VCEO的激勵和監督機制完善策略淺析摘要：首席執行官負責招聘、解雇和管理高級管理團隊，這有助于制定戰略；商業計劃能夠得到投資者的認可；但最終首席執行官控制著公司的未來發展。CEO是有權聘用或解雇人才的執行者。CEO通過傳達公司將要實現的戰略部署來明確工作的方向。CEO要管理公司內部預算，將資金分配給各個戰略發展的項目，同時擊倒虧損或阻礙公司戰略發展的項目。所以，一個企業的CEO是非常重要的，因此對CEO實行激勵和監督機制是非常有必要的，本文將從CEO的起源及職責界定進行著手，分析總結了CEO的激勵機制，并提出了科學合理的薪酬激勵制度構建、注重非物質激勵和目標激勵三種完善CEO激勵機智的方案。隨后又對CEO的監督機制進行了研究，并提出了完善CEO監督機制的措施，比如加強董事會在監督機制中的主體作用，完善外部監督等。最后，論文從公司現處地區的經濟環境、行業環境與非量化因素兩個層面綜合分析了實施CEO激勵和監督機制的成效。關鍵詞：CEO；激勵機制；監督機制目錄TOC\o"1-3"\h\u13851.前言 146731.1研究目的及意義 180361.2國內外研究現狀 133051.2.1國外研究文獻 1137581.2.2國內研究文獻 257612.CEO的起源及職責界定 351583.CEO的激勵機制 4262043.1業績薪酬制 4198343.2業績評價指標 53423.3CEO任期 6252943.4CEO持股 7238543.5聲譽激勵 840654.CEO激勵機制的完善 8224634.1構建科學合理的薪酬激勵機制 8204614.2注重非物質激勵 8268784.3目標激勵 915835.CEO的監督機制 9281295.1公司的領導結構形式 9203945.2董事會成分 970765.3董事會成員持股 10286446.CEO監督機制的完善 10261166.1加強董事會在監督機制中的主體地位 1163266.2完善外部監督在CEO治理中的作用 12144307.CEO激勵與監督機制實施效果的理性分析 1234247.1企業現處的地區經濟環境及行業環境 1284157.2非量化因素 1325474結論 1317962參考文獻 151.前言1.1研究目的及意義首席執行官(ChiefExecutiveOfficer)，簡稱CEO。負責公司日常事務的最高管理者，也稱為首席執行官(香港等地)或最高執行長。CEO產生于20世紀60年代美國治理結構的改革創新，它的出現在某種程度上代表了決策權從原來的政府向管理層的轉移。并且作為公司董事會的代理人，執行董事會授予的部分經營權，一般是董事長兼任。所以，首席執行官通常是董事會成員，必須對公司董事會負責，在公司或組織中擁有執行管理決策的最高權力。首席執行官可以向公司的投資者、當前和潛在客戶、債權人和其他利益相關者宣傳公司的形象。待售的可以是產品，也可以是企業文化、領導力等等。在公司如今的制度中，董事會的重要功能已經由經營決策機構轉變為重要的戰略決策機構與有效的監督機構，以及首席執行官作為董事會代表在決策中的權力。比法律規定的要大。所以加強對CEO領導的指揮系統的刺激與管理，已變成完善現代治理構造的重點。在如今公司制度中,董事會的職能已從經營決策機構變成重大戰略決策與有效的監督單位，而作為董事會意定代理人的高層經理人員的權力要比法律上的規定來得更大。所以，怎么提升以CEO為主的指揮的激勵和監督就變成優化現代法人管理的重點。此次探索的意圖正是對如今CEO的激勵與監督制度展開進一步分析，指出針對性的策略并進行完善。基于此，本文對現今CEO的激勵與監督機制進行了總結與深入研究，一方面能夠豐富現有的學術理論；同時，文中提出的有關CEO的激勵與監督的完善對策有助于為上市公司在CEO管理方面供應對應的想法，為董事會與公司具有正面的意義與價值。1.2國內外研究現狀1.2.1國外研究文獻OmarA等在（2021）管理學研究中覺得：權力是一種很強大的激勵力量，CE0掌握公司的經營權能夠實現其三方面的需要：一、在擁有權利的地位上恰當的經營運作，可以實現其自我滿足的精神需要；二、使用職位特權指揮別人的內心需要；三、在CEO職位的要求下，給其帶來正常報酬激勵外的物質及精神利益滿足。PranskyJ（2021）在管理學理論的基礎上提出，可以實現人的需要的因素就能當做激勵因素的認知，可以將CEO在任時間當做激勵制度。CEO在任期限激勵效用的大小是它給CEO帶來的滿足程度決定的。把CEO在任時對公司擁有的控制權當做酬勞激勵制度外的激勵原因，是CEO激勵制度中除工資激勵外的特別重要的激勵模式。AhnSG（2021）對CEO的業績工資展開了解析，CEO的業績工資通常涉及年薪，短期激勵收入，長期激勵收入與股票相關持有和收益。公司的經營績效是CEO業績工資的評判準則，通常而言，提供給CEO更高的工資會對CEO形成更大的激勵功能，以此會對企業獲得更好的經營業績有所幫助。但是，AnthonyC（2022）通過探索可以看出，CE0工資和公司績效間的相關性不高，而且，業績公司制作為激勵機制的基礎組成，尚未處理工資激勵制度對CEO的長期激勵作用欠缺、可能致使CEO行為的功利性的問題。因此現今相對成熟的市場制度下，商界一般都實施股票期權工資制，由變化CEO工資的組合，提升長期報酬激勵等來加強對CEO的激勵，抵御領導者的短期化行為。1.2.2國內研究文獻劉婧等（2021）指出，現今中國有兩種監事會：一是公司內部依法建設的監事會；二是通過國務院授權的監督機構向所受監督的企業下派的監事會。兩種形式的監事會表示公司股東與公司職員的利益，對董事會和成員與經理等企業領導者使用監督的權力。張清清（2020）評價指標影響著評價結果，綜合不同方面相關性因素,全面采集、斟酌各方面信息，是建立對企業經CEO及領導者執行有效激勵與監督制度的關鍵內容。同時，楊瑞平,楊海蘭（2020）進一步指出，正確對人員執行有效激勵與監督制度的關鍵內容。并正確對待CEO經營行為和公司經營發展情況展開的考核，不光關系著CEO及領導者，也是公司自身定位的重要組成。許多投資者與利潤上的專家覺得，期權制度對調和首席執行官的個人利益和公司利益有所幫助，所以在更成熟的市場中，幾家公司的董事會在公司內部執行首席執行官對公司股份的所有權。激勵計劃增加了CE0總薪酬中每股薪酬的占比。CE0的股權作為薪酬激勵計劃的一部分，自推出以來對市場形成了優質的影響，公司的運用情況較之前的實施機制有了明顯的改善，可同時也帶來了CE0與其他高級領導者的收入。這一急劇上升導致研究者的深入研究與實驗。楊瑞平和李蕙敏(2021)明確指出不應向CEO支付這么多的工資，一些研究者質疑引入高薪酬對CEO激勵效果的影響。高工資并不一定導致公司業績的相應改善。2.CEO的起源及職責界定CEO(ChiefExecutiveOfficer)產生于20世紀60年代美國治理結構的改革創新。CEO始于美國的公司治理制度，近些年某些中國公司陸續引入CEO制度，中國歷史上出現了第一批CEO。公司CEO管理系統的出現挑戰了傳統的治理結構。本質上，CEO公司導致了所有權和經營權的分離。首席執行官通常不一定在公司擁有資本，但其決策權特別大，能夠對公司的經營管理做出重要決定。實際上，許多公司贈送股票或認股權證當做首席執行官工資的其中之一。所以盡管首席執行官最開始可能沒有股權，可許多首席執行官在工作后擁有公司的股權，或者如果他/她自愿，可以用他掙得的工資與獎金(紅利)購買公司的股份。大多數世界500強公司中都有這個職位。CEO出現在我國最早是90年代末的某些IT企業，CEO通常是自封的，這在當時并未引起大家的關注，也很少有人研究這個頭銜對中國公司代表著什么。隨后，CEO的職位相繼出現在中國公司，特別是大型傳統公司，如海爾的張瑞敏、康佳的陳偉榮等等都陸續被任命為CEO。按照不全面統計，2002年有12000家中國公司開始稱作CEO。公司CEO制度與現代公司制度相適應。在如今市場經濟制度下，公司將管理層的決策權轉移給最有能力管理公司的人，也就是首席執行官。公司CEO的位置可以是董事長，也可以是副總裁。首席執行官領導下的執行班子，涉及：總CEO、副總CEO、財務總監(CFO，ChiefFinancialOfficer)、人力資源總監(CHO，ChiefHumanResourceOfficer)、總工程師等。在外國，首席執行官是在公司治理結構建立完善、運作成熟的基礎上形成的。從20世紀80年代開始，隨著跨國公司全球業務的擴張，公司內部的咨詢交流日益活躍。因為決策層與執行層之間的溝通和交流出現障礙，CEO層的快速反應和執行公司最重要決策的能力受到結構變化的影響。某些公司已經開始改變董事會、董事長和首席執行官的傳統治理結構。首席執行官就是這種變化的衍生物之一。3.CEO的激勵機制3.1業績薪酬制CEO的績效獎金涵蓋年薪(工資、獎金等)、長時間的薪酬(期權計劃、有限股份獎金、長期激勵)以及與股份相關的所有權和收益，總裁和首席執行官的薪酬緊密相連，通常來講，給首席執行官更高的薪酬會激勵首席執行官，以此為公司帶來更好的業績。CEO薪酬問題受到了理論界與實業界的高度注視。Kerr&Bettis(1987)，Jensen&Murphy(1990)實證研究表明，CEO工資和公司績效間只有微弱的正相關關系。Garen(1994：1198)在一項實證探索中獲得結論，報酬和績效之間的敏感度非常低。Tosi，Werner，Karz&Gomez-Mejia(1998)在對CEO工資因素的分析中也看出，CEO薪酬和公司績效之間只有微弱的正相關關系(不達5%)。近些年這些實證探索獲得的幾乎-致的結論證實了這樣一個事實：以前60余年的研究認為CEO報酬與公司績效之間存在強的正相關關系導致學者們走進了一個死胡同(Taussing&Baker；1925)。而且，業績薪酬制的另一個負面影響是，可能導致首席執行官的短期商業行為。因此，Sanders&Carbenter(1998)強調怎么通過調整CEO的報酬組合來增加股票期權、有限股票獎勵等長期報酬，以此提升對CEO的長期激勵。自20世紀90年代開始，因為股票期權的引入，首席執行官和其他高級管理人員的收入大幅上升，引起了機構投資者的關注。《商業周刊》甚至寫了一篇文章，批評該公司董事會沒有給首席執行官支付那么多薪酬。首席執行官的高額費用和糟糕的業績已經對業績激勵的有效性提出了質疑，一些研究人員覺得，向首席執行官供應更高的獎勵并不一定會導致公司業績的改善。與國外CEO收入大幅增長相對應的是，中國CEO的工資通常較低。魏剛利用中國791家上市公司1998年公布的年報統計數據，匯總出我國上市公司高層領導者激勵的特點如下：(1)人均貨幣收入低，平均是37502元；(2)管理層的份額比較少，“零工資”現象是50%。實證探索表明，中國上市公司高層領導者年薪和公司業績間沒什么關聯性。CEO的績效獎金對公司業績沒有明顯的影響，重要因素是中國上市公司CEO的工資過低，無法提供有效的激勵。所以，極大增加CEO的工資是中國上市公司增加CEO激勵的一個非常重要的途徑。3.2業績評價指標理論上來說，決定CEO薪酬的標準有兩種：公司的業績指標與個人行為指標。根據公司的業績指標，即公司整體運營的結果來明確首席執行官薪酬，其原因是十分顯著的。可它的缺點也是顯而易見的：運氣的因素不能被排除在外，一位出色的CEO在衰退中的收入比繁榮時期的普通CEO要少得多。所以，一些研究人員支持根據個人的工作職位和能力來明確CEO的收入，可這種手段的困難是識別、評估和量化CEO的個人行為。在處理這些問題前，它只留在理論研究時期。所以，在實踐中，通常只使用性能標準。按照與市場的相關程度，績效評估指標一般分成兩種：第一，基于市場的指標。股價和股份年增長率是市場化指標。這樣的指標是以股東的投資回報特別是資本收益最大化公司運營為首要目標，并以此為基礎確定CEO的薪酬，其主要優勢是股東利益的權重。可其合理性應該基于：一個公司的業績可以決定股價。當然，這個結論應該被忽略。股票的價格決定于幾個宏觀和微觀因素，公司業績只是影響股價的微觀因素之一，有時甚至是次要原因。比如，一家美國公司報告了令人印象深刻的季度業績，但央行行長暗示要加息，股價不升反降。由此可見，若是股價和公司業績的相關性比較低，那么由股價決定的CEO薪酬和公司績效的相關性也較低，股價等市場化指標的激勵效果就非常大的可疑。第二，公司的財務指標。公司一般使用的財務標準如下：1.凈利潤，即稅前利潤。2.比稅前利潤更能反映股東利益的稅后利潤，但也受稅法變化的影響。所以它的使用頻率還不如稅前利潤。3.每股盈余(ESP)也存在與稅后利潤相同的問題。上述三個都是股權指標，當只以股權指標作為衡量標準時，可以說服CEO們更多地使用貸款融資。債務具有杠桿效應，理論上債務造成的損失只限于股權，但它可以無限增加收益，所以CEO薪酬的負面影響遠超過消極影響。所以僅僅使用權益指標會導致公司過度負債。4.長期資本報酬率(ROC)=(凈收益+利息)/(股東權益+長期負債)。長期資本回報率可以幫助克服資本指標的缺點，可存在操縱的可能，若是通過出售資產或回購固定資產出租固定資產來降低長期資本。5.資產報酬率(ROA)包括類似于ROC的問題。6.凈現金流量通常不能是單一標準，因為它只能單方面反映短期流動性。例如，當首席執行官大幅減少投資以擴大增量時，公司的凈現金流自然會極大提升，可這將損害公司將來的凈現金收入。綜合而言，財務指標可能比市場驅動的指標更真實地體現了公司的業績，但內部操縱的可能性也相應提升。通常來說，財務標準體現了公司過去的業績，而股價是預期凈銷售額的現值體現了公司未來的盈利能力。在這方面，在確定前一時期首席執行官的薪酬時，使用公司以前的財政年度似乎更合理。可考慮到以下兩種情況，不難說明，用財務指標衡量CEO的業績是非常不科學的。首席執行官經過減少研發費用增加如今的財務標準，對公司的損壞在三、五年內可能不會體現出來，由于公司依舊能夠依賴原始技術資產；這對企業競爭力的破壞是十分致命的。在他的任期內，第二任首席執行官顯著增加了科研投資。該公司已取得多項技術專利。公司前景很好，股價也在上漲。可由于科研經費高，公司目前業績有限。可以看出，財務標準可靠性的出發點是不能以不利的未來發展為代價，來實現公司以前的業績。然而，僅僅使用財務指標并不能保證首席執行官們會遵守這一要求。為了解決這兩個指標的相應不足，只有將業績標準和市場化指標相結合，才能明確CEO薪酬的理想選擇，才能兼顧股東的現有利益和長遠利益。3.3CEO任期管理學家覺得權力是一種很強的推動力(McMlelland，1976)。管理一個公司管理層的管理，能夠從三個方面實現CEO的要求：一是在相應程度上實現CEO本人展示能力、表現“企業家精神”的需求，二是實現CEO管理需要他人的權力，第三它使CEO這個職位的特權得以享受“工作中的支出”并給企業家帶來有形的利益而不是形式上的報酬激勵。在管理層對激勵的理解的基礎上，可以實現人的需求的因素能夠作為一種激勵，所以管理時間作為“管理報酬”能夠作為一種激勵制度。另外，控制權的激勵力量是因為這些控制權帶來的滿足程度。CEO在作為CEO的激勵因素時取得對公司的控制權，是指是否已經授予對公司的控制權，以及授予控制權后對控制權的限制程度，是CEO的投入和投入對公司經營的等價報酬。對于中國國有企業來說，企業家的控制力尤為重要。公司的剩余控制權是基于特定協議的產權，而實體經濟中的國有公司并非基于協議組建的，剩余控制權沒有辦法界定。實際上，國有公司的控制權是經過行政劃撥來行使的。國家使用任命和解雇交易員的權利，而不是通過執行和控制市場分配和轉移控制權。國家是國有企業的所有者，理應擁有任命和解雇行為者的權力，可問題是，這一權力的執行不包括在公司組織中。國家通過行為者的內部管理機制任命和解雇行為者并非基于市場競爭，而是由最強者生存的邏輯完成的，在監督市場上對受控的經營者沒有威脅。本質上，這個任免權是行政權力，而不是基于資本邏輯的所有權權力。中國企業家調查系統1998年的調查報告顯示，90.9%的經營者由主管單位委派，4.4%由董事會委派，2.2%由職工代表大會委派。其他模式達到1.5%。所以，改變這種狀況的僅有方式是改革我國公司的人事制度，實施以公司效率為考核標準的“監管權報酬”的激勵性規則，全面培育企業家市場，把真正杰出的企業家任命為CEO。3.4CEO持股根據代理理論，公司CEO規避風險，股東風險中性。當CEO對公司沒有剩余要求時，他會避開風險更高、回報更高的項目。當首席執行官擁有剩余索取權時，他們保留首席執行官擁有的公司股份，他們投資于更有利可圖的項目，從而增加自己的收益。因此，當CEO持有公司股份時，就像給他們戴上了“金手銬”，公司利益和個人利益密切相關，有助于提高公司業績。因為許多投資者和薪酬專家認為股票期權有助于協調首席執行官和股東的利益，許多西方公司的董事會對首席執行官廣泛使用期權感到興奮，這提升了每股激勵獎勵的份額。作為補償，如股票期權和有限股份。按照1997年，美國投資責任研究中心的巴克斯頓和凱西對美國標準普爾公司的1500名大公司首席執行官的薪酬進行了統計。市值超過100億美元的公司達到了89%。典型期權獎勵的潛在價值高于首席執行官的工資，獎金總額高出許多倍，標準普爾500首席執行官未來期權的中位數高達680萬美元。CEO人員激勵制度的建立和經營者股份的實施也是近些年我國學術界與商界的熱門話題。魏剛(2000)在對高管層與上市公司績效的實證研究中注意到，我國上市公司高管層持股數量與公司績效之間沒有明顯的關聯。對上市公司業績沒有所謂的“區域影響”。我國CEO的股權方案并未達到預期的效果，重點是因為CEO持股總數低，人均持股數量少，股權方案定位不清晰，無法提供有效的激勵。為此，重要的是要改善經營者的激勵機制，制定經營者的股權計劃，特別是對首席執行官與高級管理人員的試點期權激勵。3.5聲譽激勵除了經濟獎勵，更高的聲譽也能作為CE0的激勵因素。經濟獎勵是現實物質激勵的一部分，更高的聲譽或榮譽是精神激勵。聲譽支持者使用CE0的智力聲譽需求將其商業行為與公司業績聯系起來。良好的經營業績可以給CE0帶來好的聲譽。公司的業績是評估聲譽激勵的一個重要因素，聲譽激勵有助于首席執行官的業務成果。向更好的公司業績發展的趨勢不僅具有現實的激勵效果，而且具有長期的激勵效果，可以有效地防止鼓勵短期的員工行為。所以，公司的聲譽激勵制度必須全面斟酌所有能給CEO帶來良好聲譽的要素，科學恰當的利用不同因素，全面發揮聲譽激勵制度的有效性。這是實施聲譽激勵制度的重點與難題。4.CEO激勵機制的完善現階段，CEO激勵機制尚不完善，特別是中小企業。據調查，國有企業的CEO激勵機制存在著方式單一，缺乏長期激勵；地區差異大；控制權缺乏長期激勵效應；債務機制約束力不足等問題。對此，國企需要通過根據企業自身的特帶你選擇適宜的激勵模式，建立完善企業內部治理結構和外部競爭機制，經過資本調整、破產制度、強化債務資本的激勵與約束機制等創新，健全國有公司CEO的激勵制度。現代公司的激勵制度主要是根據心理學和組織行為學的理論來制定的。心理學理論有馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論等。組織行為學理論有弗魯姆的期望理論，亞當斯密的公平理論等等。通過運用這些理論對CEO進行激勵，有助于提高CEO的個人素質，激發CEO提高工作能力的動力，從而促進企業的發展。在企業CE0激勵機制的完善上，主要應該做到以下幾點：4.1構建科學合理的薪酬激勵機制提高薪酬水平是也是一種最常用和最有效的員工激勵手段，這也同樣適合企業的CE0，但是必須要注意在提高CE0薪酬水平的同時，還需要合理的設計薪酬的激勵方案。較為有效的方法是建立“寬帶薪酬”制度，這樣可以有效的提高薪酬的范圍，讓其工作的和其本身的業績掛鉤，有效的對CE0起到激勵的作用。4.2注重非物質激勵對于提高企業CE0薪酬體系的激勵效用，還可以采用非物質激勵的方法，可以通過加強榮譽激勵的方式，提高CE0.的積極性，在企業認可其貢獻，并且還需要運用多種方式，讓CE0認識到自身的價值，獲得成就感，從而提高工作的動力。4.3目標激勵目標激勵是一種很有效的CE0激勵方法，CE0可以說是企業的靈魂人物，其發展的戰略一定要與公司的發展相同，并且能夠確定其工作內容，在公司的發展中擬定大于企業發展的工作目標，并且將其目標量化，找到合適的目標評價措施，確保評價的恰當性、科學性，使其可以更好的完成自身的目標，從而促進企業的發展。5.CEO的監督機制CEO作為企業的經營者，其工作關乎企業的興衰大事。為了保證公司各方面的運作正常與合法，需要對CEO進行監督。CEO的監督機制主要是由董事會制定和執行。CEO監督機制總結為下面三個方面：5.1公司的領導結構形式現代經濟學理論旨在采用二合一的領導結構，這對于提高電信效率和組織的快速決策是有用的。代理理論與交易成本理論表明，在這兩個職位的組合中，CEO的機會主義行為和代理損失增加，兩種職能也出現矛盾，很難維持股東和相關方的利益。按照下列研究結果：重要的不是董事長和CEO職位的不同，而是怎么按照公司的具體情況，在創新的自由和管理層的責任間取得恰當的平衡。5.2董事會成分混合管理結構不一定會導致重大代理問題的流行觀點是，外部董事作為薪酬和提名委員會的成員，可以監督和審查董事的機會主義，以保護股東的利益。大量實證研究證明了外部經理在監督首席執行官與保護股東利益方面的有效性。Tricker(1984)由實證研究看出，在董事會中加入非執行董事可以增加董事會的客觀性與獨特性，以此增強提高公司業績。很多外部高管與首席執行官的更替與績效負相關(Weis-bach，1998)，許多外部高管與首席執行官的更替與績效負相關(Weis-bach，1998)，政府被綠色選票勒索的概率較低(Kosnik，1990)，政府采取毒丸性行為的概率較低。可近些年，認為代理問題能夠經過政府監督來處理的觀點對領導者的權威理論提出了質疑。后者覺得，董事會是一個被動的工具，其發揮功能的程度確定于管理者對公司知識的理解與管理者的誠意(科斯尼克。1987).Daily，CatherineM(1993)的一項研究表明，成功的公司是那些對行政結構的獨立性缺乏依賴的公司。然而，大量外部力量迫使領導者，特別是外部領導者認真思考自己的職責。就像大股東越來越積極的角色和越來越多的股東審判一樣，經理人被迫認識到他們的信任地位對股東的重要性。所以，對公司來講，重要的并非是確保政府的獨立性，而是在何種情況下保持多大程度的獨立性。我國的一部分研究人員對外部經理和公司績效展開了探索。孫永祥(2001)等人研究看出，就我國上市公司而言，外部管理人員對加強公司業績沒有顯著的影響。吳淑琨等人(2001，9)由實證研究檢驗了外部管理者和公司績效間的正相關關系。所以，如今對我國上市公司而言，當市場機制很難控制其法人股東和其他大股東的公司時，引入外部管理者來監督經營者應該可以起到正面的功能。5.3董事會成員持股從理論來說，董事會成員的股份所有權需要激勵董事會提升對CEO的管理，而因為公司董事所有權的提升，董事會成員對領導的指導動機得到加強和強化，從而提升董事對信任的責任。莫克等人(1988)供應的憑證可以看出，當董事會成員的持股占比達到0%-5%時，公司的業績開始增加；隨著持有量的不斷增加，盈利能力就開始減少；比率超過25%，盈利能力再次上升，雖然很慢。這項研究與MyeongHyeonCho使用《幸福》雜志中500家制造企業的數據得出的結果差不多相同。這代表更高的管理層持股有助于公司業績。鑒于我國的真實狀況，最大的問題是董事會成員的所有權過低。少量的股票并不能使董事會成員的利益與行為出現改變，只有當股票足夠大的時候，這種情況才能得到變化。徐二明(2000)和其他人在他們的實證探索中并未看到董事會成員的持股與公司利潤之間的關聯性，因為董事會成員僅持有0.0006%的股份幾乎無法進行激勵和緩解活動。因此，增加董事會成員的持股將是加強對首席執行官監督的一項關鍵任務。6.CEO監督機制的完善在數據不對稱的情況下，股東、董事會和社會監督單位不可能在CEO工作的所有領域實現有效管理，可對于幾個確定性的任務，CEO一定要承擔一定的職責。至今公司CEO的行為惡劣，降低其職權亂用是頻率，縮減中小股東利益，重點加強對CEO權利的管理和制約。有效的CEO管制制度需要融合以董事會為重點的內部管理與政府為重點的外部管理。經有關資料對CEO、董事會與外部監督單位的博弈解析成果顯示，董事會是否能夠減少與CEO之間的近親關系，并加強對信息的掌握，是董事會職能能夠全面發揮的關鍵。而外部監督機構的檢查與處罰力度，與企業家市場的成熟程度，是提升外部管理力度的關鍵。6.1加強董事會在監督機制中的主體地位董事會是現代企業制度的核心，在對公司權利限制上起著特別關鍵的作用。強調董事會作用的出發點是如何確保董事會的獨立性，使其不再依賴于高級管理層，這也是董事會正常履行監督職能的必要組成部分。然而，實證研究表明，在我國，政府作為一種新型的治理機制并未發揮其應有的功能，政府的獨立性較差，效率較低。“弱董事會”現象顯著。為了實施董事會的監督作用，必須區分董事會和首席執行官之間的不同利益，以保證大多數董事會成員能夠表示眾多小公司的利益。以及中型投資者。第一，股東大會董事會成員的選舉標準要透明，盡可能避免高層領導介入這一過程，多選舉具有管理、財務等專業知識的管理者。能在一定程度上完善投票制度，以提升小股東的發言權，并保證董事會有一定數量的投票代表小投資者的利潤。二是慢慢加強外部董事在董事會中的地位，強化外部董事的管理功能。這些外部經理應由公認的專家、研究人員等組成，他們是通過外部經理市場選拔出來的，不應由高級經理推薦，這改變了外部經理對最高管理層的依賴，并確保其特征和決策技能。再者，明確董事會和高層管理人員作為兩個群體的邊界，CEO也可能是董事長，但他只是充當董事會的聚合者，這就保證了CEO只是被董事會雇傭，而不是超越董事會之上。在發揮董事會監督職能的時候，如何提升CEO經營的通透度，降低董事會與CEO之間的信息不對稱也是一個有待處理的問題。降低首席執行官的批準權是最有效的措施之一。為首席執行官的全權批準和決策設定上限。跨界的計劃與策劃，必須經過政府的批準與蓋章，才能得以執行，有效地分權和限權。另外，要提升向CEO董事會匯報的頻率與力度，在不妨礙CEO管理效率的條件下，董事會能夠由不同渠道主動取得公司業務信息，全面了解CEO的工作情況。。6.2完善外部監督在CEO治理中的作用外部環境的好壞直接妨礙公司健康發展的能力，外部健康是治理構造中必要而主要的構成部分。相比較內部監督機制而言，外部監督有資本市場、企業家市場、立法者等。而且涉及面很廣。在考慮外部指導時，強調各個學科的聯合指導，以便形成一個全面和立體的指導體系。立法機構可以完善和改進公司治理條款，例如澄清設立、組織和運作公司董事會的程序；完善投票機制，保證代表中小投資者利益的股東可以入選董事會；賦予首席執行官對董事會的界限和責任等權力。在此基礎上，必須明確界定各種類型的罪行，并實施相應的刑事措施，以便對各種罪行的調查和懲罰是合理和合法的。針對一些重大損害中小投資者利益的作為，需要經過行政與刑事處罰相融合的手段，加強處罰的力度和方式，從而增加違規主題違規犯法的成本和分險。在監督一家公司時，執法當局和主管部門應加強審計工作，并通過與內部控制主題的協調，尋求預防而不是事后糾正。外部監督機構的作用還必須避免權力過度集中，以防止中央集權者和受監督者之間形成相互聯系。。中國的公司家市場還在初始時期，企業家的榮譽名冊尚未建成，公司難以通過市場聘任到高級領導，CEO違規對其個人職業發展的影響也不是特別嚴重。若是在市場上很容易就找到能夠取代公司高層的人，或者如果CEO清楚違規的懲罰就是他工作與生活的徹底失敗，像陳九霖這樣的人是不會以“賭博”的精神發展一個公司的。7.CEO激勵與監督機制實施效果的理性分析7.1企業現處的地區經濟環境及行業環境一個企業的存在與進步能通過橫向與縱向對比來評估:一種是將公司當前的績效與曾經同期的績效對比，以明確公司的發展情況；將公司目前的業績與行業中的其他公司進行比較比較一家公司在當前階段的平均業績，以明確該公司的業績是不是超過行業的平均水平。商業發展發生在地區和行業的情況下，所以地區的經濟狀況和行業環境對一個公司的影響是巨大的。公司的發展還必須考慮到整體環境。正確分析公司的發展形勢，在區域經濟形勢較好的情況下，通過公司的發展，確定CE0的績效和實施CE0激勵與控制機制的效用，公司的進步受CE0的工作成效影響功能可能要減退；相應的，行業發展好的時候，CEO的業績對公司發展的影響也可能會減弱。在評估CE0激勵行業管控機制執行情況和CE0工作成效時，應主要關注公司所處的區域經濟環境和行業環境。CE0的性能不能根據良好的環境和情況加以利用。綜合起來看，它不僅可以幫助公司更好地了解其目前所處的位置和其所在行業的發展狀況，而且也是評估首席執行官和公司其他成員業績的重要參考。7.2非量化因素分析公司發展的一個重要部分是用某些信息表示的可量化因素。這些因素可以幫助你以一種簡單明了的方式清晰地分析你的業務狀況。但是，不可否認的是——一些非量化因素也影響著對公司不同活動影響的評估。公司的非定量因素涵蓋外部環境與內部資源，如市場經濟形勢、產品市場信息等。全面計劃這些因素的范圍，按時采集上述信息，對公司的長久經營與進步至關重要。在綜合分析和評估公司的經營業績和發展前景時，綜合運用定量和非定量指標，在分析和評估公司的發展狀況和首席執行官的業績時十分重要。結論公司執行機構的負責人稱為首席執行官員(ChiefExecutiveOfficer，簡稱CEO)，通常由總CEO擔任.在現代公司制中，董事會的主要職能已經從經營決策機構轉換為重大戰略決策和有效的監督機構，而作為董事會意定代理人的高層CEO人員的權力要比法律上的規定來得更大。所以，怎么合理構建公司的控制和激勵機制，提高公司的決策效率，加強對CEO領導的指揮系統的激勵和控制，已成為健全現代治理結構的關鍵問題。高級管理層(特別是首席執行官)在不同的學科領域開展了很多理論與實證探索。本文從業績評價指標、支付水平、短期激勵收入、長期激勵收入四個方面探討了CEO的激勵機制。同時從CEO市場的監督、資本市場的監督和商品市場的監督三個方面分析了CEO的監督機制。筆者對西方現代公司中CEO的作為、激勵制度與監督制度展開了簡單的解析與討論，其意圖是為了給予中國企業發展中的CEO管理一些建議與意見。CEO的激勵監督制度對CEO的進步與公司發展都有關鍵價值。監督制度與激勵制度密不可分，監督機制需要和激勵懲罰機制并行，才能取得成效。現階段，CEO的激勵監督機制發展尚處于不完善階段，還需進步完善。參考文獻[1]OmarA,TangAP,CongY.Corporategovernance,CEOturnoverandsayonpayvotes[J].AccountingResearchJournal,2021,ahead-of-print(ahead-of-print).[2]PranskyJ.ThePranskyinterview：CharlieDuncheon,roboticsserialentrepreneur,CEOandcofounderofCelltrio[J].IndustrialRobot,2021,ahead-of-print(ahead-of-print).[3]AhnSG,ChoT,HwangS,etal.CEORegulatoryFocus,DecisionFrames,andEarningsManagement[J].AcademyofManagementAnnualMeetingProceedings,2021,2021(1)：14963.[4]AnthonyC.KleanCEOspeakingonrecoveredcarbonblackatEuropeanCarbonBlackSummit[J].TyresandAccessories,2022(-Mar.).劉婧,張雙鵬,趙毅.CFO對CEO職位的繼任形式與繼任效果研究——基于國有企業樣本的FSQCA構型檢驗[J].南京審計學院學報,2021,018(003)：60-69.[6]張清清.CEO任期對企業研發投入的影響研究[D].石