GE公司“活力曲線排名”學習材料活力曲線是GE公司實現其“數一數二”使命而在企業內部推行的價值觀。活力曲線是一個管理工具工具，通過此工具對員工進行區分，目的是發現、激勵、留住最好的20%員工，鞭策有潛力的員工并調離不合格的員工。最終目的是打造由簡介如下：一、使命感1、含義：使命感是回答我們打算怎樣去贏得自己的業務。（公司的取勝之道、經營特色、核心競爭力——其他公司不具備的）；2、GE的使命感：“世界上最有競爭力的企業”，讓公司的每個業務領域都能在市場上占據第一名或第二名的位置，任何不能達到該要求的業務都必須整改、出售或關閉（潛臺詞：只有處于市場數一數二地位才能取得“贏”的結果，獲得最大的效益。否則事業不是走向失敗就是痛苦不堪地生存或者投入極大的資源產生極小的效益。一流企業吃肉，二流企業喝湯，三流企業吃渣，四流企業吃自己）；3、本捷利公司的使命感之一：“純天然的冰激淋和令人欣喜的食品”；二、價值觀1、定義：乃是人們的行動，是具體的、本質的、可以明確描述的，它不能留給大家太多的想象空間。大家必須像執行行軍命令那樣運用他們，只因為他們是實現使命的辦法，爭取最終的盈利目標的手段。2、價值觀的目的是實現使命所必須遵守的行動綱領和紀律。三、通用公司的價值觀：“如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個真正有推動力（實現“世界上最具競爭力的企業，取得數一數二地位”使命的）的，那就是有鑒別力的考評”；1、硬件區分：對業務的區分，不能達到數一數二位置的業務必須整改、出售或關閉（而對優勢業務投入更多的資源進行強化以鞏固領先地位，最終實現最大效益）；2、軟件區分：對員工的區分，區分20%-70%-10%，對20%給予大量的褒獎——物質和精神財富；70%——培訓教育、積極的反饋和有周全考慮的目標設定，分辨有提升潛力的進行栽培；10%——離開調崗，讓他們尋找真正歸屬或真正擅長的事業（目的是發現、留住最好的選手并建立精英團隊）；3、區別考評制度的實質：是資源配置方式，即將資源投放到回報最豐厚的業務和員工身上，不能天女散花一樣隨意分配企業的資源，則只能讓公司遭受損失。四、實施區別考評制度的條件（不可以—也不必—過快地實施）A、對公司的要求：1、坦誠和信任的企業文化（在GE我們首先花費了大約10年的時間來建立坦誠和信任的企業文化）；坦誠指真誠地表達自己的想法，直截了當地交流，無所顧忌地發表意見以激起真正的爭論（完全的就事論事，完全超越人際關系）。缺乏坦誠的人不喜歡坦誠不公，將自己的意見或者評論保留（隱藏）起來讓別人感到舒服或避免發生沖突，甚至粉飾壞消息來維護自己的體面，把事情放到背后隱瞞真實的信息；2、坦誠、明確的業績衡量體系，有清晰的期望值、目標和時間表以及一個穩定可靠的評價程序（只有這樣的一個體制到位以后，區別考評制度才能得到良好的貫徹）；①、簡單明了，摒除那些耗費時間，言之無物的官樣文章（如果對每個人的考評需要兩頁以上的文件，那你的評價體系一定有些東西弄錯了。在GE工作時，我經常通過手寫的字條來傳遞自己的評價，我手下的大約20位直接報告人接到的字條上一般只包含兩條信息：我認為他那些地方做的很好，那些地方需要提高）；②、評價的標準應該是一致的，與員工個人的行為直接相關（標準應當是可以量化的，其基準是員工在多大程度上達到了目標（業績）；也是定性的，其基準是他們表現出了什么樣的行為規范（價值觀）；③、應當保證，經理們對員工的考評每年至少有一次，最好是兩次，采取正式的、面對面會談（誠實坦白）的形式；非正式應當隨時進行，正式會談時要讓員工知道與周圍的人相比他們處在什么位置；④、最后，一個好的評價體系應當包括關于職業發展的內容（經理們不但應當跟自己的雇員談談每個人未來的事業發展規劃，而且應當提出兩三個員工的名字，也就是他們認為在自己高升以后有可能替代他們的員工—后備梯隊建設）；⑤、評價體系是否合格的的評價標準：評價體系不斷地接受正直的監督（必須有人來承擔此義務追問評價體系是否反映了事實）；真實反映了對公司價值的提升而不僅僅是財務指標；能夠被人們真心接受而不是被當成浪費時間的事情；評估結果要讓員工否明白為改進自己的業績他們需要做些什么（導向作用）；B、對評估人（管理者）的要求：1、誠實、正直（做到坦誠）；2、對下屬能夠持續關注且足夠了解（轉變工作模式，技術專家轉為管理專家）。3、明確潛力（領導團隊達成高績效目標的能力）元素（4E）的含義：a、精力(Energy)：積極向上的活力。熱愛工作，旺盛的工作精力。是有所作為的精神，渴望行動、喜歡變革、直面挑戰。滿懷熱情地開始和結束一天工作和辛勞，從不抱怨工作的辛苦。b、激勵別人的能力(Energize)；是一種積極向上的活力，可以讓其他人加速行動起來，鼓舞自己的團隊承擔看似完不成的任務并享受戰勝困難的喜悅。本人：態度樂觀向上；需要對業務有精深的了解，掌握出色的說服技巧。(用積極的態度上感染他人，善于設定挑戰性目標并說服他人接受)；對團隊：創造能夠喚醒他人（活力）的氛圍；能夠把各種目標清晰的表達出來，善于與別人建立互信；幽默感；c、決斷力（Edge）：對麻煩的是非問題做出決定（并處理）的勇氣。在必要時能夠做出堅決的判斷或決定，即使在信息不全或面臨不同意見仍能堅持自己的主見，從不優柔寡斷、不拖延做出決定，從不受他人影響輕易改變自己的決策；d、執行力（Execute）：落實工作任務的能力。知道怎樣將決定付諸行動并向前推進，克服阻力、混亂或意外干擾，最終完成目標。始終以“贏”為目標，關注結果的人。“精力、激發活力是人的本性很難通過后天培訓提升；而決斷力、執行力可以通過經驗積累和管理培訓得到提升”。4、對下屬要：有清晰的期望值、目標和時間表以及穩定可靠的評價程序5、懂得評估的基本方法：非正式評估隨時做出（日常考核表）；正式評估采用面對面、誠實坦白的會談；讓下屬知道與周圍的人相比自己處在什么位置；C、對員工的要求：1、誠實正直；2、充足的后備梯隊；3、對上級充分信任認同支持，認同坦誠精神；五、評價指標：員工是否優秀的評判標準；1、管理崗位：客戶重視程度+潛力（4E）+業績（短期績效指標+長期戰略目標：6西格瑪，規范化管理）。a、客戶重視程度：b、潛力：是衡量帶領團隊持續取得成功的能力或承擔更大領導責任的能力；（對個人說）只是依靠自己的絕頂聰明或者不顧一切一意孤行的作風就可以達到了不起的高度。但是組織中，缺乏4E品質和激情的人，尤其是領導者，能夠持續取得成功的人并不多見（很多強人倒下后公司也隨著倒下了，領導的成功依靠團隊，具備4E和激情的人是領導能力的直接體現）c、業績：團隊績效的直接體現；2、一線崗位：業績+活力a、業績：優秀員工的主要直接體現（能力×態度）；b、活力：熱愛工作的人才能持續取得高績效并能承擔更大的責任；六、解釋說明：1、20%優秀員工比例的確定：帕累托定律（二八定律）：帕累托原則（二八定律），客觀存在的一個定律（如20%人創造80%的財富，20%人擁有80%的財富）；2、彼得原理：個人業績突出的人被提拔后往往表現平庸（由于提拔了：不具備潛力只具備技能的人）。七、潛力（領導能力）的構成元素分析：潛力是帶領團隊取得持續成功的領導能力；領導者不僅要面對現在，更要面對未來。評估領導者不能僅靠現在的業績，更要看領導人是否具備帶領團隊持續成功的領導能力和承擔更大責任的潛力。精力：熱愛工作，精力充沛，能力一般的人比能力突出，熱情一般的人更有潛力。激發活力：能夠激發團隊活力的人更能帶領團隊取得持續成功，更能帶領更大的團隊；決斷力：堅決、正確的決策大于有效的執行（做對事，將事做對）。