世界500強CFO的財務管理筆記目錄\h第1章數字化財務管理實戰\h競爭＝戰爭？管理＝指揮作戰？\h好公司？壞公司？\h財務報表＝地圖？\h產品——利潤表的解讀\h效率——資產負債表的運用\h財力——現金流量表的意義\h數字化分析企業管理的“五力”模型\h第2章發展指標\h銷售收入：企業生存發展的根源\h企業長期發展的原動力——銷售收入的增長\h銷售收入增長的含金量\h銷售收入增長的五大驅動因素\h把握銷售收入增長的五大驅動力\h案例分析：啤酒公司跨界“吃藥”的故事\h中國啤酒市場\h山城啤酒，知心朋友\h決策跑偏，滿盤皆輸\h小結\h小貼士\h第3章控制能力\h團購行業的“先烈”\h“24券”的興起\h“24券”的衰落\h“24券”的終結\h成本控制能力\h成本控制之“丐幫”高手——沃爾瑪：“低價才是王道”\h并購的智慧——沃爾瑪的中國成本戰略\h爭時間——布局全國（時間成本）\h搶空間——拓寬渠道（銷售和營運成本）\h要效益——整合資源（降低直接成本）\h小結\h小貼士\h成本對產品的影響\h預算控制能力\h商界活化石——GKN\h成功源自未雨綢繆\h精確的預算體系\h小結\h小貼士\h第4章營運能力\h企業管理到底管理什么？\h周轉率和效率\h盡快地收回企業散落在各地的每一分欠款\h賣得掉產品的公司才是好公司\h美邦服飾的存貨危局\h“快時尚”快在哪里？\h美邦服飾的問題出在哪個環節？\h小結\h貨幣資金的管理\h房地產\h零售行業\h電力行業\h小結\h固定資產的營運效率\h總資產的營運效率——薄利多銷\h第5章盈利能力\h毛利率：企業利潤的“起點”\h凈利潤率\h凈資產收益率——ROE（returnonequity）\h杜邦分析法實例——京東vs國美\h銷售與利潤\h資產結構\h小結\h小貼士\h第6章償付能力\h最成功的失敗者——史玉柱\h資產負債率——企業長期償付能力\h債權人：“資產負債率越低越好”\h投資者（股東）：“資產負債率越高越好”\h經營者：“資產負債率稍高些為妙”\h流動比率\h速動比率\h藍田事件：中國股市上演的一出丑劇\h小結\h藍田簡介\h第7章初識財務報表\h愛上財務報表，不是太過容易的事\h與財務報表的第一次邂逅，聊些什么？\h資產負債表、利潤表和現金流量表的關系\h數字化管理企業的思考模式\h第8章資產負債表\h從威尼斯商人看資產負債表\h資產負債表，就是一個多寶格\h2014年1月1日，你開了一家匹薩店\h駕馭資產負債表，只需兩個技能\h最具性價比的企業資金來源\h“奧林巴斯”的世紀騙局\h曝光日本“安然”\h事件起因\h造假的丑陋全程\h百密一疏的造假路徑\h奧林巴斯信息小貼士\h第9章現金流量表\h胡雪巖的遺憾\h詳解現金流量表\h編制現金流量表，還得從你的匹薩店說起\h企業財務生態管理四象限\h綠城地產黯然“賣身”\h2011年九龍倉收購綠城\h事件起因\h引入九龍倉\h2014，二次“賣身”\h小結\h小貼士\h第10章利潤表\h他們憑什么進世界500強\h企業的利潤怎么來的？你是怎么賺錢的？\h一張利潤表是怎樣形成的？\h三項原則，退掉利潤表的外衣\h第一家在紐交所上市的國內軟件企業\h事件起因\h為何出現讓同行小伙伴都驚呆了的虛高毛利\h小結\h小貼士第1章數字化財務管理實戰◎競爭＝戰爭？管理＝指揮作戰？◎好公司？壞公司？◎財務報表＝地圖？◎數字化分析企業管理的“五力”模型作為企業的管理者，我們總是在思考應該如何去管理好一家企業。當企業起步的時候，或許靠的是激情和創業團隊的互相扶持；可是當企業壯大后，僅依靠激情就難以永葆企業的長青發展。企業的發展壯大離不開管理。那么，到底什么是企業管理？競爭＝戰爭？管理＝指揮作戰？抗戰電視劇想必大家都看得很多，除了戰場上廝殺的鏡頭，最多見的鏡頭就是軍隊的首腦們在指揮部里運籌帷幄的場面。戰場上，最高指揮官往往會和他的參謀長以及各個方面的軍事首領一起在作戰會議室里討論戰略戰術以及戰斗計劃，并發布作戰指令。當指令發布后，指揮官或焦急或者耐心地等待戰斗的進展，通訊員則不停地反饋和匯報戰場上每個部隊的行軍及戰斗情況，往往會聽到“某某部隊已經到達指定地點”、“某某部隊偏離原先路線××公里”、“某某部隊已經占領預定目標”、“某某部隊失守，全線陣亡”等類似的匯報。這時候，坐在指揮部的最高指揮官和參謀長，負責對整體戰局和形勢做出分析、判斷，并采取措施，下達指令，指揮部隊取得勝利。戰爭片里最多的鏡頭就是像上圖一樣，指揮官們站在地圖前面指指點點，規劃作戰線路，下達作戰指令。其實，這就是戰斗管理?；氐狡髽I管理，其實企業管理和戰斗管理非常相似。企業管理或者說企業的發展壯大就好比在一場持久的戰斗中獲得勝利。企業就好比是一支身處戰斗中的軍隊。企業的CEO就好比是戰斗中的最高指揮官（司令），各個方面的高級管理人員就好比是戰爭中的各個戰斗業務群的最高領導，比如負責銷售的副總裁好比是戰爭中一線戰斗部隊的軍事指揮官，負責進攻或者防守，爭奪市場份額；負責生產制造營運的副總裁好比后勤保障部隊的指揮官，負責后臺營運、運輸和提供銷售支持及保障；而CFO（首席財務官）則好比是戰斗中的參謀長，幫助CEO制定戰略和規劃，運籌帷幄，同時幫助CEO做出合理和正確的決定。好公司？壞公司？一家公司好還是不好，怎么評價？有些人說要看總經理的能力，有些人說得看企業管理的效率，還有人說應該考慮產品的銷路……眾說紛紜。那么一家企業好壞或者說一家企業的經營要點到底應該關注哪些方面呢？我覺得主要是三個方面：產品、效率和財力。首先，企業永遠是以賣產品或者是賣服務為生的，沒有產品或者服務，企業就沒有生存發展的基礎。很多人可能會質疑，說“很多大公司不是靠渠道發家的嗎？比如京東、淘寶。”這個問題其實問得不夠有智慧，因為京東、淘寶不就是在提供他們的渠道服務賺取收入的嗎？所以，歸根結底，也是在賣服務。任何企業都是以賣產品或者賣服務為生的，所以產品（服務）是企業管理者必須關注的重中之重，沒有好的產品就沒有好的企業。第二，有了一個好的產品，接下來要重視的是什么呢？這里不得不提最近一直在播放的甲午海戰的紀錄片，紀錄片里不斷提到北洋水師的軍艦在當時有多先進有多厲害，但是最終在戰爭中全軍覆沒。是對手太厲害嗎？不是，是北洋水師自身戰斗力不行。再先進的戰斗武器，在自身孱弱、管理低效的軍隊手里是發揮不出作用的。俗話說：“好馬配好鞍，但也要有好騎手?！焙卯a品的確至關重要，但再好的產品也要配上好的企業，才能生存和發展壯大。那么什么是好的企業，好的企業的標志到底是什么？效率。好的企業都有一個相似之處，效率高。我們用一個很有意思同時也是我們熟知的產品舉例：ICQ曾經是世界第一的通信軟件，而我們熟知的QQ傳說中只是復制了他們。同樣是好的產品，不同的團隊運作，QQ仍然如日中天，ICQ卻早已淡出我們的視線。那么兩者之間的差異何在？管理效率。做企業，不僅要有好的產品，更要有管理好企業的效率。第三，財力。就像打仗，不論過去還是現在，如果兩國勢均力敵，拼到最后拼的是什么？其實很簡單，拼的就是財力。一顆導彈幾百萬美元，就看誰有錢誰扔得起了。那么企業之間的競爭最終拼的是什么？如果一樣的產品、一樣的管理效率，能分出勝負的就是“財力”，或者說企業調動和運用資金的能力。最近最鮮活的案例就是，出租車行業兩大顛覆者的火拼?！翱斓摹焙汀班粥帧睆?013年12月起宣布，開始在司機端和乘客端開展“雙重補貼活動”。根據“嘀嘀打車”公告顯示，“嘀嘀”投入數十億元資金獎勵司機和乘客，從而吸引了上億用戶參與到嘀嘀打車的多輪促銷戰。而“快的”打車則遵守“永遠比同行多1元”的承諾，兩家公司勢均力敵。中國最大的出租車公司“強生出租”一年的銷售收入也不過是40億元，而“快的”和“嘀嘀”兩家公司價格戰的投入資金合計可能超過20億元。從融資方面來說，兩家公司不分伯仲，“嘀嘀打車”三輪融資獲得共計11800萬美元投資：2012年A輪，300萬美金，金沙江創投；2013年5月B輪，1500萬美元，騰訊；2013年12月份C輪，1億美元，中信基金領投6000萬美元、騰訊跟投3000萬美元?！翱斓拇蜍嚒蹦壳肮_的融資情況是：2013年4月A輪，800萬美元，阿里巴巴投資；2013年11月，阿里跟進投資近億美元。但是值得肯定的一點，在當今高度競爭的商業環境下，資金的調動和運用能力至關重要，大黃蜂就在這場戰役中，被“快的”兼并。所以企業管理說到頭來，就是做好三件事情：“產品”、“效率”和“財力”。這三者的關系，并非我們日常理解的“1＋1＝2”的關系那么簡單。這三者對于企業來說是乘數關系：企業的價值＝產品×效率×財務這也就意味著，企業不可以只專注其中的某一個方面。一個方面的高分并不會給企業帶來巨大的利益和契機，比如企業擁有一款好的產品，可以得100分；而企業的營運效率極其低下，只能得0分，無論“財力”如何，企業始終得到的是0分。乘數效應的好處是，如果三項指標都做到最好，那么企業一定可以得到超高的分數，企業的價值就會實現最大化；三項指標中只要有一項做得不好，整體經營狀況就可能出現問題。因此企業需要花工夫、花精力同時關注“產品”、“效率”和“財力”三項指標。財務報表＝地圖？有人問了一個非常好的問題：作為企業的經理人，我通過什么方法去了解和掌握這些指標呢？或者說企業管理這些關鍵因素的通用指標在哪里？答案就在我們的財務報表里。有沒有一部戰爭片里沒出現過地圖的？回答是沒有的，由此可見戰略地圖對戰爭的重要性。通過地圖我們可以定位目前我們正處在什么環境，我們進軍的目標在哪里，以及我們要占領我們的目標有哪些途徑（怎么到達）。沒有地圖就幾乎沒法打仗。戰斗中大量被使用到的地圖，在現實企業管理中，就好比我們用到的各類財務報表。通過財務報表，可以幫助企業明確定位，“我們在哪里？”“我們的目標在哪里？”“我們有哪些可以達到目標的途徑？”從而幫助企業找到實現目標并在商戰中立于不敗之地的路徑。這些就是財務報表的作用，同時也是為什么要掌握財務報表的原因。通過解析企業財務報表，對“產品”、“效率”、“財力”這三方面下工夫深入研究和分析，找到企業發展的真正“密碼”，從而進行突破和改進。這也就是為什么越來越多的企業家關心數字、關心報表的真正原因。不懂得財務報表的企業家就好比看不懂地圖的軍事家，在商戰中純粹就是瞎子，贏一次贏兩次是運氣，而最有可能面臨的則是失敗和再次失敗。所以讀懂財務報表是一個成功企業家的必要素質，也是管理好企業的前提。很多人會說，看報表有啥困難?。坎痪褪琴Y產、負債、收入支出嗎？的確，看明白報表上的數字并不難，難的是從財務報表中發現問題，找到機會，找對出路。這才是關鍵中的關鍵。產品——利潤表的解讀關注產品，我們要關注企業的利潤表，一家企業的產品好不好，就是看利潤表好不好。看一個產品或者服務好還是壞，最重要的是看兩點：“好不好賣”和“賺不賺錢”。好賣，說明銷量好，客戶喜歡。賺錢，是企業生存的關鍵。好賣不賺錢，企業越賣越虧；賺錢不好賣，企業沒銷量也無法生存，所以這兩者需要并存。企業在關注產品時，要做到既“好賣”又“賺錢”。那么企業的產品好不好賣，賺不賺錢，從哪里知曉呢？只有利潤表！利潤表的第一行，英文稱為“Topline”一般都是公司的銷售收入，“好不好賣”就看這個數字，這個數字越大越好，增長越快越好。而與第一行相對應的是利潤表的最后一行“Bottomline”，它是公司的凈利潤，賺不賺錢就看這個數字。凈利潤是正數代表賺錢，正數越大，就代表賺錢越多；而凈利潤是負數，則代表虧錢，負數越大則虧得越多。所以第一行和最后一行的數值一般是越大越好，這就是我們所說的“賣得好而且賺錢”的公司。我們還必須關注一點，凈利潤通常情況下永遠不會有可能超過銷售收入，做假賬的情況除外；凈利潤比銷售收入大是不科學的。所以，不僅要關注“賣得好而且賺到錢”，還要關注兩者的關系。我們都希望企業可以“賣得好”而且“更賺錢”。這里“更賺錢”是指企業的利潤率更高，也就是同樣的銷售收入凈利潤更高?！疤O果”就是一家好公司，產品賣得好、利潤又高。效率——資產負債表的運用前面也說了，一家企業好不好，效率很重要。那么從哪些方面可以了解一家企業的效率呢？企業的效率管理到底要從哪些方面入手呢？效率，總是指某樣東西、某個人甚至某個項目的效率，我們一般不會說某個產品的效率。我們經常聽到的是某某公司效率很高，某某機器生產效率很高。比如，中國房產公司龍頭——萬科，除了老板特別出名外，業內最為流傳的是，他們家蓋房子的效率非常高，其他企業可能需要兩年才能蓋完的房子，他們家基本上一年半就能搞定。那么效率高會給企業帶來怎樣的好處呢？好處是短短十年成就了萬科房地產業龍頭老大的地位。其中的道理其實非常簡單。同樣的時間，效率高的企業，可以生產和銷售更多的產品，取得更多的收入和利潤回報，所以投資回報率就會更高，企業規模就可以做得更大。這就是效率對企業最大的幫助和現實意義。說簡單一點，效率就是企業做事的速度要快，比如生產周期、銷售周期、收款周期都要比別人短。生產周期與公司的機器設備有關，機器設備的生產效率越高，則生產周期就越短。銷售周期則與企業的庫存商品有關，庫存商品賣得越快，說明銷售周期越短效率越高。收款周期和企業的應收賬款的回收能力有關，應收賬款回收越快，收款周期越短，公司收款管理效率越高。那么我們從哪里可以獲取直觀的生產周期、銷售周期、收款周期數據呢？很簡單，通過上面的描述，我們可以發現企業的生產效率、銷售效率、收款效率與企業的固定資產（機器設備）、存貨（庫存商品）以及應收賬款（客戶欠款）的管理效率直接相關。固定資產、存貨以及應收賬款的管理好壞，直接影響到企業的效率。固定資產、存貨以及應收賬款又是企業資產的主要組成部分，因此要管好企業效率就是要管好企業資產的運用效率。所以資產負債表就是用來監控企業效率的報表。通過對資產負債表的解讀分析和管理，并結合利潤表的要素，能夠輕松提升企業的效率。財力——現金流量表的意義企業的競爭不僅是“產品”的競爭、“效率”的競爭，同時也是“財力”的競爭。那么了解一家企業的“財力”情況看哪張表呢？非現金流量表莫屬。現金流量表記錄了公司現金的流入、流出以及運用情況，錢從哪里來到哪里去，一目了然。不過，知道錢從哪里來用到哪里去，僅僅是第一步。你要知道如何利用好資金。之前聽過這樣一個故事。有一位射擊運動員，剛開始訓練的時候，教練每天給他300發子彈，而他訓練時漫不經心，成績遲遲無法提高。之后教練改變了訓練方法，每天只給他一發子彈，沒有射中靶心不準離開靶場，從此以后他訓練就變得格外認真。最后他成為奧運射擊冠軍，他叫鮑格丹諾夫。這說明，成功并不取決于你手上有多少資源，而在于你如何利用好你的資源。其實，企業也是一樣的道理，財大氣粗的企業不一定能夠成功，高效利用資金的企業往往更能成為排頭兵。所以，這里的“財力”是指運用資金的能力。我們舉一個簡單的例子。市場上有一套房子，目前市值100萬元。作為普通老百姓，我們很可能會傾其所有，用手頭上所有的現金支付房款。等若干年后，房價漲200萬元時，我們拋出凈賺了100萬元。這個時候，我們已經非常高興了。然而，同樣面對這樣的機會，有這樣一部分人群，采取了另一種方式。他們用手頭現有的100萬元，買10套房子，每套房子首付10萬元，剩下的錢全向銀行貸款。等過若干年后，房價漲到200萬元，而他們則賺了1000萬元，整整比我們多10倍。這可不是我虛構的故事，10年前我們溫州同胞就是這么干的，他們巧妙地運用了銀行貸款，別人賺1塊的時候他們賺了10塊。這正是浙商歷史上被廣為傳頌的“十個罐子九個蓋”的商業邏輯。從財務上來講，這其實是巧妙地應用了資產和負債的比率，俗稱“財務杠桿”。所以，把握一個企業的“財力”，不僅要看現金流量表這份監控企業現金流狀況的表格；同時也要結合資產負債表上資產負債結構（財務杠桿），用最優的方式充分利用企業的資本結構，以取得更高效的回報。數字化分析企業管理的“五力”模型我們了解了管理好企業就是管理好企業的“產品”、“效率”和“財力”。那么接下來，我們該怎樣去分析這些要素，如何去把握這些基點，從而切切實實把握住方向，管理好企業呢？數字化管理企業的基本模型——五力模型將是我們分析和解決問題的入手點。五力模型圖一家好公司必須具備的五個方面能力，其中包括與“產品”相關的“發展能力”和“控制能力”、與“效率”有關的“營運能力”、與“財力”管理有關的“償付能力”以及綜合涵蓋所有方面的“盈利能力”。一個企業家掌握了這五大能力，那么基本上可以掌握整個企業。五力模型的詳細解釋如下表：五力模型解釋表發展能力?銷售收入增長

?收入增長的驅動因素控制能力?成本控制

?預算控制營運能力?應收賬款

?存貨

?固定資產償付能力?資產負債率?經營活動的現金流盈利能力?毛利率

?凈利率?資產周轉率?財務杠桿作為企業的管理者，第一步，永遠必須重視“產品”的發展能力，找到“產品”發展和增長的基本動因和原動力，推動企業的快速和穩步發展。第二步，強化企業的控制能力，尤其是針對“產品”的控制能力。這里的控制能力不僅包括“產品”制造成本的控制，而且包括“產品”銷售和管理預算的執行情況的控制；不僅控制結果同時控制過程，建立全面預算管理體制，指導日常工作。第三步，把握企業的營運能力，從企業內部的應收賬款、存貨和固定資產等內部資產運作入手，找出并突破資產運用“效率”的瓶頸，找到商業模式的基點和關鍵點，從而使企業運作“效率”大幅度提升。第四步，重視企業的償付能力，關注企業的“財力”，監控資金的流動情況，避免資金鏈斷裂，同時充分利用財務杠桿，力求投資者價值最大化。最后，必須整體把控企業的盈利能力，通過毛利率和凈利率、周轉率和財務杠桿的分析，制定企業發展戰略，決勝未來。第2章發展指標◎銷售收入：企業生存發展的根源◎案例分析：啤酒公司跨界“吃藥”的故事所有人都知道，要掌握和了解一家公司的經營情況，最關鍵的是解讀這家公司的財務報表。而財務報表有三張：資產負債表、利潤表、現金流量表，那么第一張需要重點關注的財務報表是哪一張呢？銷售收入：企業生存發展的根源無論是投資者還是企業的經理人，最重視的是企業的盈利，而記錄盈利情況的報表叫“利潤表”。所以第一張要關注的財務報表就是利潤表。股神巴菲特就特別關注企業的利潤表。巴菲特曾經說過：“買股票就是買公司，只要公司的盈利長期增長，股價自然就會長期增長?！蹦敲纯蠢麧櫛?，是不是就看最后一行的利潤數（bottomline）呢？這顯然是不對的。巴菲特說，他看利潤表的時候，看的不是最后一行，利潤是多少，也不是中間某一行；他第一個關注的指標是第一行企業的銷售收入（topline）。企業的銷售收入是指企業銷售商品收入、提供勞務收入和讓渡資產使用權收入，它是企業在日?；顒又行纬傻慕洕婵偸杖?。那么為什么巴菲特看報表不看其他，而是首先關注公司的銷售收入呢？股神的做法是否正確呢？銷售收入是企業所有利潤的最根本來源。我們把利潤表比作一棵參天大樹，那么利潤就是這棵樹上結出的果實，而銷售收入（這棵樹的根）則是一家企業利潤（果實）的根本來源。銷售收入和利潤之間存在著因果關系，沒有收入（因），就一定沒有利潤（果）。只有足夠多的收入，才會有足夠多的利潤。就像我們普通人一樣，你可以沒車、沒房、沒女友，是“三無屌絲”；但是你只要有收入，生活照樣可以有滋有味；但是你有車、有房、有女友，有一天你沒有了收入，那你的日子沒法過下去，連電話費你都交不上，跟女友出去吃飯你都沒法買單。這就是收入的重要性。企業沒有收入，就跟個人沒有收入一樣，根本沒法長期生存下去。所以作為投資者和企業的經理人都必須特別關注利潤的最根本來源——銷售收入。就像世界500強企業的排名，它的排名依據不是資產規模，不是品牌價值，不是利潤情況，而是銷售收入。企業長期發展的原動力——銷售收入的增長我們了解了企業存在和發展的根源是銷售收入。那么作為職業經理人或者投資者，我們應該關注和分析的銷售收入的關鍵指標是什么呢？我個人認為企業最需要重視的指標是銷售收入增長率。在各種反映企業發展能力的財務指標中，銷售收入增長率指標是最關鍵的指標。因為只有實現企業銷售額的不斷增長，企業的凈利潤增長才有保證，股東權益的增長才有保障，企業的規模擴大才能建立在一個穩固的基礎之上。我們不應該僅僅關注過去一年的收入增長率，也不應該僅僅關注過去兩年的收入增長率，而應該同時關注企業過去五年、十年，甚至更早時間的長期收入增長率。也就是說，我們關注銷售收入增長率時，不僅僅需要關注增長的幅度，同時也要關注銷售收入增長的持久性。就像為什么很多人崇拜股神巴菲特一樣，道理非常簡單。巴菲特不僅能夠賺大錢，巴菲特在2010年年報中稱，在過去45年里平均投資回報率在20％以上；而且他活得又久又健康，巴菲特84歲仍在經營和管理著自己的公司，而不少富豪很早就掛了。企業經營也是一個道理，不僅要能賺大錢，而且要能夠持續賺大錢。那么其中的財務原理究竟是什么呢？讓我們來看看最常用的股票定價模型——股利折現模型。我們通過對這個模型的研究了解股票定價原理的同時，了解從財務原理上來講為什么銷售收入的增長是企業發展的關鍵中的關鍵。說明：?Div1，Div2，Div3……Divt指1期，2期，…t期的股利（也稱股息、紅利、分紅）。?P0是股票當前價格；r是預期投資回報率（貼現率）。根據“股利折現模型”可以看到，如果股票市場上，只有一個買家沒有其他買家競爭，而且這個買家持有股票的目的是為了獲得長期投資回報而非買賣差價，類似于買債券，那么這個股票的初始價格P0就將等于今后每年的股利Div的逐年貼現的總和，也可以參考下面的股利折現計算圖。這個概念跟優先股特別相似，優先股就是以獲得紅利為目標而不可以在流通市場上買賣交易的一種股票。股利折現計算圖通過“股利折現模型”的分析，不難看出股票的價格只與兩個因素有關，一個是預期投資回報率（r），另一個是股利（div）。如果投資者對未來每年的預期投資回報率假設不變的話，股票的價格就完全取決于未來的股利。在真實市場環境下，投資者對長期投資回報率的預期往往保持穩定狀態。因此股票價格要保持持續不斷的增長的話，那么股利必須保持持續穩定的增長；所以股利不增長，股票價格就一定不會增長。驅動企業股利增長的因素是什么呢？股利（分紅）來自于企業利潤，沒有利潤自然就不會分紅；利潤增長，股利（分紅）自然增長；利潤增長的最終源泉來自于銷售收入增長。因此股價、股利（分紅）、利潤和銷售收入的邏輯關系是：只有銷售收入持續穩定增長，才會導致利潤持續增長，利潤持續增長才會導致股利持續增加，股利增加才會推動股票價格增長。這也就是為什么所有機構投資者、投資銀行在判斷企業是否值得投資時，第一個關注的因素是銷售收入的增長情況和未來增長的空間。銷售收入增長的含金量是不是銷售收入增長率越高就一定越好呢？也不完全是這樣。就像我們平常吃的雞肉，如果雞長太快，未必是好事，長得太快可能說明飼料用得過度了，肉質不一定好，試問一只雞如果不到一個月長成你是否真的敢吃？企業的銷售收入也是這個道理。企業的銷售收入也可能在一段時間增長非?？?，增長率非常非常高，但這不一定是好事，就像我們經常會看到有一些網站和商場，清倉賠本大甩賣，可能短期內銷售收入增長率會特別高，但是這些收入增長或許帶來的不是盈利而是虧損。對于投資者更是這樣，一些新上市公司上市之前的報表上每年銷售收入呈高速成長，一旦上市銷售收入的增長就進入停滯，甚至出現負增長，這并不是好事。因此，當我們分析銷售收入的增長情況的時候，第一步要看企業的銷售收入增長率到底高不高；第二步要看銷售收入增長率質量優不優，是不是可持續。也就是關注增長的同時，更加關注銷售收入的質量（含金量）。巴菲特在1981年致股東的信中提到，他對那些只重視收入規模增長的大企業十分不屑，他說去問問那些名列財富五百強的經理人們，如果不按銷售收入，而按照盈利能力進行排名，自己的公司會排在第幾位。他同時強調說，如果公司把勝利等同于高銷售收入和高市場占有率，而不是高盈利，那么就會遇到大麻煩。正如他所重視和強調的一樣，歷史上為了爭第一而倒下的公司比比皆是，而最近的一家則是曾經全球第一的企業諾基亞，在它前面倒下的則是赫赫有名的摩托羅拉。什么是高質量或者高含金量的銷售收入增長呢？銷售收入持續不斷增長的同時利潤也持續穩定地增長，而且利潤增長率比收入增長率增長地更快。中國證券市場對2000年到2013年中國的白酒上市公司的收入漲幅、利潤漲幅跟股價漲幅做了一個對比，發現凡是那些上漲非常高的大牛股都有一個共同特點，就是它的收入增長率增長得很高，而利潤增長率增長得更高。而股價比利潤增長率增長還要高。比如貴州茅臺，2004年營收30億元，2013年營收高達311億元，增幅超10倍，凈利潤也相應從9億元增長至160億元，增幅接近20倍。如果你在2004年以36元左右買入1000股貴州茅臺，到了2013年末這筆投資就變成了695000元！再看看瀘州老窖，2004年到2013年這10年它的收入增長了8倍，凈利潤增長更驚人，而它的股價增長也超過了10倍。同樣的在大洋彼岸的美國市場，互聯網巨頭谷歌公司（Google）在2005年的營業收入為61億美元，凈利潤15億美元。到了2013年，該公司營業收入高達598億美元，凈利潤129億美元，雙雙創下了接近10倍的增長。在這期間，谷歌的股價從首發價85美元飆漲至最高1229美元，股價最高時市值更是超越傳統巨頭微軟和沃爾瑪。2005～2013年谷歌公司營業收入凈利潤增長情況銷售收入增長的五大驅動因素我們分析財務報表時，第一個要看的指標是銷售收入。因為銷售收入是企業利潤的最根本來源，沒有收入的增長就沒有利潤的增長，沒有利潤的增長企業就沒有價值。不過，我們并不能只看財務報表上面的銷售收入增長率的高低，我們還要分析財務報表背后，驅動銷售收入增長的最根本因素是什么。?價格第一一家企業最基本的銷售收入的財務模式就是，銷售收入等于銷售價格乘以銷售量。只不過我們現在很多企業產品線比較豐富，產品較多，所以銷售收入的構成模式看似非常復雜?；谧罨镜匿N售收入的財務模式，企業銷售收入增長最最基本的兩個驅動因素就是價格和銷量，企業最理想的情況就是公司產品提價的同時銷量又能大漲，然而提高價格與提高銷量，在現實中往往不可兼得，那么哪一個優先保證呢？毫無疑問，一定是提高價格。評估一家企業好壞，最重要的單一性決定性因素就是企業的定價能力。即使你提價10％，你也根本不擔心你的客戶會流失給競爭對手，那你擁有的就是一家非常好的企業；如果你提價10％，你的顧客很有可能都去買競爭對手的商品了，那么你擁有的就是一家非常糟糕的企業。當然能提價是件非常好的事情，但是問題是什么樣的企業才能提高商品價格呢？事實上，我們經?？吹降氖?，市場上很多商品一旦提價，顧客就都跑了，商品提價后根本賣不出去。事實情況和我們的理想總是存在殘酷的差異。那什么樣的企業，既能夠提高價格，又不擔心客戶流失呢？根據分析市場上的歷史數據和總結很多大公司的投資經驗和企業經營理念，我發現只有那些具有“經濟特權”的企業，才能不斷地提高價格并且保持銷量不會下滑。這里所謂的“經濟特權”是指商品的三個特點：第一，顧客“想要的”——顧客需要或者顧客希望得到的；第二，顧客“只要的”——顧客認為找不到很類似的替代品，除了你我別的都不要；第三，“不受管制的”——因為顧客“想要”，又“只要”它，那就相當于這個商品把這個小的狹窄的市場給壟斷了，而既然壟斷了市場，政府也會限制價格，但這種商品的價格不受價格政府管制，總結起來就是“不受管制的”。巴菲特就找到了這樣一家有著“經濟特權”的企業——“喜詩糖果”（See'sCandy）。巴菲特1998年在福羅里達大學演講時說：“當我們買入喜詩糖果時，我和我的合伙人芒格覺得有一種尚未開發出來的定價魔力，每磅1.95美元的糖果可以很容易地以2.25美元的價格賣出去。我們每年都在12月26日，圣誕節后的第一天，漲價。圣誕節期間我們賣了很多糖。今年，我們總共賺了6000萬元。10年后，我們會賺得更多。在那6000萬元里，有5500萬元是在圣誕節前3周內賺到的。耶穌的確是我們的好朋友。這的確是一樁好生意?！?972年當巴菲特買下喜詩糖果時，這家公司年銷量為1600萬磅，2007年增長到3100萬磅，35年只增長了1倍；但銷售收入卻從1972年的0.3億美元，增長到2007年的3.83億美元，35年間增長了13倍；凈利潤從1972年的500萬美元，增長到2007年的0.82億美元，整整增長了16倍。銷量增長1倍，收入增長13倍，利潤增長16倍，這些都歸因于喜詩糖果有“能力持續”的漲價能力。喜詩巧克力是美國西部銷量最大的巧克力，也是價格最高的巧克力，可以說是美國本土巧克力中的“戰斗機”。在《巴菲特的護城河》中，帕特·多爾西指出，如果投資不能通過定價權等形式創造收益，那么這種品牌就無法創造競爭優勢。“你能想象，在情人節那天，喜詩的價格已經是11美元1磅了。當然還有其他牌子的糖果是6美元1磅。而你回到家，遞給你的愛人6美元1磅的糖時說：‘親愛的，今年我買的是廉價貨？’這絕不可能行得通！”很顯然，喜詩的品牌優勢使得它能以遠高出同類產品的價格出售，這本身就是條無與倫比的護城河。對價格優勢，巴菲特的合伙人芒格這樣評價喜詩糖果：“在有些企業，很自然的事情是層疊效應導致一個企業的整體性主導地位。細節最終會界定為勝者為王。產品質量與客戶服務、商店形象和公眾對產品的精神感知等一起鑄就品牌。很多好男人可能會在網上購買一個廉價鉆石的項鏈，但如果他用一個蒂凡尼公司知更鳥藍色盒子包裝的話，妻子一定能從中體會到愛意。類似，在2月14日，如果你重要的另一半買盒新型裝巧克力，即使沒有打開盒子，看到喜詩糖果著名的懷舊糖果標志，你的情人也能感到甜蜜。”這就是大家都“想要”的喜詩巧克力，而且大家“只要”的喜詩巧克力?！跋胍?、“只要”，而且價格又不受到政府管制，符合了這三個特點，就是符合了所謂的“經濟特權”，只有這樣的商品，才能夠不斷提高價格，而且不必擔心銷量的下滑。巴菲特從喜詩巧克力上投資賺了很多錢，還把從喜詩巧克力上發現的這個經濟特權的投資經驗運用到其他投資股票上，賺了更多的錢。巴菲特曾說過，“要是我們沒有買下喜詩，我們也不會買可口可樂。感謝喜詩為我們賺到了120億。我們很幸運買下了全盤業務，這件事教會了我們許多。”1973年，巴菲特就購買了《華盛頓郵報》，報紙可以對廣告不斷地提高價格，根本不用擔心銷量下滑。巴菲特在《華盛頓郵報》這一只股票上就賺了160倍，巴菲特有一句名言：“我最想投資的企業就是那種傻子也可以管好的企業。”什么樣的企業是傻子也能管好的企業呢？就是那種可以放心大膽地提高價格，且根本不必擔心銷量會下滑的企業，這就是“傻子也能管好的企業”，這就是巴菲特最夢寐以求的企業。iPhone平均售價蘋果公司對iPhone的定價就是這樣一個鮮活的案例。16GiPhone3GsWIFI版在2009年中國市場上市時的售價高達4998元人民幣，成為手機中的奢侈品。一般手機廠商在推出產品后價格會隨著時間推移有30％～50％的降價空間，但蘋果的價格直至iPhone4上市也沒有太大變化。2010年6月16G容量的iPhone4在中國市場上市時，上市價格還是維持在4998元。之后的16G容量的iPhone5和iPhone5S上市時價格提升至5288元，基本穩定在這個水平。高價之后還有著高銷量的保證：2009財年iPhone產品銷售2700萬臺，2010財年iPhone產品銷售4000萬臺，2011財年銷售超過5000萬臺……每一代iPhone在不斷創新，不斷帶給用戶新體驗的同時，還維持了產品的高端定位，保持了高定價和銷量的穩定增長，這也就不奇怪蘋果從一家日薄西山的末路英雄東山再起，一度成為全球市值最大的手機公司。那么在中國有沒有這種巴菲特最想投資的企業呢，我們來看幾個例子，貴州茅臺的主打產品飛天茅臺從2000到2004年，價格由200多元漲到了350元；2005年的價格是每瓶400元，2009年經過三次提價，漲到了每瓶680元，2010年又經歷了三次提價，漲到了每瓶959元；從2011年開始，茅臺的價格一路從1098元瘋漲到每瓶2000元以上。這段時期內，貴州茅臺的股價也從首發時的31元漲到復權后最高的1396元。另外一個我們大家都非常熟悉的企業是中藥企業云南白藥，2000年到2013年13年間云南白藥提價多次，很多品種的價格甚至翻番了，但它的銷售收入不但沒有下滑，反而增長了270多倍，利潤增長達179倍，股價增長50倍。那大家看到，這些優秀的白酒企業跟中藥企業都有共同的特點，收入增長率很高。那它的銷售收入增長主要來源于什么呢，提高價格推動收入快速增長，進一步推動了利潤更快速的增長，而利潤再推動股價進一步地大幅增長。2000～2013年貴州茅臺、云南白藥經營狀況所有投資者和管理者都喜歡那些具有不斷提價能力但不擔心收入下降的公司，但遺憾的是這種能夠不斷提價的公司鳳毛麟角。所以問題來了，如何讓不能提價的公司銷售收入大幅增加呢？我們還有哪些武器呢？?提升銷量一家企業最基本的銷售收入的財務模式就是：銷售收入等于銷售價格乘以銷售量。如果銷售價格無法提升，那么企業可以做的就是提升銷量，而“中國制造”在全世界范圍內的成功就印證了這一邏輯?，F在不論你去到全球哪個國家，在超市或者商場里，你最多見到的就是中國制造的商品。中國制造的商品以“價廉物美”快速占據了全球市場。而“低價、快速、銷量大”就是“中國制造”的典型特征。中國大多數制造型企業崛起的關鍵因素都是在相對低廉的價格上不斷地擴大銷量，從而占據市場份額。最具代表性的行業就是家電行業。正是通過快速提升銷量這一策略，國內的知名企業如海爾、美的迅速地占據國內市場，進而走出國門，快速占領全球家電市場份額，取代日本企業成為市場上的領先者和佼佼者。這恰恰是中國古老的商業法則“薄利多銷”的最好詮釋。因此，如果企業不具有不斷提升價格的能力，應該考慮的則是如何提升產品的銷量。?地域擴張如果一家企業既不具有提價能力，而且由于已經占據了區域市場的領導地位，所以又不具備大幅提升銷量的能力，那是不是就沒有再發展的空間了？當然不是，我們來看看中國房地產行業龍頭企業萬達集團。萬達集團成立于1988年，注冊資本100萬元，從事住宅建設和開發，在很短的時間內成為大連地區的行業領先者之一。1992年萬達就開始了跨區域經營。萬達在廣州成立了第一家公司。當時南北方市場有差異，語言也有障礙，很多北方企業不敢去南方做生意，而萬達做出了大膽的決定。盡管在廣州開發沒有賺多少錢，但重要的是鼓勵了萬達走出去的勇氣。從1998年萬達就開始了全國范圍的戰略擴張。萬達集團成為中國第一家走出地域、異地發展的房地產企業。經過十幾年發展，萬達集團在全國幾十個城市都擁有住宅、酒店和城市商業中心的建設項目，最多見的就是萬達商業廣場。根據2013年萬達集團公布的年報：2013年末，萬達集團資產規模達到3800億元，同比增長27％；收入1866.4億元，完成計劃的104％，同比增長31％，不包括投資收益在內，預計經營凈利潤125億元。萬達連續8年保持環比30％以上的增速，如果2014年、2015年繼續保持這種增速，那么萬達將創造世界商業史上的一個奇跡：大型企業連續10年保持30％以上的增長。萬達集團就是地域擴張策略很好的推行者，而且也正是地域擴張戰略推動了萬達集團的快速發展和壯大。而眾多行業中，零售行業更具普遍的擴張模式則是在低價策略上大量增開新店，大幅度提高銷量，推動銷售收入快速上升。最典型的是沃爾瑪、家樂福、麥當勞、肯德基等國際知名企業。通過開設分店向外擴張是連鎖零售企業收入增長的主要模式。當然這家公司能夠在不斷開設新店的同時保持收入持續增長也是收入增長的一個重要因素。企業如果沒有定價權力，同時所處的市場已經接近飽和，銷量也無法繼續上升的時候，企業可以選擇一條相對快捷的出路——地域擴張。?全球化若干年前全球化對我們來說還算遙遠，而現在全球化已經不簡簡單單再是個口號了。越來越多的國內企業正大膽地沖出國門，比如吉利汽車收購沃爾沃汽車，萬達集團收購美國影業巨頭AMC等；而且國外企業也紛紛進入中國市場。若干年前，世界500強企業還是“可望而不可即”的，而當下，世界500強企業正活躍在我們身邊，越來越多的產品也正出自世界500強企業。有一家汽車企業2013年在中國賣了809918輛汽車，而在全球其他地區的銷售不足中國地區銷售量的25％。如果我讓你猜這是中國汽車企業還是國外的汽車企業？你多半會猜這是中國汽車企業；當我第一次看到數據的時候，我也是同樣的反應。不過，這家企業恰恰不是中國的汽車企業，而是全球汽車巨頭“通用汽車”。2014年1月8日，通用汽車發布數據稱：2013年旗下別克品牌全球銷量達到103萬輛，再創新高，同比增長15％；該品牌在頭號市場中國銷量為81萬輛，同比增長約16％。這是別克品牌110年來的新高。此前的銷量紀錄是1984年的1003345輛，當時在美國市場銷售了941611輛，而在中國市場沒有銷量。時至今日，中國市場為別克品牌全球銷量貢獻八成份額。2013年別克品牌在最大單一市場中國銷售了809918輛汽車，2012年為700007輛，同比攀升15.7％。這意味著中國2013年占據別克全球銷量的78.5％份額，較2012年的78.2％有小幅度提高。同樣是世界500強企業并擁有肯德基、必勝客等知名品牌的餐飲連鎖企業百勝餐飲集團（Yum?。?，銷售收入的增長同樣來自于對于國際市場的拓展，尤其是中國。根據2013年年報，百勝集團58％的年收入來源于中國市場，僅18％的收入來自美國本土，其余部分收入則來自其他國家。而且百勝餐飲集團仍明確提出未來的發展策略是持續提高新興市場的滲透率，同時穩定和擴大成熟市場的市場份額。雖然2013年百勝集團在中國市場的發展遇到很大的挑戰，但是公司依舊計劃2014年在華開店700家，這占到百勝集團在美國本土之外開店數量的四分之一。除此之外，百勝還大力投資印度市場。由此可見，在全球化經濟下，開拓國際業務已經成為眾多跨國公司銷售收入增長越來越重要的驅動因素。如果你的產品本來就已經是獨一無二的產品，那么全球化帶來的海外市場銷售收入爆炸性增長又將增添發展的新動力。?新產品驅動無論是哪一種銷售收入的驅動因素，最終打動消費者的是企業的產品。如果企業能夠開發出足具差異化的新產品，那么企業就很容易做到量價齊升。而在這方面做得最出色的公司要數蘋果公司。消費者不難發現，蘋果公司每年僅生產和制造一款手機（iPhone）而同類手機制造商每年至少出品幾十款手機甚至上百款手機，可最暢銷的手機還是蘋果iPhone。蘋果公司在過往數年中，僅用一款手機打敗了全球所有知名手機廠商的產品，足見差異化新產品的重要性。2007～2012年蘋果公司經營狀況蘋果公司于2007年推出的第一款平板觸摸式智能手機（iPhone）徹底改變了全球手機市場。iPhone是集電話、照相機、上網工具以及音樂電視播放器一身的多功能多媒體手機。自從iPhone上市以來，改變了全球手機市場的格局，甚至曾經是手機市場第一、第二名的諾基亞和摩托羅拉也因為蘋果的出現，落到了被人收購的慘淡命運。不過，最重要的不是打敗競爭對手，而是蘋果公司的這款手機創新產品iPhone以及之后推出的平板電腦的創新產品iPad，給蘋果公司帶來的巨大收入增長和利潤增長，讓蘋果公司在短短數年內，市值達到全球第一。作為企業的經理人更應該像蘋果公司一樣，努力發掘內部潛力，努力開發創新產品，實現內生性增長，進而讓企業的競爭優勢發生實質性的擴大，推動企業快速發展。把握銷售收入增長的五大驅動力如何發展總是企業最優先考慮的問題，而解決發展問題的關鍵是如何推動銷售收入的增長。那么對企業的職業經理人來說，如何推動銷售收入的增長則是推動企業快速發展的關鍵之關鍵。因此，作為企業的管理者需要做的就是把握住企業銷售收入增長的五大驅動因素：第一，產品定價能力；第二，提升銷量的能力；第三，地域擴張；第四，全球化；第五，產品創新的能力。對于這五大驅動因素，我們思考、分析和研判的優先順序是從定價、銷量、擴張、全球化到產品創新。所謂企業的發展管理，在我看來，就是通過對于每個銷售收入的驅動因素進行分析，找出提升銷售收入的發力點，解決阻礙銷售收入增長的問題和路障，從而幫助企業快速發展。此外，在分析銷售收入的驅動因素的過程中，還需要結合自身產品的生命周期進行分析。根據產品經營周期理論（如下圖），我們可以簡單了解到，一個產品從出生、成長到消亡，一般可以劃分為三個階段：發展期、成熟期、衰退期。如下圖的產品生命周期曲線中所示，縱軸是指產品的銷售收入增長情況，橫軸是時間軸。我們可以看到，這條產品生命周期曲線是一根類似于拋物線的曲線，前期（成長期）快速（直線）上升，中期（成熟期）平穩向上，晚期（衰退期）則下行。我們也用銷售收入增長率來衡量企業的產品生命周期，從而判斷企業發展所處的階段，并采取相應的措施。產品生命周期曲線圖如果企業營業收入增長率超過20％甚至于更高，說明企業產品處于快速發展期，將繼續保持較好的增長勢頭，尚未面臨產品更新的風險，屬于發展型企業。比如，旅游網站“去哪兒”，2013年年報結果顯示，“去哪兒”的銷售收入過往三年（2011～2013年）的平均增長率為90％，最低的一年也超過70％，屬于快速成長和發展的企業。在成長期，企業關注的重點是如何保持繼續快速的擴張，取得更大的市場份額。旅游網站“去哪兒”2011～2013年銷售收入增長率如果營業收入增長率低于20％，說明企業產品已進入穩定期，不久將進入衰退期，需要為開發新產品做好準備。在成熟期的企業，需要注重兩方面的管理：第一，盡可能保有現有的市場份額，同時將成熟期延長，從而盡最大可能賺取最多的持續穩定的利潤，延長成熟期的目的是攤薄成本，從而提高利潤；第二，主動調整戰略規劃，積極著手開發新市場和新產品，從而突破銷售收入的增長瓶頸。如果營業收入增長率低于5％，甚至出現負增長，那么說明企業產品已進入衰退期，保持市場份額已經很困難，營業利潤開始滑坡，如果沒有已開發好的新產品，將步入衰落。在這一階段，千萬不可以坐以待斃，企業可以有兩個積極的選擇：第一，選擇恰當的時機將企業出售。在銷售收入仍然是增長，且市場份額相對較高，企業仍有豐厚的盈利的時候，將企業出售，這樣可以得到相對較高的估值和回報；一旦企業出現業績大幅下滑并出現虧損時，估值就會驟然降低。第二，轉型。我們看到過很多國際級企業的成功轉型，其中最典型也是轉型最成功的企業要數IBM（國際商用機器公司）。眾所周知，IBM之前是全球最大的個人電腦和服務器的生產制造商。現在，IBM雖仍然生產并出售大型主機，但這塊業務所占的比例已經越來越小。2004年，IBM將PC業務出售給聯想集團，實現了PC業務的剝離；到2014年，IBM甚至將自己的小型服務器業務也出售給了聯想集團，確切地說，IBM目前已經變成了一家“服務型企業”。事實上，當20世紀80年代末90年代初期IBM逐漸被小型競爭對手在“PC革命”中追上并趕超后，IBM便已經開始了自己向“服務型企業”的演變歷程。以下便是一張IBM2000年和2011年對比運營利潤分析圖，其中深黑色部分代表“硬件業務收益”、淺黑色代表“IT服務收益”、灰色則代表了“軟件業務收益”。從圖中我們可以看到軟件業務在過去10年終已經成為IBM整體利潤中的重要組成部分。*Sumofextemalsegmentpre-taxinoonenotequaltoIBMPre-taxnoome.**ExcludteEroopntetmisustmontsandnotnethodbrstockbneedcomcensthon2000SegmantPTIisrudnsafiedtocontoomwoth2011pnesertaton.IBM2000年、2011年對比運營利潤分析圖應該說，IBM在過去10多年中得以復蘇的最大原因便在于自身遍布全球的IT服務，尤其是針對大型企業和政府客戶所提供的IT服務。軟件業務營收預計會在未來幾年內提高50％，而且軟件業務營收在公司整體盈利中的比例相信也會在未來10年中不斷提高。案例分析：啤酒公司跨界“吃藥”的故事2011年12月8日，上市公司重慶啤酒披露了“二期乙肝疫苗核心數據”的公告。該公告一經披露，重慶啤酒股票當天即告跌停。截至2011年12月20日的連續9個交易日，重慶啤酒持續跌停，和當初83元的高價相比，暴跌62％。在短短9個交易日里，重慶啤酒市值也從之前的392億元大幅縮水至152億元，240億元的市值灰飛煙滅。一家以啤酒為主業的公司，披露了一個關于“乙肝疫苗”的公告，接連9個交易日跌停，這些看似毫不相關的事情為什么發生在重慶啤酒身上？到底發生了一個怎樣的故事？中國啤酒市場中國啤酒行業的發展階段按照人均消費量的變化，可以大致劃分為三個階段：起步期、發展期、成熟期。起步期在1979年以前，人均消費量不到一升。1979年到2007年，我國啤酒行業一直處于快速發展期，年復合增長率超過15％。2003年，我國啤酒銷量已一躍超過美國成為全球最大的啤酒消費國，達到2500多萬噸。從2003年到2007年前后，啤酒品牌紛紛加速圈地，群雄逐鹿，全國性的品牌就有青島、燕京、雪花、珠江、金星、哈爾濱等，地方性的品牌更是超過千家。此外，國外品牌也加入了爭奪戰，百威、虎牌、喜力、嘉士伯等均搶占高端市場，并且對中低端市場虎視眈眈。2007年，我國啤酒人均消費突破全球平均水平，復合增速基本維持在5％～10％，整個啤酒市場開始進入成熟期。上市酒企銷售增長率比較這個時候，中小啤酒企業為了自身的發展，紛紛投入大企業的懷抱，而大企業也開始接受外資的參股，許多耳熟能詳的地方啤酒品牌悄悄退出了歷史舞臺。我國的啤酒行業經過整合并購后，總體呈現為三個梯隊：全國性大企業——青島、華潤雪花、燕京、百威英博等，區域性大企業——重慶啤酒、珠江啤酒、金星啤酒等，地方性中小廠商——20萬噸以下的企業。從國外發展經驗來看，啤酒行業由于凈利低，因此需要靠規模取勝，相對于歐美市場三至四家大企業控制了八成以上的份額，國內市場集中度相對較低，前三大品牌市場占有率約五成左右，因此大型啤酒廠商往往通過收購兼并提升市場占有率。由于大眾消費階層的市場潛力十分龐大，因此過去國內的啤酒企業大多定位于低端市場。中高端市場主要由進入中國的國際廠商把持，代表廠商有百威、喜力、嘉士伯和朝日等，售價普遍在每瓶10元以上；中檔酒售價則集中在5～10元區域，代表有青島、燕京、雪花、哈爾濱等；售價5元以下的低檔酒則主要以各品牌清淡型啤酒為主。國內廠商與海外廠商在各自擅長的領域展開差異化競爭。不過隨著時間的推移，中高端市場潛力有限，西方的啤酒市場已經飽和，面向中低收入群體的低端市場日漸成為海內外廠商發力的目標，外資品牌也通過兼并收購來攻城略地，努力在低端市場上分一杯羹。由于啤酒行業是一個資本密集型的行業，以規模取勝，因此對于啤酒企業發展能力的分析，主要可以從市場份額、銷售額增長、毛利率水平等角度展開評價。山城啤酒，知心朋友“山城啤酒，知心朋友?！碧崞疬@句廣告詞，多數重慶人都不會陌生。“山城啤酒”誕生于1958年，半個多世紀以來該啤酒逐漸成為重慶家喻戶曉的名牌產品，2～3元的低價也使其迅速占領大眾消費市場。到2006年該啤酒在重慶地區的市場占有率超過90％，品牌價值超過60億元人民幣。該品牌啤酒還獲得“中國啤酒行業十大品牌”和“中國啤酒行業十大暢銷品牌”的榮譽。生產“山城啤酒”的重慶啤酒集團是西南地區啤酒行業的霸主，除了“山城啤酒”，“重慶啤酒”、“麥克王”和“重慶純生”也是重啤旗下的暢銷品牌，后兩者主要面向細分領域的中高端市場。1997年10月30日，重慶啤酒在A股主板掛牌，每股定價5.54元，向社會公眾發行4000萬股，占股本總額的25.48％，其中向本公司職工配售400萬股，占股本總額的2.55％，同時重慶啤酒也成為西南地區啤酒業中最早的上市公司?！氨庇醒嗑⒛嫌兄榻|有青島、西有重啤”，此時的中國啤酒市場，形成了燕京啤酒、珠江啤酒、青島啤酒和重慶啤酒四分天下的格局。重慶啤酒從2000年開始就以安徽為突破口，將華東區開辟為繼西南后的第二戰場，并通過兼并收購取得了一系列地方企業，并在2004年與蘇格蘭紐卡斯爾啤酒釀造公司成功結為戰略合作伙伴關系。但相對于其他三大巨頭，重啤的擴張顯得有些舉步維艱。啤酒作為產量高、單價便宜的大眾消費品，是典型的規模經濟行業，因此市場總體呈現寡頭壟斷格局，即三到四家企業占據了市場上80％以上的份額。到了2012年末，全國年產20萬千升的啤酒企業就剩下區區9家，超過70％的企業處于虧損或盈虧平衡水平，三大巨頭華潤雪花、青島啤酒和燕京啤酒的總產量占全國的49％，總利潤占88％。即使經過多年擴張，并引入外資，重慶啤酒還是很難成為全國性的企業集團，市場依舊以西南地區為主。重慶啤酒營收狀況重慶啤酒銷售區域分布決策跑偏，滿盤皆輸為了分散業務過于單一集中的風險，尋求新的利潤來源，重慶啤酒像不少制造業企業一樣，打起了“跨界經營”的算盤，將觸角伸向其他行業。1998年8月，重啤集團與重慶大學、第三軍醫大學聯手成立了佳辰生物工程有限公司，注冊資本8700萬元，主要從事生物制品的研發和生產。成立兩個月后，重啤集團把佳辰生物70％的股份轉讓給了子公司重慶啤酒及控股企業華陽科技，其中重慶啤酒擁有52％的佳辰生物股權。通過收購佳辰生物，重慶啤酒直接進入了生物制藥產業。佳辰生物所研發的國家一類生物制藥——乙型病毒肝炎治療性多肽疫苗被列為國家高新技術產業化重點項目，獲得國家新藥研究基金立項資助。1999年4月，重慶啤酒對佳辰生物進行增資擴股，雖然此時乙肝疫苗離為公司創造利潤還遙遙無期，但公司股價因為搭上了高新技術從傳統的食品飲料股票中脫穎而出，扶搖直上。當2002年上半年佳辰生物與第三軍醫大學聯合開發研制的國家一類新藥——治療用（合成肽）乙型肝炎疫苗送樣中國藥品生物制品檢定所進行檢定時，股價再次爆發式上漲。此后的幾年，盡管重慶啤酒的凈利潤并無顯著改善，但不定時地受到乙肝疫苗進展的消息刺激，股價迅速攀升。隨著乙肝疫苗的項目不斷傳出各種研發進度信息，市場熱烈追捧，2009年2月，重慶啤酒的乙肝疫苗Ⅱb期臨床試驗進入正式試驗階段，整個2009年重慶啤酒股價上漲了80％。2010年各項研究進展公告不斷發布，券商投行也以成功概率加大為切入點推波助瀾，認為乙肝疫苗一旦成功上市后將在10年內帶來百億元銷售收入，結果重慶啤酒年內股價從24元一度沖高到80元。然而，投資者一度被乙肝疫苗臨床試驗進展順利的消息所蒙蔽，卻忽視了臨床試驗中真正的核心數據是否達到了成功的標準。2011年11月23日，重慶啤酒發布公告宣布將于27日正式“揭盲”（揭開試驗成敗結果），歷時13年之久的乙肝疫苗項目就要揭開其神秘的面紗。隨后兩個交易日，重慶啤酒股票也逆市漲停，最高市值約402億元，體現了投資者對于結果的樂觀與信心。此次乙肝疫苗成功與否，將直接影響到投資者的去留。因為佳辰生物始終處于虧損狀態，如果沒有乙肝疫苗的概念幫助，重慶啤酒僅與珠江啤酒和惠泉啤酒的業績相當，考慮到當時三者之間市盈率相仿，珠江啤酒和惠泉啤酒的股價不到重慶啤酒的七分之一。焦急的投資者正在等待著重啤宣布結果，沒想到之后重啤兩度推遲“揭盲”。直到12月7日姍姍來遲的揭盲結果徹底掐滅了投資者的期盼：安慰劑組應答率28.2％；治療用（合成肽）乙型肝炎疫苗600μg組應答率30.0％；治療用（合成肽）乙型肝炎疫苗900μg組應答率29.1％。這些數據表明乙肝疫苗對于治療基本無效，相當于“安慰劑”的效果，“十三年一夢”終于畫上失敗的句號，股價雪崩式地從80元附近下跌至20元附近，僅僅用了一個半月的時間。而當時看好乙肝疫苗結果的機構投資者大成基金，因孤注一擲地押寶，損失慘重。股價的雪崩給了外資乘虛而入的最好時機。2013年3月，嘉士伯對重慶啤酒發起了收購要約，計劃出資29億元收購30.29％的股份，收購價格為20元／股。同年9月27日，重慶啤酒發布公告終止乙肝疫苗研究。完成收購后，嘉士伯獲得了正面挑戰青島、華潤雪花、燕京和百威英博的機會，至于重慶啤酒能否借助國際巨頭的幫助在主營業務上浴火重生，只能交給時間去見證了。資本市場上“疫苗的故事”不是第一個，也不會是最后一個，投資者只有擦亮眼睛才能不被蒙蔽。小結重慶啤酒的失敗有著偶然因素，也有其必然因素。作為成熟行業的成熟企業，重慶啤酒偏安于中國西南的重慶，作為一家區域性公司，占據了重慶啤酒市場接近90％的份額，從2007年到2012年重慶啤酒的復合增長率不超過10％。因此，對于公司管理層來說，企業持續發展的壓力非常大。那么如何找到發展契機，成了重慶啤酒的重中之重。首先，我們分析重慶啤酒的提價能力。作為一家啤酒公司，和白酒公司最大的區別就是在于定價能力。我們幾乎沒有看到過啤酒賣100元一瓶的，但白酒卻是比比皆是。而且，啤酒市場競爭極其激烈，重慶啤酒公司的定價能力相對較弱，提價必然將削弱競爭優勢。因此，重慶啤酒提價的空間非常小。其次，提升銷量。啤酒的銷量增長只和一個因素有關，那就是人口的增長。而重慶啤酒作為一家區域性公司，已經占據了重慶啤酒市場90％的份額，通過再次擴大市場份額來提高銷量的可能性并不很大，因此重慶啤酒銷量的增長只和重慶地區的人口增長有關。所以通過增加銷量來實現重慶啤酒的增長空間也非常小。再次，考慮地域擴張。啤酒行業是一個比較特殊的行業，與礦泉水行業相比，啤酒行業毛利低、成本高。比如，礦泉水用塑料瓶包裝即可，而啤酒必須用防暴啤酒瓶包裝；礦泉水倉儲條件很簡單，而啤酒則必須用塑料格子儲存，必須存貯在倉庫里，堆放亦有嚴格規定。由于包裝、倉儲和物流的成本高企，啤酒企業具有明顯的區域性銷售特點，啤酒企業的銷售半徑只有200公里。這也就是為什么很多啤酒品牌是區域性品牌，比較典型的就是廣州的珠江啤酒和重慶的重慶啤酒。重慶啤酒也嘗試過進行地域擴張，比如進入安徽市場，但由于國內一線啤酒企業和海外啤酒巨頭的全國性擴張，重慶啤酒地域擴張并未如預期順利。于是，新產品的創新就成為重慶啤酒的“必然”選擇，而選擇醫藥行業的確“偶然”。重慶啤酒本身沒有任何的醫藥背景，亦沒有醫藥行業的儲備人才，投資醫藥產品的確屬于冒險的行為，因此，最終“必然”失敗。小貼士重慶啤酒股份有限公司以重啤集團為獨家發起人，通過募集方式于1993年12月23日成立。并于1997年經中國證監會批準，在上海證券交易所成功上市。公司下轄19個分、子公司，主要分布于重慶、四川、廣西、安徽、湖南、浙江等地。公司主要產品為“重慶”、“山城”系列啤酒，“山城”商標更是被認定為“中國馳名商標”。第3章控制能力◎團購行業的“先烈”◎成本控制能力◎成本對產品的影響我們總是講企業要發展，那么一家企業只注重發展行不行？答案是“否定”的。團購行業的“先烈”我們縱觀中國團購行業的興衰就可以知道：“發展對企業來說是必需的，但絕對不是唯一的。”中國團購行業的發展始于2010年，經過兩年的“大躍進”式發展，2012年已經發展到近6000家團購網站。國內各家團購網站紛紛投入巨資和人力，跑馬圈地；同時采取各種營銷手段。一時間，整個團購市場狼煙四起，競爭已然到了白熱化的程度。這段團購網站火拼的時期，后來被形象地稱作“千團大戰”。而“千團大戰”過后，整個團購市場一片狼藉。根據中國電子商務研究中心和“領團網”團購最新數據顯示，截至2013年底，全國總共誕生團購網站6246家，尚在運營中的網站數量為870家，倒閉率達86％。而其中最知名的倒閉網站要數“24券”?！?4券”的興起“24券”曾長期是中國排名前十的團購網站。2010年3月，創始人杜一楠帶著十幾個人在北京蘇州街一個簡陋的辦公室中創業。那時包括創始人杜一楠在內，誰都沒想到自己的企業在日后會擁有數億元投資和5000人的團隊。早期的“24券”在眾多團購網站中，有一個明顯的特點，那就是“快”。當拿到一小筆天使投資之后，杜一楠就把業務拓展到北京之外的城市，15天就在兩個城市建立了團購站點，到2010年年底，短短幾個月時間，“24券”就在10個左右城市開通業務，月流水超過百萬人民幣很快成為現實。這就是“24券”的發展之“快”?！皥F購大戰”伊始，杜一楠以百米沖刺的速度起跑，“24券”進入了高速發展階段。2011年4月，“24券”城市頻道已經開通200余家，這僅僅是在“24券”成立后1年的時間內。而目前團購行業排名第一的美團網在當時的總分站數量還不足100家。在這場“跑馬圈地”的“團購大戰”中，“24券”靠速度將競爭對手狠狠摔在身后。2011年2月開始，“24券”走上了“快速膨脹”之路，員工數量從百余人一下子變成500～600人。當時，每個月人均流水在5萬元左右，業務規模業內領先。但是這段時間，正值團購網站頭破血流做規模的階段，很多團購網站貼錢進去沖規模，所以賣得越多虧得越多。盡管“24券”當時有公開報道中5個點的毛利，但也不足以養活所有的員工，有規模沒利潤是“24券”的常態。2011年3月，“24券”在三里屯租了一層辦公室，隨后每個月增長上千人；很快，1層變5層，公司業績很快便沖到全國團購行業排名第四。這個時候，杜一楠一心想創造中國的“Groupon”（美國最大的團購網站）。在規模不斷的擴張中，他對諸如成本、管理等有過懷疑和顧慮，但這些在高速發展過程中都被沖淡了。借用一位知名媒體記者的話說：“當時團購不是懷疑團購的模式，而是怕速度不夠快。當時大家都在想把財務流水和市場份額做上去，跑得夠快，圈的城市夠多，然后再拿到更多的錢，最后上市?！钡拇_也正是歸因于“24券”高速的增長，風險投資源源不斷地追加進來。從成立到倒閉，“24券”前后獲得過六輪融資，投資方包括美國偉高達、鼎輝創投、VOV等知名投資人，六輪融資金額共計5000萬美元?！?4券”的衰落利潤表2014年單位：百萬元主營業務收入TOPLINE1000000主營業務成本500000主營業務利潤500000銷售費用100000管理費用100000財務費用50000稅金50000凈利潤BOTTOMLINE200000利潤表最上面一行（topline）是“收入”，最下面一行（bottomline）是“利潤”。2011年上半年之前，整個團購行業只關注“第一行”收入的高速發展，而從2011年下半年起，投資者越來越看重利潤表的最下面一行“利潤”，即企業的盈利能力。發展快但沒有盈利空間的公司開始得不到市場的青睞。投資者心態的劇變，導致整個團購市場開始反思。團購網站開始認真思考如何形成商戶資源壁壘、如何實現核心指標規?；^域化運作怎樣進入精細化階段、如何破解營銷難題、獨特的模式創新是否可以形成等等外界早就質疑的問題。盡管在此之前，團購網站也考慮和關注過上述問題，但是沒有一家公司認為這是致命的，大家以為只要做大市場份額，投資會在下一個階段準時進入，在比賽沖刺的時候，誰都沒精力顧及上述實際問題。在問題爆發之后，高歌猛進的團購網站頓時遇到資金斷裂危險。2011年10月，國內最大的團購網站“拉手網”向美國證交會提交上市申請，擬融資1億美元。拉手遞交的IPO申請顯示，截至2011年6月30日，拉手網的累計虧損為4.742億元人民幣。當時，恰逢國際資本市場看衰Groupon的商業模式，因此拉手美國上市鎩羽而歸，同年拉手網CEO辭職，最后IPO只能擱淺。上市遇阻，資本又不愿進來，消費者熱情下降，商家不肯讓出太高毛利，團購的上市夢和洗牌夢一下子都破碎了。2011年6月至12月，短短半年時間，“24券”從6000人回到六七百人。據熟悉“24券”運營的團購人士透露，實際上“24券”裁員后很快回到健康運營，每個月能做2000萬～3000萬元流水，排名雖然有所下降，但依然排在前十里面。雖然寒冬已遠去，可是“24券”的春天也沒有到來。整個2012年，團購充斥的新聞就是裁員和倒閉，截至2012年5月，Groupon股價已經下跌了50％，中國的團購網站也倒閉了數千家。2012年下半年團購網站走到冰點，據“團800”數據顯示，2012年8月同比2011年鼎盛時期的5058家，團購網總數量已經減少了2150家，減少了42.5％。如此環境下，“24券”的日子自然不好過，等待杜一楠的是過于依賴資本的殊死搏戰。在他后來公開的郵件中描述道：“2012年7月份，‘24券’悄然經歷了一次生死危機：兩個投資方中的一個，陡然終止了對‘24券’的資金支持，導致另一投資方也不得不選擇放棄。而之前他從投資人那里獲知的信息是：別怕花錢，做大規模就行。”2012年冬天，“24券”沒有熬過去，杜一楠與投資人矛盾激化，談判無果。2012年10月，“24券”在管理層和投資方的爭吵中宣布“放長假”。2013年1月，杜一楠委托其助理對外宣布徹底關閉“24券”，未來“24券”不會恢復業務?！?4券”的終結故事發展到這里，我們大概已經明白了，對于團購網站來說，快速發展固然重要；而如何形成商戶資源壁壘、如何實現核心指標規?；^域化運作怎樣進入精細化階段、如何破解營銷難題、如何保證獨特的模式創新，才是團購網站高速、持續和健康發展的根本。擁有一匹“千里馬”，僅僅只是在比賽的開始占據優勢；但要跑完全程，獲得冠軍，還需要有超強的駕馭能力?！扒F大戰”的啟示是，企業不僅要具備高速的發展能力，同時也要具備良好的控制能力。成本控制能力企業的控制能力表現在兩個方面，一是與產品相關的成本控制能力，一是與企業執行力相關的預算控制能力（計劃的執行力）。成本是指企業取得資產或勞務的支出，成本應當與銷售商品或提供勞務而取得的收入進行配比。收入高低，對于企業來說，只能決定活得是好是壞；但是成本高低，卻能決定企業的生死存亡。收入多了，企業賺錢就多了，應該可以發展得更好；但是如果成本比其他企業高得多，意味著銷售價格就可能比別人要高，產品就有可能賣不出去；賣不出去，企業只能等待滅亡。所以成本高低關乎企業生死。企業不斷降低成本，就跟人體不斷呼吸一樣，是必需的，是非做不可的。不降低成本，企業早晚要滅亡。巴菲特在選擇企業時，就先看這個企業的成本是不是能夠不斷地降低、降低再降低。能否有效降低成本是巴菲特投資標準之一。成本控制之“丐幫”高手——沃爾瑪：“低價才是王道”按照“不斷降低成本”這一選股標準，巴菲特發現了一家超級公司，同樣也是一只超級大牛股——沃爾瑪。沃爾瑪公司于1962年在美國阿肯色州成立，經過多年發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商，2013財政年度銷售額達4763億美元，再次榮登財富世界500強榜首。沃爾瑪的核心經營原則，只有兩個字：“低價”，公司之前在中國的口號就是“天天平價，始終如一”，并努力實現價格比其他商號更便宜的承諾。成本控制就是沃爾瑪成功的最大秘訣。沃爾瑪所屬行業：綜合商業（GeneralMerchandisers）該行業排名公司名稱500強排名收入

（單位：百萬美元）1沃爾瑪

（WAL-MARTSTORES）1476294.02塔吉特公司

（TARGET）11672596.03中國華潤總公司

（CHINARESOURCESNATIONAL）14365959.9正是通過不斷降低成本，沃爾瑪可以不斷地降低銷售價格，吸引更多的客戶來購買，銷售收入不斷地增加，利潤更加大幅地增長，從而推動它的股價也越漲越高，1972年8月沃爾瑪上市時0.05美元，到2014年6月底時75美元，42年累計上漲1100倍，但是如果按照1974年12月份，沃爾瑪最低價價格復權價格0.014美元，那2013年12月底最高價是79.83美元，這40年，沃爾瑪最大漲幅超過5000倍。我們已經記不清過去十年的世界五百強的王冠上刻上過多少次沃爾瑪的名字了，但從1950年山姆·沃爾頓在美國阿肯色州創立第一家特價商店以來，到目前在15個國家擁有超過8500家門店的零售業巨擘，擁有全世界最多雇員的沃爾瑪本身可以代表美國的公司文化的歷史。在從一家小店鋪發展成為跨國行業巨頭的過程中，沃爾頓家族的一代又一代企業家通過不斷地并購實現了跳躍式發展，沃爾瑪的管理智慧也一直是全世界工商管理課程中津津樂道的話題。這里我們不再探討沃爾瑪過往的輝煌，我