隨著國際國內經濟形勢的快速變化國內民航企業面對更多的機遇與更大挑戰。在國內民航新一輪重組的形勢下國有民航企業的戰略發展模式選擇成為了企業經營管理的核心問題。因此對國有航空公司的發展戰略的研究具有非常重要的現實意義。本文首先提出了本文寫作的選題背景和意義并描述了全文的研究方法和技術路徑。其次詳細分析了新形勢下國內民航的發展趨勢。同時結合國際民航的標桿企業——漢莎航空公司和阿聯酋航空公司的發展戰略進行案例分析理清國際民航先進企業的發展戰略思路。通過案例分析可以看到現代國際民航巨頭一般都選擇網絡型航空的運營模式通過建設覆蓋面更為廣闊的航線網絡來提供更多的中轉機會從而在網絡內聚集更多旅客達到高飛機利用率高航班客座率的目標。同時網絡型航空公司還通過多品牌結合戰略最大限度的占領細分市場采取多元化經營策略降低企業經營風險。在此分析基礎上以戰略管理理論作為理論依據以四川航空公司為例探討了新形勢下國內民航企業的發展模式。參照國際航空業巨頭的經營模式本文提出四川航空公司應采取網絡型擴張戰略的發展模式。主要從以下三方面入手大力加強基地建設合理規劃航線網絡努力形成布局合理的網絡型航線結構豐富品牌層次適時推出低成本航空品牌多品牌同時運行發揮既有專業優勢積極參與機務維修、民航專業培訓、航空配餐、旅游等行業開展多元化經營業務。推而廣之作為有代表性的國有航空公司的川航選擇的網絡型戰略也是國內大中型航空公司新形勢下的最佳戰略選擇。國有航空公司應盡快實現戰略轉型選擇擴張型發展戰略從航線型航空公司轉變為網絡型航空公司擴展市場份額。關鍵詞民航企業戰略管理網絡型擴張國有民航企業新一輪重組下的發展戰略以四川航空為例iiThestate-ownedairlines’sdevelopmentstrategyinthenewroundofrestructuring:taketheSichuanAirlinesasanexampleMasterofBusinessAdministrationGraduate:dingfengInstructor:YangYongZhongAbstractWithinternationalanddomesticeconomicsituationrapidlychanging,thedomesticcivilairlinesfacemoreopportunitiesandgreaterchallenges.Facinganewroundofrestructuringofthedomesticcivilaviation,thestate-ownedairlines'sstrategicdevelopmentmodelchosentobecomeacorebusinessmanagementissues.Therefore,thestate-ownedairlines’sdevelopmentstrategyresearchhasveryimportantpracticalsignificance.Thispaperfirstpresentsthebackgroundandsignificanceoftopicselection,Anddescribestheresearchmethodsandtechnicalroute.Secondly,Detailedanalysisofthethenewsituationofthedomesticcivilaviationtrends.Meanwhile,Combinedwiththeinternationalcivilaviationofbenchmarkingenterprises--LufthansaandEmiratesAirlinesdevelopmentstrategycasestudy,clarifyingtheadvancedinternationalcivilaviationenterprises’sdevelopmentstrategy.Throughcasestudieswecanseethatmoderninternationalaviationgiantsaregenerallychosennetwork-basedaviationbusinessmodel,bybuildingabroadercoverageoftheroutenetworktoprovidemoretransitopportunities,therebygathermorepassengerswithinthenetwork,toachievehighaircraftutilization,highflightloadfactorgoals.Atthesametime,network-basedairlineisalsopossiblethroughmulti-brandstrategywiththeoccupationofmarketsegments,diversifiedbusinessstrategytoreducebusinessrisk.Inthisanalysis,basedonthestrategicmanagementtheoryasatheoreticalbasis,withSichuanAirlinesasanexampleofrationalstudiesofdomesticairlinesarefacinginternalandexternalenvironment,thecombinationoftheoryandpractice,theuseofPorter'sFiveForcesAnalysisandSWOTanalysistools,in-depthstudyunderthenewsituationofthestate-ownedairlines’sdevelopmentmodelWithreferencetotheinternationalaviationindustrygiant'sbusinessmodel,thispaperarguesthatSichuanAirlinesshouldtakenetwork-basedexpansionstrategydevelopmentmodel.Mainlyfromthefollowingthreeaspects:maketheChengdubasepowerful,makethedevelopmentofChongqingandKunmingbaserapid,todeveloptheexternalbaseand國有民航企業新一輪重組下的發展戰略以四川航空為例iiiinternationallong-haulroutes,toformarationallayoutofthenetwork-basedroutestructure;richbrandlevel,thetimelyintroductionoflow-costairlinebrand,multi-brandrun;toplaybothprofessionaladvantages,andactivelyparticipateinaircraftmaintenance,aviationprofessionaltraining,catering,tourismandotherindustriestocarryoutdiversifiedbusiness.Byextension,asarepresentativeofthestate-ownedairlineSichuanAirlinesselectednetwork-basedstrategyismedium-sizeddomesticairlinesunderthenewsituationthebeststrategicchoice.State-ownedairlineshouldassoonaspossibletoachieveastrategictransformation,expansion-orienteddevelopmentstrategieschoosefromlinearintonetwork-basedairlinecarrierstoexpandmarketshare.KeyWordsAviationEnterpriseStrategicManagementWeb-basedexpansion國有民航企業新一輪重組下的發展戰略以四川航空為例iv目錄第一章緒論................................錯誤未定義書簽。1.1選題的背景··················錯誤未定義書簽。1.1.1國有企業在管制度較高行業中面臨的機遇與挑戰·錯誤未定義書簽。1.1.2國內民航市場競爭日益激烈核心資源日益集中·錯誤未定義書簽。1.1.3民航信息化、專業化、業務多元化要求················錯誤未定義書簽。1.2研究內容與研究思路······················31.3主要研究方法與技術路徑····················31.4主要創新點··························4第二章國內民航企業新一輪重組下的發展態勢分析...............52.1國內民用航空領域發展趨勢···················52.1.1市場周轉量將繼續保持高速增長····························錯誤未定義書簽。2.1.2國內民航建設投入將持續增長································錯誤未定義書簽。2.1.3民航信息化不斷推進················································錯誤未定義書簽。2.1.4民航體制改革不斷深入民航新一輪重組拉開序幕錯誤未定義書簽。2.2國內民航企業發展面臨的共性與差異性··············82.2.1資本密集及技術密集負債率高······························································82.2.2核心資源匱乏制約企業發展······································································92.2.3民航保障系統壟斷化················································································102.2.4所有制結構不同的民航企業發展的差異性············································102.3國內民航企業在國際及國內市場面臨的機遇與挑戰·錯誤未定義書簽。2.3.1人民幣升值給航空企業帶來收益····························錯誤未定義書簽。2.3.2國內高鐵快速發展的巨大挑戰································錯誤未定義書簽。國有民航企業新一輪重組下的發展戰略以四川航空為例v2.3.3國內民航企業在國際市場中無優勢························錯誤未定義書簽。第三章國際著名民航運輸企業網絡型經營模式及啟示............143.1德國漢莎航空公司·······················143.1.1堅持規模化、網絡型發展········································································143.1.2大力發展多子品牌戰略············································錯誤未定義書簽。3.1.3推進多元化經營戰略················································································153.2阿聯酋航空公司························153.2.1堅持以網絡型航空公司為主體································································153.2.2適當發展子品牌互補················································································153.2.3堅持技術創新與成本控制········································································163.3國際民航企業發展模式的啟示··················173.3.1網絡型擴張戰略························································································173.3.2多品牌結合策略························································································183.3.3多元化經營策略························································································19第四章國有航空公司戰略轉型模式構建以四川航空公司為例....204.1四川航空公司戰略轉型模式選擇的理論基礎············204.1.1戰略管理理論····························································································204.1.2四川航空公司的內部環境與外部環境分析············································204.1.3四川航空公司SWOT分析··········································································244.2四川航空公司戰略轉型模式選擇·········錯誤未定義書簽。4.2.1總體戰略選擇····························································錯誤未定義書簽。4.2.2航線網絡布局戰略····················································錯誤未定義書簽。4.2.3多品牌戰略·······························································錯誤未定義書簽。4.2.4多元化經營戰略························································錯誤未定義書簽。4.3內部管理的轉變與支持·····················334.3.1管理轉變是戰略轉型的內部訴求····························································33國有民航企業新一輪重組下的發展戰略以四川航空為例vi4.3.2組織機構管理轉變····················································································344.3.3公司人力資源管理支持············································································35第五章初步結論............................................365.1本文初步研究結論···············錯誤未定義書簽。5.2本文初步研究應用的現實意義··········錯誤未定義書簽。5.3研究的局限性............................................36參考文獻....................................................38致謝...................................................................................................................40四川航空股份有限公司新形勢下戰略轉型研究1第一章緒論隨著中國市場經濟改革的不斷深入隨著世界經濟形勢的不斷變化中國國有企業傳統的經營方式已受到很大挑戰國有企業在戰略目標選擇內部管理模式市場開發等多個方面面臨戰略轉型的迫切需要以使企業更好的適應全球化的競爭保持企業旺盛的生命力完成國有企業特殊的歷史使命實現國有資產的保值增值。中國民航運輸企業一般都是有重要影響的大型國有企業如何在快速變化的國際國內經濟形勢下靈活選擇適合企業發展的企業戰略通過對國外航空業巨頭的經營模式分析結合四川航空股份有限公司的實例我們發現雖然國內國有航空公司已具備初步規模具備了一定盈利能力但在目前行業內競爭加劇行業外部形勢嚴峻的環境下國有民航企業急需改變原有經營模式找出適合自身特點的發展道路。本文將從國際經濟形勢國際國內民航市場發展趨勢企業內部管理變革的內在需求等方面進行多角度多層次的研究探索適合國內國有航空公司科學發展的戰略轉型模式。1.1選題的背景1.1.1國有企業在管制度較高行業中面臨的機遇與挑戰中國的市場經濟改革至今已走過30余個年頭社會主義市場經濟體制不斷完善各項法律法規逐步健全。由于歷史、國家戰略層面考慮等多種原因我國的經濟體制是以公有制為基礎多種所有制結構并存的結構。這種特點決定了國有企業在國民經濟中的特殊地位。國有企業在資源分配政策傾斜人力資源吸收等方面擁有其他所有制企業無法比擬的優勢。2006年12月國務院辦公廳轉發了國資委《關于推進國有資本調整和國有企業重組的指導意見》[注1]。《意見》明確了國有經濟發揮控制力、影響力和帶動力的具體行業和領域提出國有經濟應對關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域保持絕對控制力這些行業包括民航、能源、通信、軍工等。國家將對這些行業進行高度管控。這些行業的特點是技術密集與資本密集相結合高投入高風險給其他所有制成分的進入設置了較高的門檻。這些行業內部競爭相對較弱。為了保證這些行業的國有企業正常運轉政府還經常采取政策性傾斜甚至財政直接補貼的形式予以支持。可以預見在未來的10年內國有企業在包括民航領域在內的管制度較高的行業中仍將占據統治地位。但同時在市場經濟體制下這些行業濃厚的計劃經濟色彩也給企業的發展帶來較大的挑戰。在充分競爭的環境下企業會使用一切手段提高生產效率降低成本追求利潤最大化。但在不充分競爭、甚至壟斷的環境下企業改變內部管理的意愿會大大降低。所以壟斷型國有企業生產率低下投資回報率低的痼疾不能得到根本性轉[注1]國務院辦公廳轉發國資委關于推進國有資本調整和國有企業重組指導意見的通知.國辦發[2006]97號2006:2四川航空股份有限公司新形勢下戰略轉型研究2變。而國外同行業企業從生產技術、管理水平等方面因市場競爭的壓力已進行了不斷的調整具備了更強的抗風險抗競爭的能力。如國家逐步放松對這些行業的管制力度逐步允許外資進入那么國有企業市場競爭能力孱弱的問題將使國企喪失大部分依靠行業保護帶來的市場。這是所有國有企業都必須認真面對的課題。1.1.2國內民航市場競爭日益激烈核心資源日益集中隨著國內民航運輸逐步由專業化過渡到市場化民航運輸企業不斷增多除了傳統的央企三大航空公司國航東航南航外各省市也紛紛自行建立國有控股性質的地方性航空公司如四川航空公司山東航空公司上海航空公司天津航空公司等除此以外少量的民營企業也進入國內民航領域如奧凱航空公司等。目前國內民航市場上共有30余個航空公司在競爭著國內本就不大的民用航空客貨運市場。同時還有很多民航運輸企業等待民航局的成立批復。由于各公司提供的產品沒有太大差異性僅僅是位移的服務行業只能陷入較低層次的價格競爭。而行業上游的航油航材等資源由其他國有民航保障企業中航油中航材等壟斷剛性成本居高不下企業經營壓力非常大。三大國有航空公司的規模優勢相對較為明顯利用自身資源優勢及政策性扶持不斷擴張。目前新一輪民航整合已經開始國航已控股深圳航空南航控股廈門航空公司東航控股上海航空公司川航參股成都航空及河北航空。整合的結果是寶貴的航班時刻資源機隊資源空勤人員資源等核心資源進一步集中。整合后原有的企業戰略與經營方式已不適應企業發展急需進行戰略轉型。1.1.3民航信息化專業化業務多元化要求信息化業已成為全球經濟發展的主要推動力民航企業也不例外需要信息化手段來整合內部相關資源對外提供更便利的服務。信息化對民航企業管理的影響是巨大的。信息化把整個民航市場連為整體促進了市場的融合。信息化一方面可以將繁雜的民航市場經營數據進行有效整理使企業經營者隨時掌握市場動態如市場票價水平各航班上座率等減少信息傳遞過程中的時滯和失真以隨時調整自身經營實現速度經濟效應增強經濟柔性。另一方面信息化也使得顧客可以方便的對各航空公司的產品進行對比利于顧客作出有利于自己的選擇。國內民航的不斷發展也對民航經營的專業化提出更高的要求。由于民航科技化含量不斷提高民航管理及運行需要更加專業化的人才予以支撐。民航從業人員需要洞悉本崗位的業務流程并清醒的認識到自身業務對整個業務鏈的影響。這需要對民航企業內部人員進行更加深入全面的培訓。業務多元化是民航企業發展的內在需求。民航企業的主營業務——航空客貨運輸由于剛性成本較大抗突發情況能力較弱且受到公路鐵路等運輸方式的市場擠壓盈利能力極為孱弱。2008年國內民航全行業虧損達280億客貨運輸虧損超過100四川航空股份有限公司新形勢下戰略轉型研究3億[注1]。如果民航企業不能走業務多元化道路一味死守主營運輸業務那么其盈利能力和抗風險能力將大大降低。在國內民航企業普遍高達90%以上負債率的背景下其生存都存在很大問題。民航企業必須堅持業務多元化道路采取“以地補天”的經營戰略依靠航空品牌優勢多方面發展機務維修空勤人員培訓旅游等航空業衍生業務以及房地產開發信息建設等其他業務增強企業整體盈利能力。1.2研究內容與研究思路本文的研究內容是分析國際國內民航市場現狀對比國內外民航企業的發展方式以四川航空公司的戰略轉型為例探索國內國有航空公司在新形勢下如何發掘內部潛力轉變戰略思路提升內部管理找出一條切實可行的發展道路實現企業的跨越式發展實現國有資產的保值增值。主要的研究思路可以概括為三個方面整體與局部理論與實踐橫向比較與縱向梳理。整體與局部從整體上分析中國民航的發展態勢從中找出一些共性趨勢。同時也以四川航空公司為例進行具體分析找出其發展中遇到的問題并用科學合理的方式予以解決。理論與實踐從戰略管理以及企業經營戰略理論入手結合四川航空公司企業經營及管理中的實際情況采取波特五力分析及SWOT分析尋找企業合適的戰略轉型模式。橫向比較與縱向梳理主要探討國際民航先進企業的管理模式及業務開展模式比較我國民航企業與國際領先的民航企業戰略選擇的差距為國內國有航空公司戰略轉型提供可靠的參照系。這種比較不僅僅落在某一時間的節點上必須從發展的角度分析從歷史到現在再到將來民航戰略可能的變化。1.3主要研究方法與技術路徑本文的主要研究方法與技術路徑是理論聯系實際結合四川航空公司發展的現狀采用波特五力分析及SWOT分析再對標德國漢莎航空阿聯酋航空的企業發展戰略經驗找出國內國有航空公司在新形勢下戰略轉型的道路。本文研究的內容框架是按照“提出問題——分析問題——解決問題”的思路進行。首先提出國內民航企業在新一輪重組的環境下面臨的企業戰略選擇問題接著通過對國際著名航空巨頭的企業發展戰略進行分析結合有代表性的四川航空公司的實際情況提出川航戰略轉型的方向。最后將研究結果推廣到和川航面臨類似經營環境的國內其他國有航空公司上得出最終的結論。研究的內容框架見圖1-1[注1]全國政協十一屆二次會議小組討論會會議紀要.2009:18四川航空股份有限公司新形勢下戰略轉型研究4圖1.1本文研究的內容框架1.4主要創新點本文的創新之處在于從戰略管理理論出發以企業經營戰略為核心在民航企業實際經營狀況分析的前提下構建國內國有民航企業戰略轉型的整體架構——網絡型擴張戰略。在這一總體戰略的引導下強調企業航線的網絡布局策略強調企業的多品牌發展及多元化經營策略強調企業各種業務的互動與協調發展從而為國有民航企業在新形勢下的戰略轉型提供了一個具有操作性和持續性的發展思路。緒論國內民航企業新一輪重組下的發展態勢分析國際著名民航運輸企業網絡型經營模式及啟示國有航空公司戰略轉型模式以四川航空公司為例結束語初步結論提出問題分析問題解決問題四川航空股份有限公司新形勢下戰略轉型研究4圖1.1本文研究的內容框架1.4主要創新點本文的創新之處在于從戰略管理理論出發以企業經營戰略為核心在民航企業實際經營狀況分析的前提下構建國內國有民航企業戰略轉型的整體架構——網絡型擴張戰略。在這一總體戰略的引導下強調企業航線的網絡布局策略強調企業的多品牌發展及多元化經營策略強調企業各種業務的互動與協調發展從而為國有民航企業在新形勢下的戰略轉型提供了一個具有操作性和持續性的發展思路。緒論國內民航企業新一輪重組下的發展態勢分析國際著名民航運輸企業網絡型經營模式及啟示國有航空公司戰略轉型模式以四川航空公司為例結束語初步結論提出問題分析問題解決問題四川航空股份有限公司新形勢下戰略轉型研究5第2章國內民航企業新一輪重組下的發展態勢分析本章主要從實際情況出發分析國內民航的發展態勢。主要從國際國內經濟發展趨勢國內民航發展現狀及未來發展趨勢國內民航體制改革對民航運輸業的影響進行分析同時結合人民幣升值國內高鐵迅速發展等外在因素探討國內民航企業發展的機遇與挑戰。這些內在與外在的環境因素是推動民航企業戰略轉型的動力。2.1國內民用航空領域發展趨勢2.1.1市場周轉量將繼續保持高速增長隨著國內經濟發展速度持續高企國際國內經濟交往不斷增多對交通運輸的需求持續上升。國內民航最近10年一直保持高速穩定的增長。截止2011年上半年全民航共有在冊運輸飛機1657架比2005年凈增794架。通用航空機隊翻番2011年上半年已超1000架[注1]。2010年累計實現利潤557億元與“十五”期間相比增長4.6倍。2010年中國民航全行業完成運輸總周轉量、旅客運輸量和貨郵運輸量分別達536億噸公里、2.67億人次和557萬噸分別增長25.6%、15.8%和25.1%。2011年僅上半年全行業已完成的運輸總周轉量、旅客運輸量和貨郵運輸量分別達273.67億噸公里1.39億人265.70萬噸行業形勢喜人。北京首都國際機場旅客吞吐量已超過了7000萬人次排名世界第二。全國旅客吞吐量超千萬人次的機場已達16個。2010年國內民航業經濟效益走出低谷克服了世界經濟危機航油價格高企等眾多不利因素創造了歷史最好水平。2010年全行業完成營業收入4115億元利潤總額達437億元分別同比增長37.2%和3倍。目前中國民航已成為僅次于美國的全球第二大航空運輸系統。其中航空公司實現利潤總額350億元占全球航空公司利潤總額的60%[注2]為國內航空企業的后續發展打下了堅實的資本基礎。可以預見在未來相當長一段時期內國內經濟仍將保持年均增速超過7%的快速增長。按照航空周轉量增速與GDP增速之間1.7倍的彈性系數來計算未來5年內我國航空總周轉量將維持至少10.2%的年均增速。“十一五”期間我國航空總周轉量年均增長率約為14%預計2011-2020年均增長10%。除非發生較大的全國甚至全球性意外事件如“911”或SARS、全球經濟大規模衰退等事件國內商務及旅游出行貨郵運輸需求將保持相對的旺盛民航市場的總體需求會呈現一個上升的趨勢。“十二五”時期是我國深化改革開放、加快經濟發展方式轉變、調整經濟結構的重要時期我國民航業發展將迎來新的歷史機遇期。從國際環境看和平、發展、合作仍是時代潮流我國國際地位將不斷提升國際航空運輸市場發展空間廣闊。從國內環境看我國全面建設小康社會進入重要時期區域發展總體戰略深入實施城市化布局和形態更趨完善民航關聯產業繼續保持快速增長大眾化、多樣化趨勢明顯。這些都是我國民航業發展的有利條件行業仍將保持快速發展態勢。按中國民用[注1]“十一五”期間民航多項指標實現歷史性突破.中國民航局2011:1[注2]中國民用航空局局長李家祥在國新辦發布會上的講話.中新網2011:1四川航空股份有限公司新形勢下戰略轉型研究6航空局制定的“十二五”規劃至2015年航空運輸總周轉量將達990億噸公里年均增長率為13%。旅客運輸量為4.5億人年均增長11%。貨郵運輸量超過900萬噸[注1]。從預計數據上分析國內民航市場的客貨運輸周轉預計將保持高速的增長。0%5%10%15%20%25%1991-19951996-20002001-20052006-20102011-20152016-2020GDP運輸總周轉量圖1.2我國航空總周轉量增長預測2.1.2國內民航建設投入將持續增長國民經濟的快速增長給民航交通基礎建設提出了更高的要求。“十一五”期間全國民航固定資產投資超萬億元。平均凈增運輸飛機700多架。到2015年全國民航計劃在冊飛機達2750架比2011年6月增長1000架左右。全國共新增機場33個改擴建機場33個2010年底全國頒證運輸機場達到175個覆蓋了全國91%的經濟總量、76%的人口和70%的縣級行政單位[注2]。特別是對于西部老少邊窮地區規劃中的高鐵“四橫四縱”網絡無法覆蓋民航基礎建設投資更加傾斜。目前已新建西藏邦達、昌都、阿里等高原機場計劃新建新疆塔中、莎車、樓蘭、圖木舒克等機場改建擴建云南昆明、大理等機場。同時經濟發達地區的機場也紛紛采取擴建航站樓建設第二甚至第三跑道的方式來增強吞吐能力。未來5年民航全行業投資規模將在1.5萬億元以上。基礎設施的高投入機隊引進的高速度給國內民航的快速發展奠定了基礎。同時民航運輸業作為國家重點發展的戰略性行業也受到國家層面的種種政策性扶持。這是民航運輸企業在國內市場發展的重要保障。目前民航局進一步爭取各級政府加大直接投入力度重點解決國內民航運輸中的瓶頸問題之一機場建設問題。給予機場建設土地優惠以及稅費減免和返還、虧損補貼等優惠政策。民航局還建立了民航政府性基金征收管理的長效機制繼續實施民航基建貸款貼息政策鼓勵民航企業拓寬建設項目的市場融資渠道。同時優化稅收環境完善機場和航空公司公共服務項目補貼政策。民航局還圍繞推進民航行業節能減排工作為民航運輸企業提供了資金保障、補貼、稅費減免等政策。這些政策性支持使得民航企業在國內市場有了更大的發展潛力。[注1]中國民用航空發展第十二個五年規劃.中國民航局2011:8[注2]中國民用航空發展第十二個五年規劃.中國民航局2011:13四川航空股份有限公司新形勢下戰略轉型研究72.1.3民航信息化不斷推進和其他很多行業一樣國內民航市場也受到信息化越來越深入的影響。與傳統的公路鐵路等運輸行業相比國內民航信息化建設無疑走在了前面。從電子商務到內部決策及數據分析支持平臺信息化已成為國內民航發展的重要助推手段。在中國民航“十二五”規劃中信息化占據重要地位。信息化將始終貫穿民航建設的進程成為民航發展的主旋律之一。國內各民航運輸企業都已建立了完善的電子商務平臺大力推行B2C銷售模式減少銷售層級。同時電子客票已經完全取代了紙質客票從營銷到后續服務都逐步實現信息化大大提高了生產效率降低了運營成本。各航空公司還根據自身實際需要開發了旅客行為分析系統航線網絡規劃系統收益決策系統等各類分析及決策系統實現了企業內部的精細化管理使得企業決策行為更加科學與理性。依靠信息化手段航空公司成功的實現了成本控制、收益上升的目標民航票價水平逐步合理。同時各民航保障單位也在加快信息化發展步伐為民航運輸企業的運行增添了可靠保障。基于性能的導航技術PBN、廣播式自動相關監視技術ADS-B、通信導航監視的系統技術CNS以及空管自動化處理技術ATM不斷上馬使得民航整體信息化水平得到質的提高安全性不斷增強。2.1.4民航體制改革不斷深入民航新一輪重組拉開序幕中國民航已完成了從專業化到市場化從政企一家到政企分離、政事分離的轉變過程。民航局轉變為行業監管部門不再扮演國有資產所有者的角色打破了原有的行政性壟斷機制使中國民航逐步褪下濃厚的計劃經濟色彩。但目前民航管理體制總體上處于磨合階段一些關系尚未完全理順許多深層次矛盾尚未完全解決。作為國家戰略性行業民航發展涉及諸多領域。與公路、水運等交通運輸方式的許多行政事權在地方政府不同民航行政事項更多、事權涉及面更廣、關聯部門更多。長期以來事關民航安全與發展的空域資源、行業規劃與產業政策、飛機及航材引進、機場建設、航權開放與談判、航空樞紐與航線網絡建設等關鍵決策職能一直分散在諸多管理部門協調難度大這是民航中長期發展戰略始終缺位的重要原因。由于決策職能分散、協調機制不完善、政策措施不配套民航業服務國家和區域經濟社會發展的戰略作用沒有得到充分的發揮。目前中國民航在一些方面仍然存在著壟斷的政策傾向。比如民航幾大后勤保障集團中航油、中航材、中航信等還基本壟斷著國內民航保障市場很大程度上擁有相關產業的定價權。民航運輸企業一面要面對市場經濟體制下的市場殘酷競爭一面又要面對計劃經濟體制下的民航保障單位的基礎保障條件盈利能力受到很大限制。民航體制改革的發展方向恰恰就是要逐步打破這種壟斷為企業發展建立更加公平健康的市場平臺。民航運輸企業航材和航油進口的限制將逐步放開而企業自主信息化建設的深入又使得企業對中航信的依賴程度逐步降低。民航運輸企業將最終獲得四川航空股份有限公司新形勢下戰略轉型研究8公平的市場環境但這是一個長期的過程。此外民航事業單位改革也逐步進入深水區。由于歷史原因所形成的規模龐大的民航局直屬各事業單位將逐漸改革逐步實現市場化運作逐步成為國內民航市場的有力補充。航空運輸業是世界上聯合重組、破產兼并最為頻繁的行業之一。我國民航在快速發展中產業組織仍在變革。目前我國航空運輸企業開始了新一輪調整組合。為了增強國內民航運輸企業的競爭力國務院國資委及民航局積極推動民航運輸企業的重組工作。在2007年2月發布的《2007年國資工作重點——產業布局調整》文件中國資委對民航業的工作重點主要是“建立以一兩家大型企業為主導、以數個中小型航空公司為補充的市場競爭格局并加大中央航空輔助企業的改革重組推動中央航空公司與地方航空公司的重組。”[注1]我國民航產業布局過于分散是造成無序競爭的一個重要因素也影響了航空公司競爭力的提高。按照這樣的工作思路國內新一輪民航重組已經拉開了序幕。中國國際航空公司已整合了深圳航空公司、山東航空公司中國南方航空公司整合了廈門航空公司中國東方航空公司整合了上海航空公司地方性航空公司進一步減少三大航實力進一步增強。但是重組后的三大航實力與國際著名航空集團仍有較大差距發展較為被動不排除進一步重組的可能。重組后的航空企業集團應加快推進公司制、股份制改革。加快完善法人治理結構建立現代企業制度。調整集團公司和投資公司的管理架構更好地實施相關多元化戰略穩步推進整體上市。同時加強宏觀調控和企業的自我約束。深化人事、用工和薪酬制度改革健全激勵約束機制進一步增強企業活力。最為重要的一點是重組后的航空企業集團應有效利用既有優勢以科學的企業發展戰略為引導盡快找出與企業規模相匹配的發展模式實現戰略轉型不斷增強企業實力縮小與國際著名航空企業的差距。在民航企業重組的過程中我們清楚的看到政府引導成了重組的主要推動力市場化運作反而只是補充。這表明我國民航新一輪重組的計劃經濟色彩還很濃厚還未能有效的運用市場杠桿進行調節整合的效果還需市場的檢驗。2.2國內民航企業發展面臨的共性與差異性2.2.1資本密集及技術密集負債率高民航運輸業是一個資本、技術密集型的服務行業。國內民航企業發展所需的投資額巨大無論是基礎設施建設還是各類航空設備及技術的進口航線的開辟都需要大量的資金。且民航運輸業固定成本高其固定成本在總成本中所占的比重也大大高于其他行業。國內航油航材財務費用等剛性成本占企業總運營成本的80%以上高于國外航空公司的剛性成本在總成本中的比例。這是由于國內民航航油和航材的壟[注1]2007年國資工作重點——產業布局調整.國務院國資委2007:9四川航空股份有限公司新形勢下戰略轉型研究9斷經營且絕大部分航材依賴進口需付高額的關稅及增值稅造成航油和航材價格高于國際市場平均價格。同時由于國內民航企業自有資金不充足新引進的飛機80%以上為融資租賃的方式本息支出相當大財務成本很高。民航運輸業對專業技術也提出了很高的要求是典型的技術密集型行業。民航企業中的絕大部分崗位都是專業技術性崗位。各種專業信息系統航空飛行技術航空維修技術航空服務技術等都需要專業技術型人才才可上崗執行任務。這些技術崗位既需技術培訓也需要長時間的安全思想的沉淀。由于國內民航的快速發展各航空公司的飛行機務簽派等技術人員缺口都很大。國內民航企業的另一個共性是企業負債率畸高。由于跨越式發展的需要各航空公司普遍資金緊缺紛紛采取多種融資方式獲取資金投入固定資產采購開辟航線等工作中。目前國內航空公司資產負債率普遍高達90%以上個別航空公司的資產負債率甚至超過100%已屬資不抵債。過高的資產負債率不利于航空公司的健康可持續發展航空公司的凈利潤很可能都被財務費用所吞噬。2.2.2核心資源匱乏制約企業發展國內民航運輸企業的核心資源主要有航線時刻資源空勤人員資源機隊資源三方面。航線時刻資源從一定程度和一定時間范圍內來看是非可再生性的稀缺資源。民航運輸企業執飛某條航線不僅需要這條航線的經營權而且需要這條航線的時刻資源。從某種意義上來說時刻資源的重要性遠遠大于航線經營權。旅客一般喜歡選擇時間較為合適的航班出行如果航班時刻太早或者太晚都嚴重不利于客源的爭取。但是航線時刻資源是有限的特別是熱門航線執飛的航空公司較多各航空公司分得的航線時刻都有限。航線時刻的匱乏既嚴重制約了航空公司的發展存在著有飛機也不能使用的尷尬另一方面又減少了旅客出行的選擇范圍。如國內吞吐量最大的首都國際機場每小時最大起降航班能力只有86架次航線時刻資源寶貴程度不言而喻。保守估計一個黃金時刻的蓉京航線一年可給航空公司帶來一億元以上的收入。所以航線時刻資源的爭取是航空公司的頭等大事。空勤人員資源的匱乏也是制約國內民航企業發展的不利因素之一。目前全國民航共有飛行人員2萬人左右真正投入一線執行實際飛行任務的不足18000人。按照國際通行標準一架大中型民航飛機應配備飛行人員12到15人左右。目前全國民航在冊飛機1657架應配備飛行員20000到25000人左右。從這個數據上看國內飛行人員數量還滿足不了最低配備標準。在實際的運行中經常出現由于沒有足夠的機組人員造成航班延誤或者航班取消的現象。由于國內的飛行人員的培養體制一直是計劃經濟模式目前每年從民航飛行學院畢業的飛行員數量僅為800人左右而實際新增飛行員需求至少為1500人以上。一名普通飛行員培養周期長而一名機長的培養周期更長這一特點使得飛行員四川航空股份有限公司新形勢下戰略轉型研究10總量不足的情況下機長飛行員短缺更加明顯和突出也就是飛行員結構性短缺現象顯著。從一名普通的飛行人員成長為機長需要長時間的實際操作與不斷的技術提升培訓整個周期至少為7到8年。雖然目前飛行員培訓有國外培養民營航校培養等多種方式作為補充每年也可培訓飛行養成學員上千人但是作為飛行人員中核心力量的機長資源卻仍不能快速增長。考慮到國內民航運輸企業的爆炸式發展速度飛行人員培養速度遠遠跟不上需求增長速度。飛行人員緊張的狀況至少會持續十年。國內民航企業機隊資源的匱乏情況也非常嚴重。雖然民航企業在經營方面已實現政企分離的市場化運作但在飛機引進等方面卻仍留有濃厚的計劃經濟特征。飛機與配套航材資源是民航企業運營的最基本生產工具。但其引進卻不是由企業自主決定而是由民航局及國家發改委雙重審批受國內經濟國際政治局勢等多方面影響。由于其稀缺性與獲取難度機隊資源也成為國內民航企業的核心資源。往往企業最終獲批的飛機數與實際申請數量有一定差距制約了企業生產能力的提高。同時獲批的機型也可能與企業的實際需要有出入給企業的運行造成一定的困擾。2.2.3民航保障系統壟斷化2002年國內民航體制改革后建立了直屬于國務院國資委的三大民航保障集團分別為中國航空油料集團公司、中國航空器材進出口集團公司、中國民航信息集團公司。這三大民航保障集團公司基本壟斷了民航運營中最重要的航油供應航材進口民航信息服務的服務提供使得國內民航運輸企業經營自主性大大下降。企業運營中所占比例最大的航油航材等項目無法由企業自主控制。企業的成本控制也就成了空談。雖然三大民航保障集團為國內民航運輸企業提供了覆蓋面較廣的服務保障免去了企業經營中的諸多瑣事但同時三大保障集團也從本就屬于微利運營的民航運輸企業賺取了高額的利潤給民航運輸企業的發展造成了沉重的負擔。三大保障集團的壟斷性存在使得國內民航運輸企業不能像國外同類企業一樣具備全方位發展業務的能力。在面對國外民航企業正面競爭時其競爭力必定大打折扣。這也是國內民航運輸企業發展的一大隱患需要企業用其他方式予以有效彌補。2.2.4所有制結構不同的民航企業發展的差異性上一輪國內民航體制改革在2002年基本完成。其后經過一段時間的發展國內民航基本形成了兩種所有制結構的運輸企業國有制為主體與非國有制為主體即所謂的民營航空公司。國有航空公司國航東航南航川航等在發展過程中較非國有制為主體的航空公司有較大優勢。這體現在三個方面一政策優勢。國有航空公司作為國有企業除了其市場特性還具有國家賦予的加強國內交通建設等戰略任務。比如執飛西部大多數航線基本無利潤甚至還會造成較大虧損但國有航空公司依舊會按照國家安排不計成本執飛這些航線。國家相應四川航空股份有限公司新形勢下戰略轉型研究11在飛機引進、航線審批、發展規劃、土地劃撥等方面給予國有航空公司一定的優惠政策作為補償。在國有航空公司經營發生較大困難時國家甚至會直接以財政補貼的方式予以支持。二資金優勢。國有航空公司大多經歷了較長時間的發展規模較大資金優勢較明顯。同時由于國有航空公司特殊的身份較易獲得銀行的授信及貸款。國有航空公司可以利用資金的優勢引進機隊與人員全面發展相關業務。而民營航空公司由于資金匱乏大多規模較小無力大量引進飛機在競爭中處于全面下風。大多數民營航空公司都在向低成本航空公司的方向發展。依靠較少的管理層級靈活的經營方式降低經營成本。但是在民航運輸業這樣一個資金密集型行業中資金的匱乏始終是民營航空發展的最大絆腳石。目前民營航空公司中僅有春秋航空公司還保持著較好的經營態勢。三品牌優勢。民航運輸企業經營的核心是安全。航空安全文化需要長期的沉淀才能在實際運營中形成較為可靠的安全體系。安全就是一個航空公司最大的品牌。國有航空公司建立時間很長從規章制度到人才儲備都相對合理安全文化健全。同時較大的規模也保證了國有航空公司在面對航班延誤及取消等不正常情況時有更強的應對能力。這些都使得國有航空公司在消費者心目中的品牌優勢較突出。民營航空公司成立時間都較短沒有自己的人才儲備一般都依靠國有航空公司的跳槽人員運營。沒有形成適合自身的安全理念和文化可靠性稍低。而且由于其規模相對較小在面對不正常航班時處理能力有限。這些都在一定程度上影響了民營航空公司的品牌。這也使得民營航空公司只能主打廉價牌與國有航空公司爭奪對價格較為敏感的部分客戶。而對于有較高含金量的高端商務客戶的爭奪民營航空公司往往有心無力。這也影響了民營航空公司的盈利能力。國有民航企業應合理利用自身優勢用合適的企業戰略實現快速發展。2.3國內民航企業在國際及國內市場面臨的機遇與挑戰2.3.1人民幣升值給航空企業帶來收益近年來人民幣對美元的匯率不斷走高而且這個過程還將持續。人民幣升值給航空公司帶來三方面的好處:外債貶值的匯兌損益航材、航油價格的相對下降以及經營性租賃租金的降低[注1]。民航運輸企業都是資金密集型企業受制于自身資本充足率不足大都借了較多外債用于企業發展。這些資金絕大部分用于需美元結算的航材進口航油購置等開支。由于美元匯率下跌對于收入是人民幣的國內民航運輸企業來說成本降低。對于非自購的租賃性質的航材也因美元匯率下跌而下降。同時人民幣升值還可節約航空公司在境外的航路使用費起降費等經營成本。總體說來人民幣升值使得國內民航運輸企業成本壓力下降這是國內航空公司[注1]楊玉成。人民幣升值和產業升級研究.上海東方證劵研究200621四川航空股份有限公司新形勢下戰略轉型研究12經營的歷史機遇之一。2.3.2國內高鐵快速發展的巨大挑戰中國的高速鐵路建設目前進入了迅猛發展的時期。2004年1月國務院審議并原則通過了《中長期鐵路網規劃》。根據該規劃到2020年我國鐵路營業里程將達到驚人的12萬公里。其中其中時速200公里以上的高速鐵路里程將超過1.8萬公里。[注1]而中國目前正在試驗的時速500公里的高速動車已經和部分支線航班的飛機速度接近。2012年即將建設完成客運專線的骨干網絡建成長江三角洲、珠江三角洲、環渤海圈地區城際客運系統。通過建設客運專線和推進現有線路提速建成鐵路快速客運網。“四縱四橫”高鐵客運專線幾乎覆蓋了我國經濟最發達、人口最密集的地區基本與民航黃金航線相重合國內60%以上的民航市場都會受到沖擊對我國航空公司的發展將產生直接和持久的壓力。2009年年底武廣高速鐵路開通造成武漢南昌、武漢南京等航線停航。目前武漢機場600公里以下航程的航班停飛已超過六成。今年春運期間天河機場發送旅客67.77萬人次同比下降8.52%為23年來首次下滑武漢成為航空受高鐵影響最大的城市。2011年6月30日京滬高鐵正式開始運營。京滬航線歷來是民航市場中收益率最高的航線商務客流所占比例高達七成。這部分旅客對價格并不敏感關注點在于合適的出行時刻。目前兩地間時速300公里全程運行時間在5小時以內的動車組每日有8對。從票價水平來看動車組車票也僅相當于機票標準價格的4折左右。合適的運行時刻與時長較低廉的價格都給民航京滬航線造成較大沖擊。從目前統計數據看京滬高鐵途徑7省市影響13個機場的吞吐量預計全年流失客源在1200萬人次以上。其中京滬航線客流量將下降20%左右。到2020年目前的中長期鐵路網規劃全部建設完成后鐵路快速客運網絡將連接所有省會城市和50萬人口以上城市覆蓋全國90%以上人口。較便捷的乘車手續辦理較低廉的乘車費用都是高鐵對民航的顯著優勢。高鐵的快速發展將給國內民航企業帶來巨大的挑戰。國內民航運輸企業必須進行戰略調整與轉型才能有效應對挑戰。在國內民航運輸企業的發展規劃中必須堅持調整航線結構大力發展中遠程航線特別是國際航線。堅持服務質量提升以高于鐵路的服務質量爭取更多旅客。同時應加強科技投入進一步提高運行的安全性與便捷性。還應仿照歐洲模式與鐵路合作開展新的空鐵聯運模式使民航與鐵路由目前的競爭關系調整為合作關系。這是民航應對高鐵快速發展的有效戰略調整。2.3.3國內民航企業在國際市場中無優勢中國民航歷經數輪整合后已形成以三大航為龍頭的40余家民航運輸企業。但[注1]中長期鐵路網規劃.北京鐵道部2004:7四川航空股份有限公司新形勢下戰略轉型研究13這些企業中很多規模很小機隊規模不足50架的占絕大多數。三大航分別在自身的基地樞紐北京上海廣州占據32%48%52%的市場份額周轉率分別為20%17%和8%。這些主要指標都遠遠低于國外主要樞紐網絡型航空公司在自己基地的運營規模。[注1]近年來全球主要航空公司跨國聯合兼并越演越烈三大聯盟寰宇一家天合聯盟星空聯盟占據全球航空市場80%以上的份額。全球運輸格局已經演變成為聯盟與聯盟、大型網絡公司與網絡之間的競爭。特別是通過跨國聯合兼并歐洲航空市場已經形成了漢莎航空、荷蘭皇家航空、英法航空三足鼎立的格局。而在美國美聯航和大陸航空先后宣布合并其中合并后的美聯航擁有包括美國四個最大城市在內的十個樞紐。航線網絡遍布59個國家370個目的地形成了真正意義上的全球性航空公司。比較之下國內航空公司顯得規模小得可憐。即使規模相對最大的南方航空股份有限公司也僅有國內外190多個通航點。對于民航運輸企業來說規模效應對成本的影響非常明顯使得成本有更大的彈性。規模龐大的航空公司擁有更強的議價能力和成本轉移能力。規模化的機隊對于企業在航材采購、地面服務、機務維修、保險、航線網絡規劃等各方面帶來深刻影響可使企業有效降低運營成本。但國內航空公司和國際承運人巨頭相比完全沒有任何規模優勢。單位運營成本大大高于國外大型航空集團公司。國內民航運輸企業在國際市場的品牌優勢也并不顯著。雖然從總體規模上看國內三大航空集團的規模都可躋身全球前列但與國際民航巨頭相比無論是服務特點還是營銷手段差距都較大。且由于通航的國際航點數目相對較少沒有形成完善成熟的運力網絡無法提供全面的中轉服務故國內民航運輸企業在國際市場中知名度較低。在國際航線運營中選擇國內航空公司作為承運人的旅客仍然以中國公民為絕對主力。國內民航企業真正走向世界還有很長的路。按我國加入世界貿易組織的承諾,航空運輸市場開放是不可逆轉的。但與國際民航業相比較,中國民航業存在企業規模小、缺乏競爭力、營銷能力弱、人才匱乏等一系列問題,再加上其他運輸方式的飛速發展和競爭,國內民航運輸企業在國內市場和國際市場都面臨嚴峻的挑戰。國內民航企業應進行系統性深刻變革以提升民航競爭力。大力推進航空公司的市場化重組培育有競爭力的航空公司為民航未來的可持續發展打下良好基礎政府應加強調控與引導責無旁貸地用政策推動民航市場領域。同時國內航空企業要注重自身的管理改革優化運營模式和營銷策略提升品牌形象在日益激烈的市場中尋求安身立命的可靠保證。[注1]李家祥.中國航空公司要加快步伐飛出去.北京中國民航2011年發展論壇主題演講。20115四川航空股份有限公司新形勢下戰略轉型研究14第3章國際著名民航運輸企業網絡型經營模式及啟示本章系統將分析德國漢莎航空公司以及阿聯酋航空公司的發展模式從這兩家國際著名航空公司的發展模式中尋找出共性作為國內航空公司戰略轉型的參照系。3.1德國漢莎航空公司3.1.1堅持規模化網絡型發展德國漢莎航空公司是目前全球民航市場的領導者之一目前是歐洲第一大航空公司其貨運業務連續多年占據全球第一的位置。漢莎航空公司目前擁有多達400余個子公司與附屬機構航線網絡遍及全球450多個目的地機場每年承運旅客人數超過1億人[注1]是名副其實的航空業巨無霸。全球航空運輸業目前已形成了三種發展模式洲際網絡型支線型和低成本型。漢莎航空公司的發展歷史是洲際網絡型模式發展的教科書。漢莎航空公司從上世紀五十年代起就一直堅持規模化發展道路堅定不移的選擇了洲際網絡型航空公司的發展模式。洲際網路型航空公司意味著巨大的成本投入這就使企業必須迅速走上規模化的道路才能維持正常運轉。規模化的企業能有效降低運營成本轉移財務壓力同時能提高其業內影響力增強其對客戶及上下游產業的議價能力。航空公司的發展擴大需要多方面的長期積累——技術豐富的人力資源的積累品牌優勢的積累安全文化的積累等。很難通過常規手段實現跨越式發展。為了更加快速的實現規模化經營漢莎航空采取了不同尋常的手段——大力度的同業并購。并購大量航空公司給漢莎航空帶來明顯的益處。并購其他航空公司后漢莎航空可以通過各公司間優勢互補進一步優化和拓寬現有的航線網絡使航班具有更好的覆蓋性和穩定性可以安排更多合理的航班時間從而為當前的市場提供更優質的航線產品和中轉聯程服務產品使得旅客更容易的實現搭乘一家航空公司前往目的地的簡單旅程能享受同質化的標準服務。同時并購能接觸到新的市場和客戶。如2009年漢莎并購了布魯塞爾航空和英倫航空進一步擴大了漢莎在西歐市場的占有率目前漢莎在歐洲樞紐機場之一的倫敦希斯羅機場時刻占有率已排名第二。同年漢莎航空并購了奧地利航空增強了其在中歐市場的主導地位。通過這幾起并購漢莎航空有效實現了規模化經營成為超級承運人。漢莎航空目前已有效降低了運營平均成本減少了業內競爭者延伸了航線網絡提高了品牌影響力。3.1.2大力發展多子品牌戰略漢莎航空公司收購業內其他航空公司后一般并未將其完全并入漢莎品牌之下大多保留其品牌與管理層進行獨立運營如瑞士國際航空和奧地利航空。漢莎航空僅對其航線網絡進行統一規劃管理。各品牌之間的相對獨立帶來很多益處多個品牌能較好的定位不同需求的細分市場突出了各品牌的特點吸引了不同的消費者群體從而占有更大的細分市場。低端品牌不會直接影響高端品牌的形象高端品牌對低端[注1]航空業的先行者漢莎航空.北京空運視窗2009150四川航空股份有限公司新形勢下戰略轉型研究14第3章國際著名民航運輸企業網絡型經營模式及啟示本章系統將分析德國漢莎航空公司以及阿聯酋航空公司的發展模式從這兩家國際著名航空公司的發展模式中尋找出共性作為國內航空公司戰略轉型的參照系。3.1德國漢莎航空公司3.1.1堅持規模化網絡型發展德國漢莎航空公司是目前全球民航市場的領導者之一目前是歐洲第一大航空公司其貨運業務連續多年占據全球第一的位置。漢莎航空公司目前擁有多達400余個子公司與附屬機構航線網絡遍及全球450多個目的地機場每年承運旅客人數超過1億人[注1]是名副其實的航空業巨無霸。全球航空運輸業目前已形成了三種發展模式洲際網絡型支線型和低成本型。漢莎航空公司的發展歷史是洲際網絡型模式發展的教科書。漢莎航空公司從上世紀五十年代起就一直堅持規模化發展道路堅定不移的選擇了洲際網絡型航空公司的發展模式。洲際網路型航空公司意味著巨大的成本投入這就使企業必須迅速走上規模化的道路才能維持正常運轉。規模化的企業能有效降低運營成本轉移財務壓力同時能提高其業內影響力增強其對客戶及上下游產業的議價能力。航空公司的發展擴大需要多方面的長期積累——技術豐富的人力資源的積累品牌優勢的積累安全文化的積累等。很難通過常規手段實現跨越式發展。為了更加快速的實現規模化經營漢莎航空采取了不同尋常的手段——大力度的同業并購。并購大量航空公司給漢莎航空帶來明顯的益處。并購其他航空公司后漢莎航空可以通過各公司間優勢互補進一步優化和拓寬現有的航線網絡使航班具有更好的覆蓋性和穩定性可以安排更多合理的航班時間從而為當前的市場提供更優質的航線產品和中轉聯程服務產品使得旅客更容易的實現搭乘一家航空公司前往目的地的簡單旅程能享受同質化的標準服務。同時并購能接觸到新的市場和客戶。如2009年漢莎并購了布魯塞爾航空和英倫航空進一步擴大了漢莎在西歐市場的占有率目前漢莎在歐洲樞紐機場之一的倫敦希斯羅機場時刻占有率已排名第二。同年漢莎航空并購了奧地利航空增強了其在中歐市場的主導地位。通過這幾起并購漢莎航空有效實現了規模化經營成為超級承運人。漢莎航空目前已有效降低了運營平均成本減少了業內競爭者延伸了航線網絡提高了品牌影響力。3.1.2大力發展多子品牌戰略漢莎航空公司收購業內其他航空公司后一般并未將其完全并入漢莎品牌之下大多保留其品牌與管理層進行獨立運營如瑞士國際航空和奧地利航空。漢莎航空僅對其航線網絡進行統一規劃管理。各品牌之間的相對獨立帶來很多益處多個品牌能較好的定位不同需求的細分市場突出了各品牌的特點吸引了不同的消費者群體從而占有更大的細分市場。低端品牌不會直接影響高端品牌的形象高端品牌對低端[注1]航空業的先行者漢莎航空.北京空運視窗2009150四川航空股份有限公司新形勢下戰略轉型研究15品牌也有一定的拉動作用。各品牌間的良好互動使得漢莎集團的承運旅客數不斷增加。目前漢莎航空旗下的獨立品牌達11個之多。這些品牌覆蓋了從最高端的洲際商務品牌中端品牌到較為低端的低成本品牌。目標客戶群基本涵蓋了所有的客戶既能吸引高端的商務及政務出行旅客也能吸引低端的對機票價格敏感的中低收入群體旅客使漢莎集團的歐洲霸主地位更加牢固。但漢莎航空的多品牌戰略也有一定缺陷。由于旗下子品牌過多如何管理如此大的品牌體系、合理發揮各品牌的優勢如何合理整合各盈利與虧損的品牌如何在各品牌間進行高效的運力調配是漢莎航空需要解決的棘手課題。由此看來快速并購多品牌的戰略也并非萬能藥各品牌需要優勢互補才能更好的產生協同效應與成本優勢。3.1.3推進多元化經營戰略漢莎航空的經營核心理念之一是多元化經營戰略。漢莎航空目前擁有六大戰略服務領域客運、地面勤務、飛機維修、航空餐食、旅游和IT服務。從構成上看這六大領域全是服務行業而且全與漢莎的最核心業務——航空運輸有較大關聯是對核心業務的有益補充。由于漢莎航空公司的巨大規模使其在獨立發展航空配套業務上有強烈的需求。地勤飛機維修餐食配送等輔助業務已達到相當的規模每年需要巨大的成本投入對于漢莎航空來說自行經營這些業務是一個明智的選擇雖然前期投入巨大但集團內部的需求使得這些業務都能有足夠的市場。通過自主經營配套業務漢莎航空不僅滿足了自身需要還能為其他航空公司提供服務。節約運營成本的同時還能成為新的利潤增長點有效的分擔了核心主業的風險。目前漢莎航空的飛機維修航空餐食配送機場管理IT服務四個戰略服務領域均已成為各自領域內全球頂級服務提供商為漢莎集團每年帶來數十億歐元的收入成為漢莎集團中不可忽略的組成板塊。3.2阿聯酋航空公司3.2.1堅持以網絡型航空公司為主體近年來以迪拜為主要運營基地的阿聯酋航空公司在全球民航市場上取得了令人矚目的好成績。由于中東地區連接東西方的得天獨厚的地理位置優勢阿聯酋航空選擇了以洲際網絡型航空為主體的業務模式。阿聯酋航空航線網絡服務范圍覆蓋歐洲、中東、遠東、非洲、亞洲及澳洲在全球連接超過90個目的地擁有較為完善的航線網絡。選擇巨型寬體式客機作為主力機型執飛航線以跨洋的洲際航線為主是阿航選擇的戰略發展方向。目前阿聯酋航空擁有的機隊雖數量不大僅有148架還不及國內三大航空公司任意一家的機隊規模。但其機隊主要以遠程寬體式客機為主。阿航現有15架空客A380型客機以及86架波音B777型飛機是這兩種全球最大客機最四川航空股份有限公司新形勢下戰略轉型研究16大的運營商。每日可提供的座位數遠遠高于國內三大航。同時阿航還加快了發展的步伐大幅新增了飛機訂單其中包括32架空客A380飛機和30架波音777-300ER飛機訂單合計金額達134億美元。截至2010年末阿航總共擁有193架飛機訂單價值達660億美元。[注1]事實證明該戰略是完全契合阿航自身特點的。自1985年成立以來阿聯酋航空基本保持了每年都盈利的好成績。在2010年整個阿聯酋航空集團收入為156億美元比上一年度增長26.4%利潤達16億美元為全球民航業翹楚。3.2.2適當發展子品牌互補阿聯酋航空作為一家使用寬體式客機經營洲際網絡型模式、著力為旅客提供高端尊貴服務為基本發展思路的航空公司一直持單一品牌發展的思路。直到2009年阿聯酋航空公司才成立了自己的低成本航空子品牌這是阿聯酋航空公司的新戰略。成立低成本航空品牌意味著重新購置較為經濟的窄體客機使用全新的營銷手段這是阿航從未踏入的業務領域這方面業務暫時也許無法給阿聯酋航空帶來盈利但阿航依然決定打入這一市場。這是由于單一品牌航空公司目標顧客群體有限而中東低成本航空市場發展極為迅猛如果阿航不盡快占據這一市場其他承運人也遲早會占據這塊市場會對阿航既有業務產生威脅。目前整個中東地區的航空公司都在向阿聯酋航空學習利用區位優勢大力發展至歐洲大洋洲及遠東地區的洲際航線低成本航空公司數量很少。從迪拜出港的所有航班時刻中低成本航空公司只占據12%的時刻而從全球民航發展的形勢看低成本航空一般應占據30%以上的時刻。整個中東地區的低成本航空還有很大的發展潛力。每年印度次大陸赴阿聯酋務工人員數量極為龐大這部分顧客群體對價格極為敏感更愿意選擇低成本航空公司的航班出行。同時中東至北非的航班中很多旅客也愿意選擇低成本航空但中東至北非航線低成本航空時刻僅占4%很多旅客被迫選擇高端航空公司出行。如這塊市場中有更多低成本航空的介入阿聯酋航空的現有客源就會迅速流逝。面對這樣的局面阿聯酋航空選擇了適當發展低成本子品牌作為主品牌的補充形成高端服務與中低端服務的合理搭配有效協同避免了市場被后進入者占據。3.2.3堅持技術創新與成本控制阿聯酋航空公司是全球民航中技術創新的標桿企業。通過技術創新阿航有效的控制了運營成本。阿航的技術創新主要體現在機型選擇及信息技術應用方面。阿聯酋航空敢于在第一時間選擇最新型號的飛機。在全球民航業都在謹慎審視空客A380機型以及波音B777-300的推出時阿聯酋航空就已毫不猶豫的簽下了巨量訂單成為這兩種機型的[注1]阿聯酋航空公司2010年年報.北京環球旅訊