張發展的又一個積極表現。分析說明:沃爾瑪完全了解中國政府的一貫執政特點及思考習慣沃爾瑪在中國化的“天天平價”策略影響2024/9/354

“天天平價”應是什么價商家價格起起落落很正常專家企業價格策略不違法市民平價應是最低價高中低低中高可變度大可變度較小可變度溫和

黃維梁認為，“天天平價”不能與天天最低價劃等號。沃爾瑪的價格策略是一種市場行為，并沒有違反我國現有的法律法規。

（原刊廈門晚報2月25日）

分析沃爾瑪2024/9/3552024/9/356沃爾瑪成功發展的主要因素以人為本員工是公司最重要的部份快樂員工創意的分享利潤的分享獎勵制度資訊分享成本的控制向廠商施壓直接向制造商進貨與供應商達成雙贏科技的運用電話溝通系統飛機衛星頻道物流系統網路策略的運用避開大城市25000~50000人口的小城市完全本土商品；環境保護運動

環境保護運動世界地球日慈善捐款活動2024/9/357電腦控制中心免去傳統營銷管理的多層次免去人力資源的調配過程直接控制管理店鋪商品貨柜流動狀態中心控制全球管理免去傳統物流倉儲的復雜運做程序最短時間掌握最新商業信息沃爾瑪資源控制中心電腦采購物流系統管理效果分析本方案自行整理圖：計分卡分析自動補貨系統對沃爾瑪的主要影響以ECR的四大工作和品類管理位主要依據：1、每部份比率依該項功能對公司所創造的利潤價值；2、根據每項的評量標準；3、評量標準加權因素；4、每項標準以0~10分來評量；5、累計并計算出最終結果比值；6、最高為1000分商品自動補貨系統30%促銷活動20%商品組合10%新品上架10%品類管理30%公司的供應鏈自動補貨系統，完全解決了沃爾瑪與合作伙伴的關系，以及實現零庫存的倉庫管理執行力分析沃爾瑪2024/9/359沃爾瑪公司如果按照波特的五力分析，那是無利可圖的產業。沃爾瑪公司的創辦人華頓(samwalton)開始從鄉村包圍城市，一點一滴拉大和競爭者之間的差距。例如偷竊的損失，沃爾瑪公司就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的凈利相比貢獻可觀，而這就是執行力的具體表現。沃爾瑪公司還利用集中發貨倉庫，每天都提供低價商品(每天的低點價格)，還有全國衛星連線的管理資訊系統等等，沃爾瑪公司便以這些看似平淡無奇的管理手法，創造出全球最大的零售連鎖專賣公司。過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪公司，成功之道無他，唯執行力而已。海爾--斜坡小球定律對沃爾瑪公司商品附加服務條件未來發展分析2024/9/360=F沃爾瑪公司商品附加服務條件發展狀態：公司商品附加服務價值開發難度=A；競爭對手的不斷跟隨及服務增加狀態之和顧客對商品附加服務滿意度公司經營規模=MF高低公司商品附加服務價值開發難度=A競爭對手的不斷跟隨及服務增加狀態之和顧客對商品附加服務滿意度公司經營規模M一本方案研究分析潛在服務性附加價值風險2024/9/361顧客基層員工管理者領導在整個支架的最基層員工是中間的基石顧客永遠是放在第一位沃爾瑪人才管理優劣對比分析沃爾瑪公司迄今為止，所有本土分店內，高級主管仍然是派駐。只有中層以下的為本土員工。這與沃爾瑪公司的未來本土化全員發展，相互矛盾。造成未來發展中的高級本土管理人員緊缺；本土員工在個人未來職業生涯規劃發展中的界限；本土管理層員工容易流失；不利于公司未來以中國為全球采購中心的發展戰略方向；培訓方式以職業技能為主，忽視了對員工的職業道德及職能規范的教育培訓；缺少企業與員工情感的互動管理。完善的職業技能培訓體系，保證了公司整體系統的人員管理及操作技能的成熟度；平等的員工關系；公仆領導；親如一家的合伙人關系；“門戶開放”政策；將企業的價值觀念與用人標準結合起來；人才的本地化；劣勢優勢圖：沃爾瑪公司人才管理基本理念本方案制作2024/9/362沃爾瑪爭議的焦點危機勞工問題這顯然說明沃爾瑪中國公司并沒有真正的按照此操作過程執行，主要因素：媒介對于該公司對此執行的跟蹤結果顯然是非常不盡人意。競價采購超過300次每周工廠檢查總部全球供貨商工廠的操作符合聯合國和相關國家制定的標準了解廠里有無童工有沒有簽訂勞動合同員工的工資待遇供應商應遵守其營業地的地方及國家法規，或該國普行的地方標準(若普行的地方標準較高)，提供雇傭合理的工資及福利供應商雇員6天工作不得超過72小時或每個月歷日(午夜至午夜)總工作時數不超過14小時，且應該朝每一個工作周60小時的目標努力。此項標準被要求張貼在生產其產品的各制造部門雇員能看得到的地方沃爾瑪在廣東深圳、東莞和福建莆田都設立了勞工監督部門供貨商工廠降低采購及商品價格成本供應鏈采購實施執行狀態分析沃爾瑪目前最大的信譽問題：總體成本分析：2024/9/363TC(總成本)(Q/2)H(固定成本)

直流(年度成本/次)(D/Q)S(物流成本)Qopt(商品數量/次)成本成本最優采購點成本最優庫存量由于沃爾瑪的物流系統對地域環境條件要求比較完善，運做不夠靈活，無法立即進入一個新的地區市場因此只有詳細了解當地物流渠道狀況，利用自身完整的物流采購系統進行大規模集中化采購，減少物流供應成本及運輸損耗。同時也達到公司以大陸為全球最大供應中心的發展方向。并不會由于地理環境以及當地經濟發展的限制而受到影響。另外由于大陸生產企業生產條件的限制，無法與零售業生產規模成熟的國際大企業相比，因此成品在生產商庫存積壓的狀態較難以出現，這樣即保證貨物始終在快速流動中，又降低了公司商品采購價格及庫存倉儲管理成本。。SWOT分析沃爾瑪2024/9/364濟規模大每天的低點價格產品多樣化，種類齊全強大的物流系統供應鏈管理管理優勢科技管理縮短決策時間，提升營運效率愛心，環保形象企業文化—重視人力資源管理，將員工視為伙伴工工會抵制，扼殺了膨脹和擴充的機會成本提升龐大的組織管理各國管理文化的差異Ex:德國慘痛經驗。劣勢優勢1,K-市場倒閉，接手K-市場市場2、實體通路與虛擬網絡相結合3、全球化的布局可達區域規模經濟機會1、網絡購物的興起2、競爭不斷提高的量販會員聯手抵制3、面對更富彈性的對手威脅第二部分：分析：中國大陸地區政治、文化、地理、經濟、技術、運輸、等行業外部環境現狀2024/9/3661234基礎條件財政條件投資條件5經濟條件人力資源條件10%30%30%15%15%1234自然環境基礎建設公共設施5社會環境法制環境5%10%10%10%25%經濟環境營商環境6725%20%1234社會風險法制風險經濟風險企業經營風險10%35%20%35%城市競爭力投資環境力投資風險度20%30%30%FDI投資力度1投資條件20%大陸各項環境及狀況分析架構圖目前，全國共劃分為23個省、5個自治區、4個直轄市、2個特別行政區。每平方公里的平均人口密度為134人但是東部沿海地區相對人口密集，每平方公里超過400人；中部地區每平方公里200多人。截止2002年底，中國大陸總人口為128453萬人，約占世界人口的五分之一。

從人口地區分布密集狀態顯示:中國大陸市場東部沿海地區消費群體的市場購買力度相對高于其它內陸省市。高人口比例顯示:1.相對勞動力市場競爭激烈,,勞動力成本相對較低;2,占全世界人口1/5的比例數顯示巨大的消費市場。自上個世紀８０年代初沿海發展戰略和９０年代末西部大開發戰略的實施，中部地區已成為全國的“經濟凹地”盡管國家在前幾年大力實施西部大開發戰略，但西部地區受各種條件的限制，發展仍較緩慢。而中西部地區農業比重很大，農村人口過多。不發達地區的后發劣勢也非常明顯。因此不發達地區正在陷入“積累資金不足、技術進步緩慢、勞動生產率低下、居民收入水平低下、資金供給能力不足。。全國超大城市（人口在200萬以上）人口總數約19868848人，占全國城市人口的9.3%近些年國內的市場經濟飛速發展下以及我國推行城市化建設，1998年廣東為主的沿海城市縣鎮以及華東、京津、山東等經濟發達地區的二三線市場目前很多已經進入一級市場的消費層二三級（或區域）市場銷售空間廣姑且以1998年全國人口統計數字結果顯示：二三級城市（人口在50萬-200萬之間）人口總數為54752147人，占全國城市人口的25.6%。中國有800萬獨立的零售點，分布于950萬平方公里國家政策及各項基礎設施狀況（2002年）政策及各項基礎設施狀況2002指標值

基礎設施及社會指數6個一級指標、41個二級指標-5.92交通運輸及物流對營商環境要素的滿意度評價-6個指標+8.01通訊及傳媒服務對營商環境要素的滿意度評價-6個指標+32.90能源及水電的供應及價格對營商環境要素的滿意度評價-6個指標+16.34科學技術及知識產權對營商環境要素的滿意度評價-7個指標-22.49人力資源對營商環境要素的滿意度評價-8個指標-22.41社會環境對營商環境要素的滿意度評價-8個指標-31.17指數/指標指標含義同時長期的政府計劃性經濟管理產生的副面問題如：黑箱作業、政策的穩定性、地方保護主義以及本土企業的知識產權意識都沒能達到其市場自由競爭的基本需要而這也是對于外資在華投資的影響因素。宏觀經濟及產業指數（2002年）指數/指標指標含義2002指標值

經濟及產業指數2個一級指標、6個二級指標+30.11經濟和產業的景氣情況整體經濟環境和相關行業的景氣情況+37.02社會生產和消費企業購買意欲和個人消費者的消費意欲+16.28相關指標（企業營商狀況指數中）

所在行業的整體生產規模對所在行業生產規模的評價（擴大、收縮）+46.61輔助指標

物價水平對社會整體物價水平的評價（高、低、合適）+9.00根據表中數據能夠看出大陸目前的整體經濟狀況較好，居民綜合購買力及消費意識較強，企業生產力與社會的總需求處于供大于求的狀態說明市場經濟已經進入買方市場。。外商在華機遇與風險因素狀況分析2024/9/370上圖數據顯示國內吸金效應仍保持持續增長。2004年國家將會針對增長過熱過猛的行業采取強行敢于舉措，但是這不會影響日用快速消費品市場的繼續發展。中國建立業務的困難和機遇分析:在中國做生意的業者可分為兩大類:一，從事貿易或生產，二,進行市場推廣。在中國進行生產的好處是勞工成本較低，只有美國的二十分之一和墨西哥的六分之一。市場推廣方面:過去5年，中國零售業平均增長9.5%；不過，254家在中國營商的美國企業中，只有65家有利可圖。外商投資中國的營商環境分析:存在法律、制度和文化上的風險，又認為中國是個多元文化的國家，單是方言便有200多種，各地風土民情差異甚大。從零售商的角度看，政府對商業發展十分支持，建議有意進軍中國市場的零售商立即行動，在這個蓬勃發展的市場發掘商機。外商在華投資FDI總體狀況分析2024/9/371圖：1990年-2001年外資直接投資趨勢政府可信度：由于SARS事件，導致政府國際公眾形象下劃。截止2003年5月“政府承諾履行率”整體下降近10個百分點。2003年5月調查顯示：7.7%的人認為中國一年來100%履行了入世承諾，有64.2%的人認為大部分履行了承諾；2002年調查顯示：17.4%和68.6%的人認為中國會100%履行承諾和大部分履行承諾。RBM如向上小浮對于跨國際在華企業的固定成本降低及生產能力擴大性投資均是一個不利的因素。。13座城市各項競爭力排名

人才競爭力資本競爭力科技競爭力設施競爭力環境競爭力文化競爭力制度競爭力管理競爭力開放競爭力綜合競爭力上海2121424171深圳341431611712北京1212523144103廣州534162625384天津21531332463931277南京8755111522321910青島161162471913122112武漢1026733312440232514重慶6211529351227413716廈門3693369331113517大連251019413734332219成都7242635191628203120珠海4446373115303010624十三座城市人才競爭力度排列圖：13座城市各項競爭力狀況分析不同的城市各項環境背景體現出一座城市的發展，政府施政策略及城市各項軟硬條件及目前經濟狀況，及市民的綜合素質根據各地區不同的人才優勢，進入大陸時做好前期的地理與人員培訓，便于人員本土化的選擇以及培訓2024/9/374規模化投資面迅速擴張；投資規模不斷擴大；全球加工研發、設計非制造業增加；本土企業傳統勞力密集型加工開始走向技術密集制造功能延伸80%國際大品牌企業進入加快本土市場內競爭及技術規模的全球化趨勢；國內消費品生產企業由大批帶加工逐步向自創品牌轉移；成本的降低外資企業內中高層管理人員逐步由本土管理人員代替；外資企業原料采購的本土化供應比率增加；外資企業利用本土資金比率增加；大陸生產力變化大陸目前生產發展狀況總體生產發展狀況分析優勢分析：1、中國目前具有很大生產加工能力及產量。2、從物流供應采購中心成本控制方面進行考量此項數據同時也顯示了，沃爾瑪登陸后，可以保障相應的物流供應。3、相對于供方市場，沃爾瑪的資源采購成本價格彈性曲線較大。劣勢分析：另一方面我們也可以看到，大陸目前的生產技術能力仍處于低技術含量的勞動密集形生產加工狀態向技術型生產加工轉型的初期階段相對于發達國家的規模化生產能力較低，生產水準不高。間接或直接的影響到產品的質量性能，導致與國際標準間存在一定差距。這對未來全球集中化采購中，商品的生產、過程管理及商品檢控帶來成本壓力及管理細分的高度。。龐大的生產力，對于零售行業,是一個非常好的采購基地;快速的增長趨勢顯示出大陸市場內的購買力度，及繼續增長的趨勢。大陸消費品內需及外貿出口狀況2024/9/376圖：為國內居民消費占國內生產毛額的走勢二00四年中國消費品需求增長率在百分之十以內大陸消費品在國際市場銷售仍有很大空間整體經濟營商環境狀況分析表中數據顯示大陸目前的總體營商環境及質量正在逐步地完善過程，因此外資企業進入前一定要充分了解當地的具體營商條件由于大陸長期以人治為主，外資進入后一定要作好與政府之間的公共關系。宏觀營銷環境因素狀況（2002年）指數/指標指標含義2002指標值

中國營商環境指數指標體系的綜合指數，即四個分指數的合計+36.13經濟及產業指數反映景氣情況、企業和個人消費者的購買欲+30.11基礎設施及社會指數反映對基礎設施和社會環境的整體滿意度-5.92商業運作環境指數反映對商業運作環境的整體滿意度-10.49企業營商狀況指數反映企業就自身營商狀況的評價（質、量）+22.43指數/指標指標含義2002指標值

企業營商狀況指數4個一級指標、24個二級指標+22.43企業總體評價-數量化從數量的角度評價企業的總體營商狀況+30.18企業總體評價-質量化從質量的角度評價企業的總體營商狀況+20.14業務經營評價評價企業的經營收支和損益情況-13個指標+23.19投資評價對企業投資的評價（擴大、收縮）-4個指標+13.93企業營商環境指數（2002年）

與企業投資相關的指標共4個，反映企業投資的規模，整體而言認為2002年度的投資規模擴大的回函比認為投資規模收縮的高出約14個百分點（2003年度展望：預計投資規模進一步擴大的比認為會收縮的高出約38個百分點）就企業投資傾向，未來被看重的產業包括：通訊、傳媒及娛樂產業、金融服務業、醫療衛生及教育、房地產及建造業、交通運輸及物流、酒店、餐飲及旅行服務、軟件、信息及商務顧問。。社會政治法律基礎狀況分析：1，中國大陸目前的整體環境基礎設施明顯不完善其中反映基礎設施及社會環境的6個一級指標也是涇渭分明，代表硬件、有形設施及環境的3個一級指標都是正值；代表軟件、無形設施及環境的3個一級指標都是負值。。2，以上數據揭示了中國大陸在培育和優化基礎設施及社會環境的過程中所產生的不良因素及各種問題。3，同時最為重要的是明顯反映出了，大陸目前存在制度過于僵化及集權制所帶來的副面結果。

4，由此產生的最大問題是，復雜的各種社會公共關系；如果外資進入后，不熟悉與政府及其他關系領域之間的溝通跟協調，將直接影響其在大陸的繼續生存發展。5，與此同時，2002年度社會環境指標為最低的-31.17，表明另一個值得憂慮的問題：由于過度重視經濟，大陸的商業道德、可雇用高級人力資源狀況與總體經濟生產不成比而相對與亞洲其它如：新加坡、日本、韓國等一些亞洲國民經濟發達地區有較大差距。。優勢分析：1、根據數據顯示中國大陸整體經濟產業發展狀態較快。

2、上述各表中的數據直接說明：目前總體發展狀況呈良性循環態勢其中經濟及產業的景氣情況指標為+53.33（比2002年度高出約16個百分點）、社會生產和消費指標為+35.94（比2002年度高出約20個百分點）。可以完全說明國民普遍對未來經濟產業發展狀況顯示出較強的信心。。

3、根據上述兩項分析結果，不難推出國民在整體因素樂觀的心理驅動下，提高生活必需品及非必需品的市場購買能力有望推動中國大陸的內需市場購買力。。1,由于大陸國內生產毛額總體增長速度與相應配套基礎設施不等，因此造成嚴重經濟及社會問題。2、如果政府沒有及時采取相對行之有效的措施，生產規模與社會購買力不能形成良性循環的態勢下，將可能加大目前國內的通貨緊縮。劣勢分析：整體經濟環境運營狀況分析：國際市場競爭力及經濟總體自由度狀況分析全球、美國、中國臺灣、中國香港大陸、南韓、新加坡、馬來西亞加拿大、德國、法國、日本緩步成長快速成長成長緩慢國際經濟版塊強弱分明根據瑞士洛桑學院國際競爭力比較表對2000、2001年中國的各項國力發展與增長速度非常快，其綜合實力表現遠遠超于俄羅斯說明目前中國的政府施政措施正確，國家總體經濟及各項運做呈良性循環發展。。根據美國傳統基金2000年對大陸經濟自由度的比較，可以看出目前中國政府對于國家經濟發展處于高度重視狀態，從貿易政策中可以看出政府對FDI采?氖┱唄愿哂諂淥渚米雜啥紉蠶嘍雜諂淥摺５嗆謔兇雜啥戎甘?.5這也說明了大陸市?牟吠該鞫冉系?國民綜合消費水準嚴重的不均。因此對于零售業投資者，必須首先注意選擇城市居民購買力及城市交通等輔助設施較完善的地區作為先期進入目標。機遇2024/9/381日美聯合針對RBM升值的匯率戰爭USA中國（RBM）通貨緊縮不景氣日本強大壓力日本經濟結構泡沫，銀行呆壞帳的爆發美國國內通貨緊縮，失業，經濟下滑及美圓匯率的持續疲軟波及全球貨幣政策為緊訂美圓的國家，導致全球經濟的不景氣不利于大陸的外商在華投資及國內GDP的發展問題：商品過剩廠家壓縮產量；價格下降造成生產商的利潤空間被壓縮，收入與消費的惡性循環；零售商在采購議價過程中價格談判困難；消費者由于信心不足，及下崗帶來的經濟困難直接影響到零售商品的購買力；商品生產過剩，景氣低迷信心不足消費者需求不振廉價勞工與先進國家資本技術結軌產能過剩生產過剩,供給增加之幅度大于需求,物價持續下降

廠商減產、裁員、延后投資

低利率及擴大公共投資政策鈍化消費萎縮、失業率提高,經濟成長受阻

大陸目前經濟主要表現只有各行業內綜合實力強的才能夠在持續發展中繼續存活。目前國內市場整體處于通貨緊縮及匯率升值的壓力狀態中國加入世界貿易組織對國際零售商業的政策簡介2002外國服務提供者僅限于以合資企業形式在5個經濟特區（深圳、珠海、汕頭、廈門和海南）和6個城市（北京、上海、天津、廣州、大連和青島）提供服務。允許的合資零售企業的總數各不超過4家；2003正式開放所有省會城市、寧波和重慶；并取消地域限制、數量限制、股權限制。2004徹底取消地域限制、數量限制、股權限制。2004年以后，允許在經營范圍上逐步增加經營范圍項目：1、加入后1年內(2002）允許從事圖書、報紙和雜志的零售；2、加入后3年內(2004)，允許從事藥品、農藥、農膜和成品油的零售；加入后5年內(2006)，允許從事化肥的零售。2024/9/383加入世界貿易組織以后中國大陸的市場環境狀態新版保護主義(關稅暨貿易總協定19條)(全球配額/提高關稅/關稅配額)市場開放貿易自由化(ATC協定)(配額分階段取消/調高配額成長率)?低價競爭?反傾銷控訴?外貨大量涌入，搶奪市場?外資、技術進入?國際化加速?生產活動移轉?能力轉型?地域產業優勢形成世界貿易組織國際規?非岐視原則?無條件最惠國待遇?國民待遇?貿易談判主動權?貿易爭端解決機制?關稅降低?非關稅壁壘減少2024/9/384大陸加入世界貿易組織后對本土主要產業沖擊狀況

世界貿易組織造成的開放程度物流配銷零售網絡服務銀行保險化工汽車電器電子設備農業及農業綜合企業證券能源信息傳遞服務業食品及日用消費品制藥高中低低中高可變度大可變度較小可變度溫和食品等日用消費品的變動狀態顯示：本土生產企業目前已處于產業成熟大陸零售行業的變動狀況顯示：本土企業在市場競爭中處于相對弱式。圖：加入世界貿易組織以后中國的進出口關稅狀況5年內關稅將降低為零機遇：關稅將逐年降低，加入5年后實行零關稅；有利于跨國公司的進入及內銷市場擴張使用波特五力對沃爾瑪公司內外環境分析行業內部環境分析可替代銷售模式分析行業內現有主要競爭對手分析行業外部環境分析渠道分析客戶態勢分析行業特征狀態描述：短缺經濟資源、產品稀缺廠家主導商品零售流通業態變化大流通商崛起流通商控制渠道物流控制制造商企業家思維崛起制造商希望掌控終端扁平化渠道廠商之間的矛盾矛盾升級雙方利益受損尋求利益平衡點雙贏戰略同盟廠商分工與均衡目前愿景發展形成圖：批發零售行業的首要驅動-來源于美國企業財務協會物流在零售行業占具50%以上驅動力因此誰控制渠道誰控制市場。行業特征描述（二）：資本需求量大，利潤空間低越大越強，且擁有商品供應市場價格主導權多產品供應渠道、品種齊全；需要強大的資源倉儲管控能力快速的循環運做基本流程：

訂貨（訂貨系統）

物流（配售系統；貨物控制中心）

倉儲（庫存管理系統）

上柜 銷售 下柜

2024/9/388補貨（售后服務）行業外部物流環境渠道分析物流總成本變化％0.90%0.01%0.01%0.00%0.00%0.01%0.00%0.04%0.16%0.06%0.00%0.10%0.20%0.30%0.40%0.50%0.60%0.70%0.80%0.90%1.00%2001進出口海運成本變化１％2001進出口空運成本變化１％2001內陸陸上運輸成本變化１％2001內陸水上運輸成本變化１％2001倉儲成本變化１％2001口岸報關、商檢等管理費用成本變化１％2001貨代傭金成本變化１％2001保險費用成本變化１％2001其他成本變化１％2001間接時間成本變化１％

數據表明，影響總物流費用水平的核心因素為進出口海運成本,每變化1%將會使物流總成本變化約0.9%

其次的影響因素為由進出口周期引起的時間成本，以及保險費用、內陸陸上運輸成本和進出口空運成本等降低進出口海運成本和通過提高通關效率來降低時間成本將是今后降低物流費用、推動進出口貿易的重心以物流變化態勢做成本性分析

1、根據資料通過對上海企業進出口物流成本的數據分析2、在其它因素不變的情況下，單位物流成本每降低一個百分點，會帶來進出額增加56.7億美元。以上海進出口物流成本態勢為例看跨國采購在中國市場目前的總體狀況全球物流采購低成本優勢供應商和零售商之間以“價格談判”為核心的競爭關系供應商零售商通過擴大生產規模降低成本通過快速革新和變化營造競爭優勢生產營銷銷售通過擴大采購批量增強討價還價的能力通過維持安全水平以降低庫存以具有競爭力的價格維持店內的商品品種組合采購營銷門店價格的領先者物流價格和促銷導向以增加需求價格雙刃劍：即是零售商的主要優勢也是零售商的主要劣勢分析：“推”的戰略而不是“拉”的戰略；“孤立的”，不注重“流程”缺乏一致的消費者導向戰略零售商在談判中的絕對優勢，是強行壓價行為的產生，當供應商在被迫降低到無法保證自身利潤空間后，供應商會采取一系列抵御措施或尋求地方及其他法律手段進行自我保護。這不僅損害了雙方的合作關系，也給零售商的未來戰略采購規劃造成比較大的障礙，并增加采購成本；后果嚴重將失去采購的戰略資源優勢地位。大陸物流消費狀況：2024/9/39330%-10%=20%圖：大陸與發達國家物流消費對比2024/9/394中國建立流通現代化評價指標體系國外學者提出的更為量化的10條標準即人均國內生產毛額達到3000美元以上；農業產值在國內生產毛額中所占比重降至12－15％；第三產業在國內生產毛額中占45％以上；非農就業人口占就業總人口70％以上；適齡青年受高等教育人數占10－15％以上；城市人口占總人口50％以上；平均平均每個醫生服務的人口在1000人以下；平均預期壽命在70歲以上；人口自然增長率在千分之一以下；識字人口占80％以上。。2.3/30者作業環節消費生產計劃包裝大小/單位庫存水平流轉計劃運輸工具運輸時間安排時間安排，資源調度庫存水平運輸時間計劃時間安排，人員計劃庫存水平品種組合貨架技術供應商的生產供應商的倉庫零售商的倉庫或配送中心商店供應鏈運輸運輸運輸目前中國大陸整個分銷和配送過程效率較低生產商與零售商之間存在著運輸物流成本過高,及運輸時間過長、安全等問題這樣相對成本高，而且在雙方采購談判上也會發生沖突。由于中國目前的整個物流運輸處于較落后的狀態，因此只有生產商與零售商結成物流鏈，才可以達到雙方滿意的效果。。物流落后引起的問題產量位居世界第一的中國（大陸）制造部分產品分類統計表產品

產量（萬）占世界份額%洗衣機（臺）144324%彩電（臺）393629%電冰箱（臺）127916%電風扇（臺）766150%空調（臺）182730%照相機（臺）551450%微波爐（臺）125730%一次性電池（支）170（億）40%棉紗（噸）557棉布（米）277（億）--------化纖（噸）594------服裝（件）200（億）-------鐘表（個）15（億）75%產量優勢一：龐大的生產能力

人民幣（萬億）

地域廣闊，內貿流通需求巨大加入世界貿易組織后，外商投資增多，進出口貿易將大幅增加政府扶持、規范發展第三方物流企業目前全國參與流通行業企業多達4.7萬多家，其中民營與個體經營占很大比重地域性強，總體綜合服務能力差行業操作不規范，配套環節缺乏統一標準

“重硬件，輕軟件”，管理水平和先進技術運用能力低下人員素質較低但目前市場割據，普遍存在低效現象注：1."九五期間"數據以1999年為參考，當年物流成本約占國內生產毛額的17%2."十五期間"數據以2004年為參考，預計國內生產毛額年增長率7%，物流成本比率降至15%優勢二：中國龐大的物流市場將成為全球采購中心及外貿出口國中國大規模的物流市場利于全球采購潛力巨大的內需市場2024/9/398過去五年中國大陸經濟每年增長10%以上，高居世界各國的第一位。如果這種成長的趨勢再持續至公2010

年，屆時中國大陸的中產階級人口將再增加至目前的兩倍可達5至7億人，消費能力更高達6兆美元，約等于今天的美國。

圖例：某臺資食品集團根據在臺市場銷售業績，預估進入大陸后公司可創業績臺灣市場消費人口大陸市場消費60倍于臺灣20億美元業績

預計發展1200億美元業績以購買力評價（PurchasingPowerParity，簡稱PPP）方法來衡量發展中國家消費市場的規模：中國大陸的平均國民所得購買力約可向上提高四倍，目前實質平均國民所得已接近3000美元，整體經濟規模名列世界第二位。如以后每年仍能以7%以上的速度增長，則15年內中國大陸的整體經濟規模將超過美國，而成為世界的第一位。優勢三:潛力巨大的內需市場圖：加入世界貿易組織前后大陸經濟發展的主要影響因素狀態走勢2024/9/399-40-2002040608010012019811983198519871989199119931995199719992001凈出口固定資產投資政府消費民間消費世界貿易組織前后大陸經濟發展的主要影響因素問題分析：2002年國內經濟增長中固定投資占38%，這說明國內的經濟增長目前仍然依賴固定投資。而國內民生消費市場僅占46%，與發達國家相比，經濟發展呈現嚴重的不平衡狀態。固定投資的過熱，容易導致經濟整體的發展過熱。而政府如果實施經濟硬著路，意味著國內整體經濟發展面臨重大的震蕩。屆時直接影響外資在華的持續發展及規模性投資。正面沖突對零售大型倉儲的投資建設，造成嚴重的沖擊。而其中受沖擊最大的將是在華的跨國際集團零售巨頭。因此是否實施進行整體的通路運做及主要經營模式的整合，對于在華外資零售企業是一個決策性的重大問題之一。圖：用5級量表的賦值方法對2002-2003年大陸居民生活滿意度及水平狀況受通縮影響及基尼系數提高影響2003年社會消費水準整體下降新型競爭者的進入1,邊際型跨國集團公司因為擁有較先進的物流管理經驗和建立大型倉儲中心的能力,隨時可以進入零售業直接參與競爭;2,已有一定網絡規模的當地零售企業，將利用其豐富的本地運作經驗，在進一步提高其綜合管理水準后,同時積極擴張;3,大量原有以生產為主的邊際型企業，將重新整合，自產自銷。服務對象要求變化市場將更加細分和專業，導致不同類型客戶，對購物的需求及售前后服務基本要求更高，更加細分1,更新率加快2,優化物流程序，要求信息及時反饋和分享3,其他增值服務要求，特殊包裝能力等技術的不斷發展1,零售物流系統網絡化不斷發展,使公司對子公司可以隨時控制管理;2,食品保鮮,存儲和運輸更加快捷;2,大型的倉儲采購中心，降低了采購過程成本。零售業面臨渠道的變化

零售采購模式演變1、由于目前國內市場零售業60%的跨國集團的惡性競爭，政府將以在華進行“服務業傾銷”為理由調整相關法律法規和制度條款控制跨國零售業在本土的擴張；。

2、跨國集團的國際行業規則與國內本地行業規則發生沖突，因此政府可能為保護本土企業的生存而制訂強制保護措施,問題一：行業外可預見的潛在不利因素問題二:經濟的快速發展,造成大陸人均基尼指數不斷加劇。對于零售消費的成長帶來較大的阻力。大陸低檔及農村市場消費難于得到開發利用。有中級以上技術職稱長期從事并具有零售行業經驗問題三：從事國際零售及物流行業中高級管理經營人才嚴重缺乏；同時中國大陸的企業總體管理水平為全亞洲倒數第三。根據規章制度的標準和實施情況、管理環境、落實國際會計標準的程度、制度機制和公司管理文化等因素給亞洲國家評分：行業內部通路環境分析中國流通渠道的演變2024/9/3103九十年代前九十年代九十年代后供小于求的賣方市場消費拉動，盲目搶購統購統銷模式開始削弱，但仍主導市場流通領域“價值”消費：品牌、服務、方便全新的流通體系將會形成市場高度細分化國際化利潤低,約；大型化；專業化;全球集中采購,以當地采購為主;通路層級簡化;國際化;透過業界互相介紹;符合快速交貨要求;符合放帳之付款方式;當地設立據點;維修站;退貨政策

由賣方市場轉化到買方市場由產品到品牌的成熟消費市場細分化傳統流通渠道崩潰，多元化流通格局形式農村市場城市化、城市市場國際化

2024/9/3104圖：零售業經營通路表現形式零售通路表現形式一般零售業綜合零售業合作社超級市場連鎖專賣超市大型倉儲式賣場傳統批發市場及零售攤販購物中心百貨商店郵購電視購物網上購物無店鋪零售形式2024/9/3105不同零售經營通路模式的商品經營特征專賣店百貨公司超級市場便利商店量販店連鎖專賣店產品組合線較狹小，專一品牌經營如：。如服裝專賣、球鞋專賣等產品線非常多元化如