掌握50008040E產品的體系結構掌握50008040E的單板構成掌握50008040E換板操作了解50008040E升級操作第九章企業管理績效管理績效是指管理活動主體行為的產出和結果。績效評估是考察與評價管理活動主體的行為狀態與行為結果的活動或過程。績效測評的目的是要通過調整達到戰略與結構的優化、資源的最佳配置，為組織、個人的發展創造條件。從績效評估客體即評估對象的角度看，績效評估可分為組織績效評估、個人績效評估兩類。組織績效評估我們主要涉與的是盈利性組織公司績效測評，個人績效評估主要是員工績效測評和管理者績效測評。這幾種績效評估在評估指標體系、方法與技術等方面存在不同。為有效提高管理績效，從組織角度分析管理績效不良的各種原因和一些改進辦法，同時展望知識經濟背景下的管理績效改進方法。這將給我們提供了一個藍圖，讓我們知道今后組織將如何在新環境中避免問題，取得成績。第一節管理績效與績效評估據媒體披露，由于我國在很長一段時間內主要把工農業產值和經濟增長情況作為評估地方政府的重要標準，再加上統計制度的缺陷等原因，出現了“政府出數字、數字出政績、政績出官員”的不良現象。如湖北省丹江口市，當地政府采取層層壓指標的方式在短短幾年時間里，實現了地方經濟的“超常規、跨越式”發展，工農業總產值由1995年的52億元，增加到1996年的72億元、1997年的90.3億元、1999年的100.97億元，一舉由國家級貧困縣變成“脫貧先進縣”、“湖北省經濟綜合實力十強縣市”。記者后來發現，所有顯示該市經濟發展的數據全都是“閉門造車”。再設想有兩門課程，老師告訴你，一門課程的期終成績只有兩種：與格與不與格；而另一門將采取五等級記分制或百分制。在兩門課程的學習過程中你會付同樣的努力嗎？顯然，對于第一門課程，大多數的人會付出有限的努力，求得與格即可。而對于后一門課程，很多人會更用功。上述兩種現象有沒有相關性呢？回答是肯定的。注重經濟增長的政績考核指標帶來“官員出數字”的現象，教師給出成績方式的差異會導致學生努力程度的差異。兩種看似不同的現象說明了一個道理：不同的績效評價機制會導致不同的行為方式。因此，績效評價是管理工作不可忽視的重要內容。一、管理績效的含義與特征管理績效是指管理活動主體行為的產出和結果。這種結果可以是好的，也可以是壞的。一般所講的績效，主要指管理系統中有價值意義的業績或成績。管理活動主體既指組織，如公司、政府，也指團隊或團體，以與個體，如管理者、普通員工等。績效是一種客觀的現象，可以為人識辨和確認，但由于環境、標準與人的主觀因素等方面存在差別，這種識辨和確認是不可能精確的，有時存在偏差，評價結果也會有爭議。績效有三個顯著的特征：多因性、多維性和動態性。績效的多因性是指績效的優劣不是取決于單一的因素，而是由多種因素共同決定的。如影響一家公司績效的因素主要有經營目標和戰略、市場需求與變化、技術條件、政府政策、競爭對手的策略、組織管理狀況等；又如，影響員工工作績效的因素主要有其自身的積極性、工作技巧與能力、工作場所、設備原料、人際關系等。上述影響因素中，有些是主觀的，直接對績效產生影響，有些是客觀的，具有間接作用。所以，要保證良好績效目標的實現，應重視主觀條件和客觀條件的相互配合。績效的多維性是指績效在多方面表現出來。如一個具有良好績效的公司，既可能表現在產量銷量增長快、利潤率高、資金周轉速度快等方面，也可能表現在顧客滿意度高、員工工作滿意度高、組織凝聚力強、關系融洽等方面。績效的多維性要求在績效考核或評估時．應全面考核、綜合分析。績效的動態性。績效是管理活動主體在一定時期內的行為和結果。對于組織來講，新的戰略與技術、變革措施一般要在實施一段時間之后才能觀察到其帶來的效果。對于員工個人來講，由于態度、行為的不同而在不同時間表現出不同的業績。所以，績效評估應采取歷史和發展的眼光。二、績效評估的重要性績效評估是定期考察和評價組織、管理者、員工等的行為狀態和行為結果的活動或過程。也即績效考核、績效測評。績效評估包括三個要素：誰來評估，即評估的主體；評價誰和評價什么，即評估的客體或內容；如何評估，即評估的技術與方法。績效評估的意義主要表現在兩方面：其一，是提高組織效益與改進工作效率的重要手段。通過績效測評，可以了解組織、管理者、員工目標的完成情況，建立管理者和員工之間的溝通渠道，為改進管理策略提供依據；其二，是組織與其成員謀求發展的重要途徑。績效測評的目的不是依據反饋結果對報酬體系和人事結構進行調整，而是通過調整達到戰略與結構的優化、資源的最佳配置，為組織、個人的發展創造條件。三、績效評估的種類1.以評估客體為標準的劃分。以評估客體為標準可以將績效評估區分為組織績效評估、個人績效評估等。組織的績效評估根據組織性質的不同，又可分為盈利性組織績效評估、非盈利性組織績效評估兩類。盈利性組織績效評估主要是公司績效測評，非盈利性組織績效評估主要是政府績效評估。組織績效評估還衍生出部門績效評估、團隊績效評估等。個人績效評估主要是指被評估者是管理活動的個體，如管理者的績效評估、普通員工績效評估等。2.以評估主體為標準的劃分。以評估主體為標準可以將績效評估區分為1度績效評估、90度績效評估、180度績效評估和360度績效評估。(1)1度績效評估也稱為單元評估，指評估主體要么是被評估者的直接主管，要么是被評估者本人。直接主管作為唯一的評估者，在簡單或落后的管理活動中較為常見。(2)90度績效評估指評估主體既包括被評估者的直接主管，也包括被評估者的同事。即評估綜合了被評估者本人、上司和同事的意見而對被評估者作出判斷和結論的過程。90度評估由于增加了與被評估者處于同一水平或級別上的同事的看法，更利于被評估者找出自己的優缺點。(3)180度績效評估指綜合參考被評估者本人、直接主管、同事與下屬的反饋信息而對被評估對象的情況作出判斷與結論的過程。下屬對其上級的實際情況與風格了解的更為清楚、具體，因此，增加被評估者下級這一維度，能確保信息更為準確。(4)360度績效評估，即360度反饋技術，是在180度評估的基礎上增加了與被評估者有密切交往的顧客這一維度。由于信息來源的多源性，從而保證了評估的準確性、客觀性和全面性。360度績效評估是近年來西方企業或組織在人力資源管理中常采用的一種評估工具。這將在后面重點介紹。3.以評估目的與內容為標準的劃分。績效評估的目的或者是為提高管理效率，或者是對既有人員配備結構進行優化。如果評估的重點在于提高效率，其測評內容就偏重于業績評估，如果評估的目的是提升有才干的員工來促進組織的發展，其測評內容就偏重于能力評估和潛力評估。因此，以評估內容為標準可以將績效評估區分為業績評估、能力評估、態度評估、潛力評估和適應性評估等。(1)業績評估是對組織成員（管理者或員工）擔當工作的結果和履行職務工作結果的考核和評價。它是對組織成員貢獻程度的衡量，是最重要的評估。(2)能力評估是考評組織成員在職務中發揮出來的能力。根據被評估者在工作中表現出的能力，參照標準和要求，對被評估者所擔當的職務與其能力是否相匹配作出評定。能力評估主要有四項指標：常識、專業知識、管理知識以與其他相關知識；技能、技術和技巧；工作經驗；精力。(3)態度評估是考評組織成員對某項工作的認知程度以與為此付出的努力程度。比如，是否忠于職守，是否有積極性和熱情，是否服從命令。態度是能力向業績轉化的中介。（4）潛力評估是對組織成員在現任職務中不能發揮出的能力進行測評。通過測評發揮員工的潛力是人力資源開發的重要手段。潛力評估的方式方法包括：根據組織成員在日常表現出來的能力進行測評的推斷法，根據考試或文憑的知識判斷法，根據被評估者在突發事件時的言行表現進行判斷的關鍵事件法，通過對被評估者施加壓力以觀察其表現的壓力工作法。(5)適應性評估是對組織成員就任的某一職位是否與他的人品和能力相適應作出評估。這涉與兩個層次的內容：一是人與工作，即人的能力與崗位的要求是否相適應；二是人與人，即能否協調各種關系。4.以評估方法為標準的劃分。評估方法有主觀評估和客觀評估兩種基本類型。主觀評估指將組織成員之間的工作進行相互比較，得出每個員工的評估結果；客觀評估指將組織成員的工作與工作標準進行比較。具體而言，主觀評估有敘述法、排序法等，客觀評估有等級鑒定法、行為錨定法等。另外，因為工作性質等的不同，績效評估有的側重于行為的過程，有的側重于行為的結果；因為績效評估結果應用范圍的不同，如既可應用于報酬分析或薪酬設計，也可應用于人事調整、培訓與潛能開發等。所以，績效評估也可按照這些標準進行分類。四、績效管理系統績效評估是組織管理大系統中的一個小系統。一方面，績效評估是一個有許多相互作用、協同工作、相互依存的構件組成的，以實現既定目標的共同體。管理實踐中，績效評估系統體現為遵循一定程序的管理過程。績效評估的程序一般為：制定績效工作計劃；數據收集、觀察和準備文件；績效評估會議；績效診斷與輔導；報酬獎勵體系和人事調整；人力資源開發計劃等。另一方面，績效評估又同組織的戰略計劃、預算、薪酬設計、獎金制度、員工發展、質量效益提高等都是相關的。績效管理同其他管理過程的聯系越多，產生的收益就越大。這就要求管理層把績效管理和其他管理職能、措施協調起來，配套運用。第二節公司績效測評與員工績效考評一、公司績效測評的內容公司績效測評一直是管理實踐與理論的重點和前沿問題。傳統的公司績效測評內容主要是公司生產經營成果或過程，以與圍繞生產經營的相關管理工作，依據指標主要是財務指標。20世紀90年代以后，西方管理實踐提出了一種新型的公司績效測評方法，即平衡記分測評法。下面首先介紹傳統公司績效測評，然后介紹平衡記分測評法。公司是為獲取利潤而從事生產經營活動并向社會提供商品或服務的獨立經濟組織。一個具有良好績效的公司表現在兩個方面：首先是公司的經營成果，即公司收益達到最大；其次，公司氛圍健康、態勢良好，有一個能滿足公司持續發展的組織文化。實現公司績效，必須進行績效管理，以便準確地把握公司運行狀態，實現對公司的科學管理。根據公司的生產經營目標、管理內容與其表現分析，可以將公司績效測評分為四個內容。如表9-1所示。1.生產經營成果測評。公司績效主要表現為公司價值的實現程度，即盈利、生產經營成果。對公司生產經營成果評估具體包括兩類指標：一是反映經濟效益的利潤指標，二是體現生產成果的產量或銷量指標。對公司利潤的考評主要是促進它適應公司內部管理。對有實物產品的公司來說，這一指標可根據公司內部市場價格和實際勞動成果來計算，即以內部市場價格乘實際勞動成果計算收人，以公司內的不完全成本計算支出，收支相抵，并不作稅金等項扣除所形成的利潤。對于沒有實物產品的公司來說，這一指標可以用全部費用的節余或限定費用所取得的勞動成果來計算。對公司產量的考評，主要是為了反映它的績效。這一考評內容根據公司性質的不同，可使用產值、銷量或收入幾種指標計算。表9-1公司績效測評的內容生產經營成果即公司所追求的利潤。利潤既是管理工作追求的目標，也是評估公司績效的最終標準。生產控制它是公司實現生產經營目標的基本手段之一，包括安全、質量管理，技術設備和生產工藝的管理，勞動與成本管理等內容。生產控制的目的是實現各種生產要素的最佳配置，創造良好的生產經營環境。行為控制它是實現生產經營目標的基本手段，主要是對人的管理。它以員工活動為中心，涉與管理層建設、員工素質、公司文化等內容。組織氛圍它是公司在實現生產經營目標的過程中，生產控制和行為控制成效在員工心態上的反映，是公司績效的心理評估尺度。2.生產控制測評。對生產控制的評估，目的是促使公司在生產中有效地配置各種生產要素，并不斷地提高其使用效率，創造良好的生產環境。從管理的角度看，生產控制各項要素都是公司活動中可以控制的因素。在保證實現經濟效益最大化的前提下，生產中各種要素的配置不是固定不變的，全面測評公司使用生產要素的效率，可以更好地衡量其管理水平。針對公司生產控制測評的內容可以設置5個方面的指標，如表9-2所示。各種生產要素的使用效率和測評尺度，應以能否取得利潤為依據。在生產過程中，人力、材料和能源如何使用，都應依據何種方式有利于增加利潤而定，而非單純地考慮降低某一成本，固定不變地使用和配置各種生產要素。有時也把成本控制測評作為生產經營成果的內容之一，這主要是考慮它與經濟效益聯系密切。但這里所說的成本并不是完全意義上的成本概念，而是公司在組織中實際發生的成本耗費。成本控制并不是生產經營的最終目標，所以這一指標沒有放在生產經營成果控制考評中，而放在生產控制考評中。表9-2公司生產控制測評的內容質量控制它直接影響著公司利潤的實現，是生產控制的核心內容。安全控制它直接關系到生產活動能否正常進行和經濟效益的實現，也體現了對人的價值的重視。設備控制設備是組織生產的手段，生產中設備的使用狀況和管理水平，既關系到能否有效地組織生產，又影響著經濟利潤的實現。勞動控制這是公司組織生產過程中，對活勞動的管理與使用效率的反映。人是生產過程中最積極、最富有創造性的因素，勞動管理既涉與員工生產積極性的發揮，也涉與能否最大限度地利用物化生產要素。成本控制成本是生產過程中各種要素耗費的統稱。降低成本，直接意味著利潤的提高。3.行為控制測評。行為控制的功能是以協調人際關系為中心，通過增強群體的凝聚力和調動人的積極性，來保證生產經營成果的實現。對行為測評有以下幾項內容：（1)管理層建設。既包括其整體組織、管理效能的發揮，又包括管理層成員個人的行為表現。它對公司的績效影響重大，直接關系到公司生產經營成果的實現。(2)員工精神風貌。既包括對公司成員整體素質的要求，也包括對員工個人行為規范、文化技術素質的要求，集中表現公司整體運作狀態。(3)民主管理。民主管理反映公司員工參與管理的程度，同樣直接關系著公司生產經營成果的好壞。這一測評內容包括下列指標：員工各項職權的落實情況；員工參與管理意識的強弱；與時公開分配方案、獎懲制度；積極開展合理化建議活動。4.組織氛圍測評。公司氣氛雖然并不直接構成公司管理的內容，但卻是公司管理績效的心理考評尺度。在公司績效的綜合測評中引人組織氛圍測評要素，關鍵是要研制組織氛圍調查量表。就制造業組織中的測評來說，組織氛圍調查量表測評要素的選取與其測評指標的設置，應符合如下原則：(1)組織氛圍測評指標應是公司對員工努力的結果性反映。(2)組織氛圍測評是通過員工心理體驗反映出來的，因而只能對它們進行程度差別的測量，通過不同程度數值的測算，使之成為可度量的指標。(3)組織氛圍與生產經營、生產控制、行為控制這些反映公司管理目標和管理過程的內容，在測評公司績效時，應具有同等重要的作用。(4)組織氛圍調查主要是通過公司員工的態度測量來實現，因此，其測評項目與指標的設置，必須充分考慮公司員工職業、文化、年齡、工作年限等特點，以便容易為人們理解、接受且便于操作。(5)組織氛圍測評的要素和指標應具有相對的穩定性和普遍性。依據上述原則，為考評組織氛圍，可設置以下八個測評指標，即：(1)管理層形象。這一測評要素反映的是公司管理層作用的整體狀況。公司管理層發揮作用的情況，在公司員工心目中是有明確反映的。公司的管理層形象既包括其能力和水平，也包括管理者個人的作風、品格與素養等內容。(2)民主意識。公司的民主氣氛如何，是否支持員工參與公司管理、是否尊重成員的各項權利等，是影響公司員工積極性高低的重要因素，因而是氛圍狀況的重要表征。(3)信息溝通。公司內的信息溝通，包括公司員工之間的意見溝通，公司與外部環境的信息聯系等，是影響公司凝聚力的重要因素。(4)工作滿意度。工作滿意度是指員工對公司整體工作狀況的滿意程度，包括公司的生產、分配、福利措施、業余文化活動等，是公司全面工作成效在員工心態上的反映。(5)管理績效。這一測評要素是員工對公司管理工作成效的心理體驗，主要包括管理工作效果、工作的標準化程度、公司動員程度、工作的創新精神等。反映了公司管理和工作控制的全過程。(6)安全生產。這一測評要素反映的是公司成員在工作中是否有安全感、穩定感，員工是否獲得上司的關心、幫助，他的煩惱能否在公司中得到排解，員工與上級的關系是否和諧、融洽等，這實質上體現了公司員工與公司的關系狀態。(7)凝聚力。這是公司人際關系、人員素質狀況的重要反映，也是一個公司整體競爭力的體現，因此，它是公司日常工作的結果性表征。(8)敬業精神。公司員工在工作中是否盡職盡責，是否把主要精力用在工作上，是公司工作成效的具體標志。二、現代公司績效測評方法：平衡記分測評法傳統的績效測評方法側重于財務指標，這種方法在工業化時代是有效的。但隨著公司競爭環境的變化，需要對投資報酬率、每股盈余、公司的創新能力等作出全面而準確的判斷，但傳統財務指標要么沒有涉與，要么只能給出錯誤的信息。對于公司今天力圖掌握的技術和能力而言，傳統方法已經不適用了。當然，不是要完全拋棄財務指標，而是要建立一套把財務指標和業務指標結合起來的新的績效測評技術。以美國羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓為代表的管理學家，總結和提出了平衡記分測評法。這種方法就是建立新型公司績效測評方法的嘗試。1.平衡記分測評法的基本內容。卡普蘭和諾頓曾把平衡記分測評法比作是飛機座艙中供駕駛員參考的標度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機，駕駛員需要掌握關于飛行的許多方面的詳細信息，如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以與其他能說明當前和未來環境的指標。只依賴一種儀器，可能是致命的。同樣的道理，管理一個復雜的系統，也要求從多個方面來考察績效。而平衡記分測評法就像飛機座艙中的標度盤：它使經理或評估者一眼就能發現復雜的信息。平衡記分測評法首先包含了財務測評指標，因為財務指標能指示已采取的行動所產生的結果。但平衡記分測評法同時涉與顧客滿意度、內部程序與組織的學習和提高能力的三套績效測評指標，用這三套指標來補充財務測評指標。總體而言，平衡記分測評法就是要從四個重要的方面來觀察公司的績效：顧客角度、內部角度、創造和學習角度、財務角度。顧客角度要回答的問題是“顧客如何看我們？”，內部角度要回答的問題是“我們必須擅長什么？”，創新和學習角度要回答的是“我們能否繼續提高并創造價值？”，財務角度要回答的是“我們怎樣滿足股東？”。平衡記分測評法與各種績效測評指標的關系如圖9-1所示。平衡記分測評法為把公司的戰略目標轉化為系統的績效測評指標提供了一個框架。平衡記分測評法不只是單純地進行衡量，它還是一種在產品、程序、顧客和市場開發等關鍵領域有助于企業取得突破性進展的管理體系。2.平衡記分測評法的運用與效果。平衡記分測評法提出以后，在卡普蘭和諾頓的推動下，許多著名的大公司，如(電子線路公司）、羅克沃特公司、蘋果電腦公司等，運用了這種方法，取得了顯著成效。羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司，在水下工程建筑業中處于全球領先地位。但20世紀80年代以后，該行業的競爭加劇。1989年底，諾曼·加姆伯斯出任公司首席執行官，開始運用平衡記分測評法。圖9-1平衡記分測評法與各種績效測評指標的關系首先，該公司塑造了遠景和戰略。其遠景是在向顧客提供最高的安全和質量標準方面處于行業領先地位。其戰略有五個組成因素：超出顧客預期和需要的服務；高水平的顧客滿意度；安全、設備可靠性、靈敏性和成本效率的不斷提高；高質量雇員；實現股東預期。這些因素又被發展成戰略目標。其次，管理層把公司的遠景和戰略轉化成了平衡記分測評法的四套績效測評指標，即財務指標、顧客滿意度指標、內部指標、創新和提高指標。如圖9-2所示。實踐證明，平衡記分測評法的功效在于：(1)有助于公司管理層以發展的眼光看待經營活動；(2)有助于管理層激勵員工；(3)有助于把顧客的反饋結合到經營活動中。平衡記分測評法使公司成員達成了一種共識：與關鍵的客戶建立伙伴關系是十分必要的，大幅度減少安全事故是非常重要的，在跨年度項目的每一個階段都需要加強管理。由于平衡記分測評法的運用，羅克沃特公司始終是水下工程建筑業的排頭兵。三、員工績效考評與人力資源管理過去，公司的優勢體現在資本和技術的密集程度上，誰擁有更多的資金、技術，誰就將獲得更好的競爭優勢；而現在，公司的優勢體現在提供多樣化、高品質的產品與服務方面，因此，人才與人力資源開發決定著公司的競爭力，誰擁有更多的具有創新能力的員工，誰將贏得未來的成功。為保持公司發展趨勢，就需要公司實施人力資源管理戰略。圖9—2羅克沃特的平衡記分測評法20世紀60年代以后，管理學科發展出一門新興的分支學科—“人力資源管理”，包括人力資源戰略與計劃、員工招聘與配置、培訓與開發、薪酬設計、福利與保障等基本內容。其中，員工績效考評是人力資源開發與管理的基礎與核心。1.績效考評在人力資源管理中的地位。員工績效考評，即績效考核，是指對照工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定員工的工作目標完成情況、員工的工作職責履行程度、員工的發展情況等，并將上述評定結果反饋給員工以與據此對員工予以相應的報酬獎勵或進行培訓、提拔晉升等的過程。績效考評是人力資源管理的基礎與核心，它為人力資源的開發利用提供必要信息。首先，通過對公司績效考評積累的歷史數據的分析，可以獲得各種信息，如工作崗位標準、人員招聘標準的分析等，為人力資源計劃的制定或調整，為招聘工作等提供參考和依據；其次，通過績效考評結果的反饋，既可以為管理層了解員工能力、素質等提供依據，也可以為員工提供利用實力、克服缺點的機會，從而提高員工的工作滿意度，促使組織加強人力資源培訓，進行相應的人事調整；第三，通過對員工為實現組織目標所作的貢獻的評價，為整個報酬體系提供合理性依據，從而保證努力—績效—報酬的正相關關系，達到激勵員工的目的。2.現代績效評估的特點。現代人力資源管理中的績效評估，與傳統對員工進行的行政人事考核相比，有根本的不同。其區別如表9-3所示。四、員工績效考評的主體與方法1．360度績效反饋。在第一節中，依據績效評估主體把績效評估區分為1度、90度、180度和360度績效評估四種類別。當代新型的績效評估技術是360度績效評估技術，它在原來評價方法的基礎上，增加了與被評估者有密切交往的“顧客”這一群體，既包括外部顧客，也包括內部顧客，強調對被評估者的全面評價。該績效評估技術已經開發出專門的軟件系統。360度評估，即全視角考核或多源考核。其主要特點是全方位、基于勝任特征、評估的匿名性、多側度反映。具有中國傳統文化背景的員工,一則自我評價較低;二則對上級多采取順從和迎合的態度;三則對自己所屬小圈子成員的評價較高,關系績效權重偏大。這些都影響績效評價的客觀性。全方位指評估者來自不同層面的群體，這樣，對被評估者的了解就更深入全面，得到的信息就更準確。勝任特征是指能將某一工作中表現優秀者與表現平平者區分開來的個體潛在的深層次特征。360度反饋評價要素的設計就是各職位的勝任特征評價模型。評估的匿名性是指為了保證評價結果的可靠性，減少評價者的顧慮，一般采用匿名的方法。同時，為了使參與評價者能夠客觀地進行評價，還要進行專門的評分訓練。多側度反饋指360度評價法能為被評估者提供與時、客觀、全面的反饋，從而幫助個體調整自我知覺、自我評價和行為，增強個體的自我意識，提高自我的管理效能。360度績效測評法的結果反饋中，主要設有專門的個人發展計劃和指導，其提供的咨詢意見和建議能夠促進個人的職業發展。同時,360度測評法有助于強化組織的核心價值觀，通過加強雙向溝通和信息交流，建立更為和諧的工作關系，從而提高組織績效。不過，由于360度績效評估的運用必須以科學的工作分析為基礎，目前主要運用于管理人員的績效測評領域，并且其測評結果主要用于提供個人發展計劃和指導而不是作為報酬或人事調整的依據，再加上中國傳統文化“關系績效”等的影響，因此，在我國借鑒和運用該方法還需要加以改造和創新。2.績效評價方法。常用的績效評價方法有書面報告法、關鍵事件法、評定量表法、行為錨定等級法、多人比較法，其中多人比較法又可分為小組順序排列法、個人排序法、配對比較法三種。(1)書面報告法。即敘述法，這是最簡便的績效評估方法。這種方法就是寫一篇短文來描述被評估者的優點、缺點、過去的績效狀況、潛能和改善建議。書面報告法不需要復雜的形式，也不需要對被評估者進行大量培訓，成本較少。但書面報告執筆人寫作能力的強弱對評估結果影響很大。(2)關鍵事件法。就是將下屬或員工在工作活動中所表現出來的突出好行為或不良行為、事故記錄下來。然后在每6個月左右的時間里，主管和員工會面，根據所記錄的特殊事件來討論員工的工作績效。這種辦法的優點是保存了對員工進行績效評價的依據，并且可以為員工提供行為榜樣。(3)評定量表法。這是一種歷久且常用的績效評估方法。這種方法是把一系列績效因素羅列出來，如工作的質與量、知識深度、合作、忠誠度、出勤率、誠實度、主動性等。評估者利用這張表，用遞增式尺度對逐個因素進行評估。典型的量表為5點量表，如“合作”這個要素，分為15個等級，被評定為1表明合作意識弱，如果是5則合作意識強。這種方法的優點是編制和實施花費的時間少，而且還可以進行定量分析和比較。(4)行為錨定等級法。這種方法結合了關鍵事件法和評定量表法的優點，用由特定關鍵事件加以說明的行為來對工作績效加以定位。其步驟是：第一，搜集和描述關鍵事件；第二，根據關鍵事件確定績效評價的要素；第三，根據確定的績效評價要素，建立評價等級；第四，對關鍵事件進行評定；第五，建立最終的工作績效評價體系，對于每一個績效評價要素來說，都將有一組關鍵事件來作為其“行為錨”。這種方法可以更準確地計量工作績效，但較為繁瑣。(5)多人比較法。這種評估方法是在與別人績效水平進行對比的過程中評估每個人的績效水平。這是一種相對而非絕對的測量手段。三種常見的比較方法是：小組排序排列法、個人排序法、配對比較法。①小組排序排列法。這種方法要求評估者首先確定工作績效分布的比例，如績效最高的占15％，較高的占20％，績效一般的占35％，績效低于要求水平的占20％，績效很低的占10％，然后把員工置于某一個特定的類別中。該方法也稱強制分布法。②個人排序法。即把員工從最好到最差排列順序。這種方法簡便易行，但使用有一定的局限性，一般用來評估數量不多且從事相同工作的員工。③配對比較法。由評估者就某一評估因素，把每一個員工與其他所有的員工一一比較，在兩個人的比較中評出優劣，比如“好于”記為“＋”，“不如”記為“一”；最后，在配對比較得分的基礎上，給出每個員工的等級。這種方法可以保證每個員工都與其他員工作一次比較，但工作量較大，所以適用于少量人員的考核。五、員工績效測評的程序1.績效測評的準備。在準備階段主要的工作是：(1)制定績效評估的計劃。包括確定績效評估的時間、范圍、參與者、目的、方法等。(2)確定績效評估人員。包括確定負責績效評估的領導班子，聘請績效評估專家，或者委托有關咨詢服務機構從事員工績效測評等。(3)準備績效測評的條件。包括相應文件、軟件、各種表格等。(4)公布績效測評的信息。即讓管理層和員工充分知情，促使他們積極參與績效評估。2.確立績效測評指標。在確立測評指標之前，要明確相關原則。如，指標至少應滿足下列條件：與個人和組織的目標相關；穩定的、可靠的；能夠區分出好績效和壞績效；實用的；可測量性。員工績效測評根據目的可分為兩種：為提高組織效率的評價性測評和為促進組織發展的發展性測評。據此，在構建測評指標時相應的有兩種路徑可依循：一是“特質、行為、結果”路徑；二是“知識、技能、能力、努力、外部條件”路徑。在“特質、行為、結果”路徑的指導下，可以設置的指標中，與特質相關的有態度、合作、經驗、誠實等；與行為相關的有工作作風、工作報告的與時性、每年事病假天數等；與結果相關的有產量、次品量、單位產出的成本、銷量、銷售利潤、新增顧客數量等。不過，僅憑單一路徑會產生較大的偏差。表9-4表明經由“特質、行為、結果”路徑構建指標體系的適用范圍與不足。表9-4經由“知識、技能、努力、外部條件”（即剖析）的路徑來確定測評指標的做法是：首先，剖析外部條件的有利程度、個人努力程度、個人所具備的技術、知識、能力等符合工作需要的程度；然后，針對不同情況，采取改善外部條件、激勵和培訓等策略，以有效地提高員工和組織的績效水平。圖9-3說明剖析順序與結果。圖9-3剖析順序與結果分類圖3.績效測評。在這一階段中，按照既定計劃和采取相應方法，由員工進行自我評估和由評估者對被評估者進行評估。4.績效測評反饋。績效測評反饋是將績效測評的意見反饋給被評估者。一般有兩種形式：一是績效評估意見認可。即評估者將書面的評估意見反饋給被評估者，由被評估者予以同意、認可，并簽名蓋章。如果被評估者不同意評估者的意見，可以提出異議，并要求上級主管或人力資源部門予以裁定。二是績效評估面談。即通過評估者與被評估者之間的談話，將評估意見反饋給被評估者，征求被評估者的意見，并就被評估者的要求、建議與新一輪工作計劃的制定等問題進行廣泛的溝通。5.績效測評的審核。績效測評的審核通常是指人力資源管理部門對整個組織的員工績效測評情況進行審核，處理績效測評中雙方較大的異議和某些績效異常問題，同時對績效測評后的各種人力資源管理工作提出建設性意見。6.績效測評結果的運用。把績效測評的結果作為員工培訓與發展、薪酬設計以與組織人事調整等的依據。第三節管理績效改進的方法一、管理績效不良的原因當評價的結果與理想的標準相比有較大的不足時，就發生了績效不良。導致管理績效不良的原因很多，總的歸納起來有以下幾種。1.外部環境劇烈變化組織存在于社會環境的大系統中，時時刻刻都在與外部環境進行信息、資金、人員、物資的交流。組織從外部獲取資源，在內部進行加工，輸出能被外部接受的產品。外部環境是組織存在的出發點和歸宿，是管理績效如何的最終裁決者。盡管企業能在一定范圍和程度內對外部環境施加一定影響，使之朝著有利于自身的方向發展，但本質上外部環境是獨立于組織的客觀存在，組織只能被動地接受它。而當今的組織環境變化尤為迅速，全球經濟一體化帶來巨大利潤的同時，也帶來了巨大的風險；計算機技術和網絡技術的發展，縮短了地球上時間和空間的概念，也為各種投機帶來了方便。因而，當今的管理者強烈呼吁組織能夠適應變化的環境，要時常改變組織內部機構與運轉過程以迎接環境的挑戰。當環境的變化不可預見、預防和防止時，我們稱這類變化是“變革性的巨變”。對于這類變化，英特爾公司前任首席執行官摩爾指出：第一保持精簡的機構，以便靈活應變；第二保持警惕的心態，隨時關注風吹草動，一旦危機顯現，能夠搶先占據有利地位，捕捉機會或者逃避陷阱。英特爾公司現任總裁葛羅夫則在1996年出版的書《偏執者生存》（）中，將怎樣應付結構性巨變的思路方法發揮得淋漓盡致。葛羅夫羅列出六類因素，認為它們若發生結構性的劇變，會決定企業的生存，哪怕該企業以往一直唱著勝利者的凱歌。這六類因素分別是：目前的競爭對手、潛在的競爭對手、供應商和上游企業、客戶和消費者、與本企業業務有互補性的企業，以與關鍵技術。這些因素的影響力和動態變化都不受本企業控制，卻能制約企業經營的根本格局。其中任何一個發生巨變，競賽的規則就會隨之突然大變，競爭之結局也就不可同日而語。這對成熟的企業風險更大，不少企業經營有年，內部管理井井有條，利潤穩定，客戶也穩固，貌似萬事大吉，可一旦這力量朝不利的方向驟然膨脹，企業面臨突發打擊若不知或不善應對，緊接著便會崩潰。葛羅夫所說的六類因素都屬于企業的外部力量，對這類因素的管理稱為戰略管理，戰略管理要考慮的因素還有經濟體制、政府管制法規等等。2.內部制度問題內部制度問題涉與各方面，概念也可大可小，這里主要從三方面進行分析。(1)產權制度與與之相聯系的激勵、約束機制。這里我們以我國國有企業制度為例再進行一下分析。在傳統計劃體制下國有企業不僅產權歸國家所有，而且其經營也受政府部門的直接干預，企業成為聽命于計劃指定的行政附屬物。隨著我國經濟體制改革不斷深化，這種體制與市場經濟的沖突日益明顯，主要表現為以下幾點：第一,政企不分導致政府對企業行為干預的隨意性、經常性和不規范性。第二，動力機制的外部性使企業的激勵、約束機制不完善。在傳統的體制下，企業負責人、員工的報酬與企業經營績效不相關，動力機制是由政府從外部植入企業，從而導致職工吃企業的大鍋飯，企業吃國家的大鍋飯。第三，企業決策主要不是依據市場信號，而是依據企業主管部門縱向傳遞下來的計劃指令。企業的決策權無法適應瞬息萬變的市場需求，同時由于決策者并不對決策或國家承擔責任，從而使決策失誤頻頻出現卻不受處罰。由于這些產權制度方面的原因，中國的國有企業嚴重缺乏活力。可以說，如果沒有明晰的產權制度，或者雖有產權制度但缺少與之相配合的激勵約束制度，都將導致管理的混亂和最終績效不良。(2)內部組織功能障礙。企業的內部組織可能出現各式各樣的功能障礙，諸如以下幾點：第一，組織成員對職責缺乏了解，相互關系不清，因此引起摩擦、玩弄權術以與效率低下等現象。第二，領導授權不當，花過多精力處理不重要的問題，導致“見樹不見林”，忽視對整體全局的把握。第三，過分授權，在發放權力時不能保持均衡，產生各自為政。第四，使用參謀機構不當，最高管理層使自己陷入參謀專家的包圍中，而忽視對實際情況的了解。(3)管理者或操作員的風險與收益不對稱，導致其為追求自身利益而使企業承受巨大風險或者遭受虧損。金融機構內部監管的有效性問題就能說明這一點。在經歷了80年代以后的幾次金融風波后，目前世界金融界有識之士都認為，對金融實施外部監管的有效性十分差。原因是市場操作人員的風險與收益不對稱—市場風險全部由客戶承擔，而收益則由操作人員與客戶一起分成。于是，操作者最終將會從自己的利益出發，選擇高風險、高利潤同時也是高傭金的投資方向。監管失控的典型事例是著名的“巴林銀行事件”。其實巴林銀行內部也設立了層層監管機制：股東對銀行的高級經理層實行監管；高級經理層對海外分支機構也同樣實施監管；而分支機構則對操作員（如尼克·里森）進行直接監管。但是，盡管設了層層內部監管，操作者還是千方百計地避開了種種關卡，闖下了大禍。巴林銀行事件的發生暴露了銀行內部監管機制的重大缺陷。外國情況如此，中國這方面問題就更嚴重了。例如，由于房地產市場有著10%到15%的高額回扣，某些管理者明知房地產市場已經飽和，但仍然作出投資決定，使得大量資金無法收回。類似的情況仍然時有發生，原因是決策者的風險與收益不對稱，做成有賞，失敗不罰。而根本原因是產權不明晰，搞不清楚應對誰負責，而且缺乏內部監管體制，于是就出現了“富了和尚窮了廟”的現象。3.組織理念落后(1)忽視組織文化。許多管理人員認為文化是軟性的東西，可有可無。但是事實上，組織文化是影響企業績效的重要原因。如果說制度與規范是企業的硬約束，則企業文化就是企業的軟約束。行之有效的組織文化被視為當今社會中大多數組織的重要組成部分。在各級組織中，管理人員面臨的主要挑戰之一就是發展一種合適的組織文化。共同的信念和價值觀能夠保證組織成員精誠團結，同時也能為組織的各項活動指明方向。通過對許多企業和商業環境的分析，學者們發現有兩個關鍵因素決定著企業文化：與公司活動相聯系的風險程度，以與公司和員工獲得判斷企業決策成敗的反饋信息的速度。根據這兩個因素，學者們將企業文化分為四種形態：硬漢型文化、玩命型文化（拼命享受型文化）、賭徒型文化和過程型文化。不同的公司、不同的環境對應不同的企業文化。企業文化必須與經營目標與環境相適應，不然將拖累整個企業，影響其績效的提高。組織文化有時會與財務目標發生沖突。強有力的組織文化要求人們堅持這些價值觀，犧牲短期利益，追求長期的共同目標。另外，企業文化是長期建設的結果，不能一蹴而就。企業文化也不能僅憑高級管理者個人的事業心、使命感和良心來執行，它必須形成制度和禮儀，并深深埋藏于每個成員的心中。(2)狹隘的競爭觀念。傳統的競爭觀念認為，對手都是敵人。無論組織和個人，要保護自己的利益，必須建立勝過對方的基礎，競爭是制勝的關鍵法寶。這種觀念的假設是“零和博弈”：雙方的虧損額與盈利額總和為零，我盈利的就是你虧損的，為了保持我的盈利，我就必須擊敗對方，競爭就成為必然的選擇。從今天看來，這可能是十分狹隘的觀念。事實上現實生活中的競爭并非都是“零和博弈”，以前的競爭對手現在可能成為合作伙伴來共同開發新技術或者開發新市場以贏得更多的利潤。所以，如果你僅僅為競爭而競爭，很可能你就沒有競爭力。因此，管理者都需要超越狹隘的競爭觀念。日本人就非常擅長識別哪些方面需要進行競爭，哪些方面競爭純屬浪費。例如，日本汽車商之間競爭很激烈，他們以更新型號、調整價格和其他一切可以想到的方式，相互進行迅雷不與掩耳的打擊。可在每天午餐時間，他們都到汽車商俱樂部，心平氣和地坐下來談論共同的問題。出了門，他們又是競爭對手。又如，幾家日本食品公司的人聚到一起，認為每家公司往超級市場送貨時都空著半輛車，對誰都毫無意義。于是，他們決定共同用車送貨。結果，運費節約了80%。中國企業也已經認識到了這一點。例如，1998年10月，南京路上三家最大的百貨店新世界、市百一店、華聯商廈，開展了“為對手叫好、為對手的服務叫好”的活動。正如三家企業的經理所說，這項活動能夠吸引更多的人流到南京路，從而為三家企業帶來更多的利潤。則，哪些方面可以避免不必要的競爭，哪些方面又可以開展對手之間的合作呢？基礎研究是競爭者能夠合作的一個領域。美國已出現了兩個大型半導體制造聯合企業，其成員合作進行基礎研究。在證券業里，數據資料的處理能力往往過剩，這種能力可以同競爭對手分享。同樣，內部研究工作也可以通過合作進行，畢竟一家公司單獨搞耗資太大。總之，把競爭者看作敵人的傳統觀點可能并不總是正確的。關鍵是要判定：在哪些方面雙方是競爭對手，在哪些方面雙方都是受益者。后一種情況可以稱作雙贏競爭。二、管理績效改進的方法管理學研究的大量精力被投入在尋找績效改進的方法上。比如早期的科學管理和現在流行的生產方式是為了改進作業績效，戰略管理則是為了改進經營績效等。但所有這些方法都有一個共同的前提，那就是“創新精神”。創新精神是對舊的管理體制的一種挑戰，是對落后的組織理念的一種排斥，是管理者的必備素質。當創新精神落實于組織管理之中就成為一種理論，我們稱之為“管理創新”。管理創新是指創造一種全新的更有效的資源整合方式，這種方式可以是有效地整合資源以達到企業目標的全過程管理，也可以是具體資源整合以與目標制定等方面的細節管理。這一理論概念可以包括下列五種實施方法：(1)提出一種新的經營思路；(2)創設一個新的組織機構；(3)提出一個新的管理方法；(4)設計一種新的管理模式；(5)進行一項制度創新。從這個角度看，管理創新是所有績效改進辦法的“題中必有之意”，其他具體方法都是創新精神在特定環境中的具體落實和表現。因此，無論我們采取哪種方法來提高績效，創新精神始終是管理者必須牢記在心的。下面我們介紹管理學最近十幾年的新發展，它們從不同角度闡述了管理績效改進的途徑。有些方法在第二章第三節雖有介紹，但圍繞如何用它們來改善管理績效的論述視角應該是全新的，且盡可能注意了簡單的重復。〔一〕流程再造M.哈默博士認為“企業流程”是把一個或多個輸入轉化為對顧客有用的輸出的活動；“流程再造”意味著“根本重新思考，徹底翻新作業流程，以便在現今衡量表現的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等獲得戲劇化的改善”。流程再造具有如下的本質特性。1、的出發點顧客的需求和面向顧客。流程再造是企業內外環境變化共同作用的結果，但它的直接驅動力是企業為了更快更好地滿足顧客不斷變化的需求。在當今消費者導向的時代，消費者越來越重視時間。一旦決定購買便希望商品早日到手；或者像售后服務，則希望提出要求后能盡早實現。能否快速滿足顧客的時間要求，成為企業競爭力的一個重要標志。但某些傳統的流程效率低下，或者雖然局部取得了最佳效果但妨礙全局的最高效率，致使企業不能在最短的時間內滿足顧客需求。流程改造的目的就是為了最快最好地滿足顧客的需求，改革舊有的企業流程以達到全局最優的效果。這一根本性的轉變是本質特性所在。2、的再造對象企業的流程。企業的流程是指為完成某一目標或任務而進行的一系列相關活動的有序集合，由活動、活動間的邏輯關系、活動的實現方式與活動的承擔者這四個要素構成。因此，徹底再設計就是重新組合這些要素，以產生出更有價值的結果。它并非強調“工作是什么”，而是強調“工作是如何進行的”，它追求更有效率的工作，如：利用先進的信息技術重新構筑活動間的邏輯關系，以便使活動間的關系更符合工作的內在邏輯；削減或鏟除企業多余的監督性工作，從而使活動間的關系更為簡潔，活動的轉換更為流暢。另外，在傳統的勞動分工原則下，職能部門把企業的流程割裂成一段段的環節，人們關注的焦點是單個的任務或工作。而則徹底打破傳統勞動分工理論框架的基礎，以取得整體最優的目的。3、的主要任務對企業流程進行根本性反省和徹底的再設計。以最大限度滿足顧客需求為思考的出發點，以提高流程的效果和效率為目標，建立在對企業現行流程“懷疑”的基礎上，試圖對現行流程進行根本性反省和革命性創新。“徹底的再設計”不是指表面改進或小修小補，而是根本上拋棄舊的運行方式，放棄不適宜的原則和程序，建立一個全新的流程以與相應的組織結構和運行機制。4、的目標績效的巨大飛躍。所追求的不是漸進式提高和邊際進步，而是績效的巨大飛躍，可以理解為20%的提高和80%的提高之間的區別，也就是哈默所說的“戲劇化”的提高。再造流程首要的、也是最關鍵的一步，就是如何選擇并組織實際參與再造的人，即組建再造隊伍。再造隊伍的整體水平如何決定了再造行動的成敗。縱觀各類進行再造的企業，無論其成敗如何，都少不了五種再造的角色：第一種是領導者負責授權并推動整個再造過程的一名企業的資深高級管理者；第二種是流程負責人負責一個特定流程，并專注于再造的經理人員；第三種是再造小組投身于某一特定流程再造的一群人，他們負責分析、診斷現有的流程，制定新流程的設計方案，并監督新方案的實施；第四種是指導委員會由一些高級管理者所組成的政策制定團體，他們負責制定再造流程的總體戰略，監督再造的進程；第五種是再造總監一名高級管理者，負責全公司再造技術和方法的開發，并對公司各再造項目進行協調。這五種角色之間既相互聯系又有一定的獨立性。各角色之間的理想關系為：領導者指定流程負責人，流程負責人召集并組織再造小組，在再造總監的協助和指導委員會的幫助與支持下進行流程再造。流程再造以選擇“關鍵流程”為突破口。挑選的原則有三個：績效低下的流程，又可稱為功能性障礙的流程；位勢重要的流程，即對顧客的滿意度最有影響的流程；具有可行性的流程。流程再造雖然是一個很吸引人的理論，但在實際操作中成功率卻很低，據統計只有三成左右。經過研究，學者們發現以下幾條經驗必須注意：第一、公司再造是一個自上而下的過程。由于再造是一種跨部門跨職能的變革，故不可能自下而上地進行，而必須由具有遠見卓識和足夠威望的領頭人來推動。成功的公司再造不僅需要得到高級管理層的認可，而且還需要他們自身以與公司最優秀員工的大力投入。缺少組織高層支持的流程再造必定會失敗。第二、再造離不開不斷的溝通。正因為再造從上往下推行，高級管理層就必須說清楚為什么要這么做，使得公司全體員工理解再造的方法和目標。這一點對于管理人員尤其重要，因為他們是既得利益者，公司再造要改變現狀，勢必會觸與他們的“地盤”或特權，他們很容易對再造進行抵制。處理不好利益關系的流程再造必定會失敗。第三、再造要有明確的目標。一個清晰、有說服力且富有啟發性的公司遠景十分必要。明確的目標可以告訴人們到底要做到什么，并促使人們不斷地朝這個方向去努力。因此，領導人應盡量避免“我們將成為最好的”之類含混籠統的話。第四、公司再造的征程中會碰到各種各樣出乎意料的問題，管理層要做好準備。它不是一個完全能事先計劃好的過程，變革將是永無止境的。期望一蹴而就的流程再造必定會失敗。〔二〕組織修煉未來的競爭是組織的競爭，組織競爭力的本質是組織素質，為了提高組織素質，就必須進行組織修煉。所謂“組織修煉”就是采用系統思考的方法使組織向“學習型組織”轉變。臺灣著名管理學家楊碩英指出：“圣吉所希望建立的學習型組織，是一種不同凡響、更適合人性的組織模式，由偉大的學習團隊形成社會群，有著崇高的正確的核心價值、信念與使命，具有強韌的生命力與實現共享的共同力量，不斷創新，持續蛻變。在其中，人們胸懷大志，心手相聯，相互反省求真，腳踏實地，勇于挑戰極限與過去的成功模式，不為眼前近利所誘，同時以令成員振奮的遠大共同愿景，以與與整體動態搭配的政策與行動，充分發揮生命的潛能，創造超乎尋常的成果，從而由真正的學習中體悟工作的意義，追求心靈的成長與自我實現，并與周遭的世界產生一體感。”下面將學習型組織必需的五種技能或者說修煉（）分述如下：1、自我超越（）。自我超越就是學習不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養耐心，并客觀地觀察現實；學習如何擴展個人的能力，創造出我們想要的結果，并且塑造出一種組織環境，鼓勵所有的成員自我發展，實現自己選擇的目標和愿景。建立個人愿景是自我超越的前提，而修煉的重要方法是保持創造性張力。所謂創造性張力，就是愿景與現狀之間的差距。這種差距會產生一種推動你去創造并且實現個人愿景的力量。對組織來說，自我超越的成功與否很大程度上取決于領導者能否身體力行，走在其他員工的前面。2、改善心智模式（）。“心智模式”通俗地說是指由于過去的經歷、習慣、知識素養、價值觀等形成的基本的、固定的思維方式和行為習慣。我們通常不易察覺自己的心智模式，以與它對行為的影響。然而，心智模式一旦形成，將使人自覺或不自覺地從某個固定的角度去認識和思考發生的問題，并用習慣的方式予以解決。心智模式不僅決定我們如何認知周圍的世界，而且影響我們的行動。心智模式改變了，工作的方式就會相應改變。良好的心智模式幫助管理者作出有效和與時的決策，進而獲得良好的組織績效。3、建立共同愿景（）.所謂共同愿景就是被組織成員共同認可、向往、渴望的愿望和景象。如斯巴達克起義的共同愿望是有朝一日可成為自由之身，百事可樂的愿望是擊敗可口可樂。“愿景”實際上包含了兩層意思：一是愿望，二是遠景。因此共同愿景，它既要能夠體現組織未來發展的遠大目標，又必須能夠體現組織成員的共同愿望。建立共同愿景中包含了下列各項要素：愿景（我們也想要的未來圖像）、價值觀（我們如何在短期內達到的里程碑）、目的和使命（組織存在的理由）、目標（我們愿望在短期內達到的里程碑）。4、團隊學習（）。團隊學習是發展團隊成員整體搭配與實現共同目標能力的過程，它包括轉換對話與集體思考的技巧，試圖讓群體發展出超乎個人才華總和的巨大知識和能力。學習型組織的團隊學習被稱為“深度匯談”，深度匯談的目的是要獲得優于任何個人見解的意見和知識，而并非贏得對話，駁倒對方。如果深度匯談進行得好，每個人都是贏家，每個人可以獲得獨自無法達到的見解。在深度匯談時，每個人都攤出心中的假設，以多樣的觀點探討復雜的難題，并自由交換他們的想法。在無拘無束的探索中，人員將深藏的經驗與想法完全浮現出來，互相交流討論，共同提高。5、系統思考()。系統思考是一種試圖看見整體的思考方式，是一項看清復雜狀況背后的結構以與區分高杠桿解和低杠桿解差異所在的修煉。它能讓我們看見相互關聯而非單一的事件，看見漸漸變化的形態而非瞬間即逝的一幕。系統思考的精義在于心靈的轉換：〔1〕觀察環狀因果的互動關系，而不是線段式的因果關系；〔2〕觀察一連串的變化過程，而非片斷的、一幕一幕的個別事件；〔3〕從看部分轉為看整體；〔4〕從把人們看作無助的反應者，轉為把他們看作改變現實的主動參與者；〔5〕從對現狀只作反應，轉為創造未來。系統思考指出世界的復雜性有兩種情形：一種是包含許多變數的細節性復雜，另一種是動態性復雜。當出現動態性復雜時，表示我們正處于一種因果在時空上不相近的狀態，而原先以為是正確的解，實際并未產生預期的結果。管理者的生活總是忙于應付天天發生的事件和沒完沒了的活動，往往看不見事件背后的結構和行為變化形態，系統思考有助于我們看清結構與變化形態，幫助我們了解慣用的解決辦法為什么無效，以與效果較高的杠桿節可能存在于何處。盡管“系統思考”被列為學習型組織五項修煉中的第五項，但它卻是其他四項修煉的基礎（作者將書名起為《第五項修煉》，可見其對系統思考的重視）。系統思考是整合其他各項修煉成一體的理論與實務，防止組織在真正實踐時，將各項修煉列為互不相干的名目和流行一時的風尚。系統思考強化其他每一項修煉，并不斷地提醒我們：整合整體會得到大于各部分加總的效力。“系統思考”雖然是基礎，但是也需要“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團隊學習”與“自我超越”四項修煉來發揮它的潛力。建立共同愿景是培養成員對團體的長期承諾。改善心智模式專著于以開放的方式，體會我們認知方面的缺失。簡單地說，五項修煉的關系是：a.“建立共同愿景”的目的在于使組織的成員有一個共同的奮斗目標并認同這個目標，但這種對組織目標的認同需要借用“團隊學習”的手段，即要求組織成員充分地相互溝通，并建立起充分的相互信任，為此，就必須改善所有成員，特別是管理者的“心智模式”，即改變原有的處世方式中根深蒂固的不良習慣，改善管理者決策時固有的思維模式；b.組織成員的“自我超越”，即成員個人的不斷創新、不斷進取又構成學習型組織的精神基礎，反之，也只有學習型組織可以為每個成員提供最有利于成長的環境；c.“系統思考”則是以系統的觀點來看待組織內部的關系以與組織與其外部世界的聯系，在其中應用現代系統分析的工具，使得管理者有可能對其組織的運作獲得深刻的洞察力。管理者在五項修煉中應起到如下作用：第一、建立共同愿景。團隊領導必須了解如何讓整個組織參與并集體創造出組織的共同愿景。這也是建立學習型組織的首要步驟，并將之與個人的自我超越緊密地結合起來。第二、評估組織狀況。作為領導必須對組織內部的狀況十分了解，因此要對組織內部的信息交流方式進行設計，改變原有的不合理的方式，建立新的、更容易進行溝通的方式。第三、組織策略。領導團隊定期地討論各種涉與組織內部管理的策略，如獎勵制度、信息系統、招聘制度、績效的評估制度等等。第四、組織變革。作為團隊的領導，必須善于進行組織變革。與傳統領導不同的是，團隊領導在進行組織變革的時候，要運用團隊學習的方法，把組織成員的積極性調動起來，讓組織成員都能夠衷心地支持并積極地參與。〔三〕理念提升1、以人為本。如今企業已深刻認識到人力資本的重要，認識到在信息社會中人力資本將取代金融資本成為戰略資源。就像英特爾公司的總裁葛羅夫所說：“我們公司的資產有腿，每天自己走回家去。”人力資本的重要性使過去以財務管理為重心的管理體系必須進行改革，成為以人為本的管理體系。以人為本的管理建立在“自我實現人”假設之上，這是馬斯洛人性假說的最高層。在這種假設基礎上，許多企業進行了大膽探索與創新。比如美國俄亥俄州的薩洛維爾公司廢除了工廠的等級制，發動員工廣泛參與領導和管理計劃，取消主管階層，成立員工小組自行管理。又如沃爾沃公司實施的“工作內容豐富化”，一改過去生產線單調枯燥的操作和心理壓抑，大大激發了員工的積極性和創造性。以人為本的管理方法能夠大大改進管理績效，這一點已被管理學家所認同。2、超越競爭。一種錯誤的競爭觀點認為：對手在哪方面進行發展，我也必須相應地在同一領域選擇與對方相同的方式進行競爭，比如低價促銷、廣告宣傳。但這并不是聰明的做法，聰明的做法是另選擇一條跑道，這條跑道能夠為自己創造更高的壟斷利潤。有形的壟斷在許多國家是非法的，但是價值壟斷是合法的。“耐克”運動鞋在中國賣600至2000元一雙，而國產名牌鞋只賣200元一雙，“耐克”的這種做法難道不是價值壟斷嗎？但它并沒有受到起訴，因為以優質品牌獲得壟斷利潤是合法的，顧客愿意花這么高的價錢來獲得心理上的滿足。從這個意義上說，價值壟斷對生產企業有利，同時也符合消費者的利益。著名創造性思維領域的專家諾德曾提議，福特公司應建立一家公司，它要擁有德國各個城市中心的大多數停車場，然后在所有停車場上規定：只有福特公司產的汽車能夠在這些停車場停放。他認為這種方式能夠超越競爭，獲得制造汽車以外的壟斷價值。當然，福特公司沒有接納他的意見，因為他們認為，作為一家工程設計公司，買停車場不是他們的業務。諾德認為，福特公司缺乏創造性的思維，因為制造只是為實現盈利這一中心目標服務的一種手段，沒有必要將業務只局限在制造業上，何況制造本身的利潤將減少。3、新型的價值鏈。傳統的價值鏈模型表示為從供應商、公司到顧客，公司對顧客的需要進行定義、檢查并制成產品。這種模型可以稱為“顧客需要驅動”方式。新型的價值鏈在這個模型最后再加上“顧客的顧客”。其特點是企業不僅為顧客定制，而且同顧客一起去滿足他們的顧客的愿望。這種思維實際上已被一些公司所采用。比如幾年前，杜邦公司研制了一種地毯纖維，這種纖維能夠抗污漬（杜邦公司只生產纖維，不生產地毯）。杜邦把這種新的纖維提供給了地毯廠，但他們卻不感興趣。于是杜邦公司發起了一次面向公眾的廣告宣傳運動。結果，觀眾非常需要，訂貨十分踴躍，以至于地毯廠被迫生產地毯，該廠的利潤也隨之增長。這是一個考慮到“顧客的顧客”的范例。〔四〕“知識經濟時代”績效提高的方法知識經濟時代正向我們撲面而來。知識作為最重要的生產要素極大地改變了工業時代的生產方式；信息的傳輸、處理成本和效率也不再是制約經濟增長的主要障礙；知識本身的稀缺性與知識生產能力成為社會經濟發展的瓶頸；局域網和廣域網的發展使得在公司內部和公司之間的動態協作成為可能。所有這一切迫使管理學家們重新審視管理學的理論和方法，企業家們也正試圖以新的組織方式和運作方式來適應知識經濟的環境。于是，基于知識經濟時代的管理學方法應運而生。1、第五代管理。“第五代管理”對應于第五代計算機概念，它是適應知識經濟時代的一種管理方法。第五代計算機的關鍵是并行處理技術，它指的是多個處理器之間的聯網工作。在并行處理中，兩個或更多相互連接的處理器可以同時處理同一個應用程序的不同部分，這樣就可以將一個問題劃分開來，以便于多個處理器能夠同時處理不同部分，然后將處理結果組合成一個完整的答案。另外，計算機網絡化也促進了多任務工作方式成為可能，通過將分布式數據庫聯網，不同的計算機處理器就可以并行處理多個應用程序。并行技術和網絡化使得不同部門并行工作成為可能，即使相隔千山萬水，設計工程師、制造工程師、市場營銷專家能夠同時看到同一份設計圖、生產流程計劃或者市場營銷方案。它也使得公司之間能夠進行更有效的共同合作。例如，英格索爾磨床機械公司已經開始與它的顧客一起設計新的汽車送貨線路圖，一家日本建筑公司正雇用遠在印度的印度工程師進行工程設計。盡管計算機技術和網絡化使得新的工作能夠取得更快的速度和更好的效果，但是工業社會所遺留下來的等級制和直線式管理方法被認為與計算機時代和網絡技術不相符合。因此，必須對它們進行變革。查爾斯.薩維在《第五代管理通過建立虛擬企業、動態團隊協作和知識聯網來共同創造財富》一書中提出了一系列的主題，包括從工業時代到知識時代的轉變，從例行程序到復雜性程序的轉變，從序列活動到并行活動的轉變，從工業時代的概念原則到知識時代的概念原則的轉變，以與管理在結構、控制、權利、交流等方面的轉變。他還提出了三個重要的概念，以適應知識經濟時代的需要：〔1〕“虛擬企業”，是指聯合多個企業的才干和能力共同創造某項產品和服務的過程，正如波音公司在生產777客機時，不僅包括了它的下級承包商，而且也結合了聯合航空公司和日本航空公司的才干和經驗。〔2〕“動態協作”，是指通過在公司內部或公司之間進行資源重組來把握和傳遞具體的市場機遇。〔3〕“知識聯網”，是指通過不斷變化的、互利的方式聯合各個企業的知識、經驗、技巧和能力。“第五代管理”的注意力不應集中于某個人的力量，而應集中在如何鍛煉、鼓勵和培養他人方面。“他人”在公司內部可以指被管理者或者下級員工，在公司外部可以指下游顧客和上游供應商以與并行的合作者。它試圖創造一種集成環境，這種環境使人和公司的最優秀的才能同他人最優秀的才能相互結合。制造者應與顧客合作創造新產品和服務，而不僅僅是銷售產品。例如微軟在其視窗95測試版中包括了數千個其他公司的參與，這就是一個與顧客合作的過程。從現存的工業時代管理模式邁向知識經濟時代早期，需要實現以下的轉變：從順序命令鏈到并行網絡化的轉變；從命令和控制到集中和協調的轉變；從職位權威到知識權威的轉變；從順序活動到同步活動的轉變；從縱向交流到橫向交流的轉變；從不信任到信任和誠實的轉變。2、知識聯盟（）。在知識經濟時代，一旦公司無法擁有或控制它的重要資源、核心能力和關鍵技術，這家公司的處境就非常危險。常用的獲取知識和技術的方法是企業依靠自身實力進行開發和研制。但這樣做成本往往很高，而且未必能開發成功。用國際商用機器公司總裁的話來說：“認為我們知道每一件事是一種危險的想法。”另一種方法是到市場上去購買。但在知識經濟時代，市場上能買到的知識和信息往往已經落后或者已被淘汰，而企業真正需要的最先進知識和信息很可能被同行和對手壟斷。為此許多公司創建了知識聯盟，使自己能夠獲得其他組織的技能和能力，并且可以與其他組織合作創造新的能力。所謂“知識聯盟”就是兩個獨立的公司按照一定的協議，由科技人員和經理層相互協作，共同開發研究、交流知識和信息，所得的成果由兩公司分享。知識聯盟可以是戰術上的，也可以是戰略上的。戰術上的知識聯盟可以幫助公司在它有限的業務領域內建立新的技能，這是一種簡單的方法。而當一個公司同客戶、供應商、勞動力組織、大學和其他組織之間建立大批知識聯盟，并且彼此加強，相互促進，支持公司的長遠目標時，這就是戰略性知識聯盟。戰術上的知識聯盟僅僅作為一種組織手段，幫助公司克服通過市場聯系和獨自行動等傳統方法來獲取和創造交叉知識的困難，而戰略性的知識聯盟能夠作出更廣泛的貢獻。它能夠幫助一家公司在某個或者更多的方面擴展它的專長，并且能夠改變公司的核心能力，甚至于改變其產業競爭地位。知識聯盟具有以下特征：〔1〕學習和創造知識是聯盟的中心任務。知識聯盟有助于一個公司學習另一個公司的專業技能；有助于兩個公司的專業能力相結合，以創造新的交叉知識；能使一個公司幫助另一公司建立技能和能力，這種技能和能力以后有益于兩個公司。〔2〕知識聯盟比產品聯盟更緊密。兩個公司要學習、創造和加強專業能力，兩個公司的員工必須在一起緊密地工作。如果公司間只是簡單地傳遞知識，則根本談不上知識聯盟，公司所尋求的是相互學習交叉知識，它們的關系就像師傅和徒弟之間的關系一樣。〔3〕知識聯盟的參與者范圍極其廣泛。產品聯盟通常是與競爭者或潛在的競爭者形成的（正如我們知道的，通用汽車公司求助于4個亞洲汽車公司，填補了產品系列中的小型汽車的空白），而知識聯盟能夠和其他任何組織形成，只要這個組織擁有有助于參